Что такое кризисный менеджмент. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики. Циклы общественного воспроизводства и их роль в возникновении экономических кризисов

Материал из сайт

Понятие и роль кризис-менеджмента в управлении

Как можно классифицировать кризисные ситуации?

Информация, которая проходит быстро, способна приостановить возникновение слухов, и с ними не нужно будет бороться. Если этого не случится, то возникнет на одну ПР программу больше.
По мнению профессора С. Блэка, кризисы делятся на:

• известное неизвестное;
• неизвестное неизвестное.

Согласно "Библии" ПР Америки, кризисы с возможными сценариями их развития можно разделить на:

• внезапные кризисы, которые благодаря эффекту неожиданности представляют наибольшую опасность для организации, ведь компания не имеет возможности успеть спланировать и скоординировать шаги по их устранению;
• кризисы, набирающие обороты постепенно, могут быть также неожиданны для организации. Они возникают не сразу, а набирают обороты в течение какого-то периода времени. При возникающем кризисе есть время на исследование и планирование , задачей при этом становится коррекция до момента перехода кризиса в фазу, являющуюся критической;
• затянувшиеся кризисы выражаются в проявлении постоянно ходящих слухов о когда-нибудь случившемся кризисе. На репутацию организации такой вид кризиса действует очень негативно и реагировать на это довольно сложно, ведь распространяющиеся слухи и факты остановить практически нельзя.

Разделение кризисных ситуаций по типам

Кризисы могут быть связаны с:

• экологическими проблемами (действия, которые истощают природные ресурсы: выбросы вредных веществ при производстве, загрязнения воды, отходы, утечки);
• областью медицины и здравоохранения (обнаружение вредных веществ в продуктах организации, отравление заводских рабочих и пищевые отравления);
• экономикой (увольнения, забастовки, требования акционеров, поглощения , остановка производства);
• природными катаклизмами (пожары, ураганы, наводнения и землетрясения);
• последствиями человеческой деятельности (авиакатастрофы, несчастные случаи, крупные аварии, утечки вредных веществ);
• деятельностью правительства (правительственные расследования, постановления и регулирующие нормы, изменения законодательства);
• нарушением прав граждан (классовые предрассудки, дискриминация и притеснения);
• криминальными действиями, а также должностными преступлениями сотрудников организации (лжесвидетельство, вмешательство в регулирование цен, хищения).

Как управлять кризисными ситуациями?

Спрогнозировать возникновение кризисной ситуации вполне возможно, хотя она и является почти всегда неожиданностью.

Это может проявляться в чрезмерном влиянии на компанию и большую, по сравнению с обычной, значимость возникшей ситуации для нее. Ситуация в этом случае может быстро развиться, поэтому от компании требуется незамедлительное реагирование.

Предварительная выработка стратегии и общих принципов антикризисной коммуникационной программы позволит организации избежать потерянного времени при выборе действий по управлению ситуацией между заинтересованными сторонами, оперативно среагировать на развитие кризиса, а также продемонстрировать общественности осознание организацией масштаба кризиса и того, что план его нейтрализации уже готов.

Почему кризис-менеджмент актуален для всех участников рынка?

Ситуация осложняется тем, что в современных рыночных условиях методы агрессивной конкуренции или «партизанского» маркетинга – это скорее правило, нежели исключение.
Особенно, если компания обладает каким-либо особо ценным продуктом , отличается от своих конкурентов уникальными заметными преимуществами, то ее руководителям приходится заботиться не тем, как заработать и привлечь новых клиентов, а как выжить в таких условиях, как сохранить то, что есть и как защитить себя от атак конкурентов.

Оборонительный и типичный кризис-менеджмент, отличия

Для того чтобы руководители усвоили правила защиты своего бизнеса, существует кризис менеджмент.
Среди наиболее действенных методов управления кризисом следует упомянуть "оборонительный кризис-менеджмент" (ОКМ).
Отличия ОКМ от типичного (традиционного) кризис-менеджмента.
1) Характер и методы кризисных решений.
В отличие от типичного кризисного управления, когда «война» только предполагается, а любые агрессивные методы чаще всего рассматриваются как неосторожность, совпадение, случайность, в оборонительном кризис-менеджменте все наоборот.
Вся философия ОКМ сводится к подготовке к «войне». Агрессивных атак конкурентов ждут, как чего-то само собой разумеющегося. Поэтому надо быть всегда готовым к возможным действиям.
Главная задача Оборонительного КМ – это не придумать проблемы, а вовремя заметить реальные.
2) Отношение к управленческой деятельности.

Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисныхявлений и их причин навсех уровнях экономики.

В широком смысле антикризисное управление - это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

Вузком - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия.

Формы антикризисного управления различаются в зависимости от стадий кризисного развития предприятия.

Антикризисное управление в период стабильного развития . Цель – мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.

Управление в период нестабильности охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Цель – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

Управление в период кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Цель – не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.

Управление в условиях банкротства проводится назначаемым управляющим. Основная особенность проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.

Кризис: понятие, функции

Кризис - переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации.

Экономический кризис проявляется в нарушении равновесия между спросом и предложением на товары и услуги.

Кризис не нарушение нормальности экономики, как многим представляется. Кризис приведение диспропорциональности экономики к её пропорциональности. Путём экономического взрыва - уничтожением части товаров, приостановкой и уничтожением части производства, экспроприации и уничтожения части капитала - кризис возвращает экономику к её балансу.

Функции кризиса:

Разрушительная функция заключается в разрушении старой структуры экономики, отказе от устаревшей техники и технологии, хотя и осуществляется через банкротство фирм, рост безработицы, снижение жизненного уровня населения страны,

Созидательная функция экономических кризисов заключается в обновлении техники, технологии, что ведет к более высокому уровню развития экономики и общества.

Типология причин кризисов.

Применительно к организации кризисы можно классифицировать:

технологический (производственный) - устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;

социальный, возникает в результате появления между работниками конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы организации;

организационный – возникает в результате несовершенства производственной структуры управления организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;

информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов и потерь;

кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

Причины кризисных ситуаций в организации

Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы:

внешние факторы - несбалансированная кредитная политика или её отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; фаза экономического цикла; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние - нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Негативные и позитивные последствия кризиса для организации

Негативные последствия кризиса для организации

Снижение уровня доверия.

Утрата лояльности сотрудников.

Снижение объема продаж.

Падение прибыли.

Снижение уровня производительности труда персонала.

Сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из кризиса.

Позитивные последствия кризиса

Рост известности и узнаваемости имени фирмы.

Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства организации.

Новые возможности для роста и развития менеджеров.

Улучшение отношений со стейкхолдерами.

Классификация кризисов по характеру и масштабам проявления

По масштабам проявления:

общие – охватывают всю социально-экономическую систему;

локальные – охватывают только часть социально-экономической системы;

По характеру проявления:

предсказуемые (закономерные) – возникают как очередной этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами;

неожиданные (случайные) – результаты ошибок в управлении, возникающие в результате природных явлений;

явные – протекают заметно и легко обнаруживаются;

скрытые (латентные) – более опасный вид кризиса;

глубокие – протекают сложно и неравномерно и часто разрушают структуру социально-экономической системы;

легкие – протекают более последовательно и безболезненно, их можно предвидеть и ими легко управлять;

Классификация кризисов по содержательной характеристике

Экономическая безопасность: понятие, краткая характеристика

Экономическая безопасность - это состояние национальной экономики, обеспечивающее удовлетворение жизненно важных потребностей страны в материальных благах независимо от возникновения в мировой экономической системе или внутри страны форс-мажорных обстоятельств социально-политического, экономического или экологического характера.

Экономическая безопасность может быть достигнута тогда, когда степень зависимости страны от доминирующей экономики, а также степень обострения внутриполитической, социально-экономической и экологической ситуаций не превышают предела, грозящего существенным ослаблением экономической мощи, значительным снижением уровня и качества жизни нации либо срывом достижения глобальных стратегических целей страны. Уровень экономической безопасности предопределяется следующими факторами:

экономической и военно-политической мощью страны и ее конкурентными позициями в мировой экономической системе по стратегически важным видам экономической деятельности;

приоритетами экономической политики государства в отношении социально-экономической и экологической сферы, обеспечивающими достижение международных стандартов качества жизни населения страны (уровень здоровья, образования, социальной инфраструктуры, культуры, искусства);

параметрами отраслевой и региональной структур ВВП, учитывающими стратегическую значимость отраслей национальной экономики и регионов страны для обеспечения экономической безопасности;

наличием резервов стратегически важных материальных благ первого и высшего порядков в объемах, достаточных для обеспечения экономической безопасности в условиях форс-мажорных обстоятельств.

Основные мероприятия государственной антикризисной политики

Весь комплекс антикризисных мер, предпринимаемых в рамках отдельных государств, естественным образом делится на три основных блока:

меры по поддержке и стимулированию национального экономического механизма, прежде всего финансовые вливания с целью рекапитализации банковской системы и реального производства (вызывающие настороженное отношение);

меры по смягчению социальных последствий кризиса (приветствуются общественным мнением и критикуются лишь за их недостаточность): увеличение пособий по безработице, различного рода льготы и субсидии для нуждающихся и малоимущих, включая снижение налогов;

меры, ориентированные на подготовку благоприятных условий для послекризисного развития: совершенствование инфраструктуры, стимулирование разработки энергосберегающих технологий, поиска возобновляемых источников энергии и создания экологически безопасного производства, дополнительное финансирование образования, науки, здравоохранения и т.д.

Налоговая политика государства в преодолении кризисов

Роль налоговой политики в регулировании кризисного состояния организации состоит в том, что положениями 1 и 2 части НК РФ установлен порядок переноса уплаты налогов и сборов на более поздний срок.

Предоставление отсрочки/рассрочки осуществляется на период до 1 года на такие налоги как НДС и ЕСН. Отсрочка – 1-6 мес., рассрочка – 1-3 мес.

Обоснованием для получения отсрочки/рассрочки может являться:

Причинение ущерба в результате стихийного бедствия, технологической катастрофы или иных обстоятельств непреодолимой силы с указанием суммы ущерба.

Угроза банкротства в случае единовременной выплаты налога.

Имущественное положение физ.лица исключает возможность единовременной выплаты налога.

Производство и реализация продукции/товаров/услуг носит сезонный характер.

Право отсрочки/рассрочки предоставляется таможенным органам в связи с перемещением товара через таможенную границу РФ (таможенная пошлина).

Налоговые льготы - полное или частичное освобождение от уплаты налога, предоставленное налоговым законодательством при наличии объекта налогообложения, а также иное смягчение налогового бремени для налогоплательщика.

В конце 2008 года российские власти приняли решение стимулировать экономику в период кризиса через ряд налоговых льгот. В первую очередь изменения касаются налога на прибыль и НДС.

С 1 января 2009 года ставка налога на прибыль организаций снижена с 24 до 20% за счет федеральной части налога.

Отменен НДС при ввозе технологического оборудования. С начала 2009 года от уплаты таможенного НДС освобождается ввоз такого технологического оборудования, аналоги которого не производятся в России.

Упрощен порядок подтверждения ставки НДС 0% при экспорте товаров. Экспортеры получили право представлять в налоговые органы не таможенные декларации, а реестры таможенных деклараций с отметками таможенных органов.

С 2009 года власти регионов могут принимать решения о снижении с 15 до 5% ставки налога для организаций, применяющих упрощенную систему налогообложения.

Жизненный цикл развития организации

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости.

Характеристика фирм-эксплерентов, патиентов, коммутантов, виоленты. Причины кризиса в данных организациях

Эксплеренты компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По Фризевинкелю, они называются «первые ласточки». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности. Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.

Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Патиенты носят название "хитрые лисы" . Оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Такой подход серьезно повышает шансы слабой фирмы в соперничестве с сильными компаниями.

Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами». Роль «серых мышей» в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста Х. Фризевинкеля. На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» – фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики. Последняя стадия в эволюции виолентов – «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.

Антикризисный менеджмент в последнее время стал одной из наиболее важных областей деятельности, изучением кризиса и путей его преодоления стали заниматься вплотную. Антикризисный менеджмент требует тщательного изучения и включает в себя множество аспектов.

Понятие «антикризисный менеджмент» имеет несколько смыслов в зависимости от того, как расставлены акценты.

В западной литературе под этим термином понимается определенного вида деятельность по преодолению состояния (имеется в виду кризисная ситуация), которое является угрозой для функционирования организации или предприятия и главным вопросом при котором становится вопрос существования. Экономисты характеризуют данную деятельность увеличением использования мер и способов на предприятии, необходимых для борьбы с кризисной ситуацией. Многие исследователи отмечают здесь следующую тенденцию: все внимание переключается главным образом на каждодневно возникающие проблемы, которые вместе с тем требуют быстрого реагирования и довольно жестких мер.

В других источниках у авторов иная позиция – это связано с их отношением к кризисам, которые имеют, по их мнению, положительный характер. Здесь антикризисный менеджмент определяется уже как средство для создания приемов, позволяющих прогнозировать наступление нового кризисного перелома и планировать политику и стратегию предприятия.

Однако эти определения все-таки связаны с целеполаганием, а понятие антикризисного менеджмента на самом деле шире, сюда следует отнести также профилактику и прогнозирование кризиса. Другими словами, в определение антикризисного менеджмента входит два аспекта: превентивный и антиципативный, т. е. предупреждающий и опережающий.

В любой фирме и организации антикризисный менеджмент должен начинаться с построения системы, включающей качественно-количественный анализ различных ухудшающихся показателей, сигнализирующих о приближении возможного кризиса. Это является первоочередной задачей антикризисного менеджмента.

Возможность антикризисного менеджмента зависит прежде всего от человеческого фактора. Наличие осознанных действий человека является тем фактором, который позволяет находить возможные варианты выхода из кризисных ситуаций, направлять усилия на преодоление наиболее сложных проблем и использовать накопленный опыт.

Помимо этого, необходимы определенные знания в сфере экономических систем, в частности их циклического развития. Без этого невозможно предсказать наступление кризиса, а неожиданное его возникновение, которое считается наиболее опасным, может в таком случае и вовсе серьезно дестабилизировать состояние предприятия.

Цели антикризисного менеджмента в целом вытекают из определения. Однако нужно отметить еще тот факт, что в различных организациях у антикризисного менеджмента существуют особые, характерные для данного вида деятельности цели. К примеру, если рассматривать антикризисное управление в экологических организациях, то здесь цель – не допустить или свести к минимуму отрицательное воздействие на окружающую среду и человека путем изменения технологий, поиска новых и т. д. А если рассмотреть атомные технологии, то здесь речь пойдет о повышении квалификации персонала, техническом усовершенствовании и т. д.

Задачи антикризисного менеджмента можно объединить в следующие группы.

1. Прогнозирование предкризисных состояний. Именно предкризисных, поскольку своевременное обнаружение позволит выровнять ситуацию и не понести больших потерь. Это довольно сложно, так как необходимо распознать самые первые признаки, зачатки кризиса, что иногда проблематично. Но это действительно необходимо, потому что является одной из мер по предотвращению кризиса.

2. Экономическое обоснование применяемых программ.

3. Определение средств и методов менеджмента в условиях кризисных ситуаций. Сюда относятся прежде всего методологические задачи.

4. Дифференциация технологий менеджмента. В антикризисном управлении большую роль играют анализ и оценка кризисных ситуаций, поиск требуемой информации и разработка решений. Все это требует времени, определенной квалификации сотрудников, доступности информации и т. д. Сюда же можно отнести и разработку инновационных стратегий, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса.

5. Разработка селекции персонала и исследование конфликтологии, конфликт является неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

Во многих источниках функции и задачи антикризисного менеджмента отождествляются. Это не совсем корректно, поскольку задачи определяют направление менеджмента, а функции отражают предмет управления и определяют его результат и эффективность. В целом функции антикризисного менеджмента заключаются в том, чтобы принимать те меры, которые приведут к положительным результатам в преддверии, процессе и после кризисной ситуации. Итак, это:

1) предкризисный менеджмент;

2) менеджмент в условиях кризиса;

3) меры по выходу из кризиса;

4) стабилизация неустойчивых положений;

5) минимизация потерь и упущенных возможностей;

6) своевременное принятие необходимых мер и решений.

Предметом воздействия антикризисного менеджмента считаются вопросы и факторы, касающиеся кризисных ситуаций.

По мнению большинства экономистов, любое управление должно быть на какой-то процент антикризисным и немедленно становиться таковым в момент наступления кризиса.

Суть антикризисного менеджмента можно выразить в следующем:

1) кризисы можно прогнозировать, ожидать и провоцировать;

2) кризисы в определенной степени можно ускорять или, наоборот, замедлять;

3) кризисы можно смягчать;

4) для полноценного управления в период кризиса необходимы особые знания, наличие опыта и определенной подготовки;

5) кризисными процессами в определенных размерах можно управлять;

6) целенаправленные действия по выходу из кризиса способствуют ускорению этого процесса и минимизации отрицательных последствий.

Вообще, все процессы, которые имеют место на предприятии или в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые – это процессы, которые поддаются воздействию вследствие изменения их направления. Неуправляемые процессы не изменяются ни под каким воздействием и протекают по своим внутренним законам.

Эти две группы находятся в определенном соотношении и имеют свою динамику, что, кстати, отражает технику управления и ее эффективность.

В некоторых случаях управляемые процессы могут стать неуправляемыми, что является отрицательным показателем. Преобладание неуправляемых процессов является одной из причин кризисов и показателем несостоятельности аппарата управления. Однако слишком большой процент управляемых процессов также может привести в итоге к кризису.

Очень важно определить возможную управляемость процессом, что является одной из задач антикризисного менеджмента. «Невидение» тех процессов, направлением которых можно управлять, также ведет к кризису. Более того, такие ситуации могут стать стихийными. Кризис может возникнуть и в том случае, если началось активное управление неуправляемыми процессами без какой-либо схемы или стратегии. Здесь будет большая трата ресурсов – как экономических, так и человеческих.

Поэтому так важно организовать антикризисный менеджмент на должном уровне и поддерживать его. Это связано еще и с тем, что с течением времени происходит нарастание темпов и сложности процессов на предприятии, т. е. происходит развитие деятельности, а следовательно, и управления. Для того чтобы управление было эффективным, оно должно опережать развитие, что потребует его усложнения и реорганизации. Но в определенный момент должно наступить замедление темпов и накопление потенциала для следующего этапа.

Итак, основой антикризисного менеджмента являются разработка и практическая реализация мер, направленных на преодоление компанией кризисной ситуации. Поиск и выбор этих мер является довольно сложным процессом, поскольку требует значительных затрат времени и ресурсов, а они как раз обычно бывают сравнительно скромными. Проблема нехватки времени также является довольно ощутимой, поскольку приходится решать множество разноименных вопросов в очень сжатый промежуток времени. Прежде всего необходимо провести анализ реальных возможностей. Одним из наиболее эффективных в последнее время считается SWOT-анализ. SWOT – это аббревиатура: strengthens (достоинства), weaknesses (недостатки), opportunities (возможности), threats (угрозы) (рис. 1):

Рис. 1. SWOT-анализ

При оценке состояния компании или фирмы нужно учитывать ее внутреннюю и внешнюю среду. Внутренние задачи, как правило, решаются быстрее и легче, тем те, которые связаны с клиентами, конкурентами и другими внешними факторами. При составлении антикризисной программы нужно учитывать не только недостатки, но и достоинства организации. При этом важно расставить приоритеты в соответствии с задачами антикризисного менеджмента. При использовании SWOT-анализа нужно учитывать следующие его особенности:

1) все данные рассматриваются в динамической структуре, чтобы вовремя заметить отклонения;

2) исследование внешней среды для выявления новых возможностей и использования их для упрочнения позиций компании;

3) принятие во внимание изменений в программах конкурентов, введения ими новых методологических программ.

С течением времени антикризисный менеджмент должен все в большей степени характеризоваться эффективностью . Она в свою очередь характеризуется уровнем смягчения и позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это средствами. Дать оценку такой эффективности в каких-то точных расчетных показателях является затруднительным делом, однако ее все же можно проследить при анализе управленческой деятельности, успехов и просчетов.

Ниже приведены основные факторы, определяющие эффективность антикризисного менеджмента. Их исследование и анализ позволяют добиться более высоких результатов в борьбе с кризисными состояниями.

1. Профессиональный уровень и подготовка. Здесь имеются в виду профессиональные знания и навыки. Их нельзя получить в системе общего обучения, только специальная подготовка обеспечит должный уровень.

К сожалению, в нашей стране эта практика сравнительно недавно получила свое распространение, тогда как за рубежом она стоит в одном ряду с другими науками.

Но и при подготовке обычных менеджеров на этот вопрос также следует обратить внимание, поскольку менеджер – это звено управления, а любое управление, как уже отмечалось, должно быть в определенной степени антикризисным.

2. Индивидуальное умение антикризисного управления. Во многих ситуациях именно это умение является определяющим фактором смягчения кризиса и даже выхода из него. Поэтому целесообразны тестирование, отбор сотрудников-менеджеров, в частности способных быстро принимать объективные решения в критических ситуациях.

3. Система решений в кризисных ситуациях. Это очень важная часть антикризисного менеджмента, поскольку именно от нее зависит качество принимаемых решений, их своевременность и т. д.

4. Научные методологии. Несмотря на то что каждая ситуация строго индивидуальна, анализ, основанный на научном подходе, а не на субъективном мнении, позволит выбрать более правильное решение.

5. Корпоративность. Проблема не может быть решена только за счет принятия какого-либо плана действий. Лишь при условии объединения усилий всех сотрудников этот план может быть осуществлен. Это сложный комплекс социальных, психологических и деловых отношений. Но корпоративность является результатом усиленной управленческой политики, без «твердой руки» она не сможет действовать.

6. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях решения очень часто приходится принимать «на ходу». Но здесь также важно принять правильное решение, поскольку ошибка в такой ситуации может быть последней. Умение принимать быстрые и, самое главное, полезные решения – необходимое качество людей, занимающихся антикризисным менеджментом.

7. Стратегия антикризисных программ. Важный элемент, который должен обладать достаточной мобильностью в сегодняшних постоянно меняющихся условиях.

8. Система мониторинга кризисов. Она требует тщательного изучения всех показателей и анализа возникающих отклонений с целью выявления возможного кризиса. Здесь требуются высококвалифицированные специалисты.

Вопросу антикризисного менеджмента в последнее время уделяется очень большое внимание. Антикризисный отдел является сейчас неотъемлемой частью фирмы, поскольку он обеспечивает стабильность функционирования любой структуры. Многие специалисты говорят даже о том, чтобы включить антикризисный менеджмент в обязательную программу обучения всех управленцев.

Таким образом, можно с уверенностью говорить о том, что антикризисный менеджмент является одной из наиважнейших составляющих функционирования организации. Множество функций и задач, рассмотренных выше, подтверждают его значимость. Это сложная структура, которая включает в себя множество частей, но главная трудность состоит в том, что антикризисный менеджмент должен быть динамичен ввиду жесткой конкуренции и быстрого развития. Антикризисный менеджмент должен сопровождать деятельность предприятия на всем пути его развития. Правильно организованная система мотивации персонала и подбор высококвалифицированных специалистов в этой сфере являются залогом успеха.

Понятие кризиса.

При анализе различных литературных источников можно увидеть, что общепризнанного понятия о кризисах нет. Долгое время имело место убеждение, что кризисы являются неотъемлемой чертой капитализма и должны отсутствовать при социализме. Существовала даже такая точка зрения, что при социалистическом способе производства кризисов нет вовсе, есть так называемые «трудности роста». Это понятие существовало у нас в стране, но оно, скорее, имело идеологический характер, нежели реальный.

Такая позиция узка и одностороння, здесь не учтены все факторы, и принятие этой позиции может иметь негативные последствия.

С понятием «кризиса» тесно переплетается и другое понятие – «риск», которое в определенной степени оказывает влияние на методологию разработки управления. Если исключить из него ожидание кризиса, то исчезнет острота восприятия риска, а кризисные ситуации и вполне обычные ошибки могут стать очень тяжелыми.

Но на проблему кризиса можно взглянуть и с другой стороны. Любая социально-экономическая система имеет два основных направления своего существования – функционирование и развитие.

Функционирование – это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций фирмы, определяющих ее качественную определенность и важнейшие характеристики.

Развитие – это приобретение нового качества, дающего определенные выгоды и укрепляющего позиции фирмы.

Эти два направления тесным образом связаны между собой, причем эта связь имеет диалектический характер, что и иллюстрирует возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и одновременно является его основополагающей средой; развитие, в свою очередь, разрушает некоторые процессы функционирования, но создает условия для упрочнения его осуществления.

Следствием является возникновение циклической тенденции развития, в которой можно увидеть периодическое проявление кризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, они имеют разный уровень остроты, но они могут также оказывать и положительное воздействие при малых масштабах. Это, например, пробелы в управлении, в стратегии и т. д.

Таким образом, кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (предприятии, организации), являющееся угрозой для ее существования, нормального функционирования и конкурентоспособности; опасность банкротства и переломный момент в различных процессах.

Классификация кризисов.

Вообще, каждый кризис имеет индивидуальный характер в зависимости от условий и факторов возникновения, о чем речь пойдет дальше. Но несмотря на это, классификация кризисов необходима, так как с ее помощью можно будет определять тот или иной вид кризиса, а это в свою очередь облегчает установление причин.

При описании типологии кризисов приходится сталкиваться с разветвленной структурой. Это связано с тем, что кризисы разнообразны по своей сути, причинам возникновения и последствиям, а также по подходам к их классификации.

Классификации, основанные на выявлении характера протекания кризисов.

1. По масштабам проблематики:

1) микроэкономические – охватывают определенную группу вопросов или проблем;

2) макроэкономические – охватывают отдельные отрасли или сферы в целом.

Особенностью кризиса является то, что, будучи локальным или микроэкономическим, он может распространиться и принять больший масштаб. Но это является следствием неумелой политики по борьбе с кризисом.

Макроэкономические кризисы, в свою очередь, могут вызвать внезапные кризисы в различных отраслях. Они очень опасны, поскольку принимают большие масштабы и могут вызвать глубокие структурные изменения.

2. По регулярности появления:

1) периодические кризисы – повторяются регулярно и, как правило, характеризуются схожестью протекания; они предсказуемы и потому к ним можно подготовиться;

2) промежуточные кризисы – являются менее острыми и продолжительными, часто прерываются на каком-либо этапе.

3. По степени предсказуемости:

1) предсказуемые – часто наступают как этап развития, прогнозируемы и вызываются объективными причинами: накоплением факторов, таких как необходимость в изменении структуры, изменение направления;

2) непредсказуемые (неожиданные, случайные) – результат просчетов в управлении, ошибки в прогнозировании, кризиса в определенной государственной сфере, природных (катастрофических) явлений.

4. По степени открытости протекания:

1) явные – легко обнаруживаются и заметно протекают; «подводные камни» маловероятны;

2) латентные (скрытые) – наиболее опасные, так как в своих начальных стадиях практически незаметны, проявляются уже при выявлении больших противоречий.

5. По глубине процессов:

1) легкие – такие кризисы протекают достаточно мягко; непродолжительны, легко прогнозируемы и управляемы;

2) глубокие – имеют затяжной характер, протекают сложно; часто вызывают разрушение различных структур социально-экономической системы, могут привести к более масштабным и опасным формам кризиса.

Классификации, основанные на структурных характеристиках кризисов.

1. По масштабам проявления:

1) общие – охватывают всю социально-экономическую систему;

2) локальные – охватывают определенную часть или сферу системы.

Это деление носит условный характер, так как, анализируя конкретную кризисную ситуацию, нужно учитывать границы системы, ее среду и структуру.

Денежно-кредитный кризис – в первую очередь страдают банки, поскольку происходит резкое сокращение выдачи коммерческого и банковского кредитов, массовое изъятие вкладов населением и перевод их в наличные средства. Также падают курсы акций и облигаций, что для фирм и компаний, конечно, является крайне негативным моментом. Норма банковского процента также имеет отрицательную тенденцию. В принципе, сюда можно отнести и обесценивание денег, обвал цен, однако эти процессы имеют более глубокие причины и поэтому нецелесообразно относить их только к денежно-кредитному кризису.

Финансовый кризис – глубокие трудности государственных финансов. В основном это проявляется в дефицитах бюджетов, т. е. превышении в значительной степени расходов государства над его доходами. Критическая точка в финансовом кризисе – неплатежеспособность государства по иностранным займам. Достаточно вспомнить финансовый кризис в России 1998 года. Еще один яркий пример – кризис 1929–1933 гг., когда выплаты по внешним займам прекратили такие европейские страны, как Великобритания, Франция, Германия, Италия, а США отсрочили в 1931 г. выплаты по внешним долгам.

Финансовый кризис может возникнуть из-за попыток преодоления каких-либо сложных ситуаций, например, из-за стихийного бедствия, после которого огромная часть населения осталась без средств к существованию. Однако если говорить о России, то внешний долг у нас практически погашен и сейчас идет накопление основных фондов и резервов, т. е. отмечается положительная динамика.

Валютный кризис - проявляется в обесценивании валюты на мировом рынке, падении валютных курсов, истощении валютных резервов в банках. Примером может служить ситуация с американским долларом в момент возникновения евро. Много раз можно было наблюдать критические отметки американской валюты, несмотря на прочное положение на валютных биржах столь продолжительное время.

Биржевой кризис – может иногда являться следствием денежно-кредитного кризиса. Выражается в резком снижении курсов ценных бумаг и сокращении их эмиссии. Деятельность фондовой биржи переживает в такие моменты глубокие спады.

Экономический кризис отражает острое напряжение в социально-экономической системе. Для этого вида кризисов характерен циклический тип развития, который состоит из четырех основных фаз:

1) спад – происходит сокращение объемов производства и деловой активности. Следует отметить, что в различных отраслях такой спад оказывает разное воздействие. К примеру, в отраслях товаров первой необходимости (медицинские препараты, продукты питания и т. д.), производство сокращается в относительно небольших масштабах, тогда как в тяжелой промышленности, металлургии, машиностроении спад бывает довольно ощутимым;

2) депрессия – эта фаза длится в среднем от полугода до четырех лет. Отличается неуверенностью и попытками приспособления к новым условиям. Растет безработица. Начинают сокращаться издержки, прекращается падение цен, товарные запасы начинают реализовываться, а также происходит обновление основного капитала;

3) оживление – фаза восстановления. Характеризуется подъемом цен, производства, капиталовложений. Снижается уровень безработицы, а заработная плата увеличивается. В первую очередь оживление охватывает предприятия, выпускающие средства производства;

4) подъем – активно возникают новые предприятия и товары. Резко повышается курс акций, облигаций и других ценных бумаг. Однако в этой фазе начинает нарастать напряженность банковских балансов. Подъем экономики на новый уровень вместе с тем готовит ее к очередному периодическому кризису.

Как уже упоминалось, экономический кризис характеризуется цикличностью. Существует несколько видов циклов, предложенных различными учеными:

1) «длинные волны» Кондратьева, которым большинство ученых уделяет основное внимание. Их продолжительность в среднем 50 лет. Причиной являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка;

2) циклы Кузнеца. Продолжительность примерно 20 лет. Отличаются сдвигами в воспроизводственной структуре производства, поэтому эти циклы часто еще называют воспроизводственными или строительными;

3) циклы Джаглера. Продолжительность – 7–11 лет. В основе лежат разнообразные взаимодействия денежно-кредитных факторов;

4) циклы Китчина. Продолжительность – 3–5 лет. Возникают из-за динамики относительной величины запасов различных товарно-материальных ценностей на предприятиях.

В группу экономических кризисов входит несколько разновидностей: финансовые, структурные, кризисы производства, кризисы потери конкурентных преимуществ. Конечно, можно выделить еще виды, но это наиболее часто встречающиеся.

Структурный кризис - порождается глубокими диспропорциями между развитием отдельных сфер и отраслей. Это, как правило, длительный, затяжной кризис, который по сути своей не носит циклического характера.

Кризис перепроизводства товаров – выпуск излишних единиц продукции и, как следствие, снижение, а иногда и вовсе исчезновение спроса на нее.

Кризис недопроизводства товаров – острая нехватка товаров в условиях большого спроса на них. Здесь, кстати, можно наблюдать такую особенность – предприятия, выпускающие дефицитные на данный момент товары, могут договориться об одновременном повышении цен на них, что, естественно, является противозаконным действием.

Кризис потери конкурентных преимуществ – очень актуальный для нашего времени вопрос, поскольку конкуренция – это определяющее слово на мировом рынке. С этим кризисом рано или поздно сталкиваются все фирмы и предприятия. И если раньше восстановиться было сравнительно легко, то сейчас такой кризис может стать губительным. Потеря конкурентных преимуществ означает переключение спроса потребителя на другой вид продукции. Следовательно, приходится ограничивать темпы производства или вводить новые технологии и инновационные структуры.

Аграрный кризис – это резкое падение цен на сельскохозяйственную продукцию, общее ухудшение состояния экономики. Может сопровождаться резким оттоком населения из села в город. В нашей стране до недавнего времени эта проблема стояла довольно остро. К примеру, недавно рассматривался вопрос о том, что большое количество земель остается незадействованным вследствие нехватки технических и людских ресурсов. Все чаще можно услышать разговоры о том, что скоро в сельском хозяйстве произойдет кризис из-за нехватки людей. Это происходит из-за плохих условий работы и жилья.

Промышленный кризис – острые затруднения в сфере промышленности, связанные прежде всего с отсутствием спроса на отечественную продукцию и изношенностью технических ресурсов. Отечественным предприятиям приходится выживать в условиях жесточайшей конкуренции со стороны зарубежных фирм. Это происходит по нескольким причинам:

1) техническое оснащение предприятия может стать причиной серьезного кризиса, поскольку, как правило, замена оборудования требует больших материальных затрат. Кроме того, новая техника имеет другое устройство и для эффективного использования нужно обучать работников, что тоже требует затрат;

2) устаревшее оборудование не позволяет в некоторых случаях производить продукцию, соответствующую общепризнанным стандартам, что также снижает спрос на нее;

3) чисто психологический фактор – население не доверяет отечественному производителю, несмотря на то, что во многих случаях продукция ничем не отличается. Все это резко сокращает спрос, а значит и прибыль предприятия.

Классификации, основанные на структуре отношений в социально-экономической системе.

1. Социальный кризис – нарастание социальной напряженности вследствие обострения противоречий между различными социальными группами. Часто социальные кризисы называют последствием экономических, хотя нельзя сказать, что это прямое следствие. Социальные кризисы могут возникнуть в результате любого другого кризиса; опасны в том плане, что способны возникать стихийно и контролировать их практически невозможно.

2. Особое место среди социальных кризисов занимают политические кризисы . Это кризисы в политической системе страны, кризисы власти. При возникновении такого вида кризисов все внимание, как правило, направлено на решение возникшей задачи, и поэтому страдают другие сферы. Практически всегда политические кризисы переходят в кризисы экономические, т. е. кризисная ситуация в стране длится довольно продолжительное время, что, конечно, крайне негативно для общества.

Существенными признаками политических кризисов являются:

1) резкое обострение социальных и экономических конфликтов, перерастающих в кризисы. Они имеют политический характер, поскольку недовольство масс прежде всего направлено в сторону государственного управления;

2) беспомощность власти при росте конфликтов и кризисных ситуаций. Прежние методы, как правило, оказываются неприемлемыми для воздействия на социально-экономическую среду;

3) разделение властей на оппозиции, разрыв взаимодействующих связей, нарастание напряженности общества.

Системный политический кризис - его возникновение означает, что противоречия в основных сферах общества пришли в такое состояние, что эта дестабилизация не может быть преодолена без изменения существующего политического строя.

Признаки:

1) продолжительное по времени бездействие властей, полная потеря государственными органами управляющего потенциала и стратегической концепции;

2) отрицательная активность общественных масс, переход к активным действиям недовольных лиц;

3) резкое падение уровня жизни, отсутствие доходов у большей части населения.

3. Организационные кризисы. В организационной структуре любой системы могут обостряться социально-экономические отношения. Сюда относятся деловые конфликты, проблемы в управлении из-за сложной инфраструктуры и т. д. Кризисы в управлении могут привести к реорганизации предприятия или полной его ликвидации. Это характерно для таких организационно-правовых форм, как партнерство, акционерное общество; причем, если в последнем возможность ликвидации не так велика, то в партнерстве конфликт между управленцами может быть очень опасным, так как при выходе одного из участников средств другого может просто не хватить для осуществления деятельности.

4. Кризис репутации. Падение репутации компании или фирмы в обществе из-за ряда причин. Довольно опасный кризис, так как может вызвать полнейший спад деятельности. Причин может быть несколько: выпуск некачественной продукции, обнаружение махинаций, действия подставного характера со стороны конкурентов, нарушения условий сделок. Масштабы воздействия зависят от размеров системы. Как ни парадоксально, но мелким предприятиям нужно меньше времени на восстановление репутации, конечно при условии, что это вообще стоит делать. В крупных компаниях дело обстоит серьезнее – дело в том, что такие системы, как правило, ориентированы на потребительское доверие, которое, как известно, очень трудно завоевать.

Другой вопрос – кризис репутации в деловой сфере. Поставщики, банки, партнеры – люди, от которых напрямую зависит деятельность фирмы. Потеря репутации может привести к отзыву контрактов, договоров, невыдаче кредитов.

5. Психологические кризисы особенно распространены в нашем обществе. Это кризисы психического состояния человека. Проявляются в виде стрессовых состояний, чувства неудовлетворенности или нереализованности, недовольства социальным или правовым положением. Возникают из-за критических состояний в обществе, государстве, других кризисов.

Классификация, основанная на непосредственных причинах.

1. Природные кризисы – характеризуются состоянием окружающей природной среды. Возникают из-за серьезных природных явлений – ураганов, наводнений, землетрясений, природных пожаров. Такие кризисы сильно отражаются на экономике и социальных процессах, поскольку в результате различных природных катастроф могут страдать целые города и населенные пункты, восстановление которых требует колоссальных затрат. Главное внимание уделяется прогнозированию для возможного оповещения населения. Эти явления, как правило, предсказываются за несколько дней, но и это дает возможность спасти людей.

2. Экологические кризисы – кризисы, вызванные глубокими изменениями природно-климатических условий вследствие деятельности человека. К ним относятся: истощение ресурсов, загрязнение атмосферы и водных ресурсов, изменение климата (глобальное потепление). Это очень актуальная проблема, потому что через несколько лет экологические кризисы могут стать причиной глубоких промышленных и экономических кризисов.

Конечно, в настоящее время этому вопросу уделяется большое внимание. Замена некоторых видов ресурсов искусственными, очистительные сооружения, экологические программы – несомненно, необходимые меры; но, по мнению многих ученых, человечество уже перешагнуло критический рубеж, и сейчас можно принимать только меры по сдерживанию темпов разрушения экологии.

В различных источниках можно встретить разное объяснение понятия «предприятие», но в принципе все они имеют схожие моменты. Предприятие – это обособленное учреждение, которое выполняет одну или несколько различных функций по реализации товаров и услуг.

Так существует ли реальная угроза существованию предприятия в виде кризиса? К сожалению, такая угроза существует всегда.

Кризисы являются показателем развития отдельного предприятия, которое может не соответствовать развитию других предприятий или отрасли в целом. Это обусловлено тем, что каждое предприятие имеет сугубо индивидуальное развитие, возможности и средства и подчиняется законам и принципам циклического развития всей социально-экономической системы. Оно имеет собственные циклы и кризисные ситуации. На это влияют различные факторы: внешние, внутренние, локальные и общие.

Предприятие зависит от внешних факторов, характеризующих состояние экономики, в которой осуществляет свою деятельность предприятие. Изменения в экономике приводят к изменениям и на предприятии. Если экономика находится в состоянии кризиса, то это находит отражение и на предприятии. Однако здесь немаловажную роль играют характер деятельности, масштабы, потенциал предприятия. Оно может вполне успешно противостоять внешним кризисным ситуациям или, в противоположном случае, чутко реагировать на них.

Для каждого отдельного предприятия существует свое соотношение внутренних и внешних факторов кризиса. Похожие по структуре и организации предприятия в кризисной ситуации могут повести себя совершенно по-разному. Одни будут продолжительное время сопротивляться, другие – находиться на грани банкротства, а третьи – извлекать выгоду. В чем причина? Их может быть много. Среди них и возможный потенциал, стратегия, высокий уровень управления, даже простое стечение обстоятельств. Все это отражает внутренние факторы, которые являются основным оружием в борьбе с внешними.

Но может быть и другая ситуация, когда предприятие входит в кризис при вполне благоприятных внешних факторах. Здесь причинами являются уже внутренние затруднения, такие как деловые конфликты, организационные проблемы, низкий профессиональный уровень сотрудников, ошибки в принятии решений, некачественный маркетинг и многие другие.

Ниже приводятся основные симптомы, свидетельствующие о приближении кризисной ситуации.

1. Снижение спроса на продукцию предприятия и одновременный рост спроса на продукцию предприятий-конкурентов.

2. Негативная динамика со стороны внешней среды: снижение объемов материальных и сырьевых ресурсов, повышение цен на сырье и техническое оснащение.

3. Сокращение темпов производства соседних отраслей.

4. Потеря конкурентного статуса на фоне общего усиления конкуренции на рынке.

5. Неблагоприятные правительственные меры в отрасли предприятия: повышение таможенных пошлин, налоговых ставок, нежелательные изменения валютного курса рубля.

6. Нестабильная обстановка в регионе, где находится предприятие. Это может быть неблагоприятная экологическая, политическая, социальная обстановка.

7. Нестабильность действий иностранных партнеров.

8. Новые открытия и инновационные разработки предприятиями-конкурентами.

9. Старение и ухудшение технической базы предприятия: износ, моральное устаревание, использование технологий, вызывающих потери и снижение качества продукции.

10. Трудности с персоналом: недостаточный профессиональный уровень, несоответствие навыков сотрудников новым требованиям и технологиям, снижение заинтересованности.

11. Недостаточная организация управленческой структуры, ее застойность.

12. Финансовая политика характеризуется наличием заемных средств, падением курса акций предприятия.

Итак, симптомов кризисов очень много. Однако, помимо них, еще существуют и причины кризиса. Между ними очень тесная связь, однако для правильного анализа и прогнозирования нужно уметь разбираться в этих понятиях.

Симптомы – это начальные признаки, самые первые «звонки». Они проявляются в различных показателях и, самое главное, в их динамике, характеризующей функционирование предприятия. Анализ таких показателей, как, например, производительность, финансовое состояние, эффективность, текучесть персонала может отражать состояние производственной основы предприятия. Наиболее важную роль играют финансово-экономические и социально-экономические показатели. Состояние показателей оценивается, с одной стороны, относительно нормативных величин, а с другой – относительно друг друга.

Симптомом предкризисного состояния может являться отклонение показателей от нормы, отклонение от средней величины и т. д.

Симптомы не являются отражением причин кризиса. Симптом – это первоначальное проявление кризисной ситуации, причины же кроются гораздо глубже, они могут складываться продолжительное время и зависят от многих факторов. Признак кризиса – это объективное состояние или событие, которое говорит о наступлении кризиса.

Причины кризиса – это события или явления, в результате которых данный кризис наступил.

К примеру, инфляция является фактором кризиса, причиной же будет увеличение массы денег. Симптомы – повышение цен, неожиданный рост заработной платы и т. д.

На предприятии признаком кризиса могут быть, к примеру, снижение качества продукции, большая задолженность по кредитам, причиной – финансово-экономические затруднения, ухудшение общего состояния экономики, недостаточный уровень профессионализма сотрудников. Симптомы – первые показатели отрицательной динамики, рост финансовых вопросов и т. д.

Нужно также учитывать тот факт, что предприятие – это система, потому что оно состоит из взаимосвязанных между собой элементов, компонентов и является целостным механизмом. А система, как известно, может быть устойчивой или неустойчивой. Устойчивость системы зависит от факторов, которые могут быть внешними и внутренними.

Если рассматривать плановую экономику, то устойчивость социально-экономических систем обуславливалась большей частью внешними факторами. В таких условиях устойчивость предприятия достигалась за счет принятия мер извне, и кризис не возникал. Однако, это не является показателем того, что кризисов не было. Они существовали на более высоких уровнях – отраслевых, государственных.

Сейчас время рыночной экономики и теперь кроме внешних приходится учитывать и внутренние факторы устойчивости предприятия. Главным является принцип самоорганизации – предприятие проводит собственный анализ деятельности и ее взаимодействия с внешней средой.

Вследствие процесса жизнедеятельности систем (предприятий) происходит изменение их структуры. Развитие системы заключает в себе множество циклов. Их множество, они накладываются друг на друга, поэтому исследование и анализ процессов деятельности предприятия представляет определенные трудности.

Сейчас в различной литературе можно встретить различные подходы к выделению циклов развития предприятия. Однако в обобщенном виде эти циклы можно представить в пятиэтапной системе (рис. 2).

Рис. 2. Жизненный цикл предприятия

Первый этап – зарождение предприятия, установление его первоначальной организационной структуры. Это скрытый этап будущего развития. Четкой структуры предприятие еще не имеет, но уже можно выделить направление деятельности, определенные черты, характеристики. Говорить об окончательном оформлении предприятия нельзя, но на этом этапе уже начинаются пробные операции, исследование рынка на спрос. Любое предприятие заключает в себе определенную долю риска. Это связано с тем, что в момент возникновения предприятия на рынке уже действует большое число конкурентов. Поэтому многие предприятия просто-напросто разоряются. Поэтому сейчас во многих странах проводятся мероприятия по поддержке малого бизнеса в виде льгот, снижения ставок налогообложения и т. д.

Причинами кризиса в этих случаях могут быть:

1) отсутствие слаженного аппарата управления, способного направлять действия сотрудников; 2)недостаток ресурсов – финансовых, трудовых, технологических, материальных; 3)невостребованность продукции, производимой на предприятии; 4)недостаточные условия труда и социального обеспечения по сравнению с конкурирующим предприятием; 5)низкая заработная плата работников.

Если первый этап прошел сравнительно удачно, то можно говорить о наступлении второго, в котором происходит окончательное оформление предприятия и его структуры. Этап начинается с переходом деятельности на более высокий уровень, формирования разветвленной сети управления, повышения качества производимой продукции и производительности труда. Это этап упрочнения своих позиций, выбора конкурентной стратегии, вывод маркетинговой деятельности на новый уровень. Этот этап характеризуется в основном количественным ростом. Но здесь также существует опасность кризиса. Она, как правило, не связана с внутренними факторами, поскольку именно во внутреннем развитии на этом этапе наступает время устойчивости. Предприятие должно опасаться в первую очередь внешних воздействий – политических или экономических.

Кроме того, причинами кризиса могут быть:

1) разногласия в управленческом аппарате;

2) ограниченность ресурсов;

3) неспособность сотрудников быстро перестраиваться;

5) неподходящие условия и оплата труда;

6) проблемы с технической оснащенностью;

7) низкие производственные темпы.

Третий этап – этап зрелости, высокой конкурентоспособности, устойчивого функционирования. Очень часто многие предприятия на этом этапе принимают решение о снижении темпов динамики в сторону более стабильного существования. Они могут себе это позволить, поскольку обладают уже достаточными размерами, определенным постоянным процентом спроса и наличием сети дочерних предприятий. Как правило, первые позиции при такой политике утрачиваются, но оставаться все время первым можно только при постоянном инновационном режиме. К этому времени у предприятия формируется широкий ассортимент, географически масштабная расположенность, что позволяет в меньшей степени зависеть от исхода конкурентной борьбы. Но и здесь кроется угроза. Таким предприятиям уже трудно оставаться динамичными, тем более они сами частично отказываются от динамики. Утрачивается способность получения соразмерной прибыли при сохранении оборота. Причина может также крыться и в том, что у предприятий к этому этапу формируется множество других, косвенных направлений, которые с течением времени будут требовать все большего количества средств. При появлении разветвленной сети будет усложняться и управленческая структура.

Выход из кризиса можно найти в уменьшении размеров предприятия, в избавлении от убыточных проектов. Если же принятые меры не приносят результатов, то постепенно предприятие займет второстепенные позиции и его деятельность медленно сойдет на нет.

Четвертый этап – несмотря на то, что он носит название «пик развития», это уже период старения, начала упадка деятельности, снижения всех показателей. Происходит упрощение структуры, а на рынок выходят более молодые и сильные конкуренты. Предприятия на этом уровне имеют ограниченный спрос и, как правило, входят в полосу среднего и малого бизнеса.

Пятый этап – прекращение существования предприятия или его реорганизация.

Самая высокая опасность кризиса на предприятии существует в переходные периоды – промежутки между этапами цикла.

Первый переходный период – возникновение потенциала развития . Этот период можно охарактеризовать процессами зарождения нового в среде старого. Зарождение потенциала чревато кризисом. Однако этот кризис может не быть разрушительным – например, это могут быть кризисы обновления, поиска.

На начальном этапе развития предприятие имеет обычно небольшие размеры и отличается малым количеством средств и людских ресурсов. Поэтому создание антикризисного отдела, занимающегося прогнозированием и разработкой антикризисной программы, является делом затруднительным. Поэтому так важно включать в образовательную программу менеджеров любого профиля навыки антикризисного менеджмента. Конечно, с развитием предприятия этому вопросу нужно уделять больше внимания и собрать команду профессионалов, которые обеспечат проведение антикризисного менеджмента на должном уровне.

Второй переходный период – становление . Здесь начинают проявляться уже первые сложности в организационно-правовой и финансово-экономической структурах предприятия. Следует отметить тот факт, что, несмотря на высокую вероятность возникновения кризиса, предприятия в этот период наиболее сложно поддаются антикризисной политике в силу своей агрессивности. Для предприятия важно становление на рынке и завоевание прочных позиций, поэтому все остальные вопросы отходят на второй план.

Третий переходный период – утверждение . Происходит закрепление завоеванных позиций, оформление конкурентных преимуществ. Опасность кризиса заключается в нарастании различных внутренних факторов: деловых перипетий, социально-психологических аспектов, отсутствии инновационной линии.

Четвертый переходный период – падение . Сокращение большинства показателей деятельности предприятия. В принципе, падение показателей – это уже само по себе признак наступления кризиса, однако здесь следует внимательно проанализировать темпы падения. Возможно, что это не является необратимой ситуацией, которая приведет к прекращению существования предприятия, а свидетельствует о наступлении наиболее опасного периода в жизни предприятия, который может перерасти в кризис. Кризис – это крайние и резкие изменения показателей в отрицательную сторону. А вот из состояния падения предприятие вполне может найти выход.

Пятый переходный период – исход . Время окончательного разрушения предприятия.

Итак, во все периоды жизни предприятия существует опасность возникновения кризиса. Но и сам кризис также протекает в несколько указанных ниже этапов, которые отличаются характером, содержанием, воздействиями и мерами по их устранению.

1. Снижение основных показателей предприятия – рентабельности и объемов прибыли. В результате ухудшается финансовое состояние предприятия. Решить эту проблему можно несколькими способами: выбором другой стратегии или изменением старой, сокращением издержек, увеличением производительности.

2. На втором этапе уже проявляется убыточность производства, в результате чего происходит снижение резервных фондов предприятия. Если же этих фондов нет, то наступает сразу третья фаза.

3. Полное истощение или отсутствие резервных фондов. Для того, чтобы сократить убытки, предприятию приходится часть оборотных средств пускать в эту сторону, что приводит к снижению воспроизводства. Здесь уже следует принимать жесткие и серьезные меры.

4. Неплатежеспособность. Предприятие не может заплатить по обязательствам и даже сократить воспроизводство. Появляется угроза полного банкротства или временной остановки деятельности предприятия.

Финансовый кризис на предприятии.

Один из самых опасных кризисов, от исхода которого зависит дальнейшая судьба предприятия. Финансовый кризис является как бы первой ступенью для других кризисов: технических, психологических, кризиса репутации и т. д. Поэтому именно финансовый кризис подлежит тщательному исследованию.

Финансовый кризис выражается в острой нехватке денежных ресурсов, увеличении задолженности по кредитам, сокращении производства, недовольстве сотрудников и многих другими факторах. Резко возрастает количество требований к управлению. Финансовый кризис может привести к закрытию предприятия, а может быть преодолен путем принятия различных мер – например, реорганизации.

В соответствии с глубиной кризисных явлений можно выделить три основных типа финансовых состояний предприятия:

1) зона платежеспособных предприятий. Предприятие имеет достаточно средств для погашения текущих обязательств. Однако уже существуют неблагоприятные тенденции, которые являются первыми признаками кризисных явлений. На предприятии отмечаются характерные признаки первой фазы кризиса – сокращение рентабельности и объемов производства. Все основные показатели пока еще находятся в пределах допустимой нормы, но уже отмечаются негативные тенденции, довольно продолжительные по времени;

2) зона кризисных финансовых показателей . Рентабельность предприятия имеет незначительную положительную или отрицательную величину, что требует привлечения дополнительных источников финансирования. Возможно образование непокрытого убытка отчетного периода. Следует отметить, что этот тип характерен для предприятий, выходящих из кризиса. Несмотря на неудовлетворительные в целом показатели структуры баланса, финансовые показатели уже имеют положительную динамику. Однако эти положительные результаты не могут обеспечить платежеспособность предприятия;

3) зона неплатежеспособных предприятий . Деятельность предприятия является убыточной, причем убытки имеют различные размеры.

В условиях финансового кризиса требуется твердая целенаправленная управленческая политика, которая должна заключать в себе меры по сокращению затрат, погашению долгов, увеличению объема продаж. Как правило, приходится использовать кардинально новые способы управления.

В условиях финансового кризиса срочно требуются денежные средства, которых может не хватать во внутренней экономике. Возникает необходимость заемных средств, что часто представляет собой довольно сложную проблему – при слишком больших масштабах кризиса кредиторы, как правило, отказываются от заключения договора.

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие основные направления по устранению финансового кризиса:

1) сокращение затрат до минимально возможного уровня;

2) поиск денежных средств для предприятия;

3) проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

4) определение или переопределение стратегии действий предприятия;

5) реорганизация или реструктуризация предприятия.

Сокращение затрат является важнейшей мерой в период финансового кризиса.

Методы сокращения затрат: контроль затрат, исследование их динамики, анализ источников затрат, проведение мероприятий по снижению затрат, оценка полученных результатов.

Меры по сокращению затрат: снижение заработной платы сотрудников, использование более дешевых материальных и сырьевых ресурсов, внедрение ресурсосберегающих технологий, сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования, маркетинговых затрат.

Привлечение денежных средств в организацию, как уже отмечалось, является довольно сложным делом в условиях финансового кризиса, однако все же некоторые меры являются действенными. Это, например, сдача в аренду или продажа активов предприятия, оптимизация продаж, изменение кредитной политики.

Любые активы, находящиеся в собственности предприятия (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции), могут быть использованы для погашения долга в том случае, если они не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам.

Оптимизация продаж требует проведения ряда мероприятий: ценового регулирования, привлечения новых заказчиков, введения скидок и льгот для потребителей.

Изменение кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Основные группы кредиторской задолженности – задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

Реструктуризация предприятия.

Из результатов исследований антикризисного менеджмента на различных предприятиях можно сделать вывод о том, что ни одна антикризисная программа не может обойтись без использования реструктуризации. Но это и не удивительно, потому что в условиях снижения всех показателей и ограничения функционирования именно реструктуризация является наиболее эффективным методом.

Однако несмотря на это, еще не существует четкого описания этого процесса. Из-за этого в литературных источниках происходит путаница, и некоторые авторы используют совершенно разные термины для описания одного и того же процесса. Наиболее часто встречается отождествление понятий «реструктуризация» и «реорганизация».

Понятие «реорганизация» в российском законодательстве имеет более четкое обозначение. В соответствии с Гражданским кодексом РФ реорганизация – это преобразование предприятия в виде слияния, присоединения, преобразования, выделения. При реорганизации происходит регистрация вновь возникших предприятий.

А в понятие «реструктуризация» вкладывается совсем иной смысл. Это процесс изменения структуры предприятия, его активов и пассивов. Целью реструктуризации является повышение эффективности функционирования предприятия и его конкурентоспособности – восстановление его платежеспособности и достижение финансовой стабильности. Поэтому реструктуризация является неотъемлемой частю мер по устранению кризиса на предприятии.

Различают две основные формы реструктуризации.

1. Оперативная реструктуризация – направлена на решение наиболее острых задач финансового и экономического характера в краткосрочном периоде. При успешном проведении оперативной реструктуризации на предприятии создаются условия более эффективного функционирования и развития, при которых оно будет иметь стабильное положение по отношению к прибыли.

2. Стратегическая реструктуризация – направлена на решение задач в долгосрочном периоде. Она имеет более глубокую структуру, чем оперативная, и заключается в следующем: анализ деятельности предприятия, разработка дополнительной стратегии развития и деятельности предприятия к уже имеющейся, определение направления работы маркетинговых служб, планирование деятельности на основе выбранной стратегии.

Однако немаловажную роль в успешном осуществлении программы реструктуризации играет фактор времени. Если она была проведена вовремя, не в условиях уже глубокого финансового кризиса, то вполне возможны положительные результаты – минимальные затраты.

Если же управление предприятия не сумело распознать первые симптомы и признаки наступающего кризиса, то дело обстоит гораздо сложнее. В таком случае затраты будут уже довольно значительными, но даже при наличии необходимых денежных средств ситуация иногда приобретает необратимый характер.

Банкротство предприятия.

Несмотря на то что на сегодняшний день известно много мер и способов по выводу предприятия из кризиса, эти меры не всегда действенны. Причины кроются в следующем:

1) несвоевременные меры – особенно это касается крупномасштабных предприятий в период пика развития или спада;

2) недостаток денежных средств для осуществления той или иной программы, разногласия в управлении по поводу выбора стратегии.

Согласно Федеральному закону РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. банкротство – это «признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей».

Дело о несостоятельности (банкротстве) предприятия рассматривается арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника. Внешнее управление имуществом должника берет на себя арбитражный управляющий.

Кредиторы образуют собрание кредиторов, которое согласовывает план внешнего управления имуществом.

Существует такая процедура, как досудебная санация. Она состоит в предоставлении предприятию-должнику финансовых средств в размерах, необходимых для погашения денежных обязательств и восстановления платежеспособности должника.

Санация проводится в следующих случаях:

1) если предприятие в попытке преодоления кризисной ситуации обращается к помощи до возбуждения кредиторами дела о банкротстве;

2) если предприятие предлагает условия своей санации, обратившись в арбитражный суд с заявлением о банкротстве;

3) если арбитражный суд выносит решение о назначении санации для удовлетворения требований кредиторов.

В зависимости от того, в каком кризисе находится предприятие (фаза), и условий посторонней помощи, различают два вида санации:

1) санация предприятия, предназначенная для реорганизации долга. Такая санация проводится в случае, если кризис считается временным явлением для устранения неплатежеспособности предприятия:

а) погашение долга предприятия из средств федерального бюджета. Но такая санация относится только к государственным предприятиям;

б) погашение долга предприятия банковским кредитом. Обычно это коммерческие банки;

в) перевод долга на другое предприятие, имевшее желание участвовать в санации;

г) выпуск ценных бумаг;

2) санация в форме реорганизации предприятия. Проводится при глубоких кризисных состояниях.

Антикризисная стратегия предприятия.

Поскольку кризисы неотступно следуют за каждым этапом развития предприятия и всей его деятельности в целом, то любое управление должно быть антикризисным, т. е. должно учитывать опасности и возможности наступления кризиса. Наиболее предпочтительно создание на предприятиях антикризисных отделов, которые непосредственно будут заниматься этими вопросами.

В любой деятельности, в том числе и антикризисной, главное место принадлежит стратегии. От ее выбора часто зависит существование предприятия, она является решающим фактором в момент кризисной ситуации. При приближении или непосредственном наступлении кризиса все внимание переключается на пути преодоления кризиса, сглаживания процесса протекания и минимизации ущерба от него.

Понятно, что преодоление кризиса напрямую связано с причинами его возникновения.

А для этого нужно эти причины выявить, для чего проводится анализ внешних и внутренних факторов, изучение динамики показателей и сбор информации о состоянии предприятия в каждом из его отделов. Своевременная, комплексная, глубокая диагностика состояния предприятия является начальным этапом в разработке стратегии антикризисного менеджмента.

Исследование внешних факторов.

Как рассматривалось выше, внешних факторов возникновения кризиса может быть большое количество – и важно правильно классифицировать и исследовать информацию. Поэтому лучше всего, если анализ внешней среды будет проходить в несколько этапов по заранее составленной программе.

1. Исследование макросреды, которая в свою очередь включает:

1) политическую сферу;

2) экономическую сферу;

3) социальную обстановку;

4) технологическое окружение.

2. Исследование поверхностной внешней среды. Сюда входят:

1) покупатели;

2) поставщики;

3) внутриотраслевые конкуренты;

4) новые конкуренты (новые предприятия с новыми технологиями).

Полученная информация имеет, как правило, большие объемы. Ее можно упорядочить путем создания сценариев возможного развития или тенденции. Подобный метод позволяет выявить наиболее значимые факторы внешней среды для предприятия, которые оно будет держать под непосредственным наблюдением во избежание опасности.

Очень эффективным методом является также SWOT-анализ, рассмотренный в предыдущих пунктах.

Анализ внутренних факторов в кризисной ситуации на предприятии.

Анализ внутренней среды предприятия проводится с целью выявления внутренних противоречий и проблем, а также для определения возможностей предприятия. Если общее состояние в целом нестабильно и в нем много слабых сторон, то это повод для тщательного изучения действующей стратегии. Возникновение кризиса является результатом слабой стратегии или ее неэффективной реализации или действия этих факторов в совокупности.

Менеджеры, занимающиеся антикризисными исследованиями, прежде всего должны обратить внимание на следующие факторы.

1. Эффективность действующей стратегии.

Нужно выявить изначальные цели и задачи стратегии и посмотреть, какие из них уже были достигнуты. Далее нужно оценить состояние предприятия по каждой из составляющих: это определить конкурентоспособность предприятия, масштабы конкуренции, структуру потребителей, затем определить производительность предприятия, действия маркетологов, финансистов, сотрудников. Такая тщательная оценка позволит подробно описать стратегию предприятия и ее эффективность, тем более что оцениваемые показатели находятся в количественной форме. Это доля предприятия на рынке, величина прибыли, объем продаж и т. д.

2. Сильные и слабые стороны предприятия.

Сильные стороны заключаются в достижении предприятием определенных успехов, техническом совершенствовании, конкурентоспособности бренда, приобретении необходимых для дальнейшего развития навыков и опыта, накоплении ресурсов и приобретении новых.

Слабые стороны – отсутствие каких-либо элементов в функционировании предприятия. Это пробелы в управлении, организационной структуре, социальных отношениях, финансовой, экономической и технической базе и многое другое. Слабые стороны могут проявляться в любом отделе предприятия и на любом его уровне.

Для создания антикризисной стратегии важны и сильные, и слабые стороны. Первые, потому что служат основой антикризисной стратегии. Если их недостаточно, то нужно стимулировать развитие более слабых сторон. Большое количество слабых моментов является причиной возникновения кризисов.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Для подобного анализа нужно еще иметь данные и о конкурентных предприятиях, которых в отрасли может быть большое количество. При исследовании конкурентных предприятий следует обратить внимание на их стратегии. Возможно, это будет полезный опыт, который подскажет нужные решения.

4. Стабильность конкурентов.

Оценки конкурентоспособности цен и издержек конкурирующих предприятий очень важны, однако их недостаточно.

Стабильность и прочность позиции оценивается финансовым положением, состоянием продукции, технической базы. При этом можно сравнить положение данного и конкурентного предприятий, что позволит выявить сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам.

5. Формулировка причин кризиса.

После получения информации, ее обработки и систематизации подводятся итоги, в ходе которых определяются важнейшие задачи. Они нуждаются в четком определении для более эффективного составления антикризисной стратегии.

6. Пересмотр целей функционирования предприятия.

После постановки задач в целом задача управленческой структуры и антикризисного отдела состоит в том, чтобы определить, сможет ли предприятие выйти из кризиса в рамках имеющейся структуры.

7. Составление методов и способов по преодолению предприятием кризиса.

Таким образом, кризис предприятия – это очень серьезный и глубокий процесс, а самое главное – это очень опасный процесс. Нельзя легкомысленно относиться к этому вопросу, поскольку даже неглубокий кратковременный кризис проявляет недостатки в управленческо-организационной структуре. Конечно, если речь не идет о серьезных внешних факторах. Даже в условиях стабильности и процветания нужно подвергать тщательному анализу все показатели, потому как первоначальные симптомы могут быть отдельны и не ярки, но их своевременное выявление будет способствовать более быстрому реагированию, в результате чего кризис может и не наступить.

Признаки кризиса.

Для того чтобы хорошо разбираться в кризисах, необходимо знать их типологию, потому что классификации основаны на выделении каких-либо признаков, что само по себе является подсказкой.

Преодоление кризисов является управляемым процессом. Об этом можно судить из различных источников, рассказывающих о кризисах прошлого. Успех управления во многом зависит от своевременного распознавания кризиса, его возможных последствий. Признаки кризиса в первую очередь различаются по классификационной принадлежности.

1. Масштабы. Имеют большое значение в плане того, что преодолеть локальный кризис гораздо легче, нежели кризис, охвативший все предприятие или отрасль. Если же кризис выходит на уровень страны, то это уже глубокое расстройство в той ли иной сфере.

2. Направление. Очень важно изначально определить направление кризиса, его проблематику для концентрирования внимания на нужных моментах.

3. Острота. Один и тот же кризис может протекать по-разному в зависимости от различных факторов: общей обстановки, наличия других видов кризисов, этапа развития предприятия или отрасли.

4. Причины. Для преодоления кризиса необходимо устранить его причины, выявление которых – результат антикризисного исследования.

5. Фазы проявления и их протекание.

6. Последствия.

В распознавании кризиса большое место принадлежит взаимосвязи проблем. Как правило, причиной кризиса не является одна проблема, это сочетание (накопление) различных ситуаций, приведших к кризисному состоянию. В управленческой структуре должен существовать антикризисный мониторинг. Это комплекс мероприятий, направленных на контролирование процессов развития и деятельности и анализ их динамики в понятии антикризисного менеджмента. Другими словами, это система, созданная для прогнозирования наступления кризисов путем анализа имеющихся показателей. Система антикризисного мониторинга в последнее время приобрела большую популярность и с успехом применяется на российских предприятиях.

Однако прежде чем проводить анализ состояния, нужно иметь четкое представление о показателях и симптомах кризисов.

При анализе динамики показателей нужно учитывать еще и тот факт, что отдельные отрицательные тенденции могут необязательно говорить о наступлении кризиса, хотя это, несомненно, является предупреждающим сигналом. Это могут быть эпизодические моменты, связанные, например, с природным сезоном.

Большое значение имеет не только система показателей, но и методология их использования. Показатели говорят о многом и нужно эти данные научиться использовать не только для анализа, но и для практического использования – в целях прогнозирования и выявления возможных последствий.

Как видно, распознавание кризиса – это не просто процесс анализа данных и получения на их основе каких-либо выводов. Это еще и меры по дальнейшему использованию этой информации в целях преодоления кризиса. Поэтому среди специалистов антикризисного менеджмента недостаточно одних менеджеров, еще необходимы аналитики, математики и статистики. Только при их комплексной работе можно прийти к действительно эффективным результатам.

Причины кризиса.

Причины кризиса зависят от его факторов, поэтому они также подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние причины – это угроза извне, а так как социально-экономическая система находится во взаимодействии со множеством различных субъектов, то и структура внешних причин также имеет довольно усложненный вид.

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

1) рост инфляции; нестабильность налоговой системы – изменение налоговой ставки или принятие новых налогов особенно сильно сказывается на предприятиях в начальный период своего развития;

2) нестабильность правительственной системы – глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего все другие трудности остаются в тени;

3) разделение властей на оппозиции, что влечет за собой беспорядочное принятие решений;

4) снижение уровня доходов населения – это является основанием для роста социальной напряженности и, как следствие, появления социального кризиса. Как правило, правительство вынуждено идти на такие меры из-за экономических и финансовых кризисов в стране и важнейших отраслях, поскольку требуются большие средства для преодоления кризисных ситуаций;

5) рост безработицы – результат экономических и промышленных кризисов и причина социальных кризисов.

2. Рыночные факторы:

1) нестабильность валютного рынка;

2) усиление монополизма;

3) сокращение сферы рынка.

3. Прочие внешние факторы:

1) политическая нестабильность;

2) рост криминальных структур – эта проблема остается актуальной на протяжении уже долго времени, несмотря на многочисленные меры правительства. От криминальных действий страдают как малые и крупные предприятия, так и отрасли в целом. Наибольшая опасность кроется в возглавлении крупных отраслей и предприятий людьми с низкими профессиональными навыками и отсутствием опыта, что обычно приводит к кризисной ситуации, причем довольно тяжелой;

3) природно-климатические причины – кроются в стихийных бедствиях, наносящих большой урон всему сектору деятельности и государству в целом;

4) стихийные бедствия опасны тем, что могут вызвать сразу несколько кризисов – экономический, социальный, экологический. В такой ситуации очень трудно сориентироваться и определить первоочередность задач. Как правило, ощущается нехватка средств, для чего приходится использовать резервные фонды.

Внутренние причины возникновения кризиса.

1. Управленческие причины:

1) разногласия между участниками управленческой структуры – если это легкие разногласия, то обычно все решается путем переговоров. Но бывают сложные ситуации, сочетающие в себе психологические факторы, личные интересы участников, несогласованность действий – это может привести к серьезным последствиям, таким как кризис;

2) отсутствие динамики в управлении – с течением времени предприятие или отрасль развиваются и приобретают все большие масштабы и формы, для чего требуется более разветвленная и дифференцированная сеть управления. Отсутствие гибкости приводит к «неуспеваемости» хода управления за развитием;

3) высокий уровень коммерческого риска – если предприятие или бизнес создавались в рискованных условиях, то управление может некоторое время сдерживать темпы развития, боясь потерь. Это может привести к потере шанса занять место на рынке или постепенному «затуханию» дела;

4) недостаточное знание конъюнктуры рынка – при образовании предприятия следует провести внимательный анализ ситуации на рынке, исследование тенденций спроса и предложения и реальное оценивание своих возможностей в связи с этим. В процессе деятельности нужно также постоянно следить за этими процессами для внесения изменений в организационную и производственную структуры для сохранения конкурентоспособности на рынке;

5) сложности с учетными системами – для своевременного обнаружения кризиса необходимо проводить анализ деятельности. Во многом это осуществляется через различные отчетные документы, отражающие прибыль, расходы, издержки, баланс и т. д. Предоставление этих документов должно проходить в точно установленные сроки, в противном случае можно пропустить первые признаки наступления кризиса;

6) затруднения маркетинговых служб. Хорошо организованный маркетинг – половина успеха, так считают большинство специалистов. Он помогает в повышении конкурентоспособности и раскрутке. Однако при недостаточной организации он может иметь противоположный эффект.

2. Производственные причины:

1) устаревшая техническая база – приводит к снижению производительности и качества выпускаемой продукции, а значит, и спроса на нее;

2) низкая производительность труда – связана с отсутствием стимулов упорной и эффективной работы: подходящих условий труда и оплаты труда, социальных гарантий, карьерного роста, дополнительных преимуществ;

3) высокие энергозатраты – это связано, как правило, с изнашиванием технической базы, где старое оборудование просто еще не было доведено до уровня экономии энергии.

3. Рыночные причины:

1) низкая конкурентоспособность товара – связано с недостаточным уровнем качества или плохо проведенной маркетинговой кампанией;

2) зависимость от постоянного ограниченного количества поставщиков и клиентов.

Наличие хотя бы одного фактора уже является предкризисным состоянием, но наибольшее влияние на общее состояние предприятия или отрасли оказывают сложности в управленческих структурах. Именно эти трудности являются наиболее характерными для современного бизнеса, препятствующими нормальному (и эффективному) функционированию систем вследствие возникновения кризисов.

Для выживания в условиях кризисных ситуаций требуется сплоченность всех структур – экономических, финансовых, управленческих.

В настоящее время разработано множество программ по диагностированию и мониторингу кризисных ситуаций.

Но прежде чем приступать к их использованию, нужно внимательно проанализировать структуру социально-экономической системы и выбрать подходящую. Предпочтительнее все-таки будет разработка собственного комплекса мер по прогнозированию и обнаружению кризисов, поскольку, несмотря на общие положения, среда каждой системы сугубо индивидуальна.

Вообще, во время всего периода существования социально-экономической системы необходимо наблюдать за внешними и внутренними факторами, потому что все процессы находятся в условии динамического развития.

Дмитрий Трубецков
Источник: The Career Forum

«Кризисное управление», «кризис-менеджер» - в последнее время эти словосочетания очень популярны практически во всех секторах российского бизнеса. Что же они означают на практике? Об этом рассказывает Дмитрий

«Кризисное управление», «кризис-менеджер» - в последнее время эти словосочетания очень популярны практически во всех секторах российского бизнеса. Что же они означают на практике? Об этом рассказывает Дмитрий Трубецков, генеральный директор компании «Национальный консалтинг».

Термин «кризисное управление» подразумевает управление чем-либо (или кем-либо) в кризисной ситуации. Однако из самого слова «кризис» вытекает определенная двойственность этого явления. Ведь кризис означает резкое изменение, которое может быть как отрицательным, так и положительным. Только в последнем случае компании обычно не обращаются за помощью к экспертам и самостоятельно ищут объяснения изменений, в зависимости от целей, для которых ищутся эти объяснения.

Например, неожиданный рост оборота в этом сезоне владельцы связывают не столько с хорошей работой своих менеджеров, сколько с правильно выбранной стратегической политикой развития фирмы и (что встречается чаще) с ростом благосостояния и, соответственно, емкости рынка потребления. Правильный анализ причин неожиданного успеха помогает целенаправленно двигаться к нему в дальнейшем, то есть управлять кризисом, точнее, периодом его наступления. Но эта тема уже более близка к вопросу не кризисного, а стратегического управления.

Конечно, когда речь заходит о кризисном управлении, в первую очередь подразумеваются негативные события и те последствия, которые за ними наступают. Сегодня в условиях российской действительности стоит разделять два, принципиально отличных по целям и, соответственно, послекризисным действиям, вида кризисов: искусственный кризис (с целью банкротства и захвата предприятия); реальный кризис (вызванный резким изменением внешней среды или ошибками менеджмента в руководстве и концепции развития предприятия).

Я полагаю, что нашим читателям не стоит подробно объяснять, как и зачем проводятся искусственные кризисы предприятий, скажу лишь, что этот вид кризиса превалирует в области крупного бизнеса. Разумеется, в этом случае действия так называемых кризисных (или временных) управляющих часто диктуются далеко не желанием вывести организацию из кризиса с минимальными потерями. И для достижения поставленных перед управляющим целей больше нужны знания и опыт не кризис-менеджера, а контроллера и лоббиста. Наша компания целенаправленно ограничивает сектор своих клиентов рамками предприятий среднего бизнеса, владельцы которых кровно заинтересованы в санации своей компании и хотят сделать так, чтобы она не только пережила кризис, но и принесла в будущем больший доход и уверенность в завтрашнем дне. Следовательно, к нам чаще обращаются хозяева предприятий, в которых кризис еще не наступил и его симптомы прослеживаются только на интуитивном уровне, не причиняя вреда самому предприятию.

Причинами кризиса средних предприятий могут быть самые разные вещи. Например, подорожание сырья, изменения в законодательной базе, появление товаров-субститутов или альтернативных источников предложения, падение уровня жизни населения, промышленный шпионаж и прочее.

Но главными и наиболее распространенными причинами кризиса в организациях среднего бизнеса являются два фактора: раскол и недоговоренность между акционерами, ошибки менеджмента в управлении.

Существуют различные способы выхода из кризиса власти в предприятиях, в которых акционеры не могут договориться между собой. В этой ситуации суть кризисного управления сводится к урегулированию моральных, финансовых, административных или имущественных претензий акционеров друг к другу, и от кризисного управляющего требуются в большей степени навыки психолога (а иногда даже психотерапевта) и в меньшей степени знания юриспруденции, экономики, менеджмента и так далее. К сожалению, мой практический опыт показывает, что санация в предприятиях с подобным кризисом власти в лучшем случае дает только временный эффект, поскольку в данной ситуации главную роль играет готовность самих акционеров к компромиссу. А этот параметр является самым сложным и слабо управляемым.

Итак, в чем же заключается смысл и принцип кризисного управления на предприятиях среднего бизнеса, вызванный ошибками предыдущего или текущего менеджмента компании? Что должен сделать кризис-менеджер, чтобы вывести свою организацию из этой ситуации?

Менеджер должен установить причинно-следственную связь. То есть выявить те первопричины, которые привели организацию к тем или иным негативным последствиям. Надо отметить, что эта задача является далеко не тривиальной. В нашу компанию владельцы часто обращаются по одной причине, описывают свое видение сложившейся ситуации, а после проведения диагностики выясняется, что исправлять нужно совсем не то, что предполагалось изначально. А то, что видит владелец, оказывается лишь следствием тех или иных причин, а не собственно самой причиной кризиса. При этом надо отдать должное, что несмотря на неправильно установленную причинно-следственную связь, владелец интуитивно чувствует, что в организации что-то не так и поэтому обращается к нам - ведь со стороны легче заметить «соринку в чужом глазу», не говоря уже про «бревно».

Кризис-менеджер определяет, какие ресурсы нужны организации для устранения причин, вызвавших (или вызывающих) кризис. Менеджер должен определить наличие этих ресурсов - как внутренних, так и внешних - в организации и пути получения недостающих. Менеджер разрабатывает программу выхода из кризиса, согласовывает ее с акционерами и получает необходимые полномочия. Также согласовывает собственную мотивацию и степень ответственности за результат своей деятельности. Определяет и назначает ответственных за исполнение, а иногда и самих исполнителей тех или иных заданий. Разграничивает полномочия, ставит цели, прорисовывает с каждым тактику и разрабатывает систему контроля. Также он определяет мотивацию подчиненных менеджеров, других сотрудников и степень ответственности за результат. Постоянно мониторит работу организации и контролирует исполнение задач и результаты работы отдельных исполнителей, менеджеров и отделов в целом. Сверяет фактические показатели с показателями по кризисной программе и корректирует программу под реальную ситуацию. В общем, кризис-менеджер выполняет ту же работу, что и обычный менеджер, - только в условиях кризиса, в условиях стремительного развития событий и отсутствия времени на долгое и тщательное обдумывание правильности действий.

Соответственно, цена ошибки многократно возрастает, хотя оправданий этой ошибки несравнимо больше, чем в условиях спокойной деятельности предприятия. Поэтому для кризис-менеджера не подходит позиция: «Почему не сделано?!». Ему важно не почему не сделано, а то, что это не сделано, а должно быть сделано!

Очень часто бывает сложно найти в организации человека, готового взять на себя функцию кризис-менеджера (или кризис-управляющего). Это может быть вызвано несколькими причинами:

Такого менеджера в принципе нет в организации, поскольку он дорого стоит, а владельцы привыкли выполнять функции стратегического топ-менеджера сами;

Такой менеджер есть, но он хочет доказать владельцам, что то, что происходит в организации - не кризис и то, что он делает (и делал), правильно и полезно для организации; -

Менеджер в компании есть, он хочет работать, но владельцы руководствуются принципом «нет пророка в своем отечестве» или топ-менеджмент просто не пользуется доверием.

В любом случае, если владелец не хочет или не может исправить ситуацию самостоятельно, удобно обратиться за помощью к временным кризис-менеджерам. Работа со временным специалистом, помимо независимости, его опыта подобной работы в нескольких предприятиях и возможности взглянуть на проблему со стороны, выгодна еще и с финансовой точки зрения, а также с точки зрения лояльности высвобождаемого сотрудника и безопасности компании. Сотрудник, который может что-то изменить в организации, должен обладать очень серьезным менеджерским потенциалом, за который владельцу придется платить. На период реформирования (реинжиниринга) организации или вывода ее из кризиса эти затраты себя оправдывают. Но зачем такой сотрудник организации, в которой уже многое налажено и работа менеджера сводится к контролю за работой и мониторингу различных показателей. В этом случае менеджер, обладающий большим потенциалом и стоящий много денег, будет востребован лишь частично. Понимая это, владелец начинает урезать его в деньгах, а менеджер, в свою очередь, требует снятия части ответственности -это неизбежно приводит к конфликту и неминуемому разрыву отношений.

Уход топ-менеджера из любой компании всегда болезнен и небезопасен для нее. Решить эту проблему помогает лизинг кризисного управляющего. Суть этой услуги заключается в следующем. Частный кризис-менеджер или кризис-менеджер, представляющий определенную консалтинговую-реижиниринговую компанию, арендуется организацией-заказчиком на срок от 6 месяцев до 1,5 лет. Этого срока, как правило, хватает, чтобы вывести организацию из нефатального кризиса или понять, что вывести ее из данной ситуации при существующих ресурсах невозможно. Кризис-менеджер выполняет задачу, для которой был нанят, затем вместе с владельцами находит оперативного (не кризисного) управляющего и передает ему полномочия и технологию своей текущей работы по управлению предприятием.

Разумеется, оперативный управляющий стоит существенно дешевле, поскольку он принципиально не меняет управление и политику организации, а работает по отлаженной схеме взаимодействия всей ее оргструктуры. К тому же уход лизингового кризис-управляющего не несет в себе угрозы безопасности для бизнеса, поскольку его «временность» предполагалась изначально.

В заключение отмечу, что работа с частным кризис-менеджером носит все же менее профессиональный характер. Этот специалист, даже если он очень квалифицированный, обладает знаниями и опытом одного человека, а менеджер, отданный в лизинг консалтинговой компанией, имеет моральную, юридическую и интеллектуальную поддержку в лице всех менеджеров материнской компании. А при современном темпе развития бизнеса и условиях конкуренции период от кризиса до кризиса в организациях среднего бизнеса колеблется от 2 до 4 лет, что, собственно, и определяет срок эффективной самостоятельной работы оперативного (не кризисного) управляющего.