Сильные слабые стороны предприятия. Сильные и слабые стороны организации. Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Белгородский цемент»

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Томпсон А.А. и Стрикленд А.Д. предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

· возможность получения экономии от роста объема производства;

· защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущество в области издержек;

· преимущество в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность потому, что …;

· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации компетентности;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· трудности в решении внутренних производственных проблем;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкая производственная линия;

· слабое представление о рынке;

· конкурентные недостатки;

· ниже среднего маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· вертикальная интеграция;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· ускорение роста рынка.

Угрозы:

· возможность появления новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастание конкурентной силы покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить список теми характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкурентную ситуацию, в которой она находится .

Метод СВОТ

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.2) .

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Рис.2. Матрица СВОТ

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу .

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

5.2.Оценка конкурентной силы предприятия

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, – это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Большая часть информации вне оценки конкурентного положения фирмы поступает из предыдущих исследований. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (–) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы.

Четвертый шаг – выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Высокие оценки показателей, характеризующих конкретную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

В таблице 1 приведены два примера оценки конкурентной силы. В первом примере используются невзвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны. Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов .

При стратегическом планировании наиболее значимая роль принадлежит анализу сильных и слабых сторон предприятия (АСС). С помощью данной процедуры возможно простое и быстрое установление позиций менеджмента относительно собственного производства. Совместное участие в АСС делает более сильным осознание проблемной ситуации менеджерами предприятия, что крайне значимо для выработки путей решения будущих проблем.

Методика проведения анкетирования при анализе сильных и слабых сторон

Оценка сильных и слабых сторон требует определения критериев во всех важнейших областях ответственности производства. Внутрипроизводственный семинар менеджмента - самое подходящее место для реализации этой задачи. На основе полученных данных специалистами создается опросник.

Предложенные руководством и менеджментом производства критерии анализа должны быть каталогизированы и сведены к некоторому списку. После этого полученные критерии группируются, исходя из областей ответственности. Затем происходит оценка критериев с помощью различных шкал. К примеру - от плюс трех до минус трех или от нуля до плюс трех. Применяться может и категориальная оценка: «слабо», «сильно», «средне» Пример по блокам менеджмента, финансов, маркетинга и сбыта можно увидеть в табл. 1.

Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Оценки, отмеченные каким-либо знаком, в каждом критерии подлежат суммированию, а затем делению на количество участвовавших в опросе респондентов. Таким образом, в нашем распоряжении оказываются информационно ценные средние оценки, включаемые в свободный формуляр. Основываясь на этих данных, происходит построение ломаной линии, которая является графическим представлением профиля сильных и слабых сторон производства.

Подытоживание результатов анализа требует рассмотрения положительных и отрицательных оценок предприятия в атмосфере свободной критики.

В чем значимость привлечения важнейших покупателей к анализу?

Иногда следует обратиться с предложением об участии в анкетировании к наиболее значимым покупателям (до 20). Данный шаг предоставит в распоряжение руководства сведения о точках зрения на предприятие наиболее значимой клиентуры. Эта информация позволит получить данные о конкурирующих производствах.

Итог анализа данных изучения сильных и слабых сторон

Итогом детального разбирательства, первым делом, слабых сторон производства становится новое целеполагание и планирование мероприятий по нивелированию и устранению этих слабых сторон.

Эффективность разработки стратегических планов предприятия может быть значительно повышена благодаря анализу сильных и слабых сторон. Как результат этого - дополнительное усиление сильных сторон. Разработка комплекса мероприятий, целью которых будет превращение слабых сторон предприятия в сильные. При этом руководству следует учитывать факт необходимости предоставления соответствующих средств на обеспечение непрерывного процесса реализации вышеназванных мероприятий.

Исходя из накопленного опыта, ежегодный анализ сильных и слабых сторон производства минимизирует возможные риски, выявляя возможные направления будущих угроз. Полученные в процессе анализа данные становятся своеобразной базой по совершенствованию функционирования предприятия. Информация по итогам анализа демонстрирует, есть ли необходимость в изменении политики предприятия, какими путями стоит уточнить процесс разработки планов, модернизировать систему контроля и регулирования, развить организационную структуру и улучшить систему информатизации менеджмента, чтобы вовремя доводить до сведения руководства предприятием данные об уходе от поставленных целей.

Каковы основные причины появления источников угроз для производства?

По результатам исследований выяснилось, что большое количество предприятий подвержено угрозам и рискам, от которых они могли бы уклониться, если бы вовремя ликвидировали собственные слабые стороны. Прочие предприятия оказываются в затруднительном положении по причине беспечности руководства, которое не побеспокоилось о выявлении негативных последствий и угроз в результате принимаемых решений и не рассмотрело их влияние на безопасность производства. Иногда топ-менеджмент руководствуется установленной предпринимательской политикой, невзирая на то, что цели давно достигнуты, и, необходимо коренным образом пересмотреть и изменить саму политику предприятия.

Эффективно функционирующие производства стремительно адаптируются к изменяющимся условиям рынка. Прочие предприятия не могут похвастаться высокой организованностью многих сфер своей деятельности. Зачастую это заключается в проведении политики, которая не подъемна при их возможностях и ограничениях.

Какие стороны являются наиболее уязвимыми для большинства предприятий?

В большинстве случаев слабые стороны предприятия это:

1. административный блок;
2. финансовый блок;
3. блок маркетинга и сбыта;
4. производственный блок;
5. блок материально-технического обеспечения;
6. организационный блок;
7. персонал;
8. блок научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Анкетирование - как залог эффективного кооперативного менеджмента по итогам анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Ежегодное скрупулезное изучение состояния дел в вышеназванных сферах функционирования предприятия должно осуществляться при помощи анализа данных, полученных в результате анкетирования.

Только при условии тесной кооперации всего менеджмента производства возможен эффективный исход данной процедуры. Анкетирование способствует развитию у менеджеров способности к комплексному мышлению, направленному на выявление скрытых недостатков и возможных источников угроз.

Следует учитывать, что результаты анкетирования лишь демонстрируют проблемные зоны. Каждое подразделение должно внести предложения по оптимизации эффективности собственной деятельности. Тщательное рассмотрение и согласование с руководством поступивших предложений должно стать базисом для стратегического планирования мероприятий.

Менеджмент всех задействованных в модернизации подразделений должен проводить активные консультации и оказывать всестороннюю помощь при осуществлении вышеназванных мероприятий. Следует закрепить в должностных инструкциях, кто из менеджеров отвечает за процесс реализации каждого из мероприятий, а кто должен оказывать консультативную помощь. Все это в совокупности должно привести к улучшению и кооперативного стиля управления.

Оценка сильных и слабых сторон . Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

• организация и общие управления;
• производство;
• маркетинг;
• финансы и учет;
• управление кадрами и др.

Ниже приведен набор факторов, и ключевых вопросов для их анализа в сфере производстве (табл. 5).

Таблица 1 Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сфере производства

Оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например, от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).

Сильные и слабые стороны предприятия

Определение главных достоинств . Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства.

Главные достоинства характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач.

Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы - это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия. Неосязаемые ресурсы - это, как правило, качественные характеристики бизнеса. Сюда относят:

• не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприятия;
• неосязаемые человеческие ресурсы - специальные знания персонала, опыт, известность управленческой команды.

В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возможна внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т.е. представлять для них известную ценность.

Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки (кондитерская фабрика Красный Октябрь), выгодное местоположение (Воронежский универмаг Россия), часы работы (круглосуточные аптеки), высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т.д.

В условиях конкуренции происходит размывание уникальных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций:

1. Отработавшие, которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.
2. Неперспективные, которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.
3. Устойчивые компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени.

При разработке стратегии необходимо дать обоснованную оценку имеющихся ресурсов и уникальных преимуществ. Ниже приводится перечень ключевых вопросов для их анализа:

1. Какими уникальными преимуществами располагает организация в настоящее время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых стандартов?
2. Каким образом эти преимущества могут быть защищены, развиты и использованы в рамках стратегии?
3. Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?
4. Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его производственной, сбытовой и научно-технической политике?

ВВЕДЕНИЕ

Логистика - наука о планировании, организации, управлении и контроле материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

Каждой организации необходим надежный материальный поток. Логистика - это важная функция, так как менеджерам необходимо обеспечить перемещение этих материалов настолько эффективно и производительно, насколько это возможно. Лучше всего этого можно добиться, имея интегрированную логистическую функцию, т.е. функцию, отвечающую за все аспекты такого перемещения. Получаемые при этом результаты очень значимы, так как они непосредственно влияют на обслуживание потребителей и на затраты, а также практически на все другие показатели деятельности организации.

Управление материальными потоками всегда являлось существенной стороной хозяйственной деятельности. Однако лишь сравнительно недавно оно приобрело положение одной из наиболее важных функций экономической жизни.

Товарно-материальные запасы всегда считались фактором, обеспечивающим безопасность системы материально-технического снабжения, ее гибкое функционирование, и являлись своего рода «страховкой». Широкое применение логистики в практике хозяйственной деятельности объясняется необходимостью сокращения временных интервалов между приобретением сырья и поставкой товаров конечному потребителю. Логистика позволяет минимизировать товарные запасы, а в ряде случаев вообще отказаться от их использования, позволяет существенно сократить время доставки товаров, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса.

Актуальность темы обусловлена тем, что внешняя среда является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. Качественное, результативное ведение бизнеса подразумевает способность организации оперативно приспосабливаться к любым изменениям внешней среды, а также эффективно реагировать на них с учетом собственных целей.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие при взаимодействии функциональных элементов предприятия, как между собой, так и с внешней средой.

В соответствии с темой и актуальностью была определена цель курсовой работы - провести анализ внешней среды на основе данных организации ОАО «Красносельскстройматериалы».

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

уточнить понятие внешней среды организации;

рассмотреть основные характеристики внешней среды, требующие учета при проведении ее анализа;

изучить теоретические основы методов анализа внешней среды;

провести анализ внешней среды на ОАО «Красносельскстройматериалы» с помощью PEST-анализа и SWOT-анализа.

Объектом изучения является организация-производитель металлических изделий ОАО «Красносельскстройматериалы».

Информационная база курсовой работы: организационная документация, приказы и отчеты подразделений и отделов предприятия, статистические сборники, аналитические обзоры, учебная и периодическая литература, нормативно-правовые документы и законодательные акты и т.д.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

1 Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия

Общая среда - это элементы среды, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование условий, в которых фирма действует. Общая среда - это совокупность экономических, рыночных, политических, социальных, технологических и прочих факторов, оказывающих косвенное влияние на деятельность организации.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

Анализ внешней среды целесообразно разделить на два этапа. Сначала проводится комплексный анализ среды - выявление как внешних, так и внутренних факторов, которые способны оказать влияние на деятельность организации. Затем осуществляется определение «критических точек» среды организации.

При анализе внешней среды целесообразно говорить о двух ее компонентах: рабочей среде и общей среде.

Под рабочей средой тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения и непосредственные контакты к ним относят:

поставщиков ресурсов, необходимых для деятельности фирмы (сырья, финансового и производительного капитала);

поставщиков труда, то есть наемных работников,

клиентов, то есть потребители продукции, производимой фирмой;

посредников, осуществляющих взаимодействие с клиентами и другими участниками рынка в финансовой, торговой, маркетинговой сферах;

контактные аудитории, которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы (средства массовой информации, общества потребителей и т.п.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды ее деятельности, находится в пределах организации. Эта среда оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Поэтому после анализа внешней среды руководство должно провести оценку потенциала организации с целью определения ее эффективной конкурентоспособной стратегии. Поэтому анализ внутренней среды, осуществляемый ради стратегических целей, должен быть системным и многофакторным.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении .

В работе Попова С.А. предложен иной подход к структуре стратегического анализа внутренней среды организации, он предлагает анализировать:

отдельные бизнес организации;

функциональные подсистемы организации;

основные структурные подразделения организации;

все бизнес-процессы организации .

Предложенная структура стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структуре построения процесса разработки стратегий на различных уровнях (деловые, функциональные, операционные и, как общ общую итог, корпоративная.

Цель внутреннего анализа - углубленное изучение фирмы и предоставление руководству информации, необходимой при выборе стратегии. В ходе анализа выявляют наличие соответствия между стратегическими устремлениями фирмы и ее в внутренними ресурсами и возможностями. Имея направленность внутрь организации, данный вид анализа в конечном итоге ориентирован на требования внешней среды. Такая направленность анализа заключается в том, чтобы убедить работников организации, понять и принять необходимость объективных изменений. В ходе внутреннего анализа можно определить: переоценивает или недооценивает себя организация; переоценивает или недооценивает она своих конкурентов; каким требованиям рынка она предоставляет слишком большого или слишком малого значения .

конкуренция логистический портер система

1.2 Анализ М. Портера силы конкуренции при производстве оптических приборов на примере ООО «Завод-Новатор»

Изучение конкурентов, с кем организации приходиться бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого строить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность .

Рассмотрим систему входящих и исходящих информационных потоков в организации ОАО «Красносельскстройматериалы» на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Виды информационных потоков

Логистические операции в организации не ограничиваются получением товаров от поставщиков. Внутриорганизационный торгово-технологический процесс также включает в себя многочисленные логистические операции, которые сопровождаются возникновением и передачей информации, используемой внутри организации. Проанализируем организацию ОАО «Красносельскстройматериалы» как информационную систему. Внутренняя среда данной организации состоит из трех функциональных подсистем:

) финансовая подсистема;

) техническая подсистема;

) кадровая подсистема.

Рисунок 2.3 Структура информационной системы ОАО «Строительные материалы»

Охарактеризуем подсистемы по виду основных элементов и их функций. Финансовая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:

Бухгалтерия. Функции отдела - сбор, обобщение, обработка хозяйственной и финансовой информации, а также контроль за правильным отражением доходов и расходов в документах, расчет зарплаты сотрудников.

Техническая подсистема организации ОАО «Красносельскстройматериалы» состоит из следующих основных элементов:

инженерно - технический отдел. Функции отдела - обеспечение проведения качественного обслуживания, распределение трудовых ресурсов, прием жалоб и заявок от населения

отдел снабжения. Функции отдела - организация бесперебойного обеспечения организации качественными сырьем и материалами, комплектующими.

Кадровая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:

отдел кадров. Функции отдела - поиск, отбор и набор персонала,
аттестация кадров, обучение персонала. Осуществление контроля над надлежащим оформлением установленной документации и т.д.; профсоюзный отдел. Функции отдела - социальная защита персонала, организация социальных мероприятий.

В организации в качестве аппаратных средств функционирования информационной системы используются различные персональные компьютеры, оргтехника. Все компьютеры объединены в локальную сеть с возможностью обмена информацией. ПК в сети объединены в последовательную цепочку.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятие всегда является открытой системой, которая материальными и информационными потоками постоянно, тесно связана с поставщиками, потребителями и транспортными организациями, осуществляющими так необходимую доставку и транспортировку продукции и материалов организации. Информационное обеспечение логистического управления является одной из наиболее особо важных и актуальных проблем. Информация становится логистическим фактором производства.

В данной курсовой работе были рассмотрены положения анализа внешней среды и возможность применения некоторых методов анализа на примере организации ОАО «Красносельскстройматериалы».

Анализируя работу предприятия, провели анализ внешней среды организации при следующих методах: анализ факторов среды косвенного воздействия (PEST-анализ); конкурентный анализ по методике М. Портера.

Изучили методику SWOT-анализа и применили на практике, на примере ОАО «Красносельскстройматериалы». Анализируя сильные, слабые стороны, угрозы и возможности, были разработаны возможные варианты развития организации при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков.

Описали технологический процесс производства цемента в организации. Ознакомились со структурой организации и рассмотрели ассортимент выпускаемой продукции.

Изучили производственную логистическую подсистему организации, выявили её цели и задачи. Узнали что основную часть общего объема обращающейся на ОАО «Красносельскстройматериалы» информации, составляет информация, поступающая в организацию от поставщиков. Это, как правило, документы, сопровождающие поступающее в организацию сырье, так называемые товарно-сопроводительные документы, которые в входящий информационный поток.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Алъбеков А. У., Костоглотов Д. Д. Введение в коммерческую логистику. Ростов - на - Дону: РГЭА, 2005. - 386 с.

2.Алъбеков А. У., Митъко О. А. Коммерческая логистика. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 416 с.

.Барановский, С.И. Стратегический маркетинг: учеб. пособие / С.И. Барановский, Л.В. Лагодич. - Минск: ИВЦ Минфина, 2005. - 299 с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - Минск: Гардарика, 2003. - 96 с.

.Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних учебных заведений - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. 408 с.

.Залманова М. Е. Логистика: учебник для высших учебных заведений - Саратов: СГТУ, 2005. - 346 с.

.Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина - М: ИНФРА-М, 2002. - 368 с.

.Неруш Ю.М. Учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.-495 с.

.Николайчук В.Е. Логистика. - СПб: Питер, 2002. - 160 с.

.Новиков О. А., Уваров С. А. Логистика. - СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004. - 353 с.

.Основы логистики: Учеб. Пособие/Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева - М.: ИНФРА-М, 1999. - 451 c.

.Полушкин О.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - Москва: ЭКСМО, 2008. -138 с.

.Практикум по логистике / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 312 с.

.Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 12-е изд. СПб: Питер, 2006. - 816 с

.Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

.Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 976 с.

.Чудаков А. Д. Логистика: Учебник - М.: Издательство РДЛ, 2001.- 480 с.

.Щербаков В. В., Уваров С. А. Современные системы хозяйственных связей и логистика. - СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2004. - 296 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Красносельскстройматериалы»

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Для достижения поставленных целей руководству предприятия важно знать потенциальные возможности, а также слабые стороны деятельности предприятия. Внутренние сильные стороны позволяют предприятию использовать возможности внешней среды, а слабые стороны указывают на возможности опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не разработает меры предосторожности.

Как эффективный инструмент анализа текущего влияния внешней среды на деятельность предприятия используют так называемый SWOT-анализ. Его название происходит от начальных букв английских слов strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такой анализ необходимо проводить для того, чтобы, выявляя и устраняя имеющиеся слабые места, наращивать мощность и избегать возможных угроз. Смысл его заключается в том, что руководитель заносит данные, полезные для использования в стратегическом планировании, в четыре ячейки - сильные, слабые стороны, опасности и возможности.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 признано нежелательным), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов. Практика показывает, что SWOT-анализ является инструментом управления каждого топ-менеджера за рубежом.

Анализ среды организации с помощью метода SWOT

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать том, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности содержит в себе внешняя среда.

Для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно только одного знания о них. Нужно иметь возможности противодействовать угрозам и обладать потенциалом для их использования. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же степени, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.

Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), который применяется в стратегическом управлении для анализа среды, является достаточно широко признанным подходом, что позволяет провести совокупное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем - установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

I этап - с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

II этап - установление связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Рис. 6.1. Матрица SWOT

В верхние и левые разделы матрицы заносятся все соответствующие возможности, угрозы, сильные и слабые стороны.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СЕМЬ» (сила и возможности), поле «СИЗ» (сила и угрозы), поле «СЛМ» (слабость и возможности), поле «СЛЗ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые оказались на:

• поле «СЕМЬ» - следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
• поле «СЛМ» - стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет возможностей, которые появились, пытаться преодолеть слабости организации;
• поле «СИЗ» - стратегия должна предусматривать использование силы организации для устранения угроз;
• поле «СЛЗ» - организация должна разрабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот.

Для успешного анализа окружения организации важно не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации учета в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Влияние возможностей на организацию

Рис. 6.2. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, которые попадают в поля «ВС», «ВП», «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, которые попадают в поля «CM», «ЧП», «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Относительно возможностей, которые попали на другие поля, руководство должно принять положительное решение об их использования, если в организации есть достаточно ресурсов.

Подобная матрица состоит для оценки угроз.

Влияние угроз на организацию

Рис. 6.3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», вызывают очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, что попали на поля «ВВ», «СК», «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть отрешенными в первоочередном порядке. Относительно угроз, которые находятся на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то здесь нужен внимательный и ответственный подход к их устранению.

Угрозы, что попали на другие поля, не должны выпадать из поля зрения руководства организации, поэтому следует осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их скорейшего устранения.

Исходя из оценки внутреннего состояния предприятия и исследований внешнего окружения ниже приведен SWОТ- анализ деятельности ОАО "Молочник" (табл. 6.2.).

Таблица 6.2. SWOT-анализ деятельности: ОАО "Молочник"

Исходя из обобщенной информации о внутренней и внешней среде предприятия и представленные их группировки в SWOT-матрицы, имеем возможность предварительно сформулировать стратегию развития ОАО "Молочник " рассчитанную на 3 годы, к 2004 г.