Хозяйственный портфель. Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля в маркетинге. По методу принятия

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных, конкурентных стратегий и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения.

Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы , отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица -- это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Портфельные стратегии - это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы. Они нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей . В конечном счете, эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации.

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) - совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Фирма должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать.

В основе разработки портфельных стратегий используется целевой подход, включающий единство составляющих блоков: научные разработки-- производство -- реализация -- сервисное обслуживание.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

Классическая матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) разработана в конце 60-х годов XX в. Бостонской консалтинговой группой. Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке .

Матрица БКГ позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе этой позиции выбрать оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности.

Строки матрицы - темп роста рынка, столбцы - относительная доля рынка. Темп роста рынка - важнейшая характеристика его привлекательности.

Рис. Классическая матрица Бостонской консалтинговой группы

Относительная доля рынка , т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке.

Таким образом, матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «дикая кошка» и «собака». В отношении каждой из этих групп необходима своя стратегия.

«Звезды» - это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке. Звезды - источник не только краткосрочной, но и долгосрочной прибыли, их следует оберегать и укреплять, вкладывать в них капиталовложения.

«Дойные коровы» - случай, когда предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Здесь нужно сохранять долю рынка на имеющемся уровне Основная цель предприятия в отношении «дойных коров» - получение максимальной прибыли за короткий период. Капиталовложения ограничиваются необходимым минимумом, а полученная от них прибыль инвестируется другие, более перспективные направления.

«Дохлые собаки» - ситуация, когда слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления деятельности являются неперспективными, от «собак» стараются избавиться, следовательно, - изъятие капиталовложений.

«Дикие кошки» - направления деятельности, где позиции предприятия шаткие. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «звезды» и увеличить объемы продаж, однако может потерять темпы роста и перейти в «собаки».

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании. Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка» / «стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

Рис. Матрица Джи-И-Маккензи

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания Мак-Кинси на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании «Дженерал электрик». Поэтому название явилось производной от двух компаний -- Джи-И-Маккензи.

Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше 1 -- соответственно низким.

Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И. Ансоффом, количественную оценку привлекательности рынка определяет как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.

Перспектива роста определяется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и др., влияющих на получение намеченного дохода.

Перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Существенными недостатками матрицы Джи-И-Маккензи являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.

Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

Наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.

Оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш.

Стратегия ухода , ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» принимает планово-управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.

2. Матрица БКГ.

3. Матрица Дженерал Электрик (МакКинси).

1. Цель, задачи и этапы портфельного анализа.

Портфель предприятия – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. Если фирма представляет собой портфель, то ее стратегия становится мульиндустриальной (мультбизнесной). Менеджерам необходимо четко координировать деятельность нескольких различных предпринимательских подразделений, конкурирующих в различных отраслях.

Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого организация выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления и прекращение инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на них.

Критерий формирования портфеля предприятия – его сбалансированность, т.е. правильное сочетание СХЕ, обеспечивающих потребность в капитале для обеспечения роста с СХЕ, располагающими некоторыми избытками капитала (баланс между подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее).

Цель портфельного анализа – обеспечение менеджеров информацией о формировании затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Задачи, решаемые с помощью портфельного анализа:

1. Согласование стратегий СХЕ.

2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов между СХЕ.

3. Анализ портфельного баланса.

4. Установление исполнительных задач.

5. Проведение реструктуризации предприятий (анализ всех мероприятий по изменению управленческой структуры предприятий: слияние, поглощение, ликвидация и т.д.).

Этапы проведения портфельного анализа

1. Все виды деятельности разбиваются на СХЕ – стратегические хозяйственные единицы или стратегические зоны хозяйствования. Для грамотного осуществления стратегического планирования организации четко определять направления своей производственно-хозяйственной деятельности или стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Управленческое значение СХЕ состоит в том, что дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса и уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования. СХЕ должна удовлетворять следующим условиям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2. СХЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Организации обычно имеют несколько СХЕ. В организациях с функциональной структурой в качестве СХЕ выступает продуктовый ассортимент, при дивизиональной структуре СХЕ выступает хозяйственное подразделение. Выделение СХЕ может не соответствовать имеющейся структуре организации. СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, подразделение организации или продуктовую линию.

2. Определяются относительная конкурентоспособность СХЕ и перспективы развития соответствующих рынков. Существует множество моделей с различными критериями оценки перспектив развития рынка и деятельности СХЕ на этих рынках. Наиболее распространенные: матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица Дженерал-электрик- МакКинси, и матрица фирмы Артур де Литл.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), бизнес-стратегии со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководством оцениваются бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии. В случае необходимости принимается решение о корректировки бизнес-стратегий. Анализ корпоративного портфеля только тогда считается завершенным, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого необходимо оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на состояние внешней среды (привлекательность отрасли, рынка, СЗХ) и конкуретную позицию фирмы.

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ, используемая для анализа СХЕ диверсифицированной фирмы позволяет:

1. Определить возможную стратегию СХЕ.

2. Оценить потребности СХЕ в финансировании и потенциал рентабельности.

3. Оценить равновесие корпоративного портфеля.

Матрица БКГ может быть построена для отдельных продуктов, СХЕ, отдельных рынков, суммарного рынка и организации в целом.

В качестве критериев в матрице БКГ приняты:

─ относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке;

─ скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Показатель относительной рыночной доли характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами. Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.

Скорость роста рынка определяется за определенный промежуток времени.

Чем больше скорость роста, тем больше возможностей для развития, чем больше доля рынка, тем больше позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих характеристик образует 4 квадранта.

При разработке стратегии деятельности и развития диверсифицированных предприятий ключевое значение имеет формирование хозяйственного портфеля. От его состава зависят результаты работы предприятий как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Это объясняется тем, что хозяйственный портфель предприятия отражает те сферы деятельности предприятия, на которые будут направлены стратегические решения и меры.

Учитывая высокую степень диверсификации предприятий железнодорожного транспорта перед ними также встает задача формирования эффективного хозяйственного портфеля.

хозяйственным (корпоративным) портфелем предприятия понимают совокупность отдельных направлений деятельности предприятия.

Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условиям внешней среды. Предприятие на основе анализа хозяйственного портфеля, что периодически проводится, должно определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйственный портфель может быть расширен за счет включения в него новых видов деятельности.

Необходимость формирования хозяйственного портфеля и управлением им обусловлено расширением деятельности современных предприятий. Так, к началу 60-х годов ХХ в. в странах с развитой рыночной экономикой большинство средних и практически все крупные предприятия превратилась в корпорации, выпускающих разнообразную продукцию и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине XX века рынки быстро развивались и сохраняли свою привлекательность для предприятий, то к началу 60-х годов перспективы рынков сильно отличались от интенсивного развития к упадку. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местные экономические, политические и социальные условия, конкуренцию, различные темпы восстановления технологий.

Увеличение направлений хозяйствования - диверсификация предпринимательской деятельности - стала одним из методов реагирования предприятия на изменения во внешней среде и требования рынка. В связи с появлением таких факторов, как снижение темпов роста, инфляция, быстрая смена технологий, усиление роли различных социально-политических ограничений, растущее влияние руководства государства на экономику, ужесточение конкуренции и вторжение иностранных конкурентов, перед предприятиями встала задача управления набором диверсифицированной продукции на рынках с большим количеством перспектив.

С целью обеспечения эффективного хозяйствования и конкурентоспособности продукции диверсифицированные предприятия должны определить виды деятельности, которыми следует заниматься, их структуру, т.е. сформировать хозяйственный портфель.

Существует несколько подходов к формированию хозяйственного портфеля предприятий. Причем основные различия во взглядах ученых состоят в комплектации хозяйственного портфеля из числа различных единиц анализа. Последние можно условно разделить на три группы. К первой группе следует отнести единицы анализа, которые отражают объекты внешней среды. Ко второй группе относятся единицы анализа, отражающих объекты внутренней среды. К третьей группе относятся единицы, которые совмещают в себе характеристики первых двух групп.

К первой группе относят стратегическую зону хозяйствования (ССО). Управленческое значение ОСО заключается в том, что она дает возможность диверсифицированным предприятиям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса, а также помогает уменьшить сложность подготовки стратегии.

И. Ансофф определяет ССО, как "...отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход". Далее он указывает, что, "... ССО характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией". То Есть, И. Ансофф трактует стратегическую зону хозяйствования как спрос на продукцию, для изготовления которой необходима определенная технология.

Ко второй группе единиц стратегического анализа, формирующих хозяйственный портфель предприятия, относят:

o стратегический хозяйственный центр;

o стратегические единицы бизнеса;

o стратегические хозяйственные подразделения;

o стратегические элементы бизнеса.

Стратегический хозяйственный центр - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций предприятия в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Стратегическое хозяйственное подразделение - это структурная единица диверсифицированной корпорации, занимающейся одним видом деятельности (бизнеса), или просто определенный вид бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса (СОБ) - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особых рыночных задач.

Следует отметить, что к СОБ относятся хозяйственные подразделения, если они:

o обслуживают рынок, а не работают на другие подразделения в составе корпорации (западные специалисты считают, что если более 60 % продукции, произведенной одной единицей, используются внутри корпорации другой производственной единицей, то их целесообразно рассматривать как одну СОБ);

o имеют своих потребителей и конкурентов;

o руководство СОБ контролирует ключевые факторы успеха на рынке.

Стратегические элементы бизнеса - направление деятельности предприятия, что имеет собственную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений.

Указанные выше сроки ученые рассматривают как синонимы, но только с определения стратегических единиц бизнеса становится понятным какова стратегическая задача подразделения, что выделяется. Поэтому в дальнейшем будем использовать термин "стратегические единицы бизнеса".

К третьей группе единиц анализа относят стратегический сегмент, который представляет собой направление деятельности предприятия, что характеризуется уникальной комбинацией ключевых факторов успеха, полученной в результате анализа имеющихся и возможных ресурсов в рассматриваемом периоде времени. Основное отличие стратегического сегмента в том, что с одной стороны, это элемент внутренней среды, а с другой - он включает элементы внешней среды.

Следует отметить, что термины "стратегическая зона хозяйствования" и "стратегическая единица бизнеса" впервые применила фирма "General Electric". С расширением хозяйственных операций, ростом размеров предприятия, его интернационализацией деятельности возросла нагрузка на систему управления предприятием в целом. Столкнувшись с этим, General Electric пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса на несколько десятков единиц бизнеса, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения предприятия получили название стратегических единиц бизнеса.

Основой для принятия такого решения была система "планирование-программирование-разработка бюджета" (ППБ), которую ввели в Министерстве обороны США. Г. МакНамара и Дж. Хитч разработали новый подход к прогнозированию состояния внешней среды. В отличие от предыдущей практики, когда прогноз составляла каждая функциональная служба, исходя из собственных интересов, в системе ППБ внешняя среда распределялось на "поля стратегических задач", которое и есть ССО.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегической единицы бизнеса показано на рис. 5.1. Верхняя часть рисунка показывает, что ОСО характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, в 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась с помощью технологии электровакуумных ламп. Изобретен в 1948 г. транзистор, стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Рис.5.1. в

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну ССО, перспективы которой после 1950 г. стали уменьшаться. Та же потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для предприятия делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой предприятием, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как предприятия, не используя выгоды разработки ССО, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рис. 5.1, после выбора ССО предприятие должно разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СОБ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Необходимо отметить, что СОБ может быть организована как для обслуживания одной ССО, так и для нескольких. Такая ситуация возникает, если для обслуживания различных ССО необходимые, одна и таже техника например, один и тот же подвижной состав; когда две ССО представляют собой филиалы одного предприятия-клиента и могут быть объединены в одну СОБ для более тесного контакта с руководством предприятия; в случае когда ССО незначительные; с целью максимальной загрузки мощностей СОБ.

Таким образом, хозяйственный портфель предприятия может быть скомплектованный из двух или трех видов единиц стратегического анализа. Во-первых, это должны быть единицы внешней и внутренней среды (ССО и СОБ), а во-вторых, наряду с ССО и СОБ к хозяйственного портфеля могут быть включены стратегические сегменты (СС).

Возможны варианты состава хозяйственного портфеля представлена на рис. 5.2.

Рис. 5.2. в

В целом формирование хозяйственного портфеля предприятия представляют в виде этапов портфельного анализа, выделяя при этом следующие задачи:

1. Стратегическая сегментация (выделение ССО и СОБ).

2. Определение текущих рыночных позиций СОБ.

3. Определение приоритетов развития хозяйственного портфеля.

4. Определение направлений стратегического развития СОБ.

5. Снижения стратегической уязвимости портфеля.

6. Оптимизация хозяйственного портфеля.

7. Достижение равновесия между долго - и краткосрочными перспективами развития.

8. Оптимальное распределение ресурсов между СОБ.

В связи с тем, что в основе формирования хозяйственного портфеля лежит стратегическая сегментации рассмотрим более подробно подходы к проведению этого процесса.

Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью кото­рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ­ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи­цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо­бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или от­дельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критери­ям : 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролиро­вать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оцени­вается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или от­расли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распро­страненный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «ско­рость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультаци­онной фирмы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Elektrik» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ орга­низации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 2.9).

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в разви­тие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и

высоком - Y СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр Y имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х ха­рактеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи­тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективно­сти работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяет­ся с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, тру­довых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих раз­личные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на преж­нем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они об­ладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внима­ние на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПОРТФЕЛЬ ФИРМЫ - все, что выпускает предприятие. Пример хозяйственного портфеля:

1. Товары, связанные друг с другом, например, конфеты-леденцы, шоколадные конфеты и шоколад в плитках.

2. Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии - это книги, дополнительная - из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.

Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии - это книги, дополнительная - из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.

3. Товары, связанные одной технологической цепочкой, например, стальной прокат, частично продаваемый на сторону, частично использующийся для производства стальных деталей, часть которых продается, а из оставшейся части изготавливаются стальные конструкции.

4. Товары, абсолютно не связанные друг с другом: кофты, конфеты, конфетти, услуги для начинающих предпринимателей по разработке стратегической маркетинговой программы.

В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп, или работающих на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется СТРАТЕГИЧЕСКИМ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ (СХП), или бизнес – единицей (BUSNESS-UNIT)

Пример СХП

Мебельная фабрика производит:

1) мебельные стенки;

2) кухонную мебель;

3) спальные гарнитуры для реализации на рынке СПб;

4) спальные гарнитуры для реализации на рынке Лен. области;

5) садовую мебель;

6) кадки для фикусов в экспортном исполнении.

На мебельной фабрике действует шесть СХП. ⇛ В крупной американской корпорации в среднем создается до 30 СХП.

Сочетание СХП в портфеле фирмы и направления их развития определяются стратегией развития хозяйственного портфеля фирмы.

Блок. 3. СТРАТЕГИЯ РОСТА ФИРМЫ

Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений расширения деловой активности.

Направление 1 . Расширение активности фирмы "вглубь" - сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей.

Направление 2 . Расширение активности фирмы «вширь» - диверсификация производства, т. е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.

Направление 3 . Расширение активности "через границы" - интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.

Направление 4 . Количественный рост - наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.

Первым этапом стратегической маркетинговой деятельности является SWOT- анализ ситуации на рынке и самой фирмы

SWOT - «сильные стороны (strengths) - слабости (weaknesses) - возможности (opportunities) - угрозы (threats)».

Сильные стороны - то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные конкурентные преимущества.

Слабости - отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - Нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п.

Угрозы - то, что может нанести ущерб фирме, лишить её конкурентных преимуществ.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциала в сравнении с конкурентами может быть проведен по направлениям:

менеджмент предприятия : культура и философия, цели и стратеги; система мотивации сотрудников;

маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникации и сбыт;

научные исследования и развитие : интенсивность и результаты, ноу-хау, использование новых IT;

кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;

производство: оборудование, гибкость, качество производственного планирования и управления;

финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения кредитов.

Анализ потенциальных возможностей и угроз проводится чаще всего как сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:

а) количественные данные:

потенциал рынка;

реальный объем рынка;

уровень насыщения рынка;

темпы роста рынка;

распределение рынка между производителями (конкурентами);

стабильность потребности;

динамика цен;

развитие коммуникаций и сбыта

б) качественные данные:

структура потребностей клиентов;

мотивы покупок;

особенности предпочитаемых форм процесса приобретения;

способы получения информации потребителями;

распределение сил между субъектами рынка разных категорий (производителями, посредниками и потребителями).

В стратегическом маркетинге реализуется последовательное движение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к разработке сценариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.

2. Формирование рыночной стратегии. Цели предприятия

К чему стремится предприятие: max прибыли? Max прибыли - всегда является целью предприятия? Если прибыль, то когда и сколько? Больше прибыли сейчас или в перспективе?

Рассмотрим пять ситуаций, в которых любая фирма может оказаться на рынке.

Ситуация 1. Предприятие "А" начинает производить новый лак для пола под названием "Осинка". Этот лак более долговечен, чем имеющийся на рынке. Известно, что конкуренты через месяц "выбросят" на рынок аналогичные по качеству лаки "Березка" и "Дубок".

Анализ целей . Предприятие "А" будет заинтересовано в быстром насыщении рынка и в росте сбыта для занятия доминирующего положения на рынке долговечных лаков для пола.

Доминирующее положение - основа для контроля рынка в дальнейшем и получения стабильного дохода. Следовательно, фирма в своей деятельности будет ориентироваться на долгосрочные цели, и поступится частью текущей прибыли.

Формулировка цели . Максимизация сбыта или - достижение определенной доли рынка. (Допустим, её изменение с 10 до 25% за три года.)

Доля фирмы на товарном рынке - доля продаж, приходящихся на данную фирму, в общем объеме продаж данного товара на данном рынке

Доля фирмы на рынке наибольшим образом влияет на НОРМУ ПРИБЫЛИ, получаемой фирмой. Результатом исследований Американского института маркетинга и Гарвардской школы является опытная закономерность, показанная на рисунке.

Правило. ЧЕМ ВЫШЕ ДОЛЯ, ЗАНИМАЕМАЯ ФИРМОЙ НА ДАННОМ ТОВАРНОМ РЫНКЕ, ТЕМ ВЫШЕ НОРМА ПОЛУЧАЕМОЙ ЕЮ ПРИБЫЛИ (тем выше её внешняя конкурентоспособность).

Зависимость между долей предприятия на рынке и нормой получаемой им прибыли.

Ситуация 2. Предприятие "Б" производит и реализует через коммерческие киоски дешевые значки с различными модными надписями. Одновременно оно готовится к выпуску дорогих сувениров (чеканки, бронзовых статуэток): закупает сырье, оборудование, обучает кадры.

Анализ целей . Положение предприятия определяется двумя факторами:

1) требуются средства для финансирования нового дорогостоящего оборудования для производства сувениров;

2) существующий источник финансирования (выручка от продажи значков) нестабилен, так как по предположению производителей мода на данный вид товара краткосрочна. Следовательно, предприятию "Б" необходимо "выжать" из значков все, что можно, пока не прошла мода. Основной ориентир - краткосрочная цель.

Формулировка цели . Максимизация прибыли сегодня. Быстрое получение наличных денег для финансирования развертываемого производства сувениров.

Ситуация 3. (Из романа Э. М. Ремарка "Три товарища«). Предприятие "С" является маленькой частной авторемонтной станцией, организованной тремя компаньонами. Владельцы фирмы пытаются продать шикарный "Кадиллак", на сборку и отделку которого затрачены последние средства фирмы. Однако экономическая ситуация на автомобильном рынке такова, что успехом у покупателей пользуются маленькие и дешевые машины. Действие развертывается во время экономического кризиса начала 30-х годов прошлого века.

Анализ целей . Положение предприятия "С" крайне тяжелое:

1) неблагоприятная общеэкономическая обстановка (кризис);

2) все денежные средства вложены в производство. О прибыли нечего и думать. Главное - постараться вернуть деньги, вложенные в производство, остаться, по возможности, без потерь.

Формулировка цели . Обеспечение выживаемости предприятия.

Ситуация 4. Предприятие "Д" издает газеты. Цены на бумагу и красители к началу очередной подписной кампании выросли в 2-3 раза. Если значительно повысить цену на газеты, то подписчики или переключатся на другие издания, или сократят подписку на любые газеты вообще.

Анализ цели . Предприятие "Д", как и предприятие "С", находится в тяжелом положении. Лучший выход - добиться, чтобы повышение оптовых цен на сырье как можно меньше отразилось на потребителях.

Формулировка цели . Сохранение стабильного (не снижающегося) тиража и сбыта.

Ситуация 5. Предприятие "Е" (МНТК "Микрохирургия глаза" имени проф. С. Н. Федорова) выделяется из существующих российских глазных клиник, да и клиник мира в целом, выполнением сложнейших глазных операций с высочайшим качеством и ничтожно малым процентом неудач.

Анализ цели . Предприятие "Е" выиграет, если потребители будут видеть четко очерченные качественные различия между услугами данного предприятия и других клиник. Добиваясь качественного преимущества, предприятие "Е" делает свои услуги престижными и уникальными, что обеспечивает в дальнейшем стабильно высокие доходы.

Формулировка цели . Получение лидерства по показателям качества (или сохранение имеющегося высокого уровня качества).

3. Развитие хозяйственного портфеля фирмы

В зависимости от развития отрасли, в которой действует какое то СХП фирмы, от рыночной доли данного СХП можно выделить четыре вида стратегических хозяйственных подразделений: "ЗВЕЗДА", "ДОЙНАЯ КОРОВА", "ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК", "СОБАКА", которые показаны в матрице, разработанной американской консультационной фирмой "Бостон консалтинг групп" .

Матрица "Бостон консалтинг групп"

На рисунке по оси абсцисс отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:

При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данным СХП, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы - низкой.

"ЗВЕЗДА", - высокая доля в быстрорастущей отрасли, занимает лидирующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую часть этих доходов должна тратить на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств.

"ДОЙНАЯ КОРОВА"- высокая доля в стабилизирующейся или стареющей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства, ибо фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов (в отличие от "Звезды"), поскольку не дают им возможности "втиснуться" в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется для поддержания других СХП.

"ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК", - низкая доля в быстрорастущей отрасли, имеет наиболее сложное положение. Складывается ситуация "либо-либо": либо наращивать усилия и становиться "Звездой", либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая поддержка со стороны "ДОЙНАЯ КОРОВА".

Вообще, типичный путь жизнеспособного СХП, следующий: "Трудный ребенок" - завоевание доли рынка - "Звезда" - снижение темпов отрасли (старение отрасли) - "Дойная корова".

"Собака" - низкая доля в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли, занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данное СХП только оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы. Варианты стратегии "Собаки на сене" - либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Хорошо ли для фирмы, если все ее СХП - "Звезды"? Нет, им постоянно не будет хватать финансовых резервов для поддержания своего лидирующего положения. Все "Звезды" без помощи "Дойных коров" могут быстро превратиться в "Трудных детей".

Хорошо ли, если имеются только одни "Трудные дети? Нет, без «Дойных коров» они превратятся в "Собак" и исчезнут с рыночного горизонта.

Хороши ли одни "Дойные коровы"? Нет. Несмотря на имеющийся у "Дойных коров" избыток финансовых ресурсов, следует помнить, что БИЗНЕС СТАРЕЕТ. На смену одним отраслям приходят другие. А проникновение в новые сферы обеспечивают "Трудные дети" и "Звезды".

Таким образом, "Трудные дети", "Звезды" и "Дойные коровы" тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от "Собак", являющихся обузой для фирмы. Следовательно, фирмы в планировании своего хозяйственного портфеля должны придерживаться правил.

Правило 1. Разделить ХПФ на несколько СХП

Правило 2. Определить долю, место каждого СХП фирмы в системе координат: доля СХП на рынке/темпы роста отрасли.

Правило 3. Помнить, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между ее СХП, являющимися «Трудными детьми", «Звездами", «Дойными коровами".

После определения места каждого СХП в системе координат "темпы роста отрасли/рыночная доля" необходимо выбрать оптимальную для каждого СХП стратегию. В рыночной практике существует три основных вида стратегии СХП

Стратегия 1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия 2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.

(Эта стратегия таит в себе опасность не заметить подкравшегося незаметно конкурента. Для этой стратегии справедлива поговорка: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил»).

Стратегия 3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Правильно выбрать стратегию развития СХП поможет следующая схема,