Внутренний анализ. Стратегическое рыночное управление. Понятие и сущность стратегического рыночного управления. Функциональные стратегии и программы

Издание: Стратегическое рыночное управление. 6-е изд.

Глава 1
Стратегия бизнеса: концепция и тенденции

Планы - ничто, планирование - все.
Дуайт Эйзенхауэр

Даже если вы встали на правильный путь,
не останавливайтесь, иначе вас задавят.
Уилл Роджерс

Если абсолютного превосходства достичь невозможно, вы, умело используя имеющиеся ресурсы, должны добиться относительного перевеса в наиболее важной точке.
Карл фон Клаузевиц

В 1930-х гг. сети американских универмагов Sears и Montgomery Ward обладали примерно равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears почти в три раза превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна из основных причин отставания универмагов Ward от конкурента была связана с убеждением главы компании Сьюэла Авери в том, что за войнами неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в период 1941–1957 гг. Ward не открыла ни одного нового универмага. Другая причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль в совершении покупок автомобиля руководство компании Sears приняло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостоящего шага, а именно о начале строительства пригородных торговых центров с огромными автостоянками. Но ни Sears, ни Ward не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины сниженных цен, с одной стороны, и специализированные торговые предприятия - с другой, и не скорректировали свои стратегии. В конечном итоге универмаги Montgomery Ward были “вычеркнуты из списков”, а компания Sears выжила во многом благодаря таким своим уникальным активам, как торговые марки “Craftsman” и “Kenmore”.

Успех сети супермаркетов Wal-Mart на рынке США в значительной мере был обусловлен эффективной системой распределения, в основе которой лежали недоступные другим компаниям активы и компетенции. Именно их развитие и совершенствование обусловило бурный рост Wal-Mart. Для справки: неудовлетворительные показатели эффективности любой розничной торговой сети вызваны, как правило, неспособностью создать необходимые активы и сферы компетенций. Например, фиаско сети универмагов Macy’s в э-коммерции было предопределено ее неспособностью развить такие операционные компетенции, которые отличали бы ее от конкурентов, а также неумением связать электронную и обычную формы торговли.

В конечном счете судьбы Sears и Montgomery Ward, а также Wal-Mart, Macy’s и других игроков определяются тем, сумели ли они проанализировать конкурентную среду, сделать правильный стратегический выбор и поддержать его стратегическими инициативами. Анализ исторического опыта позволяет сделать вывод о том, что практически каждая организация находится в зависимости от принимаемых ее руководством стратегических решений (верных или ошибочных).

Предлагаемая вашему вниманию книга призвана помочь менеджерам определять, выбирать и внедрять стратегии. Мы хотели бы представить читателям концепции, методы и процедуры, используя которые они смогут повысить качество принимаемых решений.

В гл. 1 и 2 мы рассматриваем подход к стратегии и управлению ею, а также представляем ряд концепций и методов. Кроме того, в них содержится вводный обзор и резюме книги, а также объяснение структуры. Таким образом, в дальнейшем, для того чтобы освежить в памяти пройденный материал, мы рекомендовали бы читателям обращаться к первым двум главам.

Гл. 1 начинается с определения концепции стратегии бизнеса, а затем мы рассматриваем пять основных стратегических направлений и ключевую концепцию стратегической бизнес-единицы, анализируем развитие стратегии как одной из составляющих бизнеса и в заключение подвергаем разбору некоторые причины появления, характеристики и тенденции стратегического рыночного управления.

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА?

Прежде чем приступать к рассказу о разработке стратегий, зададим себе вопрос: “А что же это такое, стратегия бизнеса?” Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией, определяется шестью элементами, или направлениями. Первые четыре из них применимы к любому бизнесу, даже если речь идет о независимой фирме, а еще два “выходят на сцену” в том случае, когда речь идет об организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц. Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса.

1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес. Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать и от конфликтов с которыми она стремится уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции. Иногда важнейшим решением относительно сферы бизнеса становится выбор товаров или сегментов, которых компании следует именно избегать, потому что такого рода выбор - если его, конечно, строго придерживаются - позволяет сэкономить необходимые для успешной конкуренции на других рынках ресурсы.
2. Уровень инвестиций. Здесь существуют очевидные варианты и подходы; и, тем не менее, мы считаем целесообразным концептуализировать имеющиеся варианты:
   • инвестиции в рост (или вход на товарный рынок);
   • инвестиции в укрепление занятых позиций;
   • эксплуатация (“доение”) бизнеса посредством минимизации инвестиций;
   • возвращение максимально возможного объема активов от ликвидации или дивестиции (продажи) бизнеса.
3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке. Конкретный способ конкуренции обычно характеризуется одной или несколькими функциональными стратегиями, такими как:
   • товарная стратегия;
   • коммуникативная стратегия;
   • ценовая стратегия;
   • стратегия распределения;
   • производственная стратегия;
   • информационная стратегия;
   • стратегия сегментирования;
   • глобальная стратегия;
   • Интернет.
4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические компетенции - стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенций.

   Организация, оперирующая в нескольких направлениях бизнеса

   За исключением немногочисленных ныне узкоспециализированных предприятий, большинство современных компаний состоят из нескольких стратегических бизнес-единиц. На высшем уровне имеется в виду группа из подразделений, каждое из которых занимается несколькими видами бизнеса. На низшем уровне такого рода строение организации означает, что единственный товар предназначается для нескольких строго сегментированных рынков или положение, когда на некий общий рынок ориентированы несколько модификаций товара. В любой из этих ситуаций можно говорить о концепции стратегии бизнеса для группы бизнес-единиц, в которой появляются два дополнительных компонента:

5. Распределение ресурсов между бизнес-единицами. Аллокации подлежат генерируемые внутри или вне организации финансовые ресурсы, а также заводы, оборудование и люди. Даже в небольшой организации решение о распределении ресурсов играет ключевую роль в стратегии бизнеса.
6. Существование синергетических эффектов между компаниями: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес-единиц. Логичным представляется предположение, в соответствии с которым способные достичь синергетических эффектов организации с несколькими видами бизнеса получают преимущество перед игнорирующими или неспособными добиться синергизма.

   Шесть элементов бизнес-стратегии могут быть представлены в виде трех основных составляющих.

   • Решение о товарно-рыночных инвестициях определяет сферу бизнеса, интенсивность инвестиций в нее и распределение ресурсов между несколькими компаниями.
   • Стратегии функциональных областей - что именно вы делаете.
   • Основа устойчивых конкурентных преимуществ (УКП) - соответствующие функциональным стратегиям активы, компетенции и/или синергизм.

ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ - ПУТЬ К УКП

Основное стратегическое направление (тип, тема, или ориентация стратегии бизнеса) - это всеобъемлющая концепция, определяющая или, если хотите, классифицирующая стратегии бизнеса и подходы к обретению УКП на группы в зависимости от лежащих в их основе идей. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.

Отдельно следует выделить два основных стратегических направления: дифференцирование и снижение издержек. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер, экономист и видный исследователь в области стратегии, высказал предположение о том, что дифференцирование и снижение затрат представляют собой две базовые стратегии, причем все эффективные бизнес-стратегии включают в себя одно или оба эти направления.1 В дополнение к ним мы обсудим три других, нередко имеющих стратегическую значимость направления, которые не полностью покрываются идеями дифференцирования и низких издержек, а именно фокусирование, упреждающие маневры и синергизм.

Стратегии дифференцирования и низких издержек

В соответствии со стратегией дифференцирования товарное предложение фирмы должно отличаться от предложений конкурентов и предоставлять потребителям более высокую ценность, возможно, посредством повышения эффективности эксплуатации, качества, престижности, функциональности, сервисной поддержки, надежности или удобства продукта. Успешная стратегия дифференцирования таких компаний, как Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria’s Secret, Jaguar или Marriott позволяет добиться того, что покупатели не рассматривают цену предлагаемых товаров/услуг как наиболее значимый фактор, что позволяет поставщику получать более высокую ценовую премию. Стратегии же дифференцирования таких компаний, как Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video и других при равных с конкурентами ценах способствуют повышению уровня лояльности потребителей.

Стратегия низких издержек, напротив, предполагает достижение устойчивого конкурентного преимущества в каком-то важном элементе товара или услуги. Позиция лидера с наименьшими общими затратами может быть достигнута благодаря обладанию значительной долей рынка или другим преимуществам, таким как приоритетный доступ к сырью и материалам или использование высокотехнологичного производственного оборудования. Следует отметить, что в такой компании обычно развиваются стратегия всестороннего сокращения затрат и соответствующая культура. Стратегия уменьшения издержек далеко не всегда сопровождается низкими ценами: экономия может превращаться в дополнительную прибыль или служить источником увеличения расходов на рекламу и продвижение.

В некоторых отраслях применение единственной из базовых стратегий дестабилизирует позиции компании, которая становится уязвимой для ударов конкурентов. Корпорация Caterpillar, например, завоевала доминирующую позицию на рынке оборудования для земляных работ благодаря особому вниманию к поставкам запасным частей и техническому обслуживанию. В то же время направленные на снижение издержек усилия ее работников способствовали увеличению объема продаж. Авиакомпания Southwest Airlines сумела снизить стоимость билетов на свои рейсы благодаря использованию модели город-город (без центральных пересадочных узлов), непритязательному сервису и эффективным операциям. Но параллельно ей удалось дифференцироваться от конкурентов за счет неукоснительного соблюдения расписания полетов и внимательного отношения к пассажирам.

Итак, большинство стратегий включают в себя либо дифференцирование, либо уменьшение издержек, либо и то и другое сразу. Правомерным представляется и выделение других стратегических направлений (или типов стратегии), таких как инновации, глобальное мышление, предпринимательский стиль деятельности, применение информационных технологий и концентрация на операциях. Мы рассмотрим три наиболее стратегически важных - фокусирование, упреждение и синергизм.

Стратегия фокусирования

В работах М. Портера рассматривается стратегия фокусирования, предполагающая ограничение масштабов деятельности организации удовлетворением относительно небольшой группы покупателей или выпуском узкого ассортимента товаров. Фокусирование может быть главным источником УКП, а потому - движущей силой стратегии, даже если последняя базируется на дифференцировании или низких издержках. Так, розничный торговец может сфокусировать свои усилия на продаже женской одежды редких (больших или маленьких) размеров или на относительно узком ассортименте (например, модных аксессуарах).

Стратегия упреждающего маневра

Стратегия упреждающего маневра предполагает, что компания становится пионером в своей сфере бизнеса, в силу чего первой создает становящиеся основой УКП активы или компетенции. Условием успеха упреждения является невозможность для конкурентов повторить маневр или помешать ему. Компания Coca-Cola добилась УКП в Японии, заручившись поддержкой лучших дистрибьюторов в каждом географическом регионе. Pepsi и другие конкуренты оказались в существенно худшей ситуации только потому, что Coca-Cola вышла на перспективный рынок первой.

Синергизм

Синергизм - это преимущество бизнеса, возникающее благодаря установлению его связей с другими бизнес-единицами в рамках подразделения или фирмы. Две бизнес-единицы, например, могут иметь общий торговый персонал, офис или склад, что позволяет добиться уменьшения издержек или инвестиций. Бизнес-единицы могут предложить покупателям органичную комбинацию из своих товаров, например одежду для тенниса и соответствующую обувь. В большинстве случаев такая комбинация оказывается более выгодной для фирмы, чем, если бы товары предлагались по отдельности. Более подробно мы рассмотрим синергизм и концепцию УКП в гл. 8. Стратегии дифференцирования посвящена гл. 9, а стратегии низких издержек, фокусирования и упреждающего маневра анализируются в гл. 10.

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ

Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается любая организационная единица, имеющая (или обязанная иметь) свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. Впервые данную концепцию реализовала компания General Electric. В процессе ее внедрения корпорация преследовала цели развития в своих многочисленных подразделениях духа предпринимательства, предоставления бизнес-единицам широкой автономии и снижения степени централизации процесса разработки стратегий.

СБЕ может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный товар или обслуживать единственный рынок (например, американский рынок принтеров “HP LaserJet”). Большинство фирм, однако, нуждается в агрегировании марок, товаров или рынков, что позволяет сформировать более эффективные, отзывчивые на изменения потребностей покупателей СБЕ. Так, корпорация Procter & Gamble, с тем чтобы более оперативно реагировать на запросы розничной торговли, объединяет марки “Head & Shoulders”, “Pert” и “Pantene” в категорию товаров по уходу за волосами. Компания HP может упростить семейство принтеров “LaserJet”, потому что часть из них, предназначенных для дома и для офиса, имеет схожие функции. Корпорация Mobil объединяет страны в регионы, другие компании делят мир на глобальные СБЕ. Здесь стоит отметить, что выбор между ведением операций в некоей стране, регионе и глобальной агрегацией является одним из важнейших стратегических решений.

Уровень агрегации бизнеса в значительной степени зависит от двух факторов: сходства и размера. Если два бизнеса характеризуются значительным сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, стратегическую важность для них приобретает вопрос о недопущении несоответствий. Их объединение в одну СБЕ обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрения. Второй фактор - размер: СБЕ должна быть достаточно крупной для самостоятельной деятельности. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование, однако функционирование СБЕ предполагает значительную степень автономии.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЫНОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ИСТОРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много-много лет. Как он только не назывался - и бюджетирование, и долгосрочное планирование, и стратегическое планирование, и стратегическое рыночное управление. Все перечисленные нами понятия имеют во многом схожее содержание и нередко используются как синонимы. Однако если взглянуть на них в исторической перспективе, определенные отличия становятся очевидными.2

Бюджетирование

Появление такой системы управления, как бюджетирование (бюджетное планирование) относится приблизительно к началу 1900-х гг. Основное внимание в ней уделяется контролю над отклонениями и управлению сложностью. Изначально для разных отделов компании определяется годовой бюджет, а руководство организации тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и в случае необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Основное предположение данной системы состоит в том, что будущее является продолжением прошлого.

Долгосрочное планирование

Вторая из представленных на рис. 1.2 систем управления - долгосрочное планирование. Основное внимание в ней уделяется прогнозам роста и управлению сложностью. Кроме того, предполагается, что в наступающем будущем продолжаются зародившиеся в прошлом тенденции. Ведущий теоретик в области стратегий Игорь Ансофф относит появление долгосрочного планирования к 1950–1960-м гг. Процесс планирования, как правило, включает в себя прогнозирование на основе исторических данных и прошлого опыта объема продаж, величин издержек, технологических изменений и т. д. Задача планирования, таким образом, состоит в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности. Горизонт планирования в отличие от системы бюджетирования может составлять в зависимости от конкретной ситуации два года, пять или десять лет.

Здесь же можно выделить анализ разрывов, или расхождений. Разрыв имеет место в ситуации, когда прогнозируемые объем сбыта и показатели прибыли не совпадают с целями организации. Для его устранения в организации осуществляются необходимые изменения (например, увеличивается численность отдела продаж и/или производственные мощности предприятий).

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960-м, и к 1970-м, и к 1980-м гг., связано с изменением стратегических направлений и способностей. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических корректировок. Например, если речь идет о направлении, таковой может быть вход на новый товарный рынок, в случае стратегических способностей - развитие компетенций в сфере исследований и разработок (ИИР).

Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности исследованиям деятельности конкурентов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.

С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность - как правило, система предполагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стратегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются операционные планы и бюджеты на следующий год. Таким образом, в цикле планирования предусматривается время для решения стратегических вопросов. В отсутствие такого, хотя и искусственного инструмента, даже менеджеры, которые четко осознают всю важность стратегического мышления, могут “утонуть” в повседневных вопросах и проблемах.

Недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака с “плюса” на “минус”. Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эффективность усилий как СБЕ, так и компании в целом, особенно в динамично развивающихся отраслях.

В одном из исследований изучалась зависимость типов планирования от внешних условий. Участвовавшим в нем менеджерам было предложено принимать решения по стратегии вымышленных компаний. Оказалось, что при повышении турбулентности внешней среды (сокращение жизненного цикла товара и ускорение изменений в модельном ряде), компании, которые должны были придерживаться формального планирования (т. е. прогнозировать свою деятельность с использованием стандартных приемов), оказались слабее фирм, игнорировавших необходимость плановой деятельности. Но в менее изменчивой среде ситуация изменилась на прямо противоположную.

Стратегическое рыночное управление

В основе стратегического рыночного управления (или просто стратегического управления, стратегического менеджмента) лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со “стратегическими сюрпризами” в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует разработку и активное использование новых, более чувствительных методов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реальном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и постоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства - все это положительно сказывается на результатах организации. Под информационно-ненасыщенной областью понимается способная повлиять на стратегию зона неопределенности (например, появление у потребителей новых интересов). Стратегическая гибкость предполагает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения.

Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вовне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать (быть может, даже контролировать) на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.

Гэри Хэмел и К. Прахалад утверждают, что менеджеры компании должны иметь единое четкое представление о том, какой будет их отрасль через 10 лет, а также о стратегических ориентирах деятельности. В частности, они выделяют следующие предъявляемые к современным фирмам требования.

• Менеджеры компании придерживаются отличительных, долгосрочных подходов.
• Высшее руководство ориентируется скорее на регенерирование стержневых стратегий, чем на реинжиниринг основных процессов.
• Конкуренты рассматривают компанию скорее как устанавливающую “правила игры”, а не послушно их выполняющую.
• Сильной стороной компании в большей степени являются инновации и рост, а не операционная эффективность.
• Компания находится в “авангарде” отрасли, а не в толпе догоняющих.

Следует отметить, что представленные на рис. 1.2 системы не вытесняли своих предшественниц, а развивали и дополняли их. Таким образом, стратегическое рыночное управление включает в себя все четыре системы управления: бюджетирование, характерное для долгосрочного планирования прогнозирование, элементы стратегического планирования и инструменты принятия стратегических решений в реальном времени. В стратегическом рыночном управлении периодический процесс планирования дополняется методами, благодаря которым организация сохраняет высокую скорость стратегической реакции независимо от цикла планирования.

Тот факт, что в термине “стратегическое управление” появилось слово “рыночное”, лишний раз привлекает наше внимание к тому, что разработка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании. Он также указывает, что процесс этот должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, что необходимо стремиться не к адаптации, а к изменениям среды в своих интересах.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЫНОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ХАРАКТЕРИСТИКИ И ТЕНДЕНЦИИ

Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциям и характеристиками, некоторые из которых мы уже упомянули. Обзор этих направлений или тенденций позволит нам лучше понять, что же представляет собой стратегическое рыночное управление и о чем пойдет речь в этой книге.

Внешняя ориентация

Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду - на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированных внутрь компании систем долгосрочного планирования в стратегическом рыночном управлении ставится цель разработки отражающих потребности покупателей рыночных стратегий.

Упреждающие стратегии

Упреждающая стратегия предполагает, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. Во-первых, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их своевременное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть очень жизненно для организации. Например, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).

Роль информационной системы

Внешняя ориентация накладывает определенные требования на используемую компанией информационную систему. От определения необходимой информации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также анализа, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии.

Управление знаниями

Знания, будь то знания технологии, маркетинга, других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуществляться в такой форме, чтобы они были доступны для больших групп людей, сохранялись и преумножались.

Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени

Организации переходят с годичного цикла планирования на непрерывную, “онлайновую” систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработка такой системы - задача непростая, требующая применения новых методов и концепций. Она должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.

Предпринимательский стиль

В последнее время много говорят о важности развития и поддержки в организации духа предпринимательства, что предполагает создание таких организационных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, которые позволяют фирме активнее использовать открывающиеся перед ней возможности. Данное положение имеет особое значение для крупных, диверсифицированных компаний, а также фирм, оперирующих в быстроразвивающихся отраслях (видеоигры, компакт-диски, видеозаписи). В высокотурбулентных условиях стратегия компании должна способствовать формированию среды, благоприятной для развития предпринимательства.

Внедрение

Критическую роль в стратегическом рыночном управлении играет процесс внедрения стратегии. Здесь компания встает перед выбором: должна ли стратегия соответствовать организации, ее структуре, системам, людям и культуре, или же организация должна измениться в соответствии со стратегией? Стратегия должна быть привязана к политике функциональных отделов и операционному плану. Вопросы внедрения подробно рассматриваются в гл. 16.

Глобальная реальность

Глобализация - еще один неотъемлемый атрибут многих современных стратегий. О глобальных рынках сегодня задумываются самые разные компании, от Boeing до McDonald’s. Редкая фирма не испытывает конкуренции со стороны либо зарубежных, либо “одной с ней крови”, но уже ставших глобальными компаний. Данный элемент стратегии представляет собой как возможности, так и угрозы, причем и прямые, и косвенные. Финансовый кризис в стране, являющейся основным рынком сбыта для компании, или повсеместный дефицит какого-то сырья может потребовать радикального изменения стратегии. Проблемы глобальных стратегий анализируются в гл. 15.

Расширение горизонта планирования

Большинству компаний для проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов и компетенций, основных факторов успеха, необходимо расширить горизонты планирования. Для этого они должны найти баланс между терпением и дисциплиной, потребностью анализа в режиме реального времени, гибкостью стратегии и требованиями краткосрочных результатов. Кроме того, не следует забывать о необходимости отражающих долгосрочные подходы конструктов и методов.

Эмпирические исследования

Исторически в вопросах стратегии преобладали личные мнения и наблюдения из опыта (достаточно обратиться к работам “архитектора” General Motors Альфреда Слоана и автора классической книги “The Practice of Management” Питера Друкера). В последнее время, однако, все более широко применяются эмпирические исследования, в дополнение к которым для изучения эффективности и характеристик бизнес-единиц используются количественные методы. Подобные подходы сегодня применяются в большинстве основных дисциплин, и сфера стратегии не является исключением. Следовательно, она достигла стадии зрелости, когда теории могут становиться - и становятся - объектами научной проверки.

Междисциплинарное развитие

Одна из целей нашей книги состоит в том, чтобы рассмотреть и интегрировать знания, полученные в самых разных научных дисциплинах. Среди них, до сей поры на удивление изолированных как от стратегического рыночного управления, так и друг от друга, следует выделить следующие.

Маркетинг

Маркетинг по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, удовлетворения потребителей, позиционирования, жизненного цикла товара, глобального бренд-менеджмента, управления товарными категориями, анализа потребностей покупателей, другие инструменты, - все они помогут улучшить качество стратегических решений.

Организационное поведение

Теоретики организационного поведения значительно продвинулись в изучении взаимоотношений между стратегией и организационной структурой, культурой и системами. Исследования показали, что недостаточное соответствие между ними может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведение предлагает множество теорий и конструктов, использование которых позволяет добиться существенного повышения эффективности внедрения стратегии.

Финансовый учет и аудит

Одной из главнейших разработок данных дисциплин является анализ акционерной стоимости (см. гл. 7). В соответствии с данной концепцией, в процессе разработке стратегии необходимо просчитывать ее влияние на стоимость фирмы. Нельзя не отметить давнюю традицию исследований проблем диверсификации, слияний и поглощений. Из финансового учета также может быть позаимствована концепция рисков и управления ими.

Экономикс

В теории отраслевой организации как подразделе экономикс разработаны такие концепции, как отраслевая структура, барьеры на выходе и выходе из отрасли, стратегические группы. Далее, говоря о вертикальной интеграции, мы не имеем права “пройти” мимо концепции операционных издержек. Наконец, экономисты разработали концепцию кривой опыта, стратегическая значимость которой хорошо известна.

Стратегия

Область стратегических исследований не только перекрывается со многими другими дисциплинами, но и сама превращается в зрелую область знаний. Одним из признаков этого является активное применение количественных исследований. Еще один показатель - законченная форма некоторых инструментов и методик. Отметим, что ведущее научное издание по вопросам стратегии “Strategic Management Journal” выходит уже более двух десятков лет, в нем освещаются наиболее значимые теоретические и эмпирические разработки исследователей.

НЕОБХОДИМОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЫНОЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического рыночного управления воспринимаются как напрасные - настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный ресурс - время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, то есть ожидание появления благоприятных возможностей.

Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат, стратегическое рыночное управление позволяет:

• Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые дулжно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно становится стратегический дрейф, когда внимание менеджмента компании целиком поглощено решением повседневных проблем. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с принятием стратегического решения.
• Принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам.
• Обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить аллокацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или вообще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с “проблемами” поглощают их в незаслуженных количествах.
• Помочь в стратегическом анализе и принятии решений. Концепции, модели, методики - все они помогают компании собирать и анализировать информацию, используемую в принятии стратегически важных решений.
• Создать систему стратегического менеджмента и контроля. Концентрация на стратегических активах и навыках, постановка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений, - все это становится основой стратегического управления бизнесом.
• Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. Стратегическое рыночное управление представляет собой способ осуществления коммуникаций относительно возникающих проблем и предлагаемых внутри организаций стратегий, в частности оно обеспечивает большую точность.
• Помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направления или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций оперируют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания.

ГЛАВНЫЕ ИДЕИ

• Разработка стратегия бизнеса предполагает определение товарного рынка (т. е. сферы деятельности), интенсивности инвестиций, функциональных стратегий, а также стратегических активов и компетенций. Если организация состоит из нескольких бизнес-единиц, стратегия определяет также распределение ресурсов между ними и пути достижения синергизма.
• Среди множества стратегических направлений или путей к УКП следует особо выделить дифференцирование, снижение издержек, фокусирование, упреждающие маневры и синергизм.
• Стратегическое рыночное управление развивалось на основе и включает в себя бюджетирование, долгосрочное и стратегическое планирование.
• Стратегическое рыночное управление характеризуется внешней ориентацией, упреждающим подходом, своевременностью принимаемых решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и программ управления знаниями в глобальном масштабе.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, Chapter 2.
2. Этот раздел и рис. 1.2 основаны на работах И. Ансоффа. Наибольшую известность получили такие его статьи как: “Strategic Issue Management,” Strategic Management Journal, April-June 1980, pp. 131–148; и “The State of Practice in Planning Systems,” Sloan Management Review, Winter 1977, pp. 61–69.
3. Rashi Glazer and Alan Weiss, “Planning in a Turbulent Environment,” Journal of Marketing Research, November 1993, pp. 509–521.
4. Gary Hamel and C. K. Prahalad, “Competing for the Future,” Harvard Business Review, July-August 1994, pp. 122–128.

В условиях административно-командной экономики инструментарий экономической науки и практики свободно обходился без таких понятий, как рынок, спрос и предложение, менеджмент, маркетинг, процент и др. Командно-административная система требовала от предприятий беспрекословного исполнения указаний «сверху». Предприятия обязаны были тратить заработанные средства (прибыль) на производственное и социальное развитие в строго выделенных количествах, получать сырьё от закреплённых поставщиков и передавать готовую продукцию заранее определённым потребителям по стабильным ценам, установленным из центра. То же самое и с заработной платой, которая зависела от «всевышнего», а не от самого коллектива предприятия. Поскольку конечный результат был заведомо определён планом-законом, то должна была быть выплачена заранее рассчитанная заработная плата. При формальном хозрасчёте и противопоставлении рентабельности отдельных предприятий некоей высшей рентабельности, при оценке достижений «по валу» совсем необязательно было производить и поставлять продукцию кому-то «в точности» нужную, снижать издержки производства, разрабатывать новую продукцию, можно отчитаться и продукцией, нужной «приблизительно», получить дотацию при росте себестоимости. Потребитель к производителю был прикован планом, и деваться ему в такой экономической системе просто некуда. Разумеется, что в этих условиях вопросы изучения спроса, ценообразования, рекламы, снижения издержек производства, стимулирование сбыта, расширение товарного ассортимента, т. е. всё то, что составляет для нас новое понятие «маркетинг-менеджмент», являлось для предприятия экономическим нонсенсом.

Новые хозяйственные отношения, новые экономические условия, складывающиеся в процессе радикальных экономических преобразований, не могут быть обеспечены «старым» экономическим инструментам. Главнейшая задача хозяйственной перестройки может быть определена как переход предприятий на рыночные отношения, реальное признание всего многообразия форм собственности и форм хозяйствования. Рыночная экономика объективно требует, чтобы предприятия быстрее адаптировались к новым условиям, овладевали теорией и практикой рынка и путём систематических, строго обдуманных и построенных на точном учёте процессов рынка экономических мероприятий добивались непрерывного роста результативности производства.

Становление рыночной экономики требует изменения не только форм и методов хозяйствования, но и нового образа мышления его участников, т. е. в конечном счёте всех трудящихся. Без того, что принято называть «новым экономическим мышлением», практически невозможно реально создать и новые хозяйственные отношения. И именно руководителям, прежде всего производственных объединений и предприятий, особенно необходимо формировать у себя новый тип мышления, отвечающий задачам конкретного обновления экономики.

Менеджмент в условиях рыночной экономики.

В современных условиях одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономики, особенно на уровне предприятий, объединений, концернов и других хозяйственных организаций, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения опыта промышленных фирм Запада, а творческий поиск новых решений. Тем самым вместо декларации о необходимости широко использовать товарно-денежные, рыночные отношения активно проводится работа по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их органического сочетания в единой целостной системе хозяйства. Потребуются радикальные и решительные шаги, известная смелость в практическом применении менеджмента на российских предприятиях.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Иначе говоря, менеджмент - это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

· постоянное стремление к повышению эффективности производства с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

· хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

· постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка;

· конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

· необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой с целью осуществления многовариантных расчетов для принятия обоснованных и оптимальных решений.

Качество и эффективность управления определяются уровнем знаний в данной области, возможностью и способностью применить эти знания на практике. В условиях радикальной экономической реформы, предусматривающей развитие экономических рычагов управления, расширение внешнеэкономических отношений, все более отчетливо вырисовывается необходимость изучать все то положительное, что накоплено мировым опытом управления. Сегодня становятся привычными такие понятия, как менеджмент, менеджер, маркетинг. Но дело не в названиях. Речь идет о новой для нас философии и политике управления. Здесь иные системы ценностей и приоритетов, пропорции и направления экономического развития, иной инструментарий управления.

Научные основы управления представляют собой методологическую базу управленческой практики, которая позволяет более рационально организовать систему управления. Собственно к менеджменту относятся теория руководства и практическое образование эффективного управления, под которыми понимается искусство управления. Обе части имеют дело с управлением как комплексным, целостным и конкретным явлением. Управление как наука может рассматриваться с самых разных сторон: политической, экономической, социальной, организационной и др. Такой многоплановый подход позволяет охватить всю совокупность аспектов, отражающих содержание процесса управления. Объективно в этом процессе тесно переплетаются организационно-технические, социально-экономические и социально-психологические закономерности. Поэтому знания, умения и навыки управленца должны быть комплексными по своей природе.

Менеджмент как совокупность принципов, методов, средств и форм управления фирмами на Западе известен в нашей стране давно. Однако отношение к нему в последние годы изменилось. Еще 10-15 лет назад в качестве основных целей менеджмента рассматривались: получение высоких прибылей и постоянное опережение стран социализма по производительности труда в интересах укрепления позиций империализма; подрыв боеспособности рабочего класса и его организаций; ведение политической, идеологической и экономической борьбы против социалистических государств.

В то же время не отрицались положительные аспекты менеджмента в области широкого внедрения автоматизации обработки данных, использования средств вычислительной техники и математических методов для решения задач управления производством в научно-технических и опытно-конструкторских разработках. Менеджмент, связанный с действием рыночного механизма, не рассматривался вообще, поскольку считался неприемлемым для социализма. Такой взгляд в определенной мере соответствовал рамкам командно-административной системы хозяйствования. Действительно, при жестко централизованной системе планирования, невозможности четкого решения правовых, экономических, организационных и других вопросов отношений собственности в отсутствие рынка опыт управления в условиях реального действия рыночного механизма для нас представлял сугубо теоретический интерес.

Социальный характер управления, невозможность точного описания поведения человека как звена системы управления (а тем более коллективного поведения), огромные масштабы исходной информации, вероятность ее изменения ограничили практическое использование формализованной или нормативной теории принятия решений. Человеческий фактор заставил в рамках теории решений выделить поведенческую теорию принятия решений.

Поведенческая теория включает выработку управленческих концепций, отбор, учет и ранжирование факторов, способствующих или препятствующих развитию организации, в том числе индивидуальных качеств отдельных людей. Сегодня возросла роль описательных моделей. В описательных моделях учитывается накопленный опыт деятельности организаций в разных условиях функционирования. При этом поведенческая теория принятия решений не является только описательной. В ней используются математические методы статистики, эконометрики, модели развития, информационный и вычислительный сервис. Поэтому в современном менеджменте указанные теории не противопоставляются, а взаимно дополняются с учетом специфики конкретных условий.

Необходимость учета непредсказуемых изменений условий внешней среды или изменений в самой управляемой организации, повышение неопределенности при принятии решений менеджерами заставляют стремиться к гибкости, адаптивности управленческой системы. Поведенческая теория основное внимание уделяет самому процессу принятия решений, расчленении его на связанные между собой этапы, фазы, процедуры, реализующие логическую последовательность действий, обеспечивающих анализ и решение возникающих проблем и ситуаций. Одной из разновидностей ситуационного управления является «опережающее управление», предполагающее описание ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются управляющие. Для преодоления каждой формы неопределенности в опережающем управлении используются соответствующие приемы. Эти приемы предусматривают определенный процесс принятия решений, характеризующийся упорядоченной системой действий. Такая система действий противопоставляется типу управления, только реагирующему на ситуации, но не заглядывающему вперед.

Поиски эффективного управления - главная задача менеджмента. Именно эффективное управление обеспечивает сохранение конкурентоспособности на рынке, устойчивости деятельности. Практически все современные направления менеджмента призваны обеспечить конкурентоспособность предприятия и по возможности их длительную прибыль. И здесь важнейшую роль играет фактор обновления, т.е. способность управления к быстрому реагированию на перемены, приспособлению своей стратегии, функции, номенклатуры к потребностям внешней среды. Весь этот комплекс предпосылок успешной деятельности призван обеспечить управляющий, менеджер, поэтому сегодня роли человеческого фактора, межличностным отношениям, поддержанию солидарности и активности слоя управляющих, ученых, инженеров, рабочих придается огромное значение. Жестко регламентированный, не защищенный социальными и демократическими правами и стимулами труд оказывается неэффективным.

Арсенал современного менеджмента довольно широк. Мы уже говорили о философии менеджмента, особенностях системы целей и способах их достижения, роли человеческого фактора. Развитие теории управления, экономико-математических методов позволило многие качественные решения задач дополнить или заменить на точные количественные оценки или решения. А развитие средств вычислительной техники и коммуникации произвели настоящую революцию в повышении эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за огромной размерности данных и трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью. Одной из самых главных забот менеджмента стали задачи управления нововведениями как в продуктивной и технологических сферах, так и в области организационных структур управления, технологии принятия решений и др. Методы управления различными нововведениями развивались как в нашей стране, так и за рубежом.

Рассматривая элементы современного менеджмента, можно довольно отчетливо выделить его инструментарий. К нему относятся конкретные методы решения задач управления, моделирование процессов управления, включая социальную сферу, информационное и техническое обеспечение принятия решений и др.

Если посмотреть на инструментарий менеджмента с позиций микроэкономики, управления предприятиями и объединениями, то необходимо сказать, что динамика внедрения передовых методов управления здесь может быть активней, конечно, в рамках действующего и меняющегося хозяйственного механизма. Прежде всего, это касается организационных структур управления, функций и методов управления, автоматизированных систем управления (АСУ). Переоценка целей и задач АСУ с учетом собственного и зарубежного опыта, их техническая и программная модернизация уже давно стали актуальны. В отношении ориентации АСУ на решение задач менеджмента необходимо учитывать существенные отличия наших предприятий и объединений от зарубежных фирм. Пока управленческий аппарат наших предприятий направляет свое внимание в основном внутрь предприятия. Поэтому превалируют задачи технико-экономического и оперативно-календарного планирования, диспетчирования, материально-технического снабжения и т. п. Задача анализа хозяйственной деятельности, функционально-стоимостного анализа направлены на снижение издержек производства, его себестоимости, однако они слабо связаны с требованиями потребителей.

В переходный период в связи с изменением политики капиталовложений в нашей стране ухудшается положение крупных предприятий и объединений тяжелой промышленности. Уменьшение капиталовложений в тяжелую промышленность с учетом межрегиональных связей может привести к резкому сокращению заказов, а в условиях хозрасчета - к тяжелому финансовому положению некоторых крупных предприятий и объединений. Поэтому опыт зарубежных фирм в области диверсификации, разукрупнения предприятий с предоставлением большей самостоятельности отделениям и филиалам требует тщательного изучения. Ориентация руководителей высшего звена на стратегическое планирование, на изучение опыта работы концернов и консорциумов может поставить перед управленцами новые задачи, выявить потребность в новом инструментарии управления.

Наука и практика управления в условиях перехода к рыночным отношениям в современной России.

Общественное и экономическое развитие нашей страны в до перестроечный период, в ходе перестройки и на этапе перехода к рыночным отношениям, особенности политических и национально-государственных аспектов обуславливают необходимость разработки научных основ управления экономикой в условиях многообразия форм собственности. Это связано с тем, что готовые рецепты западной экономической науки, рассчитаны на развитое рыночное хозяйство, а не на нынешнюю экономику России.

Важно в этой ситуации сформировать эффективные структуры и механизмы управления в трудовых коллективах различных хозяйственных организаций. Управление охватывает все сферы и звенья экономической деятельности, как по вертикали, так и по горизонтали. Управление на всех стадиях воспроизводственного цикла (производство, распределение, обмен и потребление) и всеми материально-вещественными и духовными элементами производительных сил и производственных отношений в конечном итоге сводится к управлению людьми в трудовых коллективах хозяйственных организаций.

В условиях многообразия форм собственности помимо изменения организационных форм меняются и целевые установки трудовых коллективов. Мировая экономическая практика убедительно доказывает основополагающую роль и значение человеческого фактора в повышении эффективности хозяйствования: какие бы системы управления ни были построены, если их цели оторваны от человека, они не могут давать реальных позитивных экономических и социальных результатов.

Известно, что помимо больших заработков, хороших условий труда и быта, использования достижений НТП и ресурсов, основой высокопроизводительного труда выступают также резервы личности работника, эффект от организации взаимодействия людей, высокая сознательность, нравственность и деловые качества.

Переход к рыночной экономике, ориентация производства на человека как на производителя и конечного потребителя одновременно коренным образом меняют глобальную цель любого трудового коллектива. Если раньше главной целью, которая ставилась перед каждым трудовым коллективом и отдельным работником, был лозунг «дать план любой ценой», то теперь – это получение максимальной прибыли. В первом случае цель не была ориентированна ни на производителя (либо посредника), ни на потребителя, во втором же случае она выгодна производителю. Потребности и возможности конечного потребителя не всегда учитываются.

Глобальная цель трудового коллектива в условиях перехода к рыночным отношениям заключается в организации производства (реализации) общественно полезного продукта (работ, услуг) в объёмах, необходимого для полного удовлетворения платёжеспособного спроса потребителей и одновременном формировании их разумных актуальных потребностей, при стимулировании участников трудового процесса согласно принципам социальной справедливости по индивидуальному вкладу в конечные результаты, полученные от реализации и потребления продукта потребителями.

В настоящее время наблюдается большой разрыв между практикой организации и управления трудовыми коллективами и соответствующими научными разработками. Административно-командные методы по-прежнему действуют в практике управления, хотя в ряде случаев предпочтение отдаётся экономическим рычагам. Руководители предприятий как государственного, так и негосударственного сектора стремятся использовать дефицит и несовершенство экономического механизма для максимизации получаемого, но не реально заработанного дохода. При этом не редко игнорируется значение конечного общественно полезного результата деятельности, на первый план выдвигаются групповые цели.

В этих условиях социально-психологические аспекты управления коллективами отходят на второй план. Создание широкой, но крайне не эффективно работающей сети организаций последипломного обучения не дало возможности руководителям получить реальные навыки по психологии управления, в том числе по этике межличностного и делового общения в коллективе. Характерно увлечение западным менеджментом, практически выражающимся лишь в обучении работников управления, но отнюдь не в практическом использовании полученных знаний.

Выборность руководителей, еще в недавнем прошлом так громко рекламируемая многими учеными себя не оправдала. Групповой эгоизм работников и некомпетентность в области психологии руководства нередко приводили к выбору не лучших, а «нужных» руководителей. Подобное увлечение «демократией» и чисто экономическим методами хозяйственниками - практиками и рядом ученых – специалистов, во-первых, оттеснило на задний план фундаментальные прикладные исследования в области организации управления трудовыми коллективами, во-вторых, не ликвидировало, а лишь скрыло за ширмой мнимой демократизации и рыночных отношений административные методы руководства.

Развитие методов управления непосредственно связано с содержанием форм собственности. С переходом к рыночным отношениям у нас в стране возрастает число трудовых коллективов в сфере предпринимательства. Как показывает практический опыт хозяйствования последних лет, в большинстве случаев создания структур рыночной экономики – кооперативов, малых и совместных предприятий, товарных и фондовых бирж, и др. организационных форм не только не дало ощутимых результатов, но и выявило самые негативные черты предпринимательской деятельности.

Основная причина этих явлений – мотивы и ценностные ориентиры предпринимателей, выражающиеся в гипертрофированном желании личного обогащения по сравнения с общественно полезной деятельностью по производству и насыщению рынка современным оборудованием, технологиями, товарами повседневного и повышенного спроса. В условиях полного и частичного дефицита, монополизация экономики, нарушение хозяйственных связей подавляющая часть отечественных предпринимателей занято в сфере торговле и посредничества. Все это приводит к дискредитации рыночных структур в глазах широких слоев населения и потере веры в целесообразность этой формы собственности.

Одним из главных средств социальной ориентации предпринимательской деятельности, повышение его реального вклада в стабилизацию экономике является разработка и реализация комплексной программы развития предпринимательства в России. Целью программы должно стать создание и внедрение реально работающего механизма государственного регулирования и поддержке высокоэффективного производства в сфере предпринимательской деятельности; формирование класса предпринимателей, способных возродить лучшие нравственные черты российского предпринимательства и перенять наиболее ценные личностные качества современного западного бизнесмена и менеджера.

Необходим долгосрочный и краткосрочный прогноз развития экономики России, определение перспективных базовых специальностей управленческих кадров будущих рыночных структур. Целесообразна разумная универсализация высшего экономического образования как основы для подготовки специалистов рынка на перспективу. Непрерывное же последипломное обучение и переподготовка кадров должны стать инструментом гибкого реагирования для оперативной переориентации специалистов на актуальные экономические проблемы.

Таким образом, в рыночной экономике должны быть задействованы новые, соответствующие изменившимся отношениям собственности формы управления предприятиями. Гибкая комбинация методов маркетинг-менеджмента, прямого и косвенного экономического регулирования позволит приспособить их поведение к рыночным условиям.

Список литературы.

1. Н. М. Большаков, Ю. С. Новиков «Маркетинговые методы управления предприятием», Сыктывкар, СЛИ, 1997 год.

2. А. Б. Крутик, А. Л. Пименова «Введение в предпринимательство», учебное пособие, СПб, «Политехника», 1995 год.

3. Ф. М. Русинов, Д. С. Петросян «Основы теории современного менеджмента», учебное пособие, М., 1993 год.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

n1.doc

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

РЫНОЧНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ

Седьмое издание

Москва ■ Санкт-Петербург . Нижний Новгород ■ Воронеж

Ростов-на-Дону . Екатеринбург . Самара - Новосибирск

Киев . Харьков ■ Минск

ББК 65.290-21 УДК 658.1

Аакер Д.

А12 Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

«Стратегическое рыночное управление» — одна из самых значительных ра-бот признанного классика менеджмента Дэвида Аакера. Новое, 7-е издание сохра-нило лучшие традиции этой прославленной книги: его отличают простота изло-жения и охват всех существенных аспектов создания, оценки и реализации биз-нес-стратегий. Наряду с этим в книге отражены новейшие тенденции в области стратегического менеджмента, добавлены свежие примеры и кейсы, показаны способы применения стратегических разработок на практике. Прочитав эту книгу, вы сможете правильно понимать и контролировать динамичную окружающую об-становку, предлагать дальновидные и творческие подходы, адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкивается фирма, создавать стратегии, основанные на устойчивых конкурентных преимуществах.

Издание будет полезно менеджерам, разрабатывающим стратегии развития предприятия, слушателям программ МВА и других учебных курсов по стратеги-ческому маркетингу, стратегическому менеджменту и стратегическому рыночно-му планированию.

ББК 65.290-21

Права на издание получены по соглашению с John Wiley & Sons Ltd.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

John Wiley & Sons — England
ISBN 0-471-48426-1 (англ.) Перевод на русский язык ООО «Питер Пресс», 2007

ISBN 978-5-469-01301-3 Издание на русском языке, оформление

ООО «Питер Пресс», 2007

Предисловие 10

Пять опор 10

Седьмое издание И

Цели книги 12

Кому предназначена эта книга 14

Информация для преподавателей 15

Благодарности 15

ЧАСТЬ I . ВВЕДЕНИЕ И ОБЗОР

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 18

Что такое стратегия бизнеса? 20

Стратегические направления 26

Стратегическое рыночное управление: исторический анализ 27

Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции 32

Необходимость стратегического рыночного управления 36

Главные идеи 37

Темы для обсуждения 38

Примечания 39

Глава 2. Стратегическое рьшочное управление: обзор темы 40

Внешний анализ 41

Внутренний анализ 49

Видение бизнеса 53

Идентификация и выбор стратегии 56

Выбор стратегических вариантов 61

Процесс 63

Главные идеи 63

Темы для обсуждения 64

Примечания 64

ЧАСТЬ II . СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей 66

Внешний анализ 66

Предмет анализа покупателей 72

Сегментирование 73

Мотивы покупателей 79

Неудовлетворенные потребности 86

Главные идеи 90

Темы для обсуждения 91

Примечания 91

Глава 4. Анализ конкурентов 93

Определение конкурентов с позиции покупателей 95

Определение конкурентов как стратегических групп 98

Потенциальные конкуренты 102

Анализ конкурентов: изучение соперников 103

Сильные и слабые стороны конкурента 108

Сбор информации о конкурентах 117

Главные идеи 119

Темы для обсуждения 119

Примечания 120

Глава 5. Анализ рынков и субрынков 121

Направления анализа рынка 122

Фактический и потенциальный объемы рынка 127

Темпы роста рынка и субрынка 128

Анализ прибыльности рынка и субрынка 132

Структура издержек 135

Системы распределения 137

Рыночные тенденции 138

Ключевые факторы успеха как основа конкуренции 139

Риски на быстрорастущих рынках 140

Главные идеи 145

Темы для обсуждения 146

Примечания 147

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность 148

Составляющие анализа среды 150

Проблема стратегических неопределенностей 160

Анализ влияния: оценка воздействий стратегических

Неопределенностей 161

Сценарный анализ 164

Главные идеи 168

Темы для обсуждения 168

Примечания 169

Глава 7. Внутренний анализ 170

Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность 171

Оценка деятельности: не прибылью единой 176

Детерминанты стратегических опционов 182

От анализа к стратегии 185

Портфельный анализ бизнеса 187

Главные идеи 191

Темы для обсуждения 192

Примечания 192

Приложение. Прогнозирование денежных потоков: источники

И потребители финансовых средств 193

Практикум (для части II) 197

Новая динамичная отрасль: производство энергетических батончиков 197

Темы для обсуждения 200

Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal - Mart 202

Темы для обсуждения 206

ЧАСТЬ III . АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 210

Устойчивые конкурентные преимущества 211

Роль синергизма 219

Стратегическое видение и стратегический оппортунизм 223

Динамичное видение 233

Главные идеи 238

Темы для обсуждения 238

Примечания 239

Глава 9. Стратегические направления 240

Что такое эффективная стратегия бизнеса 241

Стратегические направления 244

Качество как стратегический опцион 252

Главные идеи 260

Темы для обсуждения 261

Примечания 261

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности,
фокусирование и инновационность 263

Ценность как стратегический опцион 263

Стратегии фокусирования 274

Инновационность 279

Главные идеи 286

Темы для обсуждения 286

Примечания 287

Глава 11. Глобальные стратегии 288

Мотивы глобальных стратегий 290

Какую страну выбрать? 294

Стандартизация и кастомизация 297

Глобальный бренд-менеджмент 302

Стратегические альянсы 306

Главные идеи 313

Темы для обсуждения 314

Стратегическое рыночное управление. Аакер Д.

СПб.: 2007. - 496 с. (Серия "Теория менеджмента").

«Стратегическое рыночное управление» - одна из самых значительных работ признанного классика менеджмента Дэвида Аакера. Новое, 7-е издание сохранило лучшие традиции этой прославленной книги: его отличают простота изложения и охват всех существенных аспектов создания, оценки и реализации бизнес-стратегий. Наряду с этим в книге отражены новейшие тенденции в области стратегического менеджмента, добавлены свежие примеры и кейсы, показаны способы применения стратегических разработок на практике. Прочитав эту книгу, вы сможете правильно понимать и контролировать динамичную окружающую обстановку, предлагать дальновидные и творческие подходы, адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкивается фирма, создавать стратегии, основанные на устойчивых конкурентных преимуществах.

Издание будет полезно менеджерам, разрабатывающим стратегии развития предприятия, слушателям программ МВА и других учебных курсов по стратегическому маркетингу, стратегическому менеджменту и стратегическому рыночному планированию.

Формат: doc / zip

Размер: 1 ,9 4 Мб

/ Download файл

Оглавление
Предисловие 10
Пять опор 10
Цели книги 12
Кому предназначена эта книга 14
ЧАСТЬ I. ВВЕДЕНИЕ И ОБЗОР
Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 18
Что такое стратегия бизнеса? 20
Стратегические направления 26
Стратегическое рыночное управление: исторический анализ 27
Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции 32
Необходимость стратегического рыночного управления 36
Главные идеи 37
Темы для обсуждения 38
Примечания 39
Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 40
Внешний анализ 41
Внутренний анализ 49
Видение бизнеса 53
Идентификация и выбор стратегии 56
Выбор стратегических вариантов 61
Процесс 63
Главные идеи 63
Темы для обсуждения 64
Примечания 64
ЧАСТЬ II. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей 66
Внешний анализ 66
Предмет анализа покупателей 72
Сегментирование 73
Мотивы покупателей 79
Неудовлетворенные потребности 86
Главные идеи 90
Темы для обсуждения 91
Примечания 91
Глава 4. Анализ конкурентов 93
Определение конкурентов с позиции покупателей 95
Определение конкурентов как стратегических групп 98
Потенциальные конкуренты 102
Анализ конкурентов: изучение соперников 103
Сильные и слабые стороны конкурента 108
Сбор информации о конкурентах 117
Главные идеи 119
Темы для обсуждения 119
Примечания 120
Глава 5. Анализ рынков и субрынков 121
Направления анализа рынка 122
Фактический и потенциальный объемы рынка 127
Темпы роста рынка и субрынка 128
Анализ прибыльности рынка и субрынка 132
Структура издержек 135
Системы распределения 137
Рыночные тенденции 138
Ключевые факторы успеха как основа конкуренции 139
Риски на быстрорастущих рынках 140
Главные идеи 145
Темы для обсуждения 146
Примечания 147
Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность 148
Составляющие анализа среды 150
Проблема стратегических неопределенностей 160
Анализ влияния: оценка воздействий стратегических неопределенностей 161
Сценарный анализ 164
Главные идеи 168
Темы для обсуждения 168
Примечания 169
Глава 7. Внутренний анализ 170
Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность 171
Оценка деятельности: не прибылью единой 176
Детерминанты стратегических опционов 182
От анализа к стратегии 185
Портфельный анализ бизнеса 187
Главные идеи 191
Темы для обсуждения 192
Примечания 192
Приложение. Прогнозирование денежных потоков: источники и потребители финансовых средств 193
Практикум (для части II) 197
Новая динамичная отрасль: производство энергетических батончиков 197
Темы для обсуждения 200
Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal-Mart 202
Темы для обсуждения 206
ЧАСТЬ III. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА
Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 210
Устойчивые конкурентные преимущества 211
Роль синергизма 219
Стратегическое видение и стратегический оппортунизм 223
Динамичное видение 233
Главные идеи 238
Темы для обсуждения 238
Примечания 239
Глава 9. Стратегические направления 240
Что такое эффективная стратегия бизнеса 241
Стратегические направления 244
Качество как стратегический опцион 252
Главные идеи 260
Темы для обсуждения 261
Примечания 261
Глава 10. Стратегические направления: создание ценности, фокусирование и инновационность 263
Ценность как стратегический опцион 263
Стратегии фокусирования 274
Инновационность 279
Главные идеи 286
Темы для обсуждения 286
Примечания 287
Глава 11. Глобальные стратегии 288
Мотивы глобальных стратегий 290
Какую страну выбрать? 294
Стандартизация и кастомизация 297
Глобальный бренд-менеджмент 302
Стратегические альянсы 306
Главные идеи 313
Темы для обсуждения 314
Примечания 315
Глава 12. Стратегическое позиционирование 316
Роль стратегического позиционирования 317
Варианты стратегических позиций 328
Разработка и выбор стратегической позиции 341
Главные идеи 343
Темы для обсуждения 344
Примечания 345
Практикум (для части III) 346
Стратегическое репозиционирование: качество как опцион 346
Темы для обсуждения 348
Разработка и противостояние УКП и риски при достижении успеха 349
Темы для обсуждения 353
ЧАСТЬ IV. СТРАТЕГИИ РОСТА
Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок и его расширение, вертикальная интеграция и грандиозная идея 356
Рост на существующих товарных рынках 358
Разработка нового товара для существующего рынка 365
Расширение рынка с использованием существующих товаров 371
Стратегии вертикальной интеграции 374
Идея 379
Главные идеи 381
Темы для обсуждения 382
Примечания 383
Глава 14. Диверсификация 384
Родственная диверсификация 385
Синергетические миражи 393
Неродственная диверсификация 397
Стратегии выхода на новый товарный рынок 404
Главные идеи 408
Темы для обсуждения 409
Примечания 410
Глава 15. Стратегии действий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках 412
Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках 413
Прибыльное выживание 416
«Доение», или «уборка урожая» 417
Дивестиции или ликвидация бизнеса 421
Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка 423
Враждебные рынки 426
Главные идеи 433
Темы для обсуждения 434
Примечания 434
Практикум (для части IV) 436
Использование активов торговой марки 436
Темы для обсуждения 439
Создание активов торговой марки для поддержки стратегии роста 439
Темы для обсуждения 444
ЧАСТЬ V. ВНЕДРЕНИЕ
Глава 16. Организационные вопросы 446
Идея концептуальной схемы 447
Структура 448
Системы 452
Люди 455
Культура 457
Достижение стратегической конгруэнтности 461
Инновационная организация 467
Резюме стратегического рыночного управления 471
Главные идеи 472
Темы для обсуждения 473
Примечания 474
Практикум (для части V) 475
Планирование рискованного направления развития без внутренней поддержки 475
Темы для обсуждения 478
Приложение. Формы для планирования 480
Питание для домашних животных 480

В основе стратегического рыночного управления (или просто стратегического управления, стратегического менеджмента) лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со «стратегическими сюрпризами» в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует разработку и активное использование новых, более чувствительных методов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реальном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и по-

Глава 1. Стратегия бизнеса-, концепция и тенденции

стоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства - все это положительно сказывается на результатах организации. Под информационно-ненасыщенной областью понимается способная повлиять на стратегию зона неопределенности (например, появление у потребителей новых интересов). Стратегическая гибкость предполагает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения.

Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать (быть может, даже контролировать) на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.

Гэри Хэмел и К. Прахалад утверждают, что менеджеры компании должны иметь единое четкое представление о том, какой будет их отрасль через 10 лет, а также о стратегических ориентирах деятельности.5

В частности, они выделяют следующие требования к современным фирмам:

Менеджеры компании придерживаются отличительных, долгосрочных подходов.

Высшее руководство ориентируется скорее на регенерирование стержневых стратегий, чем на реинжиниринг основных процессов.

Конкуренты рассматривают компанию скорее как устанавливающую «правила игры», а не послушно их выполняющую.

Сильной стороной компании в большей степени являются инновации и рост, а не операционная эффективность.

Компания находится в авангарде отрасли, а не в толпе догоняющих.

Следует отметить, что представленные на рис. 1.2 системы не вытесняли своих предшественниц, а развивали и дополняли их. Таким образом, стратегическое рыночное управление включает в себя все четыре системы управления: бюджетирование, характерное для долгосрочного планирования прогнозирование, элементы стратегического планирования и инструменты принятия стратегических решений в реальном времени. В стратегическом рыночном управлении периодический процесс планирования дополняется методами, благодаря которым органи-

32 Часть I. Введение и обзор

зация сохраняет высокую скорость стратегической реакции независимо от цикла планирования.

Тот факт, что в термине «стратегическое управление» появилось слово «рыночное», лишний раз привлекает наше внимание к тому, что разработка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании. Он также указывает, что процесс этот должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, и что необходимо стремиться не к адаптации, а к изменениям среды в своих интересах.

Еще по теме Стратегическое рыночное управление:

1. Стратегическое рыночное управление: исторический анализ
2. Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции
3. Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. - 496 с: ил. - (Серия «Теория менеджмента»)., 2007
4. 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
5. 2.1. Маркетинг как рыночная концепция, управления экономикой и как комплексный системный подход к организации рыночной деятельности. Становление и развитие маркетинга
6. 8.4. Принятие решений в стратегическом управлении Характеристика среды принятия решений в стратегическом управлении.