Формирование хозяйственного портфеля предприятий. Хозяйственный портфель предприятия

Получив полную свободу в поиске партнеров, установлении цены, формировании ассортимента, малое предприятие вынуждено самостоятельно разрабатывать ориентиры поступательного развития с выделением приоритетных направлений.

Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют «марке­тинговую стратегию» многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста.

В основе стратегического маркетинга лежат глубокие аналити­ческие исследования, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщи­ками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами вла­стных структур.

Неправильное построение стратегии рыночного поведения не­отвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.

Конкуренция (от лат. concurrere - сталкивать) - это механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг в целях захвата максимальной доли рынка и получения прибыли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой - конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда - это рынок, на котором независимые про­давцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоян­ной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основ­ных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, бла­гоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Силы, определяющие конкуренцию на рынке, всегда выдвигают барьеры для достижения выгодного положения фирмы в результате:

• угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики, начиная с повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. При этом очень важны , использование франчайзинга, ак­тивная раскрутка бренда
• угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоян­но стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ас­сортимента
• угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гиб­кого использования элементов ценовой конкуренции. При этом маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жиз­ненного цикла товара. Существенным дополнением к профи­лактике этой угрозы является своевременное выявление не­удовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей
• угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличе­ния отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, матери­альных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества. Поэтому руководство марке­тинговой службы должно иметь альтернативные варианты за­мены поставщиков на более выгодных
• угрозы от использования неценовых факторов со стороны конку­рентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. При этом ключевая роль от­водится рекламным кампаниям, презентациям, средствам массо­вой информации в целях формирования высокого имиджа, по­пулярности компании и позитивного общественного мнения

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентиро­вать компанию на получение конкретных преимуществ относитель­но основных конкурентов.

Конкурентная стратегия организации в сфере малого бизнеса строится с учетом состояния конкурентных сил и исходя из пози­ций, которые она занимает в конкурентном окружении. Выделяют четыре конкурентные позиции, для каждой имеется своя стратегия и тактика:

• позиция лидера на рынке
• позиция бросающе­го вызов рыночному окружению
• позиция последователя
• позиция знающего свое надлежащее место на рынке

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Данные организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Оборонительные стратегии

В целях сохранения конкурентной стратегии рыночного лидера малая организация может расширить рынок путем привлечения новых покупателей или за счет нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов, а также путем увеличения частоты приме­нения выпускаемых продуктов. Можно стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Следует постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Рис. Классификация конкурентной стратегии маркетинга

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии:

• позици­онная оборона
• фланговая оборона
• упреждающая оборона
• оборона с контрнаступлением
• мобильная оборона
• сжимающая оборона

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции, в чистом виде редко приво­дит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производ­ственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обнов­ление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действи­ях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например: предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработ­кам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей дея­тельности на новые рынки с целью создания основы для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потре­бителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных воз­можностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающая оборона основана на «сдаче» ослабленных рыноч­ных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на мар­кетинговые действия.

Рыночный претендент - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).

В зависимости от прочности позиций на рынке рыночного ли­дера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия

Атаковая стратегия - стратегия конкурентной борьбы, исполь­зуемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделя­ют пять типов атаковых стратегий.

• Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.д.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия» .
• Фланговая атака на­правлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентри­рует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.
• Атака с окруже­нием предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за корот­кий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариан­тов - значительное (на порядок и более) расширение количества мо­дификаций продукта с одновременным резким расширением диапа­зона цен.
• Обходная атака - вид косвенной атаки, реализуе­мой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществле­ние нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области дея­тельности конкурента.

• Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с право­вой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конку­рентов. Однако непрерывные партизанские действия - это дорого­стоящее удовольствие, к тому же для победы они должны подкреп­ляться более массированными атакующими действиями.

Рыночный последователь - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая проводит политику следования за отраслевыми ли­дерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может вы­бирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он мо­жет опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить дос­таточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают малень­кие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.

Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потен­циалом роста, не вызывала интересов у сильных конкурентов и что­бы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов, К примеру, фирма может реализовать стратегию узкой товарной спе­циализации. Она определяется работой фирмы на узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции. Эта страте­гия успешна для эффективной деятельности маленькой фирмы и то­гда, когда фирма периодически меняет узкую специализацию, исполь­зуя ее для освоения новых рынков и адаптации к меняющемуся спро­су. Иногда эта стратегия воспринимается в качестве вынужденной ме­ры, поскольку фирма не располагает средствами для производства ши­рокого круга товаров или в силу специфики самого товара.

Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет боль­шое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Поэтому рассмотрим следующую группу маркетинговых страте­гий - методы стратегического анализа.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Для многих российских предприятий существенным тормозом поступательного развития является отсутствие опыта создания эф­фективной системы управления маркетингом с использованием ре­зультативных стратегических решений.

Практика маркетинговой деятельности любой компании выде­ляет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функ­циональный и инструментальный (операционный).

Перспективу развития компании определяют корпоративные стра­тегии в результате разработки портфельных, конкурентных и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжиро­вание стратегических задач с выделением приоритетных направле­ний их решения. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Маркетинговая стратегическая матрица - это пространствен­ная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Среди большого множества корпоративных стратегий основопо­лагающими являются конкурентные, портфельные, стратегии роста.

Портфельные стратегии

Портфельные стратегии - это совокупный портфель, вклю­чающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями ком­пании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

В основе разработки портфельных стратегий используется целе­вой подход, включающий единство составляющих блоков:

научные разработки -> производство -> реализация -> сервисное обслуживание

Главное в портфельных стратегиях - целевая ориентация на ры­ночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные хозяйственные стратегические единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятель­ность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направле­ний осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

В основе их разработки используется портфельный анализ, вы­полненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокуп­ных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Классическая матрица БКГ

Классическая матрица БКГ разработана в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (Boston Con­sulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке, и приведена на рисунке.

Рис. Матрица БКГ

Данная двухмерная матрица используется в основном для оцен­ки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, не­обходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси X учитывается доля на рынке как удельный вес продук­ции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси у учитываются темпы роста спроса как результат факти­ческих продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «Звез­ды», «Дойной коровы», «Трудного ребенка» и «Собаки» .

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равнове­сие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосроч­ные интересы предприятия.

• Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение страте­гической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

• Квадрант «Дойная корова» отражает прочное денежное положе­ние, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ вы­ступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудно­го ребенка».
• Зона «Трудный ребенок» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «Звезды» и увеличить объемы продаж.
• Малоперспективная зона «Собака» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, как правило, не обещает перспек­тивного развития, и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное пере­распределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и коли­чественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать.

Недостаток данной матрицы - ограниченность круга показате­лей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориен­тацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредска­зуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Более широкие возможности для оценки портфельного ресурса на кор­поративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка»/стратегическое положение предпри­ятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному ис­пользованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рисунке.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компа­ния Мак-Кинси («McKinsey») на основе матрицы БКГ в ходе реали­зации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» («General Electrio). Поэтому название явилось производной от двух компа­ний - Джи-И-Маккензи.

Рис. Матрица Джи-И-Маккензи

Показатель «Стратегическое положение» определяется как мно­гомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйст­венный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как от­ношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необхо­димых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпора­тивного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как от­ношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, то это значит, что исследуемая компания обладает высоким страте­гическим положением, если меньше 1 - соответственно низким.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как много­мерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Существенным недостатком матрицы Джи-И-Маккензи являют­ся необходимость получения большого объема информации и слож­ность количественной оценки.

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:

1. разработать комплексные рекомендации перспективного раз­вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбы­та, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций
2. определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего структурного подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребитель­ского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния
3. совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала

Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предпола­гающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобре­тения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратко­временных и долгосрочных целей каждого года значительно увели­чивается относительно показателей предыдущего года. Иными сло­вами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступатель­ного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных воз­можностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с уче­том выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой ак­тивности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и гори­зонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

Приведена на рисунке Американ­ский экономист И. Ансофф еще в 1950-е годы разработал матрицу роста компании. Матрица Ансоффа определяет возможности компа­нии в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков отно­сительно имеющихся. В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии.

Рис. Матрица И. Ансоффа

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имею­щемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях: привлечения потенциальных потребителей, создания конкурентных преимуществ и стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала
2. Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продви­жению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибуции.
3. Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для про­никновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убеди­тельной рекламы.
4. Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управлен­ческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной ры­ночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стре­мится найти и воплотить такую стратегию, которая позволила бы создать конкурентные преимущества и долговременно получать на­меченные доходы.

При разработке стратегии деятельности и развития диверсифицированных предприятий ключевое значение имеет формирование хозяйственного портфеля. От его состава зависят результаты работы предприятий как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Это объясняется тем, что хозяйственный портфель предприятия отражает те сферы деятельности предприятия, на которые будут направлены стратегические решения и меры.

Учитывая высокую степень диверсификации предприятий железнодорожного транспорта перед ними также встает задача формирования эффективного хозяйственного портфеля.

хозяйственным (корпоративным) портфелем предприятия понимают совокупность отдельных направлений деятельности предприятия.

Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условиям внешней среды. Предприятие на основе анализа хозяйственного портфеля, что периодически проводится, должно определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйственный портфель может быть расширен за счет включения в него новых видов деятельности.

Необходимость формирования хозяйственного портфеля и управлением им обусловлено расширением деятельности современных предприятий. Так, к началу 60-х годов ХХ в. в странах с развитой рыночной экономикой большинство средних и практически все крупные предприятия превратилась в корпорации, выпускающих разнообразную продукцию и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине XX века рынки быстро развивались и сохраняли свою привлекательность для предприятий, то к началу 60-х годов перспективы рынков сильно отличались от интенсивного развития к упадку. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местные экономические, политические и социальные условия, конкуренцию, различные темпы восстановления технологий.

Увеличение направлений хозяйствования - диверсификация предпринимательской деятельности - стала одним из методов реагирования предприятия на изменения во внешней среде и требования рынка. В связи с появлением таких факторов, как снижение темпов роста, инфляция, быстрая смена технологий, усиление роли различных социально-политических ограничений, растущее влияние руководства государства на экономику, ужесточение конкуренции и вторжение иностранных конкурентов, перед предприятиями встала задача управления набором диверсифицированной продукции на рынках с большим количеством перспектив.

С целью обеспечения эффективного хозяйствования и конкурентоспособности продукции диверсифицированные предприятия должны определить виды деятельности, которыми следует заниматься, их структуру, т.е. сформировать хозяйственный портфель.

Существует несколько подходов к формированию хозяйственного портфеля предприятий. Причем основные различия во взглядах ученых состоят в комплектации хозяйственного портфеля из числа различных единиц анализа. Последние можно условно разделить на три группы. К первой группе следует отнести единицы анализа, которые отражают объекты внешней среды. Ко второй группе относятся единицы анализа, отражающих объекты внутренней среды. К третьей группе относятся единицы, которые совмещают в себе характеристики первых двух групп.

К первой группе относят стратегическую зону хозяйствования (ССО). Управленческое значение ОСО заключается в том, что она дает возможность диверсифицированным предприятиям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса, а также помогает уменьшить сложность подготовки стратегии.

И. Ансофф определяет ССО, как "...отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход". Далее он указывает, что, "... ССО характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией". То Есть, И. Ансофф трактует стратегическую зону хозяйствования как спрос на продукцию, для изготовления которой необходима определенная технология.

Ко второй группе единиц стратегического анализа, формирующих хозяйственный портфель предприятия, относят:

o стратегический хозяйственный центр;

o стратегические единицы бизнеса;

o стратегические хозяйственные подразделения;

o стратегические элементы бизнеса.

Стратегический хозяйственный центр - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций предприятия в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Стратегическое хозяйственное подразделение - это структурная единица диверсифицированной корпорации, занимающейся одним видом деятельности (бизнеса), или просто определенный вид бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса (СОБ) - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особых рыночных задач.

Следует отметить, что к СОБ относятся хозяйственные подразделения, если они:

o обслуживают рынок, а не работают на другие подразделения в составе корпорации (западные специалисты считают, что если более 60 % продукции, произведенной одной единицей, используются внутри корпорации другой производственной единицей, то их целесообразно рассматривать как одну СОБ);

o имеют своих потребителей и конкурентов;

o руководство СОБ контролирует ключевые факторы успеха на рынке.

Стратегические элементы бизнеса - направление деятельности предприятия, что имеет собственную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений.

Указанные выше сроки ученые рассматривают как синонимы, но только с определения стратегических единиц бизнеса становится понятным какова стратегическая задача подразделения, что выделяется. Поэтому в дальнейшем будем использовать термин "стратегические единицы бизнеса".

К третьей группе единиц анализа относят стратегический сегмент, который представляет собой направление деятельности предприятия, что характеризуется уникальной комбинацией ключевых факторов успеха, полученной в результате анализа имеющихся и возможных ресурсов в рассматриваемом периоде времени. Основное отличие стратегического сегмента в том, что с одной стороны, это элемент внутренней среды, а с другой - он включает элементы внешней среды.

Следует отметить, что термины "стратегическая зона хозяйствования" и "стратегическая единица бизнеса" впервые применила фирма "General Electric". С расширением хозяйственных операций, ростом размеров предприятия, его интернационализацией деятельности возросла нагрузка на систему управления предприятием в целом. Столкнувшись с этим, General Electric пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса на несколько десятков единиц бизнеса, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения предприятия получили название стратегических единиц бизнеса.

Основой для принятия такого решения была система "планирование-программирование-разработка бюджета" (ППБ), которую ввели в Министерстве обороны США. Г. МакНамара и Дж. Хитч разработали новый подход к прогнозированию состояния внешней среды. В отличие от предыдущей практики, когда прогноз составляла каждая функциональная служба, исходя из собственных интересов, в системе ППБ внешняя среда распределялось на "поля стратегических задач", которое и есть ССО.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегической единицы бизнеса показано на рис. 5.1. Верхняя часть рисунка показывает, что ОСО характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, в 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась с помощью технологии электровакуумных ламп. Изобретен в 1948 г. транзистор, стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Рис.5.1. в

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну ССО, перспективы которой после 1950 г. стали уменьшаться. Та же потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для предприятия делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой предприятием, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как предприятия, не используя выгоды разработки ССО, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рис. 5.1, после выбора ССО предприятие должно разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СОБ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Необходимо отметить, что СОБ может быть организована как для обслуживания одной ССО, так и для нескольких. Такая ситуация возникает, если для обслуживания различных ССО необходимые, одна и таже техника например, один и тот же подвижной состав; когда две ССО представляют собой филиалы одного предприятия-клиента и могут быть объединены в одну СОБ для более тесного контакта с руководством предприятия; в случае когда ССО незначительные; с целью максимальной загрузки мощностей СОБ.

Таким образом, хозяйственный портфель предприятия может быть скомплектованный из двух или трех видов единиц стратегического анализа. Во-первых, это должны быть единицы внешней и внутренней среды (ССО и СОБ), а во-вторых, наряду с ССО и СОБ к хозяйственного портфеля могут быть включены стратегические сегменты (СС).

Возможны варианты состава хозяйственного портфеля представлена на рис. 5.2.

Рис. 5.2. в

В целом формирование хозяйственного портфеля предприятия представляют в виде этапов портфельного анализа, выделяя при этом следующие задачи:

1. Стратегическая сегментация (выделение ССО и СОБ).

2. Определение текущих рыночных позиций СОБ.

3. Определение приоритетов развития хозяйственного портфеля.

4. Определение направлений стратегического развития СОБ.

5. Снижения стратегической уязвимости портфеля.

6. Оптимизация хозяйственного портфеля.

7. Достижение равновесия между долго - и краткосрочными перспективами развития.

8. Оптимальное распределение ресурсов между СОБ.

В связи с тем, что в основе формирования хозяйственного портфеля лежит стратегическая сегментации рассмотрим более подробно подходы к проведению этого процесса.

Анализ портфеля предприятия.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Матрица хозяйственного портфеля МакКинси.

Матрица Артур Д. Литтл.

1. Анализ портфеля предприятия.

В теории стратегического управления разработаны ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ .

Портфель предприятия - этосовокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ (ПА) - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективный проект.

Основное требование к портфелю компаний: портфель должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими избытком капитала.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ). При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Цели проведения ПА :

согласование бизнес-стратегий или стратегий СБЕ для обеспечения равновесия между хозяйственными подразделениями;

распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

анализ портфельного баланса;

установление исполнительных задач;

проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация, расширение или сокращение бизнеса).

Основной прием ПА – построение двухмерных матриц, которые составляются из нескольких полей, с помощью которых СБЕ или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям:

темпы роста рынка;

доля рынка компании;

привлекательность отрасли;

стадия жизненного цикла предприятия;

конкурентные позиции.

Во всех матрицах ПА по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка (значение внешних факторов ), а по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений (значение внутренних факторов ).

Для компаний производящих однотипный продукт (или несколько) главной целью анализа на основе матричных методов является не установление независимых ассортиментных пропорций в границах компании, а получение ответа на вопрос должна ли фирма выходить в новые сферы деятельности.

ПА осуществляется в следующей последовательности (этапы):

1 этап . Стратегическое сегментирование бизнеса компании - все виды деятельности предприятия или ассортимент продукции разбиваются на СБЕ. Признаки выделения СБЕ:

СБЕ должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения (если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа);

СБЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

руководство СБЕ должно контролировать ключевые факторы, которые определяют ее позиции на рынке.

В компаниях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент.

В компаниях с дивизиональной структурой управления основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2 этап. Определение относительной конкурентоспособности этих СБЕ и перспектив развития соответствующих рынков.

3 этап. Разработка стратегий каждой СБЕ и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Оценка бизнес-стратегий всех подразделений компании, с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы необходимые каждому подразделению.

Преимущества ПА:

Возможность логического структурирования и наглядное изображение стратегических проблем предприятия.

Относительная простота представления результатов.

Акцент на качественные стороны анализа.

Вынуждает менеджеров, занятых текущими делами, заглянуть в будущее.

Недостатки ПА:

Использование данных о текущем состоянии бизнеса, который не всегда можно экстраполировать в будущее.

В любой матричной модели оценивается только 2 критерия (конкурентные позиции и привлекательность рынка), а качество продукции, инвестиции остаются без внимания.

Наиболее известные модели формирования стратегий :

подходы, предложенные Бостонской консалтинговой группой (портфельная матрица БКГ);

подходы, предложенные консалтинговой фирмой McKincy (“экран бизнеса”);

подходы, предложенные консалтинговой фирмой “Артур Д.Литтл”

Все то, что выпускается фирмой, называется содержимым хозяйственного портфеля. В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, хозяйственный портфель делится на подразделения, называемые стратегическими хозяйственными единицами (СХЕ).

В зависимости от доли рынка данной СХЕ и темпа роста отрасли различают четыре вида СХЕ(см рис. 7).

Основные направления эффективных финансовых потоков

Типичный путь развития СХЕ

"Звезда " – высокая доля в быстрорастущей отрасли, занимает лиди­рующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую часть этих доходов должна тратить на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Отсюда данное СХЕ постоянно испытывает недостаток средств.

"Дойная корова " – высокая доля в стабилизирующейся или старею­щей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устой­чивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства. Стабильные темпы роста не прив­лекают более мелких конкурентов (в отличие от "Звезды"), поскольку не дают им возможности "втиснуться" в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финан­совый избыток направляется для поддержания других СХЕ.

"Трудный ребенок " – низкая доля в быстрорастущей отрасли, имеет наиболее сложное положение. Складывается ситуация "либо-либо": либо наращивать усилия и становиться "Звездой", либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая поддержка со стороны "Дойных коров".

Вообще, типичный путь жизнеспособного СХЕ следующий: "Трудный ребенок" – завоевание доли рынка – "Звезда" – снижение темпов отрасли (старение отрасли) – "Дойная корова".

"Собака" – низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли, занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данное СХЕ только оття­гивает на себя финансовые ресурсы фирмы. Варианты стратегии "Собаки на сене" – либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализиро­ванного сегмента, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Таким образом, "Трудные дети", "Звезды" и "Дойные коровы" тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от "Собак", являющихся обузой для фирмы.

Выбор стратегии роста фирмы

Направления расширения деловой активности фирмы зависят от того, на каком рынке работает фирма (старом или новом) и с каким товаром она выходит на рынок (см рис. 8).

Стратегия глубокого проникновения (старый товар – старый рынок) эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая такой товар можно добиться преимущества через снижение издержек производства или через продажу товара по ценам ниже цен конкурентов.

Стратегия расширения рынка (старый товар – новый рынок) применяется фирмой, когда необходимо увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара (новый товар – старый рынок) эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок. Она заключается в создании новых модификаций товаров для существующих рынков.

Стратегия диверсификации (новый товар, новый рынок) применяется для устранения зависимости производителя от какого-либо одного товара или рынка.

Обычно фирмы комбинируют рассмотренные стратегии.

ПЛАН МАРКЕТИНГА

После того, как разработана стратегическая маркетинговая программа и выбраны стратегии роста фирмы, для каждой стратегии составляется свой план маркетинга.

План маркетинга состоит из восьми разделов:

1. Сводка контрольных показателей (прогноз продаж, прибыли, бюджет маркетинга, темп роста и т.д.).

2. Анализ текущей маркетинговой ситуации . Дается описание характера целевого рынка и положение фирмы на этом рынке. Рынок описывается с точки зрения величины основных сегментов, делается обзор основных товаров, конкурентов и каналов распределения.

3. Опасности и возможности . Раздел заставляет руководителя предвидеть важные события, которые могут возникнуть перед товаром.

4. Задачи и проблемы . Изучив опасности и возможности для себя, составитель плана ставит задачи и может очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которые фирма стремится достичь за период действия плана.

5. Стратегии маркетинга . Для каждого сегмента разрабатывается отдельная стратегия маркетинга (т.е. разработка товарной, ценовой, сбытовой политики и политика продвижения товара на рынок).

6. Программа действий . Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы:

Что будет сделано?

Когда будет сделано?

Кто будет делать?

Сколько это будет стоить?

7. Бюджеты . План мероприятий позволяет разработать соответствующий бюджет, который является прогнозом прибылей или убытков.

8. Порядок контроля . Он излагается за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджеты расписываются по месяцам или кварталам.

МЕТОД МАТРИЦ

Американский ученый Майкл Портер разработал концепцию конкурентной стратегии. Она показывает, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и "конкурирующие силы рынка" (см рис.9).

Для получения прибыли выше средней по отрасли предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции фирмы, Портер построил матрицу конкуренции (см рис.10).

Чтобы опередить конкурентов необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий :

Лидерство в области затрат

Все действия предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочие характеристики (качество, сервис) отходят на второй план.

Необходимые предпосылки:

Доступ к дешевому сырью;

Строгий контроль расходов;

- снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимуществами этой отрасли являются:

1) Предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты уже попали в зону убытка.

2) Преимущество затратов защищает от "сильных" покупателей (посредников), которые не могут снизить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца.

3) Низкие затраты дают преимущество по отношению к поставщикам, т.к. рост цен на ресурсы меньше всего задевает лидера.

4) Низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынке.

5) При появлении заменителей лидер по затратам имеет бОльшую свободу действий, чем его конкуренты.

Дифференцирование

Продукт предприятия должен отличаться от конкурентных и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Необходимые предпосылки:

Особая известность предприятия;

Широкие исследования;

Соответствующий дизайн;

Применение материалов высокого качества;

Интенсивная работа с потребителем;

Учет соотношения "цена - качество".

Преимущества:

1) Потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается. Это преимущество по отношению к конкурентам с более высокими издержками производства.

2) Неповторимость продукта создает высокие входные барьеры на рынок.

3) Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

4) Своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов.

5) Высокая лояльность клиента дает защиту против продуктов-заменителей.

Концентрация на сегменте

Концентрация на сегменте предполагает обработку одного или нескольких сегментов и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Возможными сегментами могут быть:

а) избранные группы клиентов;

б) географически ограниченные рынки;

в) определенные части производственной программы.

Предпосылки:

Предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты на общем рынке;

Преимущества двух выше названных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на одном сегменте.

Риски, связанные с этими стратегиями.

Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью кото­рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ­ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи­цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо­бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или от­дельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критери­ям : 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролиро­вать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оцени­вается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или от­расли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распро­страненный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «ско­рость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультаци­онной фирмы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Elektrik» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ орга­низации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 2.9).

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в разви­тие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и

высоком - Y СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр Y имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х ха­рактеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи­тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективно­сти работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяет­ся с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, тру­довых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих раз­личные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на преж­нем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они об­ладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внима­ние на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.