Методы и инструменты управления портфелем проектов. Управление портфелем проектов.Новые методологические подходы и инструменты. Фаза управления реализацией

Аннотация

В работе освещен процесс внедрения портфельного управления в ИТ-компании. Показаны основные фазы процесса портфельного управления, важность оптимизации и балансировки портфеля, в том числе с применением методик математической статистики.

Abstract

The process of portfolio management implementation is described in the article. The main phases of the portfolio management process, the importance of optimization and balancing with mathematical statistics methods are shown.

Актуальность проблемы

Современной компании необходимо непрерывно развиваться, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе. Это касается всех аспектов деятельности предприятия, в том числе и ИТ. В подавляющем большинстве случаев внедрение информационных систем осуществляется путем реализации проектов. Таких проектов на предприятии может выполняться несколько, поэтому для достижения синергетического эффекта эти проекты необходимо объединять в портфель. Это означает, что наличие портфельного управления в компании является одним из важнейших условий ее развития.

Портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании. Портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств.

Управление портфелем проектов – следующий этап в искусстве управления проектами. Портфельное управление дополняет систему проектного управления механизмами, которые позволяют своевременно и обоснованно определить необходимость в запуске, остановке или трансформации проектов для оптимального и максимально возможного приближения результатов проектной деятельности к целям бизнеса. Основное отличие портфельного управления от управления проектами заключается в цели управления. Если цель управления проектом – своевременная поставка продукта проекта в рамках бюджета, то цель управления портфелем – получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов.

Типовой жизненный цикл управления портфелем проектов можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл портфеля проектов

В отличие от отдельных проектов, где субъектами являются в первую очередь их руководители, управление портфелем ориентировано на руководителей высшего и среднего звена, т.е. на тех, кто принимает решения: быть или не быть инвестициям в тот или иной проект.

Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления.

Решение задач управления портфелем ИТ-проектов на научной основе обусловлено следующими причинами.

Во-первых, зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие – нет.

Во-вторых, при выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения. Например, помимо стоимости самих проектов по внедрению информационных систем необходимо учитывать и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем.

Таким образом, при принятии решений об инвестициях в ИТ-проекты факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее идентифицированы, оценены, ранжированы по приоритетам и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Указанные факторы в пределах одного или нескольких проектов могут конфликтовать. Следовательно, основная задача управления портфелем ИТ-проектов в компании – обеспечение сбалансированности проектов в портфеле – требует привлечения существенного научного потенциала из теории оптимального управления, теории вероятности, математической статистики.

Для того, чтобы управлять ИТ портфелем, в организации первую очередь необходимо разработать ИТ стратегию. Важнейшим условием эффективности этой стратегии является отражение в ней реальных потребностей бизнеса в информационных технологиях и актуальных задач ИТ-подразделения.

Каждый проект ИТ портфеля должен быть направлен на достижение целей и задач, определенных в ИТ стратегии. По существу, именно в ИТ стратегии определяются правила и приоритеты, по которым производится набор ИТ проектов в ИТ портфель.

Создание портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. То есть на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений компании.

Стандартно процесс формирования портфеля проектов выглядит следующим образом:

1. Сначала утверждаются стратегические цели компании/подразделения.
2. Далее формулируются задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь целей.
3. Затем формируется портфель проектов, позволяющий решить поставленные задачи.

Однако зачастую на этапе внедрения портфельного управления складывается ситуация, когда в компании реализуется определенное количество проектов, при этом отсутствует связь этих проектов с целями и задачами предприятия.

Вследствие этого существует необходимость решения обратной задачи – исходя из пула проектов определить, какие задачи они решают, и сформулировать требуемые для достижения цели.

Предположим, что в настоящее время в ИТ-департаменте некой телекоммуникационной компании реализуются следующие проекты:
1. Консолидация баз данных
2. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
3. Архивация почты
4. Виртуализация серверов Wintel
5. Миграция на оборудование класса HiEnd
6. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
7. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
8. Архивация файлового хранилища
9. Модернизация ПО рабочих мест
10. Внедрение системы end-to-end мониторинга
11. Внедрение системы учета серверных помещений
12. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

Определим задачи, которые призваны решить данные проекты:
1. Стандартизация оборудования
2. Консолидация оборудования
3. Стандартизация рабочей среды
4. Повышение качества услуг

На рисунке 2 показана связь задач и проектов.

Рисунок 2. Связь задач и проектов

Следующим шагом необходимо определить цели, который будут достигнуты с помощью решения указанных задач и сравнить их с целями, зафиксированными в утвержденной стратегии развития компании.

Цели можно сформулировать следующим образом:
1. Уменьшение операционных расходов на поддержку ИТ-инфраструктуры
2. Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре
3. Повышение лояльности клиентов

На рисунке 3 показана связь целей и задач.

Рисунок 3. Связь целей и задач

При взгляде на схему становится очевидным неполное покрытие целей задачами. Чтобы достичь цели сокращения количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре недостаточно решить задачу стандартизации оборудования. Необходимо провести анализ инцидентов и выявить функциональные области, в которых инциденты появляются наиболее часто. Указанный анализ был проведен и областью с максимальным количеством инцидентов оказалась сетевая инфраструктура.

Таким образом, была зафиксирована новая задача «Модернизация сетевой инфраструктуры», связанная с целью «Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре».

Одновременно с этим было выполнено сравнение зафиксированных нами целей с целями, утвержденными в стратегии развития компании. Уменьшение операционных расходов и сокращение количества инцидентов нашли свое отражение в стратегии, однако повышения лояльности клиентов в стратегии не оказалось. Поскольку портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании, а портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств, то становится очевидным, что поскольку цель «Повышение лояльности клиентов» не нашла своего отражения в утвержденной стратегии развития компании, ее необходимо исключить. Это послужило основанием снятия задачи повышения качества услуг и, как следствие, закрытие связанных с ней проектов:
1. Архивация почты
2. Архивация файлового хранилища
3. Внедрение системы end-to-end мониторинга

Таким образом, после проведенных изменений связь между целями и задачами будет иметь следующий вид:

Рисунок 4. Связь целей и задач после трансформации

Задача по модернизации сетевой инфраструктуры будет решаться выполнением двух проектов:
1. Сетевое резервирование серверов
2. Модернизация сетевой инфраструктуры

Также необходимо обратить внимание на противоречие в целях проектов, связанных с задачей стандартизации оборудования. Противоречие заключается в том, что один проект подразумевает эксплуатацию оборудования класса HiEnd и вывод из эксплуатации оборудования LowEnd, а другие – обратную задачу: вывод из эксплуатации HiEnd и миграцию на LowEnd. Для разрешения данного противоречия была создана рабочая группа экспертов, задачей которых являлось произвести расчет совокупной стоимости владения (TCO, Total cost of ownership) оборудованием обоих классов. В ходе сравнения результатов расчетов было установлено, что использование оборудования класса LowEnd на данном этапе предпочтительнее HiEnd.

С учетом изложенного, после трансформации пул проектов выглядит следующим образом:

2. Виртуализация серверов Wintel
3. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
4. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
5. Модернизация ПО рабочих мест
6. Внедрение системы учета серверных помещений
7. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД
8. Сетевое резервирование серверов
9. Модернизация сетевой инфраструктуры

После трансформации соответствующая представленному пулу связь задач и проектов имеет следующий вид:

Рисунок 5. Связь задач и проектов

Как правило, для повышения наглядности структуры проектов разрабатывается дерево целей, показывающее связи и переходы от целей к задачам и проектам. В рассматриваемом случае дерево целей выглядит, как представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. Дерево целей

Отбор портфеля проектов

Целью второй фазы является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

1. Ранжирование проектов .

   Так как в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

   На данном этапе наиболее силен субъективный фактор – включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.

   Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.

2. Отбор проектов .

   После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора – какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее приоритетные – в последнюю.

Для ранжирования проектов будем использовать следующие критерии:

• Важность проекта, или степень соответствия ожидаемых результатов проекта целевым задачам, с которыми ассоциирован проект по шкале 1-5, где 1 – слабое соответствие, 5 – полное соответствие. Данный фактор является субъективным, и для уменьшения субъективности в компании разработана методика, содержащая показатели и принципы, по которым осуществляется ранжирование. В данной работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
• Ценность ожидаемых результатов (или примерный NPV) по качественной шкале 1-5, где 1-2 – это отрицательные NPV, 2-4 – NPV около нуля или небольшие положительные значения, 4-5 – положительные NPV. При расчете NPV рассматривались факторы окупаемости и сроков возврата инвестиций, а также внутренняя ставка финансирования – IRR. В работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
• Уровень совокупных рисков проекта (технологических и организационных) с учетом их влияния и вероятности возникновения по шкале 1-5, где 5 – несущественные риски, 1 – критические риски.
• Степень безотлагательности проекта – срочность решаемых задач или влияние на ряд других проектов по шкале 1-5, где 1 – низкая срочность, 5 – безотлагательный проект.
• Размер совокупных затрат проекта. Чем больше бюджет проекта, тем больше его «вес» при вычислении показателей портфеля.

Полученные результаты сведены в таблицу 1.

Таблица 1. Результаты ранжирования

Высокой управляемостью обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных рисков и высокую срочность. Комплексный показатель «управляемость» определяют показатели «риски» и «срочность».

Высокой привлекательностью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса (важные проекты), имеющие выраженного «сильного» спонсора и характеризующиеся высокой ценностью. Комплексный показатель «привлекательность» определяют показатели «важность» и «ценность». Результаты вычислений показателей управляемости и привлекательности проектов приведены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели управляемости и привлекательности

На основе полученных данных строится пузырьковая диаграмма портфеля, где проект – это кружок, диаметр которого пропорционален бюджету проекта, а координаты центра кружка – это управляемость (ось абсцисс) и привлекательность (ось ординат). Номер в каждом кружке обозначает номер проекта в списке.

Рисунок 7. Диаграмма портфеля проектов

Данная диаграмма разделена на 4 квадранта.

В квадрант I попадают проекты с низкой управляемостью и привлекательностью. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность. По результатам оценки такие проекты необходимо либо закрыть, либо реструктурировать таким образом, чтобы повысить их управляемость и привлекательность и, таким образом, передвинуть их в другие квадранты.

Проекты в квадранте II обладают низкой управляемостью, но высокой привлекательностью. Другими словами, такие проекты имеют большое значение для бизнеса, но при этом обладают высокими рисками. Для этих проектов необходимо минимизировать риски путем улучшения проектного управления, провести модификацию или перепланирование.

Проекты в квадранте III обладают высокой привлекательностью и высокой управляемостью, вносить в них изменения не требуется.

Квадрант IV указывает нам, что проекты обладают высокой управляемостью, но низкой привлекательностью для бизнеса. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность, по результатам которой проекты необходимо либо приостановить, либо назначить им иные бизнес-цели.

Рисунок 8. Выявление проблемных проектов

Оптимизация портфеля

Следующим шагом необходимо сбалансировать портфель таким образом, чтобы проекты максимально концентрировались в квадранте III. Для этого необходимо подробно рассмотреть каждый из проблемных проектов и выработать такие рекомендации по изменениям в этих проектах, которые улучшат картину портфеля в целом.

Исходя из диаграммы, показанной на рисунке 8, проблемными проектами являются:
1. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
2. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
3. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру x86
4. Внедрение системы учета серверных помещений
5. Модернизация сетевой инфраструктуры
6. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

После анализа и трансформации показатели управляемости и привлекательности стали выглядеть следующим образом:

Таблица 3. Показатели управляемости и привлекательности

Проведенные в проектах изменения обеспечивает их новое отображение на пузырьковой диаграмме, что представлено на рисунке 9.

Рисунок 9. Трансформация портфеля проектов

В результате сформирован оптимизированный портфель проектов, пузырьковая диаграмма которого представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Оптимизированный портфель проектов

Сравнительный анализ состояния портфелей до и после оптимизации

Как следует из предыдущего раздела, оптимизация портфеля направлена на улучшение характеристик привлекательности и управляемости входящих в него проектов. Естественно предположить, что лучшим является портфель, проекты которого располагаются в третьем квадранте пузырьковой диаграммы и обладают более высокими показателями привлекательности и управляемости. Кроме того, из портфелей, обладающих равными показателями привлекательности и управляемости лучшим является тот, для которого входящие в него проекты расположены более компактно на пузырьковой диаграмме.

Для количественной оценки привлекательности и управляемости портфеля в целом будем использовать математические ожидания указанных параметров входящих в портфель проектов, а для оценки компактности – дисперсии этих же параметров.

На рисунках 11 и 12 приведены примеры двух портфелей, имеющих близкие математические ожидания привлекательности и управляемости.

Рисунок 11. Несбалансированный портфель

При этом очевидно, что портфель, представленный на рисунке 11, не сбалансирован. Дисперсия этого портфеля существенно выше, чем дисперсия портфеля, представленного на рисунке 12. Таким образом, дисперсия портфеля может служить количественной оценкой его сбалансированности.

Рисунок 12. Сбалансированный портфель

В таблице 4 представлены оценки математического ожидания и дисперсии каждого из параметров (привлекательность и управляемость) для двух портфелей проектов: до оптимизации и после оптимизации.

Таблица 4. Сравнительная оценка портфелей проектов

Очевидно, что показатели портфеля после оптимизации определяют его как существенно более качественный с точки зрения обеспечения управляемости и привлекательности, а также свидетельствуют о его сбалансированности.

Заключение

В работе показано, что оптимизированный портфель проектов в отличие от исходного обеспечивает решение поставленных задач и достижение поставленных перед департаментом целей. При этом привлекательность портфеля возросла на ~30%, управляемость возросла более чем на 10%. Если в качестве критерия сбалансированности, как указывалось выше, использовать дисперсию, то сбалансированность портфеля улучшилась в ~2,5 раза. Суммарный бюджет портфеля после оптимизации уменьшился более чем на 20%.

Таким образом показано, что предложенная методика позволяет департаменту ИТ сосредоточить усилия на выполнении именно тех проектов, которые непосредственно определяют достижение стратегических целей компании.

Список использованных источников

1. Organization Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge Foundation. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
2. Чернов А.В., Цикл статей по портфельному управлению. Управление проектами, 2009.
3. The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США, 2006.
4. Матвеев, А.А. Модели и методы управления портфелями проектов / А.А. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. – М.: ПМСОФТ, 2005. –206 с.
5. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. - 576 с.

Copyright © 2010 Тихонов К.К.

инновационный портфель новшество

Управление проектами давно рекомендуется как инструмент внедрения инноваций. Развитие знаний и появление новых инновационных методологий управления программами и портфелями обеспечивает возможность полноценного управления инновациями предприятия.

На уровне управления проектами обеспечивается решение тактических задач, уровень программ дает возможность решения комплексных проблем, на уровне управления портфелями проектов предприятия достигается необходимый уровень превосходства и достижение поставленных целей предприятия.

Процедура управления программой или портфелем проектов значительно отличается от управления одним проектом. Это процедура более высокого уровня и она имеет именно ей присущие цели и средства их достижения. Можно выделить следующие цели управления портфелем (программой) проектов в инновационной сфере:

повышение финансовой отдачи проектов, то есть стоимости портфеля;

повышение отдачи от научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, коммерциализации инноваций;

достижение лидирующих позиций;

снижение риска портфеля;

достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании;

достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке;

достижение конкурентных преимуществ на рынке интеллектуальной собственности;

эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;

сокращение издержек

качественный отбор проектов;

расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;

достижение сбалансированности портфеля.

Для достижения поставленных целей необходима разработка модели управления портфелем проектов, приемлемой для достижения стратегических целей компании и эффективной с точки зрения стоимости портфеля и самой компании. При этом модель управления портфелем проектов должна учитывать существующие на сегодняшний день и разработанные различными авторами технологии, формирующие методологию портфельного управления. Применяются следующие технологии /3/:

1. комплексной оценки эффективности проекта;

2. расчета риска отдельного проекта, программы и портфеля;

3. установления приоритетов;

4. отбора проектов в программу или портфель;

5. распределения ресурсов между проектами и программами;

6. учета влияния проектов друг на друга;

7. выравнивания проектов программы или портфеля для обеспечения ресурсами;

8. балансировки портфеля (тактических и стратегических проектов, больших и малых, высоко и низкорисковых и т.д.);

9. принятия решений о продолжении, приостановлении или прекращении проекта.

Одна из существенных проблем управления программой и портфелем заключается в учете риска. Эта проблема наиболее актуальна именно для инновационно-активных компаний, работающих в области повышенных рисков и осуществляющих инновационные проекты, направленные на внедрение инноваций. Действительно, начальные стадии разработки инновации имеют большую неопределенность по различным факторам, и, следовательно, большой риск. В этом случае более эффективный с экономической точки зрения портфель, который реализует стратегию компании, но обладает неприемлемым для компании риском, проигрывает по сравнению с менее эффективным портфелем, но обладающим приемлемым риском. Учет данного обстоятельства необходим именно для инновационно-активных компаний.

В рамках существующей методологии, можно обозначить процедуру управления программой или портфелем проектов, в общем виде состоящую из следующих шагов:

Отбор проектов и формирование портфеля для достижения как тактических, так и стратегических целей организации.

Балансировка портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными проектами по улучшению существующих продуктов и технологий и долгосрочными проектами, направленными на разработку новых продуктов, технологий, услуг, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации и т.д.

Планирование отобранных проектов с выделением ограниченных ресурсов и обеспечением их выгодного и эффективного использования.

Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.

Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами, включая разработку организационных схем, систем управления проектами, управления рисками, управления интеллектуальной собственностью.

Мониторинг портфеля проектов, в частности пересмотр портфеля в процессе выполнения проектов - принятие решений о введение в портфель новых проектов, о закрытии убыточных или мало эффективных проектов и т.п.

На этапе отбора проектов формируется список текущих проектов, проводится анализ проектов в портфеле на соответствие стратегии компании. Компоненты портфеля разделяются на проекты и программы и объединяются в группы в соответствие с вышеназванными целями портфельного управления: достижение лидирующих позиций; снижение риска портфеля; достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании; достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке и т.д. При этом проекты одной группы должны иметь соответствующий набор критериев, по которым можно судить о достижении целей управления, о его результативности. Если речь идет о программах, то можно прибегнуть к упоминавшейся уже классификации Д. Фернса и разделить программы на стратегические программы, программы, связанные с бизнес- циклом и программы, подчиненные одной цели. По такому же принципу можно выделить и группы проектов /4/:

1. стратегические проекты (проекты, направленные на достижение лидирующих позиций на рынке и конкурентного преимущества);

2. проекты улучшения бизнеса (проекты, ориентированные на увеличение операционной эффективности компании);

3. базовые проекты (проекты, обеспечивающие текущую деятельность компании и поддерживающие выполнение ключевых проектов или работ).

На этапе балансировки проектов происходит оптимальное распределение ресурсов в соответствии с группами проектов и целями портфеля. Балансировка портфеля проектов предполагает выявление наиболее значимых расхождений между показателями групп портфеля и их «сглаживание». При этом в портфеле должна увеличиться доля проектов с высокой ценностью для компании и доля проектов, призванных принести компании «быстрые» дивиденды и снизиться доля высокозатратных проектов, проектов с высокими рисками. Важно при этом рассматривать проекты с учетом их соответствия инновационной политике и стратегическим целям компании. В качестве основных критериев при балансировке портфеля проектов можно использовать следующие критерии (по группам проектов):

Затраты на реализацию проектов;

Ценность проектов для компании;

Средний риск проектов;

Доля проектов в портфеле.

В качестве дополнительных критериев для инновационно-активных компаний могут быть использованы, например, такие критерии как влияние группы проектов на повышение конкурентоспособности и инновационной активности компании.

На этапе планирования происходит планирование ресурсного обеспечения проектов. При этом немаловажно учитывать временные рамки реализации отдельных проектов внутри портфеля и моменты возникновения потребности в финансировании проектов, материальном, кадровом, инфраструктурном обеспечении. Например, планирование финансового обеспечения портфеля должно вестись в соответствии с установленными бюджетными ограничениями, которые влияют на финансирование проекта в каком-либо периоде. Для наглядного отображения может быть составлен план-график реализации проектов портфеля с указанием времени появления ресурсных потребностей и источников их удовлетворения, например, источников финансирования, поставщиков материальных, информационных, других ресурсов. Для этих целей можно использовать, например, диаграмму Ганта, реально отражающую как временные рамки, так и последовательность ресурсного обеспечения. При этом каждый момент времени может быть увязан с конкретным ответственным (исполнителем), что представляется очень ценным для дальнейшего мониторинга и оценки результативности реализации проектов портфеля. Результатом планирования является консолидированный план реализации проектов портфеля с указанием его длительности, используемых ресурсов и исполнителей.

На этапе анализа эффективности портфеля разрабатываются критерии и показатели, по которым проводится оценка проектов, а затем происходит сама качественная и количественная оценка. Наиболее значимыми критериями, на которые обращают внимание при качественном анализе проектов портфеля, являются риски, стоимость проекта (включая финансовые, материальные, кадровые и другие затраты) и ценность проекта для компании. При этом проекты одной группы портфеля сравниваются между собой по единому набору критериев, который был определен на первом этапе, этапе отбора проектов и откорректирован на текущем этапе. Каждому критерию присваивается вес, на основе которого проводится оценка и формируется список «рекомендуемых», то есть наиболее эффективных проектов. Для этих целей могут быть использованы различные диаграммы, в частности, пузырьковая, и карты, например, при оценке риска может быть составлена карта рисков. Подобным образом можно отобрать наиболее предпочтительные проекты портфеля по каждой группе.

Как правило, проекты, обладающие высокой ценностью для бизнеса (инновационные проекты по разработке и выводу на рынок нового продукта, новой технологии) сопровождаются высокими рисками. Но они же являются и наиболее предпочтительными для закрепления лидирующих позиций или стабилизации имеющихся позиции на конкурирующем рынке. С другой стороны, проекты улучшения бизнеса и базовые проекты обычно обладают умеренными показателями по ценности и рискам, а оценки затрат могут варьироваться от умеренных до высоких. Сбалансированный портфель проектов, как правило, включает проекты всех групп.

Количественный анализ предполагает оценку отобранных на этапе качественного анализа проектов в рамках портфеля по показателям, характеризующим коммерческую эффективность и инвестиционную привлекательность проекта. При этом крайне важно использовать унифицированные периоды оценки (кварталы, месяцы, годы).

В работе представлена количественная оценка риска программ и портфелей. Важно, что количественная оценка риска должна проводиться с учетом следующих трех уровней/5/:

1) уровень проекта (инновационные риски на различных этапах реализации проекта);

2) уровень программы (инновационные риски различных проектов);

3) уровень портфеля (инновационные риски различных программ).

Во многих научных работах постулируется, что проекты внутри программы независимы. Вычисление риска программы происходит на основе этого предположения. Однако из самого определения программы следует, что это слишком грубое приближение. Можно предложить модель оценки инновационных рисков программы и портфеля проектов с учетом того, что проекты внутри программы зависимы.

где - вероятность того, что все проекты внутри программы будут осуществлены.

Считая, что проекты внутри программы связаны последовательно, то есть вероятность успеха проекта m зависит только от вероятности успеха проекта m-1 и не зависит от вероятностей успеха предыдущих проектов, получим;

Таким образом, получаем зависимость первого порядка риска программы от рисков проектов, входящих в нее.

Матрица совместных вероятностей осуществления проектов:

Инвестирование приставляет собой передовой функциональный подход к деньгам. Возможность финансового инвестирования в корне перевернула основную модель получения дохода - чтобы больше зарабатывать, нужно больше и лучше работать. Приумножению финансов способствует также грамотное их перераспределение и долгосрочное вложение.

На финансовом рынке различают инвестирование прямое или портфельное . Прямое подразумевает участие в статутном капитале предприятия с целью получения преумноженного дохода в будущем. Чаще всего прямыми инвесторами являются: аппарат управления, доверенные лица во главе с основателем. Когда предприятие начинает приносить доход, его распределяют между прямыми инвесторами пропорционально вкладу каждого.

Портфельное инвестирование подразумевает покупку ценных бумаг. Каждая имеет определенную начальную стоимость и инвестиционную привлекательность и начинает приносить доход обладателю по заранее разработанному графику получения дивидендов.

Портфельное инвестирование считается более продвинутым и безопасным способом долгосрочного вложения, поэтому его необходимо рассмотреть подробнее.

Что такое портфель ценных бумаг? Понятие, формирование, методы управления портфельными инвестициями

Портфель ценных бумаг обеспечивает такие инвестиционные характеристики, которых достичь с позиции владения отдельно взятой ценной бумагой невозможно.

По сути, портфель являет собой капитал, инвестированный в активы, который должен приносить доход, но имеет возможные риски. При недостаточном или нерациональном управлении процент доходов падает, а вероятность рисков и крупных финансовых потерь возрастает.

Управление портфелем ценных бумаг может непосредственно осуществлять его владелец или поручать управление экспертному посреднику фондового рынка. Это обычная практика, зачастую специалисты консалтинговой и финансовой среды организовывают целые инвестиционные фонды, трасты и хедж-фонды, а обычные предприниматели, которые только присматриваются к инвестированию, не могут в достаточно мере оценить риски и бонусы портфельного инвестирования, так как «не варятся в этом котле».

В вопросе выбора фондового посредника ключевую роль играет авторитет фондового агентства, размер комиссии за услуги и доверие к конкретному консультанту.

Управление портфелем ценных бумаг: понятие, стратегии, риски

Процесс менеджмента инвестиционным портфелем можно обозначить как сумму инвестиционных ресурсов обладателя, инструментов анализа и прогнозирования, а также стратегии реагирования на изменения на фондовом рынке.

Сегодня обычная практика в европейских странах дарить на свадьбу или рождение ребенка не игрушки, технику, наличные, а ценные бумаги. В условиях относительно стабильной экономики инвестиционный пакет считается самым надежным способом обеспечения регулярного пассивного дохода в будущем.

Самый популярный способ нивелировать риски, не прибегая к инвестированию второго уровня или хеджированию, это грамотная диверсификация. Диверсификация - инвестирования по разным активам. Такой подход базируется на том, что управление пакетом ценных бумаг может начинаться с правильного распределения инвестиций в различных сферах и отраслях. Рынок всех товаров и услуг не может рухнуть одновременно. Такое диверсифицированное распределение акций помогает обеспечить доходность портфеля при любых непредсказуемых ситуациях на рынке.

Определение инвестиционных целей

Это первый этап управления портфелем, он предшествует покупке акций, опционов, облигаций. Цели инвестирования коррелируют с определением важности каждого критерия управления портфелем. Основными критериями управления портфелем считаются доходность, ликвидность и риск.

Доходность и безопасность инвестирования - вот основные ключевые цели управления портфелем ценных бумаг. А вот пропорция безопасности и доходности зачастую и переделяет глубинные цели инвестирования и категорию инвестора.

Чаще всего достижение «неуязвимости» вложенного каптала обеспечивается покупкой инвестиций с низкой прибылью.

Ожидаемая доходность портфеля рассчитывается на основе доходности всех его активов.

Также имеет значение ликвидность инвестиционного портфеля. Она определяется по тому, как быстро в случае необходимости можно превратить ценные бумаги в реальные денежные средства, можно ли забрать свою статутную долю или перепродать ценные бумаги.

Бумаги, которые можно превратить в денежный эквивалент за период до двух недель, считаются высоколиквидными. Иногда за низколиквидные ценные бумаги (с термином ликвидности больше полугода) высчитывается высшая ставка доходов, или «премия за ликвидность». Это означает следующее: за инвестицию, которую невозможно забрать назад, насчитывают высший процент дохода.

Формирование инвестиционного портфеля

После определения целей инвестирования можно начинать формирование и управление портфелем ценных бумаг.

Портфель ценных бумаг можно скомбинировать с активов из разных отраслей в разных пропорциях:

1. Новички в инвестировании часто формируют сугубо консервативный пакет акций, который почти на 100% гарантирует сохранность капитала, но не обеспечивает ощутимой прибыли. Это в основном государственные облигации или «голубые фишки» крупных корпораций. Последние - это акции надежных, высоколиквидных компаний с высокой репутацией и стабильным графиком выплат дивидендов. Термин перекочевал в фондовую среду из казино, где голубые фишки имеют самую высокую стоимость в игре.
2. Более рискованные, но и доходный вариант портфеля - сбалансированный из высоколиквидных надежных акций и ценных бумаг второго эшелона.
3. Третий вариант больше всего подходит для краткосрочного инвестирования, он подразумевает покупку довольно рискованных ценных бумаг, но с вероятностью гигантских доходов. Такой портфель, кроме классических акций и облигаций, включает часто опционы и дефолтные свопы.

Портфельные стратегии

На фондовом рынке используют выражение: «Инвестиции - это, когда деньги не работают, а воюют, и именно стратегии управления портфелем ценных бумаг решают, вернуться ли деньги с победой или погибнут навеки».

Коренную важность грамотного управления инвестиционным портфелем многие недооценивают. Но важно понять, что инвестирование - это не лотерея и не азартная игра. Очень редко рискованные инвестиции на самом деле приносят реальную сверхприбыль. Но история знает и такие счастливые случайности: в качестве оптимального примера можно вспомнить культового киногероя Фореста Гампа и его, совместную с капитаном, инвестицию в «Яблочную компанию». Но в реальном финансовом мире надежность инвестиций чаще всего четко коррелирует с их низкой окупаемостью и наоборот.

Различают активную и пассивную стратегии. Существует еще перечень альтернативных стратегий, но их можно причислить к одной из этих основных категорий.

Активная стратегия - оптимальный вариант управления в условиях динамичного, местами нестабильного рынка. Чаще всего активное управление это прерогатива фондовых посредников или самих инвесторов, которые имеют возможность четко анализировать индексные данные рейтинговых агентств и осуществлять оперативную перепродажу или покупку ценных бумаг.

Пассивный стиль управления допустим в более-менее постоянных сегментах рынка. Основной принцип пассивной стратегии — «купить и держать». Инвестиционный горизонт пассивных вкладчиков не включает СВОП-анализов или включает их только на момент покупки, не подразумевает покупки дополнительных финансовых инструментов.

Основные формы активного менеджмента портфелем ценных бумаг

Основой активного управления считается его частая ревизия, отказ от акций, которые больше не отвечают заявленным требованиям окупаемости. Залогом качественного активного управления является умение точно прогнозировать вероятность изменений на фондовом ринке и цен на финансовые инструменты. Если уж участниками активных стратегий чаще всего являются банки, инвест-фонды, биржевые посредники и прочие «крупные рыбы» фондового рынка, они часто прибегают к методам прогностическим, партизанским, иногда манипуляторным.

Часто активное управление портфелем ценных бумаг подразумевает использование метода «свопинга». Своп - это операция, что включает наличную куплю-продажу активов с одновременным заключением контроперации на определенный строк. Это полиинструментарный метод. Существуют и валютные и золотые свопы. Но это не отменяет того факта, что, благодаря свопингу, стали возможными многомилионные махинации, которые, впрочем, были проведены в рамках закона. Рассмотрим активное управление портфелем ценных бумаг на примере. У менеджера есть, скажем, 40% акций небольшой промышленной компании «Шурупчик». Он планирует от них отказаться. Он может их перепродать или забрать свою часть капитала. Он подсчитывает риски, которые может создать для «Шурупчика», забрав свою часть капитала. Допустим, он предскажет падение стоимости остальных акций фирмы на более чем 8%. Перед тем как отказаться от акций, менеджер посылает агента в какой-то банк, чтобы купить свопов на некоторую сумму с расчетом на то, что в следующие полгода акции «Шурупчика» упадут ниже чем на 5%.

Если говорить про управление портфелем ценных бумаг банка, то тут может идти речь исключительно об активной стратегии. Во-первых, сам банковский сектор подразумевает участие всех его дельцов в активной финансовой деятельности. Инвестиционная политика великих банков базируется на приумножении прибылей и ликвидации рисков.

Распространённой ценной бумагой в банковском секторе служит облигация. Это своего рода банковская долговая расписка. Банк эмитирует облигации, клиенты их раскупают и рассчитывают на погашение их стоимости с процентами в обозначенный срок. Банк может застраховать себя от финансовых потерь в страховой компании, но это подразумевает ежемесячные страховые выплаты, то есть дополнительные финансовые потери. Также - с расцветом рынка кредитования, с ростом риска невыплаченных кредитов - управление портфелем ценных бумаг банка включает все больше инструментов, чтобы хеджировать нежелательные риски.

Тут на арену выходят синтетические облигации CDO, или облигации второго уровня. То есть бумаги на вероятность. Банк эмитирует еще пачку облигаций, которые распродаются между инвесторами второго уровня. Обладатели синтетических облигаций получают периодические выплаты от банка или иного владельца кредитной защиты за согласие принять на себя кредитный риск банка.

В 2000 годах рынок синтетических облигаций раздулся до такого предела, что банки выпускали облигации пятого уровня.

Основные формы пассивного портфельного менеджмента

Пассивный стиль управления применим только на рынках с уровнем надежности выше среднего и на рынках, где активы имеют высокую степень эффективности. Высокая эффективность активов означает, что они быстро и явно реагируют на привычные изменения рыночной среды, и в этих изменениях может разобраться сам инвестор без помощи финансовых посредников.

Пассивный инвестор не может рассчитывать на двойную сверхприбыль, но при правильном анализе покупаемых активов ожидать справедливого дохода по собственным акциям можно. Хоть пассивные модели управления портфелем ценных бумаг не подразумевают высоких доходов, они также и не несут дополнительных потерь: комиссий посредникам, расходов на нотариусов, представителей, транспортных расходов, что неизбежно при активных стратегиях.

В долгосрочных инвестициях пассивный метод управления очень даже целесообразен. Методы управления портфелем ценных бумаг в рамках пассивной стратегии часто включают индексирование. Это один из самых грамотных инструментов пассивного управления. Как известно, инвестиционный рынок - не тайная дверь, прозрачность информации обеспечивается на должном уровне. Индексирование - это своего рода отражение рынка ценных бумаг. Инвестор, на основе анализа данных рейтинговых агентств составляет портфель из акций компаний, которые имеют ровный индекс. Эта нехитрая стратегия называется «покупка рынка»

Чаще всего пассивные стратегии выбирают небольшие компании или физические лица для накопления и приумножения своих сбережений.

Оценка взаимосвязи доходности и риска инвестирования

Доходность инвестиционного портфеля зависит от ценных бумаг, входящих в него и доли каждой в структуре портфеля. По сути, доходность и риск портфеля - это среднее арифметическое доходности и риска его составляющих ценных бумаг.

Риск - это определение любого рода отклонений от ожидаемого события. Показатели, которые являются основными мерами риска, это стандартное отклонение и дисперсия. Первое еще носит название «волатильность». Меру риска можно определить на основе данных о предыдущей доходности инвестиций. Если рассматривается вопрос об инвестировании в активы свежесозданного предприятия (когда нет данных о предыдущих периодах доходности), то риски таких ценных бумаг определить практически невозможно.

Но грамотное управление рисками портфеля ценных бумаг начинается с их диверсификации. Если вероятность риска все еще остаётся высокой можно потратить некую часть денег на хеджирование или страхование.

Модели формирования портфеля ценных бумаг

Модель Марковица ориентирована на приобретение более высоких норм прибыли. Основным методом противодействия рискам в рамках этой модели считается принцип диверсификации, то есть распределение инвестиций в разных сферах.

Портфельный менеджмент за Гарри Марковицем основан на анализе вариантов случайных величин и ожидаемых средних значений. Данная модель была изобретена еще полвека назад, но до сих пор является актуальной. Ее недостатком считают то, что для совершения расчетов по модели нужно много актуальной и достоверной информации.

Модель CAPM принадлежит американскому экономисту Джеймсу Тобину. В его модели управления портфелем делается акцент на структуре рынка больше, чем на структуре портфеля. Тобин допускает использование без рисковых, кратковременных активов, даже синтетических опционов. Но их автор модели рекомендует комбинировать с долгосрочными, надежными ценными бумагами, например облигациями или «голубыми фишками». Расчеты по рискам Тобин советует проводить только по краткосрочным инвестициям с сомнительной надежностью.

Также применяется индексная модель Шарпа. Принципы управления портфелем ценных бумаг за моделью Шарпа рассматриваются немного под другим ключом. Модель также родом из Америки, считается самой новой. Сегодня, самые крупные банки и фондовые компании используют эту модель при оценке эффективности инвестиционного портфеля. Если до Шарпа специалисты по инвестиционному менеджменту пытались усложнить модели, то Шарп осмелился максимально упростить расчеты, не пренебрегая точностью прогнозов. Он предложил использовать индексный метод регрессионного анализа для снижения трудоемкости процесса анализа портфеля.

Практика доверительного управления инвестициями в США и в России

Доверительное управление портфелем ценных бумаг подразумевает участие в процессе выбора, покупки и управления ценными бумагами квалифицированного финансового посредника.

Трастовые фонды, инвестиционные фонды, биржевые посредники и т. д. проводят масштабные исследования фондового рынка, годами нарабатывают навыки прогнозирования тенденций на рост или спад его отдельных сегментов, оттачивают профессиональную интуицию, благодаря чему они лучше всех могут реализовать правильные методы управления портфелем ценных бумаг.

Кроме физических лиц, помощь посредников при инвестировании заказывают также большие фирмы, которые также имеют своих финансовых специалистов, но для грамотного инвестирования предпочитают заполучить помощью человека из экспертной среды.

В странах англо-американской экономико-правовой системы основной формой посредничества между инвесторами и клиентами являются трасты (от англ. Trust - доверие). В Америке трастовую деятельность, кроме фондов, осуществляют также крупные банки.

В нашей стране доверительное управление портфелем ценных бумаг клиентов также осуществляю некоторые банки, кто имеет лицензию Банка России. Доверительное управление законодательно регулируется Законом о рынке ценных бумаг и главой 53 Государственного кодекса РФ.

Стратегии управления портфелем ценных бумаг подразумевают инвестирование на самом высоком уровне. Портфельный менеджмент, как категория появился практически одновременно с зарождением инвестирования. За сотни лет существования инвестиционного менеджмента, возникло несколько десятков стратегий, моделей и принципов управления. Развитие корпоративного, государственного и частного инвестирования не было б таким стремительным без правильных технологий управления.

Проекты - основная организационная форма реализации стратегии компании, но эффективное управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей компании оптимальным образом. Нередки примеры, когда цели на уровне отдельных проектов достигаются, а стратегические цели на уровне компании в целом - нет. Кроме того, как правило, проекты в компании реализуются не изолированно, а зависят от других проектов и текущей операционной деятельности.

Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации возможно за счет комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является портфель проектов и программы.

Программа - группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Цели на уровне программы, как правило, связаны со стратегическими целями организации и могут формулироваться на долгосрочную перспективу и уточняться по мере реализации программы.

Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать экономического эффекта, в то время как осуществление всей программы должно планироваться таким образом, чтобы обеспечивать максимальный конечный эффект для компании.

Например, программа выхода на региональные рынки может включать затратные проекты, связанные с изменением организационной структуры и технологий продаж, открытием филиалов. Каждый из этих проектов может являться убыточным в отдельности, но в целом программа должна обеспечить значительный рост объемов продаж и экономический эффект. В состав программы может входить и операционная деятельность, обеспечивающая выход на запланированные объемы продаж.

Портфель проектов - множество проектов и программ, объединенных для удобства управления.

Проекты и программы в портфеле могут иметь (или не иметь) взаимосвязанные цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.

Программа и портфель проектов - инструменты реализации стратегического плана организации.

В компании может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми осуществляется относительно независимо.

Например, в компании с проектно-ориентированным типом производства относительно независимо формируются портфель заказов (контрактных проектов) и портфель проектов развития. При формировании и мониторинге портфеля заказов основные критерии оптимизации - максимизация целевых финансовых показателей производственной деятельности с учетом ограничений и оптимизация загрузки производственного персонала и оборудования. А при формировании портфеля проектов развития - поддержание существующего производственного процесса и реализация стратегии развития компании. На рис. 11.4 показаны области применения управления портфелями проектов в организации. Рассмотрим более подробно организацию управления программами и портфелями проектов.

Управление программами. В программу обычно объединяют группу взаимосвязанных проектов, управление которыми осуществляется скоординированно. Такое управление позволяет получить дополнительные выгоды и усилить общий эффект от реализации проектов по сравнению с их реализацией по отдельности. Программы могут также включать деятельность, которая не относится к отдельным проектам в программе, например начальные фазы эксплуатации актива, продажи.

Рис. 11.4. Области применения управления портфелями проектов

в организации

Управление программой - это централизованное координированное управление взаимосвязанными проектами для достижения стратегических выгод и целей программы. Наличие стратегических выгод, общих ресурсов, взаимозависимости, необходимость скоординированного планирования - именно эти факторы определяют, нужно ли управлять множеством проектов как программой.

Проекты могут быть взаимозависимы при соблюдении следующих условий: имеются взаимосвязанные цели, общий заказчик, общие технологии или ресурсы. В рамках управления программой проводится анализ всех взаимозависимостей между проектами и определяется оптимальная стратегия реализации данной программы. Это влияет на планирование и организацию исполнения каждого проекта в рамках программы. Управление множеством проектов, объединенных в программу, может предусматривать оптимизацию затрат, расписания работ, распределения человеческих ресурсов в интересах программы в целом.

Руководитель программы должен поддерживать необходимый баланс между ожиданиями и требованиями участников, часто противоречащими друг другу, временными и ресурсными ограничениями, которые неизбежно возникают во взаимозависимых проектах.

В рамках организационной структуры руководства программой могут выделяться следующие роли:

Куратор (директор) программы. Отвечает за стратегию и политику ее реализации, поддержку программы внешним окружением;

Совет управления программой. Обладает полномочиями принимать стратегические решения относительно содержания, бюджета, расписания программы, а также решать проблемы и предотвращать риски;

Менеджер программы. Пользуется поддержкой офиса программы, отвечает за работы по ее исполнению;

Менеджеры проектов. Отвечают за своевременное предоставление отчетов по своим проектам. При выявлении рисков и проблем должны сразу же сообщать о них или принимать меры по их разрешению.

Процессы управления программой во многом соответствуют процессам управления отдельным проектом.

Группы процессов управления программой перечислены ниже:

Процессы планирования. Определяется оптимальный план действий для достижения выгод и выполнения объема работ по программе;

Процессы организации исполнения. Обеспечивают интеграцию и организацию работы участников проектов и мобилизацию ресурсов для реализации плана программы в целом и достижения ожидаемых выгод;

Процессы мониторинга и контроля. Оценивается реализация программы и соответствующих проектов - достигаются ли ожидаемые выгоды. Выявляются отклонения от плана реализации, при необходимости выполняются корректирующие действия;

Процессы завершения. Обеспечивают формальную приемку и оформление полученных результатов и выгод, подготовку итоговой отчетности по программе в целом.

Особенность реализации процессов управления программой заключается в необходимости согласования отдельных проектов в рамках программы и в нацеленности на получение дополнительных выгод для компании за счет управления изменениями и интеграции результатов отдельных проектов.

Для обеспечения согласованного управления различными проектами, входящими в программу, создается соответствующая организационная структура, а также разрабатываются единая политика и процедуры, определяющие общие правила УП, входящими в программу, и программой в целом.

Единая политика и процедуры могут регламентировать следующие требования и процессы, общие для всех проектов программы:

Общие требования к разработке документов, утверждению документации и решений в рамках программы;

Общий подход к управлению изменениями;

Систему показателей для оценки успеха отдельных проектов и программы в целом;

Общие подходы к управлению рисками, проблемами, выгодами;

Соответствующие меры контроля, обеспечивающие постоянное соблюдение процедур.

Общая политика и регламенты создаются силами офиса программы с привлечением к работе совета управления данной программой и команд проектов.

Основные фазы жизненного цикла программы и связь с другими уровнями управления представлены на рис. 11.5. Этот рисунок - основа для разбиения программ на ряд последовательных этапов, описываемых далее.

Рис. 11.5. Жизненный цикл программы

Первый этап: анализ осуществимости и обоснование программы. Основная цель этого этапа - обеспечение поддержки и одобрения программы. Решение о необходимости ее реализации принимается исходя из целей развития бизнеса. Для этого создается краткое описание программы, где перечисляются ее стратегические цели и ожидаемые выгоды. На этом этапе необходимо обосновать потребность в реализации именно программы в целом, а не ряда отдельных проектов.

Анализ осуществимости и обоснование программы включает:

Определение целей программы и их соответствия стратегическим целям организации;

Определение ключевых заинтересованных сторон - участников процесса одобрения программы, а также определение их ожиданий и интересов;

Разработка так называемого бизнес-кейса, демонстрирующего осуществимость и необходимость программы, а также подтверждение стратегической ценности предложенного бизнес - изменения;

Согласование и утверждение устава программы ключевыми заинтересованными сторонами;

Утверждение совета управления программой;

Разработка плана запуска программы.

Ключевые заинтересованные стороны программы - участники, которые могут повлиять на принятие решения о ее одобрении, и участники, которые могут повлиять на успех программы, если она будет одобрена.

Как правило, при принятии решения об одобрении (отклонении) программы рассматриваются следующие факторы:

Стратегическое соответствие долгосрочным целям организации;

Анализ выгод: определение выгод, планирование их достижения;

Предварительный бюджет, необходимый для реализации программы;

Общий объем доступных ресурсов;

Риски, связанные с программой.

Процесс одобрения может быть как формальным, стандартизированным, так и неформальным. Решение принимается на уровне органа, ответственного в компании за принятие стратегических решений, например стратегического или управляющего комитета, правления.

Результатами первого этапа жизненного цикла являются:

Решение переходить к следующему этапу реализации;

Устав программы, где фиксируется видение, ключевые цели, ожидаемые выгоды, ограничения по программе и предположения, которые будут учитываться при планировании;

Назначение руководителя программы;

Определение ключевых участников и общая схема ресурсного обеспечения;

План этапа «Определение программы».

Второй этап: определение программы. Цель второго этапа - создать и согласовать с основными заинтересованными сторонами план управления программой. К работам второго этапа можно отнести:

Уточнение соответствия миссии, видения, ценности программы целям организации;

Дополнительную проработку и оценку технической и экономической осуществимости программы;

Разработку стратегической карты реализации программы (включая основные вехи и укрупненный бюджет);

Разработку структуры и определение основных компонентов программы (проектов, процессов и других мероприятий);

Определение предварительной команды управления программой.

Третий этап: запуск программы. Цель этого этапа - создать инфраструктуру, которая будет поддерживать исполнение программы и входящих в нее проектов. Главные результаты этого этапа включают:

Формирование команды программы;

Формирование офиса управления программой;

Создание системы руководства программой с учетом процедур одобрения и отчетности. Разработку процедур мониторинга и контроля проектов и программы в целом, получаемых выгод;

Поставку оборудования, создание необходимой для поддержки программы технической инфраструктуры;

Создание информационных систем и технологий коммуникации, а также обеспечение их поддержки.

Четвертый этап: исполнение программы и достижение выгод. Цель этого этапа - инициировать проекты, входящие в состав программы, и координировать цели для достижения запланированных выгод.

Этот этап является итеративным и может длиться неопределенно долго, поскольку работы, перечисленные ниже, повторяются столько раз, сколько это необходимо, а выгоды (положительные результаты) постепенно накапливаются. Этап заканчивается только тогда, когда достигнуты запланированные выгоды программы или принимается решение закрыть ее по какой-либо причине.

На этом этапе выполняются следующие работы:

Формирование структуры проектов в рамках программы;

Создание организационных структур и запуск процессов контроля исполнения проектов;

Обеспечение менеджерами проектов определенной методологии управления ими;

Обеспечение соответствия получаемых результатов необходимым техническим требованиям;

Анализ прогресса (динамики продвижения) в реализации плана программы;

Определение изменений, которые могут повлиять на управление программой или запланированные выгоды;

Обеспечение координации общих работ и зависимостей между проектами или другими программами портфеля;

Определение рисков и проведение соответствующих действий по их уменьшению;

Определение проблем и проведение корректирующих воздействий;

Координация эффективного использования ресурсов в программе и проектах;

Обзор запросов на изменения и одобрение дополнительных работ (при необходимости);

Коммуникации с участниками и советом управления программой.

Пятый этап: завершение программы. Цель данного этапа - выполнить необходимые процедуры закрытия программы. Пятый этап может включать следующие работы:

Обсуждение выгод с участниками и куратором программы;

Мотивация и роспуск команды программы: должно быть сделано все необходимое для перевода членов команды на другие работы;

Демонтаж инфраструктуры: должно быть сделано все необходимое для перевода ресурсов (оборудования) с целью их дальнейшего использования;

Подготовка отчетности и анализ извлеченных уроков - вся нужная информация должна остаться в базе данных организации, чтобы можно было обращаться к ней впоследствии при реализации подобных программ. К урокам можно отнести описание как недостатков (областей, требующих улучшения), так и положительных моментов, примеров лучшего опыта. Управление портфелем проектов рассматривается как централизованное управление одним или несколькими портфелями, в процессе которого реализуются следующие функции: идентификация, категоризация, оценка, отбор, расстановка по приоритетам, обеспечение сбалансированности портфеля, формирование обзоров и периодической отчетности, контроль, руководство проектами, программами и другими связанными работами (портфельными компонентами) для достижения ключевых показателей стратегического плана организации.

На рис. 11.6 представлены место и взаимосвязи управления портфелем со стратегией организации и деятельностью, направленной на создание новой стоимости.

При этом рассматриваются как операционный, так и проектный аспекты деятельности. Эффективность управления портфелем оценивается как получение оптимальных результатов выполнения программ, проектов, работ с заданными ограничениями.

Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:

Согласование проектов и других компонентов портфеля в соответствии со стратегией;

Обеспечение сбалансированности проектов между собой как частей одного портфеля;

Оценка стоимости и взаимосвязей проектов портфеля;

Определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;

Включение проектов в портфель и исключение их из портфеля.

Рис. 11.6. Процессы и взаимосвязи управления портфелем проектов

Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает выделение трех ключевых организационных структур:

1)наблюдательный совет управления портфелем;

2)менеджер (директор) портфеля проектов;

3)офис управления портфелем проектов.

В стандартах PMI процессы управления портфелем представлены двумя группами:

1)группа процессов выравнивания портфеля включает процессы управления им, позволяющие оценить проекты и принять решение о включении/исключении их из состава портфеля;

2)группа процессов мониторинга и контроля включает процессы, обеспечивающие сбор отчетности, мониторинг основных показателей текущей деятельности и стратегических показателей и инициацию процессов выравнивания портфеля относительно стратегических целей.

04.10.2007

Утверждение, что для обеспечения устойчивого положения на рынке компании необходимо постоянно развиваться, стало уже аксиомой. Развитие это должно поддерживаться на должном технологическом уровне. Компании для уверенности в завтрашнем дне нужно, в том числе, постоянно осуществлять инновационные проекты в области ИТ. Какие же проекты выбрать? И как успешно выполнить сам проект? Для удовлетворения всех пожеланий явно не хватит персонала и финансов. Однако отсутствие того или иного технологического решения может ослабить позицию компании на рынке. Например, не предоставить клиентам услугу по управлению счетами через Internet для банка означает уступку конкурентам. Отсутствие оперативной управленческой отчетности для руководства в информационной системе предприятия ведет к риску принять решение, не подкрепленное финансовыми ресурсами. Таким образом, помимо опасностей, подстерегающих руководителя ИТ-проекта и команду в ходе выполнения работ, есть еще головная боль руководства — на какую из потребностей в области автоматизации выделять средства? Что важнее — обеспечение безопасности бухгалтерских данных, мощные каналы связи с филиалами или внедрение CRM-решения? Проверенным механизмом решения подобной задачи является действующая система управления портфелем ИТ-проектов. Под системой подразумевается комплексная модель из элементов организационной структуры компании, методик и регламентов и информационная система, обеспечивающая автоматизацию процессов управления портфелями.

Задачи и решения

• поддержка текущей деятельности компании, то есть обеспечение бесперебойного функционирования систем и техники, информационной безопасности и доступности информационных ресурсов;
• обеспечение планового развития компании;
• обеспечение инновационного развития компании на основе современных технологий.

Управление ИТ-проектами как инвестициями

Жизненный цикл управления портфелем проектов

При этом рекомендуется всегда оставлять небольшой резерв для тех проектов, которые могут возникнуть неожиданно, например, вследствие введения дополнительных требований со стороны государства по финансовой/бухгалтерской или налоговой отчетности. Всегда существует риск, что неожиданно «навязанный» проект окажется очень ресурсоемким. Тогда придется запускать процедуру по планированию портфеля заново, вытесняя менее важные проекты для высвобождения ресурсов. Описанную ситуацию следует воспринимать как экстренную, возникшую вследствие внешних обстоятельств. Возможность же «случайного» возникновения проектов от внутренних заказчиков необходимо регулировать. Помощь в этом может оказать внедрение портфельного управления в ИТ с обязательным вовлечением руководства компании в процесс управления портфелем.

Фаза 2. Планирование

При планировании портфеля необходимо составить общий список как новых проектных инициатив, так и уже реализуемых проектов и оценить каждый элемент списка по параметрам, сформулированным на фазе уточнения требований к портфелю. Оценку проектов по параметрам портфеля, как правило, проводит портфельный (или проектный) комитет — группа бизнес-заказчиков и руководителей ИТ-подразделения, ответственная за реализацию стратегии ИТ и обладающая предметной экспертизой для оценки проектов. Также проводится укрупненное планирование проектов (сроки, ресурсы). На основании оценки параметров проектов и с учетом ограничений ресурсов формируется портфель для реализации на период планирования (полгода, год). При этом желательно использовать специализированное программное обеспечение, содержащее математический аппарат для балансировки портфеля по набору критериев, так как даже при незначительном количестве проектов в реестре подразделения проводить подобную операцию без средств автоматизации достаточно сложно.

Фаза 3. Управление реализацией

Управление реализацией портфеля проектов в первую очередь связано с процессами по управлению проектами. На фазе управления реализацией осуществляется мониторинг и контроль хода выполнения проектов портфеля на основании выбранных ключевых показателей эффективности, разработанных в процессе уточнения требований к портфелю, и предпринимаются необходимые корректирующие действия, направленные на управление рисками и проблемами, ресурсами, бюджетом, сроками. На этом этапе можно вносить коррективы, не требующие перепланирования портфеля в целом, например, включать новые проекты в портфель в рамках заложенного ресурсного резерва, прекращать или приостанавливать проекты, изменять приоритеты проектов портфеля.

Фаза 4. Оценка результатов

Фаза оценки результатов выполнения проектов портфеля представляет собой «контрольную точку», на которой результаты реализации портфеля подлежат анализу и оценке. На этом этапе принимается решение о пересмотре или корректировке принципов организации портфеля проектов (ограничений, критериев формирования и ключевых показателей эффективности). По времени фаза оценки результатов совпадает с концом планового периода стратегического планирования и пересмотром стратегических целей ИТ и компании в целом.

Особенности управления

• у руководителей бизнеса, как правило, меньше энтузиазма, так как ИТ-проекты всегда связаны с затратами;
• заказчик у ИТ-проектов всегда внутренний (высшее руководство компании в случае крупных проектов, например, внедрения новой ERP-системы, корпоративного хранилища данных, либо различные структурные подразделения, например, финансовый отдел, отдел продаж, бухгалтерия и т.д.).

Как построить портфельное управление в ИТ-подразделении

Управление портфелем проектов будет инструментом, который сделает обоснованным для руководства компании вложения в те или иные направления развития информационных технологий и позволит ИТ-руководителям своевременно воздействовать на проблемные проекты. Однако не стоит забывать о необходимых, но недостаточных условиях внедрения портфельного управления — зрелости проектных подходов. Рано говорить о балансировке портфеля проектов, если отсутствует реестр проектов, первичная оценка проектов на этапе инициации, формализованное управление изменениями в ходе реализации проекта. В компании целесообразно говорить о внедрении подходов к управлению портфелями проектов как минимум при втором уровне зрелости в области управления проектами. Серьезной преградой для внедрения портфельного управления может также быть децентрализованное принятие управленческих решений (важно не путать с делегированием ответственности за управление отдельными проектами). Инициатором и движущей силой идеи внедрения портфельного управления, а также исполнителем при разработке механизмов управления портфелями может стать действующий проектный офис. Евгения Попова , — директор департамента консалтинга по управлению проектами компании PM Expert, . Ольга Шестопалова, — заместитель директора департамента консалтинга по управлению проектами компании PM Expert, Публикуется с разрешения издательства «Открытые системы». Все права сохранены. Оригинал публикации