Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования предприятия оао "взтдин". Оценка привлекательности СЗХ(Стратегические хозяйственные зоны). Стратегии научно-технического развития

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы, а другая - для следующей фазы.

2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности

Таким образом, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

Промышленные фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные приемы оценки привлекательности СЗХ. Один из них кратко описывается в данном параграфе.

Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.

1. Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Начиная с 50-х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий (Прогнозирование внешних условий подробно рассматривается в гл. 5.2)

2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне. Приемы описаны в следующей главе.
При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ

3. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

5. В нижней части табл. 2.2.1. с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе.

6. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

7. Таким же путем с помощью анализа конкурентного давления (табл. 2.2.2) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

8. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем (см нижнюю часть рис. 2.2.6).

Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующей формуле.

Привлекательность СЗХ = αG+ βР + γO - σТ, где α,β, γ, σ - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы (см. 2.3.7).

Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 1960-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 1960 годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 1960 годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере её традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 1970 годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рисунке 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так и определённой технологией. Например, до 1950 года потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 году транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 году стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом наиболее важного стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определённая часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рисунка 2.2.1, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями - стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединённых Штатов, ограниченных военных действий и так далее. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач.

Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за её реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и так далее - Прим. ред. ) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией (в главе 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

2.2.2. Жизненные циклы спроса и технологий

На протяжении первых трёх десятилетий нашего века большинство СЗХ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня.

Поэтому фирмы сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.

Как уже говорилось в главе 1.1, начиная с 1930-х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снизились и некоторые фирмы испытали сокращение объёма продаж в ряде своих СЗХ.

В то время, когда эти явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, а об их причинах не было ясного представления. Но аномалий становилось всё больше, и к середине 1970-х годов стало складываться новое понимание экономического роста.

Это понимание было основано на том, что экономисты в течение многих лет именовали кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получила название жизненного цикла спроса и технологии. Этот цикл изображён на рисунке 2.2.2

Верхняя кривая на рисунке - жизненный цикл спроса - показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приёме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами или услугами.

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.
2. Ускорение роста (G1 ) - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растёт, опережая предложение.
3. Замедление роста (G2 ), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.
4. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.
5. Затухание (D) - снижение объёма спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость - не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие СЗХ точки выше G1 , а в том, когда именно это случится, иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.

Материал, приведённый в 1.2.1, даёт основания предполагать, что продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.

Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабных задач. В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G1 хватит на всё время его личной карьеры. Во второй половине века управляющий видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если фирма хочет поддерживать своё расширение, её руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы . Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.

Это показано на рисунке 2.2.3, из которого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например, наступление фазы G2 в автомобильной промышленности (она пришлась на 1930-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчёте на запросы потребителей. Рисунок 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G1 фирма добьётся наибольшего успеха, сосредоточив всё внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнёт замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G1 .

Поэтому вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Но вернёмся к рисунку 2.2.2. В его верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных соответственно как T1 и Т 2 ), описывающих динамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определённой технологии.

Например, в 1940-х годах потребность в усилителях слабых электрических сигналов была ещё в начале фазы G1 и быстро возрастала. Эта потребность, начиная с 1910 года удовлетворялась вакуумными лампами (обозначим их как T1 ). К концу 1940-х годов лампы стали вытесняться транзисторами (технология Т 2 ). Фирмы, державшиеся за старую, ламповую технологию, начали терять свои позиции на рынке. Как ни странно, переход к полупроводниковой технике не был сделан ведущими фирмами. В результате спрос на усилители слабых электрических сигналов оказался перехвачен новыми фирмами, такими, как «Текхас Инструментс», «Фейрчайлд» и «Транзитрон».

Одна из причин, объясняющих эту «смену декораций», показана в нижней части рисунка 2.2.2, где линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.

Если технология способна дать серию изделий (см. Главу 2.4), главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (P1 , P2 , Р 3 и так далее) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу и фирма оказывается в положении «ведомой технологией» (см. Главу 2.4): весь ход её стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.

Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться (см. Pис. 2.2.2), оказывается, что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство фирмы должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.

2.2.3. Выделение стратегических зон хозяйствования

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.

Автор данной книги обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.

Второй источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять на вооружение это понятие, фирма оценивала своё окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

1. Перспективы роста , которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
2. Перспективы рентабельности , которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с ёмкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).
3. Ожидаемый уровень нестабильности , при котором перспективы теряют определённость и могут измениться.
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем , которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1… 4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.

Порядок выделения СЗХ показан на рисунке 2.2.4. Как видно из левой части рисунка, этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация - по географии потребностей. В правой части рисунка - список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путём дальнейшей сегментации рынка.

В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

2.2.4. Зоны стратегических ресурсов

Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.

События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.

Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят всё более жёсткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведётся методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию.

С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.

Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов - важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы

2.2.5. Группы, влияющие на формирование стратегии

Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма всё больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

ещё 20 лет назад считали, что это второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Её решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несёт обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснять широкой публике дух свободного предпринимательства, а также добиваться, парламентской поддержки позиций бизнеса. А эти позиции состояли в неизменном и твёрдом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы. Перефразируя президента Форда, решение было в том, чтобы правительство «оставило бизнес в покое».

Но на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя - он преобразился, став требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика всё более разочаровывалась в фирме.

Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам всё чаще придётся заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегического влияния. (Проблема стратегии фирмы применительно к обществу рассмотрена в главе 2.5.)

Подводя итоги трём последним параграфам, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 1980-х и 1990-х годах будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращённого на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

2.2.6. Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведённая на рисунке 2.2.5, представляет собой удобный приём сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.

БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. Pис. 2.2.4) один-единственный показатель - рост объёма спроса. Он задаёт размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали - соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. Pис. 2.2.5).

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затенённым сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объёме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

• «звёзды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
• для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звёзды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звёздами», а «звёзды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажён в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста даёт результаты не только неточные, но и опасные.
2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя - относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G2 при условиях, что технология стабильна, спрос растёт быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и (или) данная область деятельности находится в фазах G2 или M, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером из недавней практики может служить утрата фирмой «Дженерал Моторс» главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей.

Из приведённых выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объёма деятельности может быть надёжным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по её доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка придётся пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы. Мы покажем, как делать эти новые виды оценок, в следующем параграфе, а затем используем их в более сложном, варианте данной матрицы.

2.2.7. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна - для непройдённой части текущей фазы, а другая - для следующей фазы.
2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

Таким образом, вместо одного показателя роста объёма, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

Промышленные фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные приёмы оценки привлекательности СЗХ. Один из них кратко описывается в данном параграфе.

Принципы такого подхода показаны на рисунке 2.2.6.

1. Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Начиная с 1950-х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий (Прогнозирование внешних условий подробно рассматривается в главе 5.2).
2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия наиболее важных тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне. Приёмы описаны в следующей главе.
3. При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.
4. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.
5. Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос (таблица № 2.2.1), делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.
6. В нижней части таблицы № 2.2.1. с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далёкой перспективе.
7. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.
8. Таким же путём с помощью анализа конкурентного давления (таблица № 2.2.2) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.
9. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) даёт возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем (см. нижнюю часть рисунка 2.2.6).

Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующей формуле.

Привлекательность СЗХ = αG + βР + γO - σТ, где α, β, γ, σ - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы (см. 2.3.7).

Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объёма. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, даёт намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, чтобы перейти от показателя относительной доли рынка к более широкому измерителю, который дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействия трёх факторов:

1. Относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом.
2. Конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и её соперников.
3. Мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы фирмы ванной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям. Опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, которая показана на рисунке 2.2.7, где по горизонтали откладывается полный объём ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки - управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и так далее.

Как показано на рисунке 2.2.7, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений - критическая точка объёма - на границе прибылей убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки её мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объёма не дадут отдачи.

Критическая точка объёма плохо поддаётся оценке, и до последнего времени она не была в центре внимания управляющих. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал - просто потому, что фирма, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объёма.

Примером может служить автомобильная промышленность, где большинство конкурирующих фирм по своим масштабам меньше, чем это будет необходимо в ближайшие 5–10 лет для того, чтобы успешно выдержать конкуренцию на мировом рынке.

Кривая, приведённая на рисунке 2.2.7, показывает, что существует также точка оптимального объёма - тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и а силу бюрократизации крупной фирмы.

В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.

Таким образом, мы можем оценить будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по следующей формуле:

Правую часть уравнения назовём уровнем стратегических капиталовложений. Эта формула означает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы её конкурентный статус будет определяться отношением её вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фирмы не оптимальны. В таком случае при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор а, о котором будет идти речь далее.

Как уже отмечалось, понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно. Поэтому удовлетворительные приёмы оценки этого уровня ещё не разработаны. Начинать их разработку следует с определения, какие категории затрат входят в состав капиталовложений. При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений необходимо принимать в расчёт следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.
2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой, продукции, запуск новой продукции в серийное производство.
3. Вложения в потенциал фирмы , то есть наём и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентного статуса фирмы в СЗХ является определение её относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые фирма делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объёма и точки оптимального объёма в будущем; определение соотношения капиталовложений фирмы с оптимальными вложениями согласно формуле, приведённой выше.

2.2.9. Определение будущей эффективности действующей стратегии

Фактор α, упомянутый в предыдущем параграфе, частично определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можнопримерно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме и её продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак - те приёмы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в таблице № 2.2.3, в которой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление о фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Таким образом, очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из её четырёх способов, с помощью которых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий признак конкурентное стратегии - выбранные фирмой способы обеспечения роста. Семь возможных способов показаны на рисунке 2.2.8. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рисунке 2.2.8., выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы. Как можно заметить, она сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Как упоминалось выше, эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста G1 жизненного цикла.

Другая модель, изображённая одинарными линиями связи, - это стратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс-Ройс») сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своём сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надёжность - короче говоря, создать устойчивое представление о своём изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей) Интересно отметить, что фирма «Роллс-Ройс» не выступает пионеров в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.

Эти два примера иллюстрируют то важное положение, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведёт пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка. Другой пример: трудно, практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путём разработки новых изделий.

Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.

1. Пользуясь таблицами № 2.2.1, 2.2.2 и 2.2.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5–7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку таблицы № 2.2.4.
2. Пользуясь рисунком 2.2.8, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку таблицы № 2.2.4.
3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причём в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе G3 некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок. Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в таблицу № 2.2.4.
4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовём её оптимальной для фирмы стратегией в будущем.
5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.

Впишите балльные оценки в последнюю колонку таблицы № 2.2.4, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовём его стратегическим нормативом.

Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, который фигурировал в уравнении, приведённом в предыдущем параграфе: будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.

Уравнение, приведённое в конце предыдущего параграфа, можно записать иначе:

КСФ = (IF -IK ) / (I0 -IK ) * SF / S0 * b, где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора b будет раскрыт в следующем параграфе.

Подводя итоги данного параграфа, мы должны сделать следующий шаг в оценке будущего конкурентного статуса фирмы: определить стратегический норматив (SF / S0 )

2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса

Чтобы объяснить остаточный фактор b, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы, приведён в таблице № 2.2.5.

Как мы увидим, задачи общего и финансового управления, маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рисунке 2.2.8, существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой и которые перечислены в таблице № 2.2.5. Это следующие условия:

1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует всё то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.
2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролёра.
3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.
4. Организация производственного процесса - главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты - эффективность.
5. НИОКР - функция потенциально опасная при классической стратегии фирмы. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы не являться источником потерь для экономичности производства.

Так же, как и при анализе стратегии, таблицу № 2.2.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также таблица № 2.2.6.

1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей фирмы.
2. В третью - характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по таблице № 2.2.4.
3. В последней колонке подсчитайте усреднённый по группам функций общий норматив возможностей. Фактор возможностей - это тот фактор b, который остался нераскрытым в конце предыдущего параграфа. Таким образом, теперь можно оценить будущий конкурентный статус.
4. Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей, получите их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного фирме при следовании нынешней стратегии.

Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений X Стратегический норматив X Норматив возможностей = (IF -IK ) / (I0 -IK ) *SK / S0 *CF / C0

Если каждый из трёх показателей окажется равным единице, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, фирма не получит прибыли.

Для читателей, не имеющих математической подготовки, укажем, что в приведённой выше формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приёмами.

I. Подсчитайте ряд произведений трёх чисел и обозначьте ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый».

0, 8*0, 8*0, 8 = 0, 512 или выше - «хороший» статус; 0, 5*0, 5*0,5 = 0,125 или выше - «средний» статус; 0,25*0,25*0,25 = 0,016 или ниже - «слабый» статус.

II. Другой вариант: используйте формулу для определения КСФ, дающую линейную шкалу:

КСФ=⅓ (IF -IK ) / (I0 -IK ) * SF / S0 )

В этом случае слабая позиция - от 0 до 0,4; средняя - от 0,5 до 0,7; сильная - от 0,7 до 1,0.

2.2.11. Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»

Результаты, полученные в двух предыдущих параграфах, дают нам возможность построить для СЗХ такой вариант матрицы, который будет лишён самого существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ, а именно того, что элементы её вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. В матрице, показанной в таблице № 2.2.7, вместо показателя роста объёма (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, применённый в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую мы назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей её разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при различных условиях конкуренции. (Случаи неприменимости этой матрицы рассмотрены в 2.2.14). Но, как следует из предыдущих параграфов, пользоваться ей можно только после ряда трудоёмких операций. Поэтому Бостонская матрица сохраняет своё значение в качестве упрощённого аналитического метода для тех СЗХ, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется её относительной долей на рынке.

Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощённо представлена сложность реальной структуры деятельности, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток был легко преодолён такими фирмами, как «Шелл» и другими, применившими формат 3 × 3 и даже 4 × 4.

Матрица такого типа представлена в верхней части таблицы № 2.2.8. Как следует из таблицы, при более дробном делении не удаётся сохранить тот характер безусловных предписаний, который присутствует в трёх элементах четырёхклеточной матрицы 2 × 2 («оптимизировать», «извлечь полную выгоду», «изъять вложенные средства»). Одновременно встаёт вполне законный вопрос, на чём основаны эти указания и как следует принимать соответствующие решения, если перспектива не столь ясна.

Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдёт никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в таблице № 2.2.8, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.

Но ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений - либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (см. Pис. 2.2.7), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.

Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от этой зоны всё возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, «взять» будет нечего. Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильного конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны всё возможное или уйти из неё.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, то есть сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять. Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объёма стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на этом рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как её синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут её лидеры.

Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

2.2.12. Постановка стратегической задачи

Таким образом, более внимательное знакомство с матрицами показывает, что термины «звезда», «дойная корова», «собака» и тому подобные красноречивы, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция: какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал фирмы. Поэтому для определения как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.

Анализ перспектив и конкурентного статуса фирмы с помощью матрицы «МакКинзи» принято считать слишком сложной и трудоёмкой работой. Однако эта работа даёт фирме не только более реалистический взгляд на собственное будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной стратегической позиции фирмы.

Такая процедура показана на рисунке 2.2.9. Результаты предварительного анализа записаны в верхней части рисунка и по причинам, которые будут объяснены ниже, оптимальная позиция заменена понятием предпочтительной позиции .

1. Пользуясь результатами анализа, проделанного с помощью рисунка 2.2.6, определите, есть ли у ведущих конкурентов данной СЗХ перспективы поддержания и роста рентабельности. Если вы получите отрицательный ответ, очевидно, вам тоже лучше уйти из этой зоны. Если предпочитаемая вами позиция фирмы обещает прибыль, то далее необходимо установить, насколько будут оправданы силы и средства, затрачиваемые фирмой. Как видно из рисунка, это устанавливается путём подсчёта максимального прироста отдачи капиталовложений .

2. Дайте количественную оценку: Р - прибыльности при условии сохранения нынешней позиции; I - текущих капиталовложений фирмы в СЗХ; AI - прироста капиталовложений, необходимых для обеспечения оптимальной позиции; АР - прироста прибыли.

3. Пользуясь полученными величинами, подсчитайте прирост дохода на капитал:

AΔR = (P + AP) / (I + AI) - P/I Теперь обратитесь к правилам принятия решений, приведённым в таблице № 2.2.8. Как видно из таблицы, если прирост отдачи капиталовложении составляет отрицательную величину, в улучшении постановки задачи нет необходимости и из данной СЗХ лучше уйти. Далее, если нынешняя постановка обеспечивает невысокий уровень рентабельности или ведёт к убыткам, из СЗХ лучше уйти.

Если отдача капиталовложений является положительной величиной или равна нулю, оптимальная постановка приемлема. Но её нужно подвергнуть проверке на осуществимость. Прежде всего определить, располагает ли фирма достаточным запасом времени, чтобы своевременно выработать другой подход, который гарантировал бы ей выгодные позиции в СЗХ. Если условия конкуренции меняются быстро, фирма рискует опоздать.

5. Оцените, сколько времени понадобится фирме для выработки другой позиции. Для этого сравните нынешнюю позицию с оптимальной, подсчитайте затраты времени на разработку стратегии, подготовку управленческих возможностей и обеспечение инвестиционных ресурсов и суммируйте полученные оценки (см. Pис. 2.2.7 и таблица № 2.2.4, 2.2.6).

6. Сравните запас времени, который имеет фирма, с необходимым. Если запас меньше, чем нужно, оптимальная постановка задачи невозможна и фирме, вероятно, следует уменьшить свои притязания в данной СЗХ. В случае когда перспективы рентабельности выглядят вполне привлекательно, это значит, что для фирмы «поезд уже ушёл». Если времени достаточно, проверьте, достаточно ли у фирмы ресурсов.

7. Если времени больше чем достаточно, оцените, хватит ли фирме ресурсов для обеспечения оптимального уровня капиталовложений в СЗХ. Эта проверка особенно важна в таких СЗХ, где потребность в ресурсном обеспечении особенно высотка: наукоёмких или фондоёмких. При недостаточности ресурсов оптимальная позиция недостижима.

Если оптимальный подход «проходит» все проверки на выполнимость, на очереди будет решение проблемы, которую экономисты называют «проблемой оптимизации издержек»: оправданы ли капиталовложения в данную СЗХ при наличии у фирмы других потребностей в использовании стратегических ресурсов? Эта проблема рассматривается в следующем параграфе.

2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования

Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.

1. Ранжируйте СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.
2. Определите общий объём стратегических инвестиционных ресурсов, которыми фирма будет располагать в течение ближайших 5–7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределённой прибыли, путём займов и выпуска ценных бумаг на рынок.
3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

• при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗХ находятся ещё в начале своих жизненных циклов и в более отдалённом будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чём будет идти речь в следующей главе;
• может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.

Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами:

• если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;
• может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений.

Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа:

1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений , ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.
2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем в комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведён заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он даёт возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.

После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоёмкой работы - пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.

Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями. Один - заново оценить весь набор, другой - проверить приемлемость данного подхода к определённой зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Полный пересмотр всего набора - очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную. Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчётов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу фирмы. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:

• в качестве периодически проводимого мероприятия (каждые 3–5 лет);
• когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;
• когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне этих ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. Как видно из рисунка 2.2.9, в обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.

2.2.14. Границы применения матрицы «МакКинзи»

Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы описанного выше типа («МакКинзи») выполним при более широком спектре условий, чем анализ на основе Бостонской матрицы. Но и у него есть свои ограничения. Вот три из них, наиболее важные.

Первое ограничение

Описанный выше процесс стратегического выбора - это по своему существу процесс упреждающий в том смысле, что фирма предугадывает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, которые дадут ей возможность воспользоваться ими.

Но фирмы предпринимательского типа не ограничиваются предугадыванием будущего. Они также создают своё будущее сами: новый спрос, новые изделия, новые технологии. Методы анализа таких новых СЗХ даны в 2.4.8.

Второе ограничение

Второе ограничение на применение вышеописанного метода носит иной характер. Оно следует из трактовки неопределённости и непредсказуемости. Вышеописанный метод строится на предположении, что будущее состояние СЗХ может быть предсказано с достаточной точностью, чтобы его можно было обозначить точкой в одном из квадрантов (или кружком, показывая масштабы рынка).

В математическом смысле это сводится к двойному предположению: а) что оценка наиболее вероятных перспектив конкурентного статуса в принципе возможна; б) вероятность такой оценки настолько высока, что иные оценки можно просто не брать в расчёт при разработке решений, определяющих будущий статус.

Эти предположения не лишены оснований при условии, что ожидаемый уровень нестабильности в СЗХ не слишком высок (в пределах 1–3 баллов шкалы, которая использована в данной книге. Напоминаем, что шкала была приведена в главе 1.2). Но по мере того как нарастает уровень нестабильности, оба предположения теряют силу. Выше 3 баллов, помимо наиболее вероятной альтернативы, возникают и другие альтернативы, достаточно реальные (кривая распределения вероятностей больше не поднимается до пика в области наиболее вероятного результата).

Выше 4 баллов по шкале таких сравнительно реальных альтернатив уже довольно много, причём сами эти альтернативы уже не поддаются настолько точному описанию, чтобы фирма могла сделать оправданный выбор.

Таким образом, при высоком уровне нестабильности метод определения будущего конкурентного статуса на основе единственной вероятностной оценки для каждой СЗХ не только нереализуем, но и опасен.

Чтобы решить проблему выбора позиций при высоком уровне нестабильности, необходимо пересмотреть сам метод выбора. Эта задача решается в главе 5.5.

Третье ограничение

Третье ограничение свойственно не только выбору стратегических позиций, но и любому логическому анализу, результаты которого жизненно важны для судеб управляющих. Оно связано с тем фактом, что в реальной жизни рациональность принятия решений обеспечивают три составляющих: познавательная, опирающаяся на логику и факты, поведенческая, основанная на восприятии и интуиции управляющих, и карьеристская, связанная с их притязаниями, борьбой за власть, стремлением утвердить свой авторитет.

В такой работе, как определение конкурентного статуса, где имеют значение все три составляющие, результаты лишь отчасти могут опираться на факты, логику и доводы разума. Например, управляющие, ответственные за «собак», видя, что их власть, авторитет и даже их работа как таковая ставятся под вопрос, вряд ли способны на беспристрастную оценку перспектив и конкурентного статуса своих отделений в будущем. Управляющие, ответственные за «дойных коров», в ареоле недавно достигнутого успеха вряд ли легко согласятся на то, чтобы их дело обрекли на последующее свёртывание. Настаивая на своих правах при распределении стратегических капиталовложений, они приводят обычно аргумент, что их СЗХ не сегодня завтра снова будет расти. Те же, кто отвечает за «диких кошек», ещё не завоевали признания и авторитета и потому чаще всего имеют слабые позиции при распределении ресурсов, пусть даже СЗХ, находящиеся в их ведении, могут в скором времени преобразиться в спасительные «звёзды».

Таким образом, ограниченность логически обоснованного выбора стратегических позиций состоит в том, что он с лёгкостью может превратиться из аналитического в паралитический, так как обоснования решений искажены под силовым давлением, а их выполнение тормозится тем обстоятельством, что они ставят под вопрос и привычный образ действий управляющих, и сложившееся между ними соотношение сил.

Это не означает, что, как поспешно заключают сторонники органической эволюции, следует отказаться от рационального обоснования решений в пользу действий, осуществляемых без всякого плана и системы. Однако систематический и строго обоснованный выбор стратегических позиций фирмы будет приносить плоды только при условии, что в него будет органично вписываться как образ действий управляющих, так и условия деловой карьеры для каждого из них. Эта проблема рассматривается в части 6.

2.2.15. Выводы

Пока все рынки, на которых действует фирма, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путём экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у фирмы нет чёткой и стабильной перспективы роста, она сталкивается c необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности - тенденций, проблем, благоприятных возможностей - путём выделения того, что мы назвали стратегическими зонами хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри фирмы подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих СЗХ. Они называются стратегическими хозяйственными центрами.

В силу сложности, неопределённости, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде фирмы соответственно зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив фирмы в каждой из СЗХ. Их определяют, во первых, по тем озможностям, которые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности.

Другим фактором, определяющим перспективы фирмы, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями фирмы и оптимальным объёмом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией фирмы и оптимальной стратегией, управленческими возможностями фирмы и тем, чем должны располагать сильные конкуренты в данной СЗХ.

Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.

Выбор осуществляется в несколько приёмов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых фирма «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

Во вторую очередь определяется запас времени возможность сделать своевременный поворот. В третью - делается подсчёт насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать всё до конца») или уход из СЗХ.

Стратегическая зона хозяйствования, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существует два способа сравнения анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗХ оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.

Метод стратегического выбора, описанный в данной главе, имеет несколько ограничений он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искажённому пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий управляющих и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений. Эти ограничения будут рассмотрены в последующих частях книги.

Н. В. БОГАЧЕВА

ФГБОУ ВПО "Российский государственный аграрный заочный университет", г. Балашиха, Россия

Ключевые слова: стратегическая зона хозяйствования, оценка, привлекательность отрасли, птицеводство, тенденция.

В статье рассматривается методика стратегического менеджмента, направленная на опре — деление и оценку привлекательности стратегической зоны хозяйствования птицеводческой от — расли. Приводятся результаты исследования на основе экстраполяции данных о рентабельности и анализа перспектив роста.

Птицеводство – одна из самых скороспелых отраслей животноводства. Сельскохозяй — ственная птица отличается быстрыми темпами воспроизводства, интенсивным ростом, высокой продуктивностью и жизнеспособностью. Выращивание и содержание птицы требует меньших затрат живого труда и материальных средств на единицу продукции, чем в других отраслях животноводства.

Однако, в условиях нестабильности внешней среды на рынке птицеводческой продук — ции становится все трудней выигрывать за счет изменения каких-либо производственных факторов . В настоящее время, наибольших успехов добивается то хозяйство, которое уде — ляет повышенное внимание системе управления. Ведь развитие предприятий зависит от того, насколько точно проведен анализ и выбор стратегической позиции предприятия. Инструмен — том стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) .

Цель исследования – оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования наиболее наукоемкой и динамичной отрасли агропромышленного комплекса — птицеводства. Исходя из поставленной цели, в задачи исследования входило определение современного со — стояния отрасли птицеводства на основе анализа перспектив роста и рентабельности выбран — ной зоны хозяйствования, учета возможного уровня нестабильности через благоприятные не — благоприятные тенденции.

Целью управления СЗХ является достижение устойчивого развития предприятия в дол — госрочном периоде, основанного на формирование эффективной структуры стратегической зоны хозяйствования, позволяющей в наибольшей степени использовать существующие пре- имущества отрасли .

Процедура проведения оценки привлекательности СЗХ представлена на рис. 1.

В соответствии с методиками стратегического менеджмента определяем стратегические показатели и направления для птицеводства на основе стратегических зон хозяйствования.

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмере — ние темпов роста по матрице БКГ, дает намного более реалистическую базу для сопоставле — ния сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для предприятия .

Методика предполагает:

1. Выделение стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) – в нашем случае птице — водство.

2. Выявление важнейших тенденций, влияющих на выбранную СЗХ и анализ степе-

ни их воздействия.

При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется как через благоприятные тенденции (ТБ), так и неблагоприятные (ТН), возникновение которых возмож — но в рассматриваемой СЗХ .

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности выбранной СЗХ.

4. С помощью анализа факторов, определяющих рост, оценить возможные измене — ния в сложившихся тенденциях роста.

5. С помощью баллов интенсивности вывести оценку общих сдвигов в тенденции роста в перспективе.

6. Полученную оценку применить для корректировки экстраполяции темпов роста

7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на базе анализа конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности.

8. Сочетание перспектив роста Пр, рентабельности Р и возможного уровня неста — бильности через благоприятные тенденции Тб и неблагоприятные тенденции Тн, возникнове — ние которых в рассматриваемой СЗХ, позволяет получить общую оценку привлекательности СЗХ в будущем по формуле:

где α, β, γ, δ – коэффициенты, указывающие на сравнительную привлекательность ориентиров для предприятия: α = 0,38; β = 0,22; γ = 0,2; δ = 0,2.

Следуя применяемой методики, выявим тенденции, влияющие на птицеводство (Таб-

Таблица 1 – Тенденции, влияющие на птицеводство

Далее производим экстраполяцию тенденций роста и рентабельности СЗХ, а также оцениваем изменения в прогнозируемом росте СЗХ (Таблица 2 и 3). Для вычисления прогноз — ных оценок на несколько шагов вперед используется рекуррентное соотношение. То есть, вы — числив прогноз на 1 шаг, мы "сдвигаемся" на этот шаг и вычисляем значение прогноза на N+1-м шаге, который на самом деле является N+2-м для имеющихся исходных данных. Дан — ный прогноз опирается на математический метод, носящий название Метод Группового Учета Аргументов (МГУА), разработанный в 50-60 годах прошлого века академиком А. Г. Ивахненко. Этот метод относится к методам искусственного интеллекта и теории самоорганизации. В дан — ном случае происходит клонирование прогнозирующих уравнений. При этом происходит также их направленный отбор по определенным критериям. В качестве критериев используются наибольшая устойчивость получаемых моделью оценок и точность прогнозирования. Модели, которые по своим свойствам оказываются неудовлетворительными, отсеиваются .

Клонирование уравнений предсказания происходит в пространстве линейных разност — ных уравнений. Общий вид линейного разностного уравнения такой:

 Y(N — 2)  A3  Y(N — 1)  A2  Y(N)  A1  A0  1) Y(N Y(N — K). AK …

В данном случае, значение функции Y(N+1) и есть искомое прогностическое значе — ние. A0, A1, A2, …., AK — неизвестные коэффициенты модели (числа), которые определяются во время селекции и служат для получения дальнейших рекуррентных оценок величины на по — следующих шагах прогноза. K — глубина предыстории, определяющее max число шагов назад, которое допускается при анализе исходных данных. Соответственно, Y(N-1) — предпоследнее значение и т. д. назад .

Таблица 2 – Экстраполяция тенденций роста и рентабельности СЗХ – птицеводство

Таблица 3 – Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ – птицеводство

*0 баллов – не наблюдаются изменения;

1 балл – низкая степень изменения;

2 балла – средняя степень изменения;

3 балла – высокая степень изменения.

Общая оценка в перспективе роста равна 2 баллам, что является средней величиной изменений. Поэтому проведем корректировку темпов роста. Для этого используем коэффици- ент уровня инфляции в 2011 г. Данный коэффициент равен 0,7. Скорректированный темп рос — та птицеводства приведен в таблице 4.

Таблица 4 – Скорректированные темпы роста

Оценка изменений рентабельности стратегической зоны хозяйствования приведена в таблице 5.

Общая оценка изменений в перспективе роста равна -1 баллу, что является незначи-

тельной величиной изменений, поэтому проводить корректировку не нужно.

Неблагоприятные тенденции: дотации государства возрастут на 15%. В 2011г. дота — ции птицеводческой отрасли составили 7,7 млрд. руб., в 2012 г. государством запланировано

выделить 9 млрд. руб. Диспаритет цен уменьшится на 12%, импорт уменьшится на 34%. Бла — гоприятные тенденции: платежеспособный спрос увеличится на 6% .

Таблица 5 – Оценка изменений рентабельности стратегической зоны хозяйствования

Приведем эти показатели в виде темпа роста: дотации государства + 1,15; диспаритет цен – 1,12; импорт – 1,34; платежеспособный спрос + 1,06.

Показатели благоприятных и неблагоприятных тенденций рассчитывают с учетом их долей, которые определяют по степени влияния тенденций, в сумме должны быть равны 1.

Òí 1,15  0,5  1,18;1,34  0,2 1,12 0,3

Теперь переменные Пр, Р, Тб и Тн исчислены в единой системе измерения. Рассчитыва — ем привлекательность СЗХ на основе формулы 1.

По производству мяса птицы:

1,06 0,2 1,5  0,22  0,77  0,38 Привлекательность СЗХ 0,591,18 - 0,2

По производству яиц:

1,06 0,2 1,5  0,22  0,95  0,38 Привлекательность СЗХ 0,671,18 - 0,2

Показатель привлекательности показывает, насколько данная зона хозяйствования привлекательна по сравнению с другими. В данном случае привлекательность такой зоны, как птицеводство средняя. Привлекательность производства мяса птицы немного ниже, чем по яйцу.

Если проанализировать подобным образом данные за предыдущие годы, то становится заметна тенденция к увеличению привлекательности зоны хозяйствования – птицеводство.

Для большей точности исследования оцениваем степень значимости целей птицевод-

ческих предприятий: можно разделить цели предприятия на три группы :

1. Цели прибыльности и роста предприятия;

2. Цели, связанные с запросами рынка;

3. Цели в социальной сфере.

В ходе расчета рассматриваются такие показатели как: экономический рост, продо — вольственная безопасность, благосостояние населения, стабильность доходов, уровень заня — тости, сохранение окружающей среды и т. д. Расчет долей приоритетности позволяет сделать

вывод, что цели прибыльности, роста предприятия и цели, связанные с запросами рынка рав-

нозначны. Немного меньше, доля целей в социальной сфере.

На основе полученных научных результатов видно, что для повышения эффективности такой отрасли как птицеводство, необходимо в первую очередь разработать комплекс меро-

приятий позволяющих снизить себестоимость производства, повысить рентабельность, тем

самым увеличив прибыль, а затем, улучшая качество продукции, достичь наибольшего удов — летворения потребностей населения, а как следствие – социальной эффективности.

В результате исследования доказана практическая возможность детального анализа хозяйственной деятельности по каждой СЗХ с целью обеспечения устойчивого развития от — расли в нестабильной экономической среде и принятия соответствующих управленческих ре — шений, на основе изменений внешней и внутренней среды.

Исследование носит прикладной характер, так как с его помощью можно оценить влияние возможного изменения во внешней среде на перспективы деятельности любой отрас — ли, оценить перспективы развития стратегической зоны хозяйствования, а также разработать комплекс стратегий для каждой СЗХ, в соответствии с результатами анализа.

Материал взят из: Вестник МичГАУ, №4, 2012

Введение

Менеджментом является совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Основной целью менеджмента является обеспечение прибыльности деятельности предприятия путем рациональной организации, а также рациональное использование всех имеющихся ресурсов. Важнейшей задачей менеджмента является оптимальная организация производства товаров и услуг с учетом потребностей на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов и обеспечение рентабельности предприятия, а также его стабильного положения на рынке. Основными элементами процесса управления являются: 1- проблема; 2- ее решение; 3- люди, решающие ее.

Проблемой называют обычно несоответствие фактического результата по отношению к желаемому. Чтобы решить проблему нужно охарактеризовать саму проблему- место, время ее возникновения, содержание, границы распространения, а также охарактеризовать ситуационные факторы.

Концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии носит название управленческое решение. Местом проблемы является ЗАО “Diamand”.

ЗАО “Diamand” производит компьютерное оборудование для различных пользователей и решения различных задач. Вся продукция ЗАО “Diamand” рекомендована до использования Министерством образования Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиеническийвывод органов санитарно-эпидемиологичного надзора. Проблемой является изготовление и поставка оборудования для учебных и дошкольных заведений Украины, а также увеличение доли рынка в Украине и выход на рынки стран СНГ, что в свою очередь обеспечит предприятию увеличение прибыли.

Актуальность выбранной проблемы состоит в том, что в условиях рыночной экономики прибыльность является важнейшим показателем любой экономической структуры, в том числе и ЗАО “Diamand”. В условиях нестабильности цен, кризиса экономики, инфляции, когда имеется необходимость в повышении заработной платы, прибыльность любой организации должна постоянно увеличиваться.

Задачами контрольной работы являются:

1) Сбор, обработка и анализ информации.

2) Портфельный анализ, является основной составляющей стратегии маркетинга и позволяет осознанно подойти к пониманию механизма стратегического маркетинга.

3) Функционально-стоимостной анализ (ФСА) проблемы. ФСА является основной составляющей стратегии снижения издержек и позволяет провести рационализацию функций как изделия, так и любых техпроцессов, организационных структур и систем управления.

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

Разработка стратегии маркетинга начинается с изучения той внешней среды, в которой будет осуществляться предпринимательская деятельность. Для начала этой работы необходимо точно определить рынок или отдельный сегмент рынка, на который планируется выход, а в пределах установленного рыночного пространства выделить ту его долю, в пределах которой будет осуществляться маркетинговая деятельность. Такая область деятельности предприятия в пределах определенного целевого рынка или отдельного сегмента называется стратегической зоной хозяйствования (СЗХ).

Выделим стратегические зоны хозяйствования для нашего предприятия “Diamand”, которое выпускает такую номенклатуру продукции:

1 Компьютеры для студентов;

2 Массовые компьютеры для начинающих домашних пользователей и обычной офисной работы”;

3 Компьютеры для офисной работы с более сложными требованиями;

4 Компьютеры для профессионалов.

Предприятие в данной работе провело сегментацию по продуктово-географическим принципам и выделило такие СЗХ:

По первой номенклатуре продукции:

1.1 Рынок Украины;

1.2 Рынок Белоруссии;

1.3 Рынок России;

1.4 Рынок Молдавии.

Для второй номенклатуры продукции:

2.1 Рынок Украины;

2.2 Рынок России;

2.3 Рынок Молдавии.

Для третьей номенклатуры:

3.1 Рынок Украины;

3.2 Рынок России;

3.3 Рынок Белоруссии.

Для четвертой номенклатуры продукции:

4.1 Рынок Украины;

4.2 Рынок России;

4.3 Рынок Белоруссии.

Первый этап разработки стратегии маркетинга состоит в определении составляющих СЗХ, перспективных с точки зрения будущего развития предприятия. Анализ этих зон первоначально осуществляется без взаимоувязки с текущей деятельностью.

Цель анализа СЗХ состоит в оценке перспектив развития с точки зрения масштабов роста, стабильности, емкости рынка, перспектив технологии, нормы прибыли. Среди множества переменных, описывающих состояние внешнего окружения, для анализа СЗХ необходимо использовать следующие параметры:

1) Перспективы роста. При этом используются такие показатели, как темпы роста соответствующего сектора экономики; прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения; динамика географического расширения рынков; степень устаревания продукции; степень обновления продукции; степень обновления технологии; уровень насыщения спроса; государственное регулирование роста; неблагоприятные факторы для роста рентабельности; благоприятные факторы для роста рентабельности.

Предоставление потребителям качественной продукции, которая во многом удовлетворяет вкусы покупателей, является постоянной, несмотря на сезонные колебания или на конкурентные преимущества конкурентов. В перспективе будет наблюдаться рост численности потребителей этих услуг, так как предприятие планирует выход на рынки стран Европы. Вследствие ухудшения экономической ситуации в Украине небольшое повышение цен на продукцию может привести к отказу некоторых потребителей от покупки этих товаров из-за недостатка средств. Спрос на продукцию ЗАО “Diamand” постоянный, так как предприятие постоянно следит за изменением потребностей потребителей и также своевременно приобретает современное оборудование и дополнительные производственные площади для более эффективного удовлетворения потребностей потребителей и выпуска усовершенствованной продукции. Неблагоприятным фактором для роста рентабельности является экономический кризис, когда доходы населения снижаются; а благоприятным фактором является экономический рост, повышение доходов населения.

2) Перспективы рентабельности. Эта характеристика описывается следующими показателями: среднеотраслевой уровень рентабельности; затраты, необходимые для выхода на товарный рынок; продолжительность жизненных циклов продуктов; время, необходимое для разработки новой продукции; ожидаемая рентабельность предприятия.

При наличии благоприятных факторов рентабельность увеличивается. При постоянном спросе, затраты, связанные с выходом на новые рынки, окупаются, так как они окупаются.

3) Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут изменяться, может определяться следующими показателями: колебания рентабельности; колебания объемов продаж; колебания цен; характеристика и стабильность структуры рынка.

Перспективы могут терять определенность и могут изменяться при влиянии таких факторов, как колебание объемов продаж и колебание цен.

4) Главные факторы успешной конкуренции на рынке. Для анализа этой группы параметров используются следующие данные: государственное регулирование конкуренции; государственное регулирование производства товаров и услуг; агрессивность ведущих конкурентов; конкуренция зарубежных фирм; интенсивность торговой рекламы; послепродажное обслуживание; сравнительные оценки потенциальных факторов успеха предприятия в отношении к ведущим конкурентам по таким показателям, как финансовая мощь, рыночная позиция (доля на рынке, сбытовая сеть, сеть послепродажного обслуживания), производственные возможности (технология, мощности по отношению к рыночной доле, доступность сырья, материалов, модели продукции), система управления.

Процесс анализа различных комбинаций факторов 1-4 представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу, и поэтому предусматривает определенный порядок последовательной формализации этой деятельности. Конечная цель этого анализа заключается в том, чтобы из множества вероятных стратегических зон хозяйствования выбрать наиболее перспективные с точки зрения целей и возможностей предприятия.

После того как определены основные СЗХ, в структуре управления предприятия формируются стратегические хозяйственные подразделения (СХП). СХП - это самостоятельные структурные подразделения, которые осуществляют стратегию и программу маркетинга в пределах данной стратегической зоны хозяйствования и несут всю полноту ответственности за результаты маркетинговой деятельности. Каждое СХП обладает следующими общими характеристиками: собственная стратегия маркетинга; точный целевой рынок; собственные ресурсы; четко обозначенные конкуренты; отличительные преимущества в конкуренции.

Концепция СХП позволяет определить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам и представляют необходимые ресурсы для их эффективного роста. Деятельность СХП, которые не достигли поставленных целей, постоянно контролируется, анализируется и в случае необходимости принимается решение об их расформировании или продаже.

Размеры, структура и количество СХП зависят от целей и задач деятельности предприятия, его ресурсов, а также снятия управления и готовности высшего руководства к делегированию полномочий и развитию самостоятельности структурных подразделений.

Следующим этапом разработки стратегии маркетинга является оценка привлекательности каждой из выбранных СЗХ предприятия. Процедура проведения оценки привлекательности СЗХ представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Процедура оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования

1) Оценка привлекательности СЗХ начинается с общего анализа и прогноза экономических, технологических, социальных и политических условий, на которые ориентируется предприятие. Среди применяемых методов прогнозирования глобальных условий внешней среды наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий.

Для прогнозирования вероятного составления рынка могут использоваться различные методы. Наибольшее распространение в практике маркетинга получили методы сценариев (сценарием называется формализованное описание наиболее вероятной последовательности взаимосвязанных событий и их последствий, которые отражают реализацию определенной программы или стратегии) будущего развития и метод «Дельфи».

Теоретическим обоснованием данного метода является предположение о том, что определенная обобщенная характеристика рынка может быть описана набором вполне конкретных показателей. Эти показатели связаны между собой определенными причинно-следственными отношениями, которые могут быть измерены количественными и качественными переменными. Следовательно, если управляющие службы маркетинга обладают необходимой информацией о взаимосвязях между важнейшими показателями конъюнктуры рынка, темпов экономического роста, научно-технического прогресса, динамики демографических показателей, они получают возможность прогнозировать общую ситуацию во внешней среде. При этом вполне достаточно получить данные об отдельных показателях, чтобы смоделировать, как будут изменяться другие.

Процесс прогнозирования состоит из нескольких этапов. На первом этапе формируется группа независимых экспертов из числа ведущих специалистов в данной предметной отрасли. Каждому эксперту предлагается сделать прогноз относительно будущих изменений в конкретной сфере науки и техники. После вращаются экспертам. Получив эту информацию, эксперты продолжают давать оценку будущего состояния, учитывая обобщенные данные, до тех пор, пока не начнут совпадать оценки.

2) Второй этап заключается в установлении степени влияния наиболее важных тенденций и событий на состояние рынка в соответствующей СЗХ. Оценка будущей нестабильности может проявляться как через благоприятные, так и через неблагоприятные тенденции и случайные события. В результате проведенной работы экспертов было выявлены коэффициенты весомости влияния факторов привлекательности рынка на СЗХ: перспективы роста (А1) – 0,3; перспективы рентабельности (А2) – 0,27; ожидаемый уровень нестабильности (А3) – 0,2; факторы успешной конкуренции (А4) – 0,23.

3) На третьем этапе осуществляется количественная оценка изменения факторов, определяющих перспективы роста в ближайшей и отдаленной перспективе. Для этого используется таблица бальной оценки важнейших факторов роста (таблица 1.1)

4) По каждому параметру выставляется оценка, соответствующая характеру и размерам будущих изменений. Если предполагается, что в будущем сохраняются прежние характеристики, оценка будет равна середине шкалы (5).

Соответствующим образом оценивается вероятность возникновения неблагоприятных и благоприятных факторов для роста (рентабельности) предприятия в данной СЗХ (таблица 1.2).

5) Следующий этап состоит в оценке перспектив рентабельности для СХП предприятия с учетом его маркетинговых преимуществ давления конкурентов. Эти данные вносятся в соответствующую таблицу 1.3.

6) Общая оценка привлекательности данной СХЗ с учетом возможностей СХП предприятия рассчитывается по следующей формуле:

где Ст- общая оценка изменений в перспективе роста;

Р- общая оценка изменений в перспективе рентабельности;

О- общая оценка влияния благоприятных факторов;

Т- общая оценка влияния неблагоприятных факторов;

А1,А2,А3,А4- коэффициенты, устанавливаемые экспертами, которые показывают весомость влияния фактора и в сумме составляют 1,0.

Рассмотренная методика оценки привлекательности СЗХ позволяет осуществить сравнительную количественную оценку различных факторов перспектив роста, рентабельности, условий конкурентности и нестабильности в каждой зоне и на этой основе получить итоговые данные, сопоставимые для всего набора СЗХ предприятия. Анализ интегральных оценок дает возможность ранжировать все потенциальные СЗХ по их перспективной привлекательности для предприятия с точки зрения осуществления предпринимательской деятельности.

Составим прогноз вероятного состояния рынка методом сценариев. В стране в ближайшие 5 лет должна установиться политическая стабильность, а следовательно, будет наблюдаться экономический рост. Это приведет к улучшению социальны условий населения, повысятся доходы населения, а следовательно, потребители будут более тщательно выбирать из предлагаемого ассортимента товаров именно тот товар, который наиболее полно соответствует нормам цены и качества. Проведем количественную оценку изменения факторов.

Общую оценку привлекательности данной СХЗ рассчитаем по следующей формуле:

Методы портфельного анализа

Наиболее распространенными при разработке стратегии маркетинга являются методы портфельного анализа. Матрица делового портфеля представляет собой аналитический метод исследования стратегического положения на рынке предприятия. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля, при котором используются различные комбинации таких показателей, как типы роста рынка, рыночная доля, привлекательность инвестиций, конкурентоспособность товара. Обычно одна из составляющих относится к оценке привлекательности рынка, а другая- к конкурентоспособности предприятия на рынке. Широкое распространение в практике маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа:

– Матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица БКГ;

– Матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия»;

– Матрица жизненного цикла отрасли.

Матрица «рост рыночной доли» позволяет фирме определить положение каждого из своих СХП по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. В основе составления матрицы лежит предположение о том, что увеличение рыночной доли СХП ведет к снижению удельных издержек и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате эффекта «опытной кривой». Действие эффекта «опытной кривой» состоит в том, что при каждом удвоении объемов производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных издержек на определенную величину. Источниками этой экономии являются рост производительности труда, более эффективное использование производственных мощностей, рациональное использование всех видов ресурсов.

Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект. На рисунке 1.2 рассмотрим действие эффекта опытной кривой на удельные издержки при показателе 20%. Предположим, что издержки на производство и сбыт составляют 540т. ден.ед. при общем объеме 200 единиц продукта. В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 400 единиц приведут к снижению удельных издержек на 20% и составят 432т. ден.ед. Последующее удвоение до 800 единиц снова повлечет снижение уровня удельных издержек на 20%, и они составят уже 345,6т. ден.ед. и т.д. Таким образом, предприятие, достигающее удвоения объемов производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии издержек при том же качестве товаров.

Построение матрицы БКГ. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной отрасли. Эти показатели отмечаются на вертикальной оси матрицы. Прогноз развития рынков показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для данного товара может составить 55%. По горизонтальной прямой отмечается диапазон изменения относительной доли рынка предприятия. Относительная доля рынка представляет собой частное от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Рыночная доля ЗАО “Diamand” за отчетный период составила 42%, а основной конкурент ЗАО НЕП контролирует 48% рынка, тогда ОДР ЗАО “Diamand” составит:

ОДР =42% / 48%=0,87.

ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность.

Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на 4 квадрата, каждый из которых устанавливает определенные для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на 4 типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы», «собаки». Горизонтальная линия деления матрицы проходит на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли. Вертикальная линия проходит через показатель ОДР=1,5, так как при этой величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице. Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту. В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен ил проведении более интенсивной стратегии продвижения.

Проведем прогноз: рост рынка 10%

ОДР = 52% / 34%= 1,53

По результатам отчетного года предприятие находится в поле матрицы «Вопросительные знаки», что означает:

– Быстрое возрастание;

– Незначительные прибыли;

– Значительные потребности в финансовых ресурсах.

Стратегия: расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; повышение конкурентоспособности товаров за счет улучшения потребительских качеств.

При благоприятном прогнозе услуги попадут в поле «Звезды», которое характеризует товар в условиях лидерства рынка, быстрого роста. Поддержание и увеличение ОДР требует значительных капиталовложений, поэтому достигнутая доля рынка должна быть под защитой, также нужно расширить ассортимент товаров.

Матрица привлекательности отрасли положения на рынке.

Строится при помощи следующих расчетов.

Максимальная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия может составить 1000,0 баллов. Рассчитаем:

1) Общий уровень привлекательности рынка:

693,0 / 1000,0= 0,693

В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на 3 оценочных интервала:

0,00 – 0,60- низкая привлекательность;

0,61 – 0,80- средняя привлекательность;

0,81 – 1,00- высокая привлекательность.

Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что рынок имеет среднюю привлекательность.

2) Общий уровень конкурентоспособности:

670,0 / 1000,0 = 0,607.

На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности рынка строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси отмечаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной- уровни конкурентоспособности СХП.

Исследуемый товар располагается в зоне 5, для которой используется избирательный подход в инвестициях. Он предполагает концентрацию инвестиций в те СХП, которые являются наиболее перспективными.

Организация службы маркетинга. Организация маркетинга- это непрерывный циклический процесс последовательной реализации этапов маркетинговой деятельности (рисунок 1.5).

Этот циклический процесс позволяет сделать вывод, что, благодаря организации маркетинга, все основные виды деятельности, начиная от анализа внешней среды и заканчивая оценкой результатов маркетинга, объединяются и взаимодействуют в строго определенной последовательности. В процессе этого взаимодействия должны быть решены две основные задачи: во-первых, каждый этап должен достигнуть поставленной цели, и качество результатов на каждом этапе должно соответствовать вполне определенным требованиям, и, во-вторых, результаты каждого этапа должны быть согласованы с процессами реализации и результатами всех остальных этапов с точки зрения достижения конечных результатов.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

ФСА- технико-экономический метод нахождения по специальной программе резервов снижения затрат на производство и эксплуатацию продукции путем исследования основных и вспомогательных функций объекта анализа и инженерного поиска наиболее экономных технических решений их осуществления. В качестве функции понимается целенаправленное действие объекта анализа и его составных частей, не с определенным техническим решением.

Задача ФСА- поиск новых, более экономичных вариантов осуществления анализируемым объектом своих функций на всех стадиях цикла «исследование- производство».

Объектом анализа является компьютер со всеми его составляющими, который имеет срок использования примерно 20 лет. Эти компьютеры представляют собой мощную рабочую станцию для самых требовательных пользователей. Идеально подходят для выполнения самых сложных и ресурсоемких задач. Сочетание мощного процессора IntelPentiumIV, оптимальной видео карты с поддержкой 3D функций, позволяют использовать этот компьютер для широкого спектра задач – от ведения учета до моделирования и расчета сложных 3D сцен. Общая стоимость такого компьютера составляет 4400 грн.

С позиции системного подхода системный блок рассматривается как система функций и система стоимостей.

Рассмотрим функции ФСА. Изделие имеет внешние и внутренние функции.

1) Товарная- выражается в самом создании изделия. Изготовленный компьютер облегчают работу во многих направлениях деятельности и повышают эффективность получения информации пользователями.

2) Эстетическая- компьютер отвечает современным нормам и требованиям качества, обладает новыми техническими решениями, надежностью и безопасностью.

3) Эргономическая- компьютер удобен и надежен, изготовляется с различными окрасками и с использованием системных узлов различных производителей.

4) Экологическая-продукция ЗАО “Diamand” рекомендована для использования Министерством здравоохранения Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиеническийвывод органов санитарно-эпидемиологического надзора.

5) Основная - предназначена для облегчения решения любых задач пользователя.

6) Вспомогательная - компьютер изготовляется с различными системами считывания сd дисков, что позволяет производить на них запись.

Для общего представления системы компьютера представим укрупненный рисунок.

В состав данного компьютера производимого нашей фирмой входят следующие элементы:

1 Монитор;

2 Клавиатура и мишка;

3 Системный блок;

3.1 IntelPentiumIV 1400 Mhz;

3.5 Видео карта 32 Mb;

3.6 Звуковая карта;

3.7 CD-ROM LG 52x.

Для дальнейшего анализа необходима структура стоимости объекта. Данная структура представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Структура стоимости компьютера

Основная проблема в анализе функций заключается в точном определении затрат на реализацию каждой из них. Поэтому для формирования перечня этих затрат будет использован метод нечетных множеств.

Суть этого метода в том, что затраты на функцию снимаются со стоимости элементов, которые обеспечивают реализацию данной функции и распределяются между функциями пропорционально коэффициенту значимости функции которые в свою очередь определяются экспертным путем. Проделав данные вычисления получаем эквивалентные стоимости функций, которые занесем в таблицу 2.2

Таблица 2.2 – эквивалентные стоимости функций

Проведя анализ и опросив самих потребителей было установлено, что: для выполнения этих функций можно использовать менее дорогостоящие составляющие и детали, а именно: для обработки графики не всегда нужен модем и пишущий CD; при обработке музыки не нужна дорогостоящая видео карта, модем пишущий CD и высокоскоростной процессор, при обработке видео не нужен пишущий CD и модем; при считывания и записи CDдисков не нужны высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта и дорогостоящая видео карта; для использования офисных программ не нужен высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD; для выхода в Internet не нужны высокоскоростной процессор, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD

Составим новую систему элементов и их стоимость с учетом проведенного анализа.

Таблица 2.3 – Новая структура стоимости компьютера

Таблица 2.4 – эквивалентные стоимости функций

Как видим у нас произошло снижение стоимости компьютера, который по функциям на уступает аналогу на 849 грн

Для выявления резервов устранения излишних затрат проводится построение функционально-стоимостной диаграммы, приведенной на рисунке 2.1.

При соблюдении рекомендаций ФСА предприятие из менее выгодного положения на рынке перейдет в категорию «звезды». Это принесет ему лидерство на рынке и получение значительной доли прибыли. Управление- это тот феномен, тот глубинный фактор, который приводит целые страны и хозяйственные системы либо к глубочайшим провалам, либо к невиданным успехам.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на кᴏᴛᴏᴩые она могла претендовать. К примеру, Т. Левитт, кᴏᴛᴏᴩый в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание ϲʙᴏей предпринимательской деятельности, предложил им объявить ϲʙᴏю отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в кᴏᴛᴏᴩой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство данных рынков росли быстро и сохраняли ϲʙᴏю привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все ϲʙᴏи стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере её традиционной деятельности.
По϶ᴛᴏму при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, кᴏᴛᴏᴩыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в кᴏᴛᴏᴩой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, кᴏᴛᴏᴩыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с позиции традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. При этом к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла ϲʙᴏю надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. По϶ᴛᴏму пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с позиции отдельных тенденций, опасностей, возможностей, кᴏᴛᴏᴩые вытекают из состояния ϶ᴛᴏго окружения.

Единицей такого анализа будет стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на кᴏᴛᴏᴩый фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа будет оценка перспективы, кᴏᴛᴏᴩая открывается в ϶ᴛᴏй области любому. Достаточно опытному конкуренту с позиции роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, ɥᴛᴏбы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующей области.

Оценка перспективы с позиции внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, кᴏᴛᴏᴩые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к ϶ᴛᴏй концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так и определённой технологией. К примеру, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы кᴏᴛᴏᴩой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает ϶ᴛᴏт пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за кᴏᴛᴏᴩой определённая часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки стратегической зоны хозяйствования, сохраняют ϲʙᴏю прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Рисунок № 2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1, после выбора стратегической зоны хозяйствования фирма должна разработать ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности. Материал опубликован на http://сайт

Когда фирма впервые обращается к ϶ᴛᴏй концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями - стратегическими и коммерческими. К примеру, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединённых Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, кᴏᴛᴏᴩые занимаются стратегическим планированием ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующим департаментам для реализации. Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за её реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некᴏᴛᴏᴩые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Вот к примеру, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу - распределила ϲʙᴏи отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д. - Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, ɥᴛᴏбы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Важно заметить, что однако, при всем этом, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, ɥᴛᴏбы каждому из них ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Материал опубликован на http://сайт
Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет ϲʙᴏи трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - будет только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Материал опубликован на http://сайт
Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры)

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Важно заметить, что однако, при всем этом, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - ϶ᴛᴏ необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Жизненные циклы спроса и технологий

На протяжении первых трёх десятилетий нашего века большинство СЗХ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после кᴏᴛᴏᴩых они снова восстанавливались до предкризисного уровня.

По϶ᴛᴏму фирмы сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.

Как уже говорилось в гл. 1.1, начиная с 30-х годов характер роста начал меняться. Важно заметить, что одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снизились и некᴏᴛᴏᴩые фирмы испытали сокращение объёма продаж в ряде ϲʙᴏих СЗХ.

В то время, когда данные явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, а об их причинах не было ясного представления. Но аномалий становилось всё больше, и к середине 70-х годов стало складываться новое понимание экономического роста.

Это понимание было основано на том, что экономисты в течение многих лет именовали кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получила название жизненного цикла спроса и технологии Этот цикл изображён на рис. 2.2.2

Рисунок № 2.2.2. Жизненные циклы спроса, технологии и товара

Верхняя кривая на рисунке - жизненный цикл спроса - показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приёме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами или услугами.

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой
2. Ускорение роста (G1 ) -период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды ϲʙᴏей победы. В ϶ᴛᴏт период спрос обычно растёт, опережая предложение
3. Замедление роста (G2 ), когда побудут первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.
4. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности
5. Затухание (D) - снижение объёма спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

С позиции жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость - не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие стратегической зоны хозяйствования точки выше G1 , а в том, когда именно ϶ᴛᴏ случится, иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.

Материал, приведённый в 1.2.1, даёт основания предполагать, что продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.

Это явное сокращение продолжительности жизни стратегической зоны хозяйствования от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабных задач.

В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G1 хватит на всё время его личной карьеры. Во второй половине века управляющий видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. По϶ᴛᴏму, если фирма хочет поддерживать ϲʙᴏё расширение, её руководство должно постоянно заботиться о том, ɥᴛᴏбы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, кᴏᴛᴏᴩые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы . Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше, будет ключевой с позиции управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют ϲʙᴏю эффективность.

Это показано на рис. 2.2.3, из кᴏᴛᴏᴩого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. К примеру, наступление фазы G2 в автомобильной промышленности (она пришлась на 30-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчёте на запросы потребителей. Рисунок № 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G1 фирма добьётся наибольшего успеха, сосредоточив всё внимание на ϲʙᴏих рынках внутри страны. Но как только рост начнёт замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G1 .

По϶ᴛᴏму вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, ɥᴛᴏбы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с меняющимися условиями конкуренции.

Но вернёмся к рис. 2.2.2. В его верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙенно как T1 и Т2 ), описывающих динамику спроса на товары (услуги), кᴏᴛᴏᴩые производятся на базе определённой технологии.

К примеру, в 40-х годах потребность в усилителях слабых электрических сигналов была ещё в начале фазы G1 и быстро возрастала. Кстати, эта потребность, начиная с 1910 г. удовлетворялась вакуумными лампами (обозначим их как T1 ) К концу 40-х годов лампы стали вытесняться транзисторами (технология Т2 ) Фирмы, державшиеся за старую, ламповую технологию, начали терять ϲʙᴏи позиции на рынке. Как ни странно, переход к полупроводниковой технике не был сделан ведущими фирмами. В результате спрос на усилители слабых электрических сигналов оказался перехвачен новыми фирмами, такими, как «Отметим, что текхас Инструментс», «Фейрчайлд» и «Транзитрон».

Важно заметить, что одна из причин, объясняющих эту «смену декораций», показана в нижней части рис. 2.2.2, где линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, кᴏᴛᴏᴩая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.

В случае если технология способна дать серию изделий (см. гл. 2.4), главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (P1 , P2 , Р3 и т. д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки ϶ᴛᴏй технологии. В результате технология превращается в ведущую силу и фирма оказывается в положении «ведомой технологией» (см. гл. 2.4): весь ход её стратегического развития предопределяется теми разработками, кᴏᴛᴏᴩые предлагает подразделение НИОКР.

Рисунок № 2.2.3. Типичная эволюция стратегии конкуренции

Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться (см. рис. 2.2.2), оказывается, что «ведущая сила технологии» исключительно тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. По϶ᴛᴏму в условиях нестабильной технологии руководство фирмы должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, ɥᴛᴏбы функция НИОКР не ϲʙᴏдилась к тиражированию технически устаревших изделий.

Выделение стратегических зон хозяйствования

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении стратегической зоны хозяйствования представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, кᴏᴛᴏᴩые могут привлечь любого конкурента.

Автор данной книги обнаружил, что с практической позиции полезно советовать управляющим, ɥᴛᴏбы при выделении стратегической зоны хозяйствования они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции ϲʙᴏей фирмы.

Второй источник трудностей заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять на вооружение ϶ᴛᴏ понятие, фирма оценивала ϲʙᴏё окружение по темпам роста отраслей, в кᴏᴛᴏᴩых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

1. Перспективы роста , кᴏᴛᴏᴩые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
2. Перспективы рентабельности , кᴏᴛᴏᴩые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с ёмкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли)
3. Ожидаемый уровень нестабильности , при кᴏᴛᴏᴩом перспективы теряют определённость и могут измениться.
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем , кᴏᴛᴏᴩые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1…4), существенно различающихся между собой. При ϶ᴛᴏм крайне важно отобрать достаточно узкий круг стратегической зоны хозяйствования, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.

Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования показан на рис. 2.2.4. Как видно из левой части рисунка, ϶ᴛᴏт процесс начинается с определения потребностей, кᴏᴛᴏᴩые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица ϲʙᴏбодных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация - по географии потребностей. В правой части рисунка - список факторов, кᴏᴛᴏᴩые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, кᴏᴛᴏᴩые должны учитываться путём дальнейшей сегментации рынка.

При всем этом, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

Зоны стратегических ресурсов

Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Стоит сказать, для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят данные потребности без затруднения.

События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. В первую очередь, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.

Новая проблема заключается в том, ɥᴛᴏбы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем ɥᴛᴏбы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят всё более жёсткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих данные ограничения, планирование фактически ведётся методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на данные данные, фирма определяет ϲʙᴏю продуктово-рыночную стратегию.

С позиции процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно ϲʙᴏдится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.

Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов - важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы

Группы, влияющие на формирование стратегии

Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма всё больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

Ещё 20 лет назад считали, что ϶ᴛᴏ второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Её решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несёт обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, ɥᴛᴏбы она данные блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, ɥᴛᴏбы разъяснять широкой публике дух ϲʙᴏбодного предпринимательства, а также добиваться, парламентской поддержки позиций бизнеса. А данные позиции состояли в неизменном и твёрдом сопротивлении любым формам ограничения управленческой ϲʙᴏбоды. Перефразируя президента Форда, решение было в том, ɥᴛᴏбы правительство «оставило бизнес в покое».

Но на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя - он преобразился, став требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика всё более разочаровывалась в фирме.

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам всё чаще придётся заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий заключается в том, ɥᴛᴏбы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегического влияния. (Проблема стратегии фирмы применительно к обществу рассмотрена в гл. 2.5.)

Подводя итоги трём последним параграфам, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 80-х и 90-х годах будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращённого на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции стратегической зоны хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают ϲʙᴏдить сложные явления к простым.

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведённая на рис. 2.2.5, представляет собой удобный приём сопоставления различных СЗХ, в кᴏᴛᴏᴩых работает фирма.

Рисунок № 2.2.5. Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой

БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис. 2.2.4) один-единственный показатель - рост объёма спроса. Стоит заметить, что он задаёт размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали - соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту. По мнению БКГ, ϶ᴛᴏ соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Для каждой стратегической зоны хозяйствования делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующие клетки (см. рис. 2.2.5)

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр кᴏᴛᴏᴩого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затенённым сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, кᴏᴛᴏᴩую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной стратегической зоны хозяйствования в объёме продаж и сумме прибылей фирмы. Стоит сказать - получится диаграмма разброса, кᴏᴛᴏᴩая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о Дальнейшей деятельности фирмы в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих хозяйственных зонах:

• «звёзды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, ɥᴛᴏбы их сохранять;
• для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, ɥᴛᴏбы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звёзды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звёздами», а «звёзды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практикаиспользования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определениистратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима исключительно при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажён в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только исключительно показателя роста даёт результаты не только неточные, но и опасные.
2. Внутри данной стратегической зоны хозяйствования развитие конкуренции должно идти таким образом, ɥᴛᴏбы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя - относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G2 при условиях, что технология стабильна, спрос растёт быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда данные условия отсутствуют и (или) данная область деятельности находится в фазах G2 или M, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером из недавней практики может служить утрата фирмой «Дженерал Моторз» главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей.

Из приведённых выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объёма деятельности может быть надёжным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по её доле на рынке. В случае если данные условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша ϲʙᴏей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, кᴏᴛᴏᴩым располагает фирма.

В случае если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Отметим, что темпы роста следует заменить концепцией привлекательности стратегической зоны хозяйствования, а вместо относительной доли рынка придётся пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы. Мы покажем, как делать данные новые виды оценок, в следующем параграфе, а затем используем их в более сложном, варианте данной матрицы.

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы стратегической зоны хозяйствования следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы, а другая - для следующей фазы.
2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной стратегической зоны хозяйствования, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. По϶ᴛᴏму нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности. Материал опубликован на http://сайт

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что вместо одного показателя роста объёма, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования требует сложной комбинации факторов.

Промышленные фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные приёмы оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования. Важно заметить, что один из них кратко описывается в данном параграфе.

Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.

Таблица 2.2.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующей формуле.

Привлекательность стратегической зоны хозяйствования = αG + βР + γO - σТ, где α, β, γ, σ - коэффициенты, кᴏᴛᴏᴩые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы (см. 2.3.7)

Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объёма. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности. Материал опубликован на http://сайт

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, даёт намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, кᴏᴛᴏᴩыми определяется относительная привлекательность стратегической зоны хозяйствования для фирмы.

Таблица 2.2.2 Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

* В случае если в будущем сохранятся прежние характеристики.
Стоит отметить, что оставьте отметку на середине шкалы (0)

Оценка уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, ɥᴛᴏбы перейти от показателя относительной доли рынка к более широкому измерителю, кᴏᴛᴏᴩый дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Стоит заметить, что он будет результатом взаимодействия трёх факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на базе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и её соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Стоит отметить - они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы фирмы ванной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям. Уместно отметить, что опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, кᴏᴛᴏᴩая показана на рис. 2.2.7, где по горизонтали откладывается полный объём ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки - управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т. д.

Как показано на рис. 2.2.7, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений - критическая точка объёма - на границе прибылей убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки её мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объёма не дадут отдачи.

Критическая точка объёма плохо поддаётся оценке, и до последнего времени она не была в центре внимания управляющих. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал - просто потому, что фирматрадиционно с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объёма.

Рисунок № 2.2.7. Конкурентный статус фирмы и стратегические капиталовложения

Примером может служить автомобильная промышленность, где большинство конкурирующих фирм по ϲʙᴏим масштабам меньше, чем ϶ᴛᴏ будет крайне важно в ближайшие 5-10 лет для того, ɥᴛᴏбы успешно выдержать конкуренцию на мировом рынке.

Кривая, приведённая на рис. 2.2.7, показывает, что существует также точка оптимального объёма - тот уровень капиталовложений, при превышении кᴏᴛᴏᴩого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и а силу бюрократизации крупной фирмы.

В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что мы можем оценить будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по следующей формуле:

где IF -уровень стратегических капиталовложений фирмы; IK - критическая точка объёма; I0 - точка оптимального объёма. Правую часть уравнения назовём уровнем стратегических капиталовложений. Кстати, эта формула означает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы её конкурентный статус будет определяться отношением её вложений в данную СЗХ к тому уровню, кᴏᴛᴏᴩый нужен для оптимальной рентабельности. Материал опубликован на http://сайт
Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фирмы не оптимальны. В таком случае при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор а, о кᴏᴛᴏᴩом будет идти речь далее.

Как уже было отмечено, понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно. По϶ᴛᴏму удовлетворительные приёмы оценки ϶ᴛᴏго уровня ещё не разработаны. Начинать их разработку следует с определения, какие категории затрат входят в состав капиталовложений. При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, кᴏᴛᴏᴩые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы данных вложений крайне важно принимать в расчёт следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.
2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой, продукции, запуск новой продукции в серийное производство.
3. Вложения в потенциал фирмы , т. е. наём и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентного статуса фирмы в СЗХ будет определение её относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, кᴏᴛᴏᴩые фирма делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объёма и точки оптимального объёма в будущем; определение соотношения капиталовложений фирмы с оптимальными вложениями согласно формуле, приведённой выше.

Определение будущей эффективности действующей стратегии

Фактор α, упомянутый в предыдущем параграфе, частично определяется конкурентной стратегией, кᴏᴛᴏᴩую фирма выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можнопримерно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации будет то представление о фирме и её продукции, кᴏᴛᴏᴩое складывается у потребителей. Другой признак - те приёмы, кᴏᴛᴏᴩыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 2.2.3, в кᴏᴛᴏᴩой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление о фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная в Бостонской матрице, будет исключительно одним из её четырёх способов, с помощью кᴏᴛᴏᴩых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий признак конкурентное стратегии - выбранные фирмой способы обеспечения роста Семь возможных способов показаны на рис. 2.2.8. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.

Таблица 2.2.3. Способы дифференциации стратегий. Компоненты стратегии

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рис. 2.2.8., выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией связи: ϶ᴛᴏ классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы Как можно заметить, она ϲʙᴏдится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Как упоминалось выше, эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста G1 жизненного цикла.

Другая модель, изображённая одинарными линиями связи, - ϶ᴛᴏ стратегия, подобная той, кᴏᴛᴏᴩой придерживается компания «Роллс-Ройс») сегментировать рынок, занять доминирующее положение в ϲʙᴏём сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надёжность - короче говоря, создать устойчивое представление о ϲʙᴏём изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей) Интересно отметить, что фирма «Роллс-Ройс» не выступает пионеров в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.

Эти два примера иллюстрируют то важное положение, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена исключительно в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. К примеру, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведёт пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка Другой пример: трудно, практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путём разработки новых изделий.

Таблица 2.2.4 Определение будущей эффективности действующей стратегии

Шансы на будущий успех той стратегии, кᴏᴛᴏᴩую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.

1. Стоит сказать - пользуясь табл. 2.2.1, 2.2.2 и 2.2.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5-7 лет (подчеркните их или обведите кружком) Стоит сказать - полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 2.2.4.
2. Стоит сказать - пользуясь рис. 2.2.8, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку табл. 2.2.4.
3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причём в каждой имеется ϲʙᴏя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. К примеру, в фазе G3 некᴏᴛᴏᴩые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая ϲʙᴏй темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.

   Стоит сказать - пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 2.2.4.

4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, кᴏᴛᴏᴩая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовём её оптимальной для фирмы стратегией в будущем.
5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, ɥᴛᴏбы определить, насколько действующая стратегия ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в кᴏᴛᴏᴩой факторы действующей стратегии ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙуют факторам оптимальной.

Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 2.2.4, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовём его стратегическим нормативом.

Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, кᴏᴛᴏᴩый фигурировал в уравнении, приведённом в предыдущем параграфе: будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.

Уравнение, приведённое в конце предыдущего параграфа, можно записать иначе:

КСФ= ((IF -IK )/(I0 -IK ))* SF /S0 * b,

где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора b будет раскрыт в следующем параграфе.

Подводя итоги данного параграфа, мы должны сделать следующий шаг в оценке будущего конкурентного статуса фирмы: определить стратегический норматив (SF /S0 )

Оценка будущего конкурентного статуса

Чтобы объяснить остаточный фактор b, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы, приведён в табл. 2.2.5.

Как мы увидим, задачи общего и финансового управления, Маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рис. 2.2.8, существенное значение имеют пять условий, из кᴏᴛᴏᴩых составляются возможности управления фирмой и кᴏᴛᴏᴩые перечислены в табл. 2.2.5. Это следующие условия:

Так же, как и при анализе стратегии, табл. 2.2.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 2.2.6.

Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений X Стратегический норматив X Норматив возможностей = (IF -IK )/(I0 -IK )*SK /S0 *CF /C0

В случае если каждый из трёх показателей окажется равным единице, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. В случае если хотя бы один из показателей будет равен нулю, фирма не получит прибыли.

Для читателей, не имеющих математической подготовки, укажем, что в приведённой выше формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения данных чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приёмами.

I. Подсчитайте ряд произведений трёх чисел и обозначьте ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый».

0, 8*0, 8*0, 8 = 0, 512 или выше - «хороший» статус;

0, 5*0, 5*0,5 = 0,125 или выше - «средний» статус;

0,25*0,25*0,25 =0, 016 или ниже - «слабый» статус.

II. Другой вариант: используйте формулу для определения КСФ, дающую линейную шкалу:

КСФ=1/3((IF -IK )/(I0 -IK ))* SF /S0 )

В ϶ᴛᴏм случае слабая позиция - от 0 до 0,4; средняя - от 0,5 до 0,7; сильная - от 0,7 до 1,0.

Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»

Результаты, полученные в двух предыдущих параграфах, дают нам возможность построить для стратегической зоны хозяйствования такой вариант матрицы, кᴏᴛᴏᴩый будет лишён самого существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ, а именно того, что элементы её вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. В матрице, показанной в табл. 2.2.7, вместо показателя роста объёма (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности стратегической зоны хозяйствования, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус. Метод записи ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих данных, применённый в матрице БКГ, пригоден также и для ϶ᴛᴏй новой матрицы, кᴏᴛᴏᴩую мы назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей её разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

Таблица 2.2.7 Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. (Случаи неприменимости ϶ᴛᴏй матрицы рассмотрены в 2.2.14) Но, как следует из предыдущих параграфов, пользоваться ею можно только после ряда трудоёмких операций. По϶ᴛᴏму Бостонская матрица сохраняет ϲʙᴏё значение в качестве упрощённого аналитического метода для тех С3X, кᴏᴛᴏᴩые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в кᴏᴛᴏᴩых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется её относительной долей на рынке.

Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощённо представлена сложность реальной структуры деятельности, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток был легко преодолён такими фирмами, как «Шелл» и др., применившими формат 3X3 и даже 4Х4.

Матрица такого типа представлена в верхней части табл. 2.2.8. Как следует из таблицы, при более дробном делении не удаётся сохранить тот характер безусловных предписаний, кᴏᴛᴏᴩый присутствует в трёх элементах четырехклеточной матрицы 2Х2 («оптимизировать», «извлечь полную выгоду», «изъять вложенные средства») Важно заметить, что одновременно встаёт вполне законный вопрос, на чём основаны данные указания и как следует принимать ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующие решения, если перспектива не столь ясна.

Таблица 2.2.8. Правила принятия решений о выборе позиции. Типичная ситуация

Оценка будущего конкурентного статуса делается на базе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдёт никаких изменений. В случае если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность стратегической зоны хозяйствования велика, тогда, как показано в табл. 2.2.8, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.

Но ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений - либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (см. рис. 2.2.7), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, ɥᴛᴏбы фирма вкладывала в них средства.

В случае если привлекательность стратегической зоны хозяйствования невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от ϶ᴛᴏй зоны всё возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в ϶ᴛᴏй зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, «взять» будет нечего К примеру, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из ϶ᴛᴏй зоны всё возможное или уйти из неё.

В случае если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объёма стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, ɥᴛᴏбы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на ϶ᴛᴏм рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как её синергические связи с другими СЗХ могут требовать, ɥᴛᴏбы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, кᴏᴛᴏᴩая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из ϶ᴛᴏй зоны уйдут её лидеры.

Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Уместно отметить, что опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некᴏᴛᴏᴩые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

Постановка стратегической задачи

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что более внимательное знакомство с матрицами показывает, что термины «звезда», «дойная корова», «собака» и т. п. красноречивы, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция: какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал фирмы. По϶ᴛᴏму для определения как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.

Анализ перспектив и конкурентного статуса фирмы с помощью матрицы «МакКинзи» принято считать слишком сложной и трудоёмкой работой. При этом эта работа даёт фирме не только более реалистический взгляд на собственное будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной стратегической позиции фирмы.

Именно такая процедура показана на рис. 2.2.9. Результаты предварительного анализа записаны в верхней части рисунка и по причинам, кᴏᴛᴏᴩые будут объяснены ниже, оптимальная позиция заменена понятием предпочтительной позиции .

В случае если оптимальный подход «проходит» все проверки на выполнимость, на очереди будет решение проблемы, кᴏᴛᴏᴩую экономисты называют «проблемой оптимизации издержек»: оправданы ли капиталовложения в данную СЗХ при наличии у фирмы других потребностей в использовании стратегических ресурсов? Кстати, эта проблема рассматривается в следующем параграфе.

Анализ набора стратегических зон хозяйствования

Всесторонний, взвешенный анализ набора стратегической зоны хозяйствования, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с позиции выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.

1. Ранжируйте СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.
2. Определите общий объём стратегических инвестиционных ресурсов, кᴏᴛᴏᴩыми фирма будет располагать в течение ближайших 5-7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путём займов и выпуска ценных бумаг на рынок.
3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Именно такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

а) при ϶ᴛᴏм почти наверняка будут сняты с финансирования некᴏᴛᴏᴩые СЗХ, а именно те, кᴏᴛᴏᴩые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Важно заметить, что однако, при всем этом вполне вероятно, что данные СЗХ находятся ещё в начале ϲʙᴏих жизненных циклов и в более отдалённом будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чём будет идти речь в следующей главе;

б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а ϶ᴛᴏт ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме ϲʙᴏю «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.

Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру крайне важно дополнить следующими шагами:

Если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав кᴏᴛᴏᴩых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, ɥᴛᴏбы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;

Может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некᴏᴛᴏᴩые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, кᴏᴛᴏᴩые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа:

1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений , ниже кᴏᴛᴏᴩого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.
2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем в комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, ɥᴛᴏбы анализ всех СЗХ был проведён заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В ϶ᴛᴏм случае хорошим инструментом будет упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Стоит заметить, что он позволяет принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.

После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, кᴏᴛᴏᴩые сами по себе не оправдывают трудоёмкой работы - пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.

Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями. Важно заметить, что один - заново оценить весь набор, другой - проверить приемлемость данного подхода к определённой зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Стоит сказать - полный пересмотр всего набора - очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчётов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу фирмы. По϶ᴛᴏму к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:

1. в качестве периодически проводимого мероприятия (каждые 3-5 лет);
2. когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;
3. когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне данных ситуаций для анализа отдельных стратегической зоны хозяйствования следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. Как видно из рис. 2.2.9, в обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.

Границы применения матрицы «МакКинзи»

Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы Описанного выше типа («МакКинзи») выполним при более широком спектре условий, чем анализ на основе Бостонской матрицы. Но и у него есть ϲʙᴏи ограничения. Вот три из них, наиболее важные.

1. Описанный выше процесс стратегического выбора - ϶ᴛᴏ по ϲʙᴏему существу процесс упреждающий в том смысле, что фирма предугадывает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, кᴏᴛᴏᴩые дадут ей возможность воспользоваться ими.

   Но фирмы предпринимательского типа не ограничиваются предугадыванием будущего. Стоит заметить, что они также создают ϲʙᴏё будущее сами: новый спрос, новые изделия, новые технологии. Методы анализа таких новых стратегической зоны хозяйствования даны в 2.4.8.

2. Второе ограничение на применение вышеописанного метода носит иной характер. Стоит заметить, что оно следует из трактовки неопределённости и непредсказуемости. Вышеописанный метод строится на предположении, что будущее состояние стратегической зоны хозяйствования может быть предсказано с достаточной точностью, ɥᴛᴏбы его можно было обозначить точкой в одном из квадрантов (или кружком, показывая масштабы рынка)

   В математическом смысле ϶ᴛᴏ ϲʙᴏдится к двойному предположению: а) что оценка наиболее вероятных перспектив конкурентного статуса в принципе возможна; б) вероятность такой оценки настолько высока, что иные оценки можно просто не брать в расчёт при разработке решений, определяющих будущий статус.

   Эти предположения не лишены оснований при условии, что ожидаемый уровень нестабильности в СЗХ не слишком высок (в пределах 1-3 баллов шкалы, кᴏᴛᴏᴩая использована в данной книге. Напоминаем, что шкала была приведена в гл. 1.2) Но по мере того как нарастает уровень нестабильности, оба предположения теряют силу. Выше 3 баллов, помимо наиболее вероятной альтернативы, возникают и другие альтернативы, достаточно реальные (кривая распределения вероятностей больше не поднимается до пика в области наиболее вероятного результата)

   Выше 4 баллов по шкале таких сравнительно реальных альтернатив уже довольно много, причём сами данные альтернативы уже не поддаются настолько точному описанию, ɥᴛᴏбы фирма могла сделать оправданный выбор.

   Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что при высоком уровне нестабильности метод определения будущего конкурентного статуса на основе единственной вероятностной оценки для каждой СЗХ не только нереализуем, но и опасен.

   Чтобы решить проблему выбора позиций при высоком уровне нестабильности, крайне важно пересмотреть сам метод выбора. Кстати, эта задача решается в гл. 5.5.

3. Третье ограничение ϲʙᴏйственно не только выбору стратегических позиций, но и любому логическому анализу, результаты кᴏᴛᴏᴩого жизненно важны для судеб управляющих. Стоит заметить, что оно связано с тем фактом, что в реальной жизни рациональность принятия решений обеспечивают три составляющих: познавательная, опирающаяся на логику и факты, поведенческая, основанная на восприятии и интуиции управляющих, и карьеристская, связанная с их притязаниями, борьбой за власть, стремлением утвердить ϲʙᴏй авторитет.

В такой работе, как определение конкурентного статуса, где имеют значение все три составляющие, результаты исключительно отчасти могут опираться на факты, логику и доводы разума. К примеру, управляющие, ответственные за «собак», видя, что их власть, авторитет и даже их работа как таковая ставятся под вопрос, вряд ли способны на беспристрастную оценку перспектив и конкурентного статуса ϲʙᴏих отделений в будущем. Управляющие, ответственные за «дойных коров», в ареоле недавно достигнутого успеха вряд ли легко согласятся на то, ɥᴛᴏбы их дело обрекли на последующее свёртывание. Настаивая на ϲʙᴏих правах при распределении стратегических капиталовложений, они приводят обычно аргумент, что их СЗХ не сегодня завтра снова будет расти. Отметим, что те же, кто отвечает за «диких кошек», ещё не завоевали признания и авторитета и потому чаще всего имеют слабые позиции при распределении ресурсов, пусть даже СЗХ, находящиеся в их ведении, могут в скором времени преобразиться в спасительные «звёзды».

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что ограниченность логически обоснованного выбора стратегических позиций состоит по сути в том, что он с лёгкостью может превратиться из аналитического в паралитический, так как обоснования решений искажены под силовым давлением, а их выполнение тормозится тем обстоятельством, что они ставят под вопрос и привычный образ действий управляющих, и сложившееся между ними соотношение сил.

Это не означает, что, как поспешно заключают сторонники органической эволюции, следует отказаться от рационального обоснования решений в пользу действий, осуществляемых без всякого плана и системы. При этом систематический и строго обоснованный выбор стратегических позиций фирмы будет приносить плоды только при условии, что в него будет органично вписываться как образ действий управляющих, так и условия деловой карьеры для каждого из них. Кстати, эта проблема рассматривается в ч. 6.

Выводы

Пока все рынки, на кᴏᴛᴏᴩых действует фирма, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путём экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у фирмы нет чёткой и стабильной перспективы роста, она сталкивается c необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности - тенденций, проблем, благоприятных возможностей - путём выделения того, что мы назвали стратегическими зонами хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри фирмы подразделения, ответственные за стратегию развития ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих стратегической зоны хозяйствования. Стоит заметить, что они называются стратегическими хозяйственными центрами.

В силу сложности, неопределённости, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде фирмы ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙенно зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив фирмы в каждой из стратегической зоны хозяйствования. Их определяют, во первых, по тем озможностям, кᴏᴛᴏᴩые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности. Материал опубликован на http://сайт

Другим фактором, определяющим перспективы фирмы, будет тот конкурентный статус, кᴏᴛᴏᴩый она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями фирмы и оптимальным объёмом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией фирмы и оптимальной стратегией, управленческими возможностями фирмы и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.

Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ, либо изменить ϲʙᴏй выбор конкурентного статуса.

Выбор осуществляется в несколько приёмов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с кᴏᴛᴏᴩых фирма «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

Во вторую очередь определяется запас времени возможность сделать ϲʙᴏевременный поворот. В третью - делается подсчёт насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. В случае если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать всё до конца») или уход из СЗХ.

Стратегическая зона хозяйствования, в кᴏᴛᴏᴩой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существует два способа сравнения анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с кᴏᴛᴏᴩого начинается дополнительное финансирование развития. В случае если общее соотношение, состав и набор стратегической зоны хозяйствования оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.

Метод стратегического выбора, описанный в данной главе, имеет несколько ограничений он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искажённому пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий управляющих и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений. Эти ограничения будут рассмотрены в последующих частях книги.