Внешняя среда аптечной организации. Факторы внешней среды организации. Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, состоит в распределении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы косвенного влияния

Внешняя среда фармацевтической организации - это все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной организации, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее функционирование. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении и подвержена изменениям.

Одной из наиболее важных составляющих успеха организации является ее способность реагировать и справляться с изменениями внешней среды. Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Внешняя среда фармацевтической организации подразделяется на среду косвенного и прямого воздействия.

Внешняя среда косвенного воздействия - включает в себя политические факторы, т.е. изменение законодательной базы, экономические факторы, уровень технологий и т.д. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но, тем не менее, сказываются на них.

Внешняя среда прямого воздействия - это конкуренты, поставщики, потребители, т.е. те объекты, от действия которых напрямую зависит прибыль аптечной организации. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Внешняя и внутренняя среды организации схематично представлены на схеме 1:

Рис. 1.

Примеры политических факторов:

· Изменение законодательства РФ (принятие новой редакции или дополнений/поправок в законы и постановления, регулирующие обращение лекарственных средств, защите прав потребителей, утверждение и пересмотр списков ЖНВЛС и т.д.)

· Государственное регулирование в отрасли

· Государственное регулирование конкуренции

· Изменение регионального законодательства

Примеры экономических факторов:

· Динамика ВВП

· Инфляция

· Динамика курса рубля

· Динамика занятости

· Изменение покупательской способности населения

· Рынок и торговые циклы

· Затраты аптеки

Примеры социальных факторов:

· Изменения в базовых ценностях

· Изменения в стиле и уровне жизни

· Отношение к труду и отдыху

· Демографические изменения

· Религиозные факторы

· Влияние СМИ

Примеры технологических факторов:

· Тенденции НИОКР

· Новые лекарственные препараты, парафармацевтическая продукция и т.д.

· Развитие технологий

Показателями внешней среды являются следующие категории:

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Вокруг фармацевтических предприятий внешняя среда особенно подвижна. Учитывая сложность функционирования организации в условиях высокоподвижной среды, производители, оптовые фирмы, аптеки или их структурные подразделения должны опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.

Учитывая разнообразие и изменчивость внешнего мира, руководители должны ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых в значительной степени зависит успех организации. Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, состоит в распределении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы косвенного влияния. Одним из важнейших факторов прямого влияния являются поставщики.

Различают поставщиков материалов и готовой продукции, капитала и трудовых ресурсов. Многогранная деятельность фармацевтических организаций требует также взаимосвязи с поставщиками разных вспомогательных материалов, электроэнергии, тепла, воды, упаковочных материалов, оснащения, маркетинговых, консалтинговых, коммунальных и транспортных услуг.

Рост и развитие фармацевтической организации зависит также от поставщиков капитала или финансовых ресурсов. К их числу можно отнести банки, страховые компании, акционеров, инвестиционные фонды, спонсоров.

Для реализации задач, связанных с достижением целей организации, необходимы квалифицированные специалисты разных профилей. Без кадров, способных умело использовать сложную технологию, капитал и материалы, невозможно решить вопрос прибыльности предприятия. В настоящее время произошли изменения в формировании трудовых ресурсов, расширился рынок рабочей силы и структура должностей в фармацевтических организациях.

Выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов своей деятельности и удовлетворять их запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательные и по какой цене, определяют для организации программу ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей потребителей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Потребители, как внешний фактор, влияют практически на все другие переменные организации. Аптечные предприятия разных форм собственности РФ имеют свой круг потребителей, к которым относятся лечебно-профилактические и оздоровительные учреждения, амбулаторные и стационарные больные, организации и учреждения немедицинского профиля.

Абсолютно все организации беспокоятся о том, какая внешняя обстановка в их среде. Это делается для того, чтобы выявить благоприятные возможности и использовать их в дальнейшем для достижения всевозможных корпоративных целей и при этом избежать угрозы препятствий. Этот процесс и есть анализ факторов внешней среды организации.

Самый первый шаг в анализе факторов внешней среды – это сбор информации об экономических, социальных, технологических и политических тенденциях, что касаются изменения среды существования той или иной организации. Для этого может назначаться определенный сотрудник либо приглашается внешний консультант, который должен следить за разными источниками информации, это могут быть:

• газеты и книги,
• профессиональные журналы,
• информационные системы,
• научные исследования,
• интернет,
• библиотеки,
• покупатели, конкуренты, поставщики и т.д.

Именно эти специалисты представляют обзорные доклады руководству, которое отвечает за организацию исследований факторов внешней среды. Следует отметить то, что в очень крупных организациях это проводится постоянно.

После проделанной работы по сбору информации, ведется ее обсуждение и оценка. Если возникают вопросы, то они поднимаются на встречах с управляющими. Потому что их задача – определение возможностей и угроз и разработка базовых показателей высокой эффективности в зависимости от выявленных возможностей и угроз. Как пример, анализ среды легко может определить рост базовых ставок процента, и как результат - организация могла бы на основе этих показателей сократить объемы заемных средств, что в свою очередь увеличило бы ее прибыль и доход. После обработки управляющие определяют приоритет всех этих показателей и, таким образом, составляют список важных факторов успеха. После этого он передается в подразделения самой организации.

Характеристика факторов

Все факторы внешней среды организации делятся на 4 крупные группы:

1. Правовые и политические.
2. Экономические.
3. Культурные и социальные.
4. Технологические.

Каждый из них по-своему представляет собой часть анализа среды, вместе взятые, они дают полный ее анализ.

Правовые и политические

Разные факторы государственного и законодательного характера влияют на уровень возможностей и угроз непосредственно в деятельности организации. Иностранные и национальные правительства вполне могут быть для неких организаций самыми основными регуляторами их деятельности. Это означает, что влияние внешних факторов на организацию очень важно видеть заранее. Таким образом, наиболее важным аспектом полного анализа внешней среды может быть оценка политической обстановки.

Таких факторов очень много, но еще больше встречаются их сочетания. Вот наиболее частые сочетания в процессе проведения анализа внешней среды.

• Расстановка политических сил,
• изменения в налоговом законодательстве,
• патентное законодательство,
• правительственные расходы,
• федеральные выборы,
• денежно-кредитная политика,
• размеры государственных бюджетов,
• политические условия в иностранных государствах,
• отношения правительства с другим государствами.

Кое-какие из данных факторов имеют воздействие на коммерческие организации. Это может быть даже изменение в текущем налоговом законодательстве. Некоторые воздействуют всего лишь на небольшое количество действующих на рынке фирм (антимонопольное законодательство). Остальные – имеют значение для политических организаций (результаты выборов или расстановка политических сил).

Но вопреки всему в той или иной мере прямо или косвенно, правовые и политические факторы имеют воздействие на все организации, потому что законы распространяются и на качество того или иного сырья и на импорт, экспорт товаров.

Экономические факторы

Существует большое количество экономичных факторов, которые имеют воздействие на организацию. Сюда относится и обмен валют, и кредитование, и налоги, и многое другое. На саму способность организации быть прибыльной особое влияние оказывает состояние экономики и стадии развития ее цикла. Макроэкономический климат будет в первую очередь определять, насколько высокий уровень возможности организаций достичь своих экономичных целей. Естественно, что плохие экономические условия будут снижать спрос и на товары, и на услуги организаций, а хорошие, конечно же, его увеличат.

Также экономичные внешние факторы, влияющие на организацию, имеют целый ряд показателей, которые в свою очередь тоже немаловажны.

Это такие как:

• ставка процента (в экономике имеет большое влияние на потребительский спрос). Это значит, что часто покупатель перед тем, как приобрести товар берет кредит. Но, если проценты будут большими, то он этого делать не станет, так как просто не сможет его выплатить.
• обмен валют и его курс (стоимость рубля в соотношении европейской валюты и других денежных единиц разных стран). Тут все связано с экспортом и импортом на мировой рынок. Если стоимость рубля будет слишком мала или слишком большая, то теряется выгода, как вывоза, так и завоза различных товаров.
• экономический рост, его темп (с увеличением роста в экономике, увеличиваются автоматически расходы потребителей, а это в свою очередь давит на организацию; а снижение роста экономического темпа приводит к конкурентному давлению и угрозе кризиса).
• инфляция (при инфляции организации не могут планировать дальнейшие действия, поскольку не знают, насколько повысится ценность денег, если можно так сказать.)
• экономические условия в других государствах;
• структура потребления, ее динамика;
• изменение спроса;
• показатели торгового баланса;
• тенденции на рынке ценных бумаг;
• кредитно-денежная и финансовая политика;
• динамика ВНП;
• ставки налогов;
• уровень производительности труда.

Культурные и социальные

Культурные и социальные факторы внешнего воздействия на организацию в свою очередь формируют нашу жизнь, точнее ее стиль (потребления, работа). Они оказывают большое воздействие на все организации. Как пример можно взять тот факт, что многие отказались использовать в производстве хлористые фторуглеводороды и стали использовать перерабатываемую упаковку. Что повлияло как на культурную, так и на социальную среду. При определении наиболее значимых возможностей следует учесть факт стареющего населения и возросшее количество женщин, которые работают.

К основным социо-культурным факторам относится:

• рождаемость,
• смертность,
• располагаемый доход,
• отношение к качеству,
• экономия энергии,
• покупательские привычки,
• образовательные стандарты,
• коэффициент средней продолжительности жизни,
• отношение к труду,
• товаров и услуг,
• стиль жизни,
• проблемы межэтнических отношений,
• социальное благосостояние,
• отношение к правительству,
• социальная ответственность,
• отношение к отдыху.

Технологические факторы

Так сложилось, что их влияние на организации является самым основным. Революционное изменение технологических процессов очень повлияло на организации. С приходом нанотехнологий все изменилось. Например, закрылись заводы по производству пластинок и кассет, потому что это все заменили компьютеры и другие изобретения современной науки.

Таким образом, факторы внешней среды организации очень важны для продуктивной ее работы. И при наблюдении за ними намного проще помочь наладить работу той или иной организации.

Понятие «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях: организация как функция управления и организация как предприятие, учреждение. В последнем утверждении она должна отвечать требованиям: Наличие хотя бы двух людей, которые считают частью этой группы. Наличие хотя бы двух людей, которые считают частью этой группы. Наличие хотя бы одной цели, которое принимают как общую все члены определенной группы. Наличие хотя бы одной цели, которое принимают как общую все члены определенной группы. Наличие членов группы, которые нарочно работают вместе, лишь бы достичь значащей для всех цели. Наличие членов группы, которые нарочно работают вместе, лишь бы достичь значащей для всех цели.

То есть организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организация - специфическое социальное образование, систематически ориентировано на производство товаров и (или) услуг. Организации классифицируются за разными признаками: способом и целью образования, количеством целей, величиной, юридическим статусом, формами предпринимательства, характером адаптации к изменениям.

За юридическим статусом юридические лица юридические лица неюридические лица неюридические лица За формами предпринимательства предприятия предприятия общества общества инвестиционные фонды и т.п. инвестиционные фонды и т.п. За характером адаптации к изменениям механистические механистические органические органические

2. Организация, как социальное образование. Организация является системой, и ее характеризуют такие черты: множество лиц или суборганизаций; множество лиц или суборганизаций; общая цель деятельности, которая известная всем причастным к ней; общая цель деятельности, которая известная всем причастным к ней; определенная структура и порядок взаимодействия между его составляющими и сотрудниками; определенная структура и порядок взаимодействия между его составляющими и сотрудниками; разделение труда; разделение труда;

Общие, взаимосогласованные стремления, направленные на достижение определенных целей; общие, взаимосогласованные стремления, направленные на достижение определенных целей; иерархия, сознательная координация внутренней и внешней деятельности; иерархия, сознательная координация внутренней и внешней деятельности; заменимость персонала (организация не исчезает, если кто-то уйдет, а другой вступит в нее); заменимость персонала (организация не исчезает, если кто-то уйдет, а другой вступит в нее); исключительность относительно окружающей среды, которая оказывается в особом ритуале вступления к организации, признаках принадлежности к ней, символах, титулах, традициях, доступным лишь принадлежащим к организации. исключительность относительно окружающей среды, которая оказывается в особом ритуале вступления к организации, признаках принадлежности к ней, символах, титулах, традициях, доступным лишь принадлежащим к организации.

Успех в деятельности любой организации зависит от таких условий: прибыльности; прибыльности; капиталовложений; капиталовложений; выживания; выживания; предпринимательской инициативы; предпринимательской инициативы; развития коммуникаций; развития коммуникаций; результативности (эффективности); результативности (эффективности); производительности производительности способности к практической реализации; способности к практической реализации; способности к саморазвитию; способности к саморазвитию; умения эффективно использовать инвестиции; умения эффективно использовать инвестиции; способность к самоусовершенствовании в системе менеджмента. способность к самоусовершенствовании в системе менеджмента.

Развитие каждой организации имеет циклический характер, то есть проходит через определенные стадии жизненного цикла: «Рождение», «Детство», «Юность», «Ранняя зрелость», «Завершающая зрелость», «Старение», «Возрождение» (или «Спад») Различные этапы жизненного цикла организации имеют свои особенности:

1. «Рождение» проникновения на рынок; проникновения на рынок; обеспечения выживания; обеспечения выживания; обеспечения в достаточных объемах капитальных вложений для начинания деятельности организации обеспечения в достаточных объемах капитальных вложений для начинания деятельности организации 2. «Детство» закрепления на рынке; закрепления на рынке; обеспечения безубыточной деятельности обеспечения безубыточной деятельности

3. «Юность» существенное расширение целевых сегментов рынка; существенное расширение целевых сегментов рынка; обеспечения высоких темпов возрастания обеспечения высоких темпов возрастания прибыли; прибыли; инвестирования развития на основах самофинансирования. инвестирования развития на основах самофинансирования. 4. «Ранняя зрелость» дальнейшее расширение сегмента рынка; дальнейшее расширение сегмента рынка; ориентация на региональную диверсификацию; ориентация на региональную диверсификацию; обеспечения стабильного роста прибылей на оптимальном уровне обеспечения стабильного роста прибылей на оптимальном уровне

5. «Завершающая зрелость» формирования имиджа предприятия; формирования имиджа предприятия; сбалансированный рост; сбалансированный рост; ориентация на отраслевую диверсификацию с целью поддержания уровня конкурентоспособности; ориентация на отраслевую диверсификацию с целью поддержания уровня конкурентоспособности; обеспечения поддержания уровня прибыльности на оптимальном уровне обеспечения поддержания уровня прибыльности на оптимальном уровне

6. «Старение» сохранение позиций или частичное уменьшение объемов производства; сохранение позиций или частичное уменьшение объемов производства; свертывание деятельности; свертывание деятельности; снижение прибыльности, финансовой стойкости снижение прибыльности, финансовой стойкости 7. «Возрождение» (или «Спад») существенное обновление форм, видов и направлений деятельности; существенное обновление форм, видов и направлений деятельности; обеспечения условий для возрастания прибыльности; обеспечения условий для возрастания прибыльности; привлечения значительных объемов инвестиций привлечения значительных объемов инвестиций

3. Факторы влияния на организацию. Деятельность организации зависит от разнообразных факторов. Факторы влияния на организацию - движущие силы, которые влияют на производственно-хозяйственную деятельность организации и обеспечивают определенный уровень полученных результатов. Факторы определяют протекания всех организационных процессов (снабжения, производство, сбыт и т.п.).

4. Характеристика факторов внутренней среды организации. Внутренняя среда организации – комплекс переменных параметров, которые характеризуют ситуативное состояние организации, формируются и контролируются руководством или возникают под влиянием внешней среды, процессов в срединные организации и требуют соответствующих активных действий руководства.

Цели - конкретное конечное состояние или ожидаемый результат деятельности организации, которого желает достичь группа, работая вместе. В ходе процесса функционирования предприятия руководство разрабатывает цели и доводит до сведения всех членов организации. Цели - конкретное конечное состояние или ожидаемый результат деятельности организации, которого желает достичь группа, работая вместе. В ходе процесса функционирования предприятия руководство разрабатывает цели и доводит до сведения всех членов организации. Главная цель химико-фармацевтического предприятия – это образование, промышленное производство и оптовая реализация лекарственных средств, аптечных предприятий – удовлетворения нужд потребителя и лечебно профилактических предприятий в лекарственных средствах.

За периодом установления: Стратегические, Стратегические, тактические, тактические, оперативные оперативные За своевременностью постановки: Актуальные, Актуальные, малозначимые, малозначимые, Второстепенные. Второстепенные. За иерархией: Главные Главные Которые обеспечивают выполнение главных; Которые обеспечивают выполнение главных; цели организации цели организации цели подразделений цели подразделений

Структура - взаимоотношения уровней управления и видов работ (функциональных сфер), которые выполняют службы или подразделения. Объединяет горизонтальное и вертикальное разделение труда в организации, то есть две концепции: специализированное разделение труда (закрепление определенной работы за специалистом) и сфера контроля. Структура - взаимоотношения уровней управления и видов работ (функциональных сфер), которые выполняют службы или подразделения. Объединяет горизонтальное и вертикальное разделение труда в организации, то есть две концепции: специализированное разделение труда (закрепление определенной работы за специалистом) и сфера контроля.

Заведующий аптеки Заведующий рецептурно - производственным отделом Заведующий отдела безрецептурного отпуска лекарств Заведующий отдела запасов Провизоры по приему рецептов и отпуска лекарств по приему рецептов и отпуска лекарств провизор-аналитик провизор-аналитик по изготовлению внутриаптечных заготовок, концентратов, полуфабрикатов по изготовлению внутриаптечных заготовок, концентратов, полуфабрикатовПровизорыПровизоры ФармацевтыФармацевты Фармацевты, Фасовщик, Санитарка-мойщица

Директора за направлениями Технический директор Финансовый директор Директор по науке Коммерческий директор Начальники отделов производственногоснабжениятехнологическогоэнергетическоготранспортногофинансовогоэкономического труда и заработной платы бухгалтерия Научно- исследовательска я лаборатория Отделы:снабжения;сбыта;маркетинга Начальники производств енных цехов: ампульногоТаблетного,Фито-химического и т.п. Склады:Сырья; таро упаковочных материалов; Готовойпродукции

Задачи - Виды работ, которые необходимо выполнить определенным способом и в обусловленный срок. С технической стороны задания предлагаются не работнику, а его должности. Задачи организации традиционно разделяют на три категории: работа с людьми, предметами (машинами) и информацией. На предприятии работа аппаратника относительно изготовления лекарственного средства состоит преимущественно с работой с предметами. Задание начальника цеха – это работа с людьми, технологического отдела с информацией. В аптеках работа фармацевтов относительно изготовления экстемпоральных лекарственных средств состоит преимущественно работой с предметами. Задание заведующего аптекой – это в основном работа с людьми, провизора первого стола – информация. Задачи организации традиционно разделяют на три категории: работа с людьми, предметами (машинами) и информацией. На предприятии работа аппаратника относительно изготовления лекарственного средства состоит преимущественно с работой с предметами. Задание начальника цеха – это работа с людьми, технологического отдела с информацией. В аптеках работа фармацевтов относительно изготовления экстемпоральных лекарственных средств состоит преимущественно работой с предметами. Задание заведующего аптекой – это в основном работа с людьми, провизора первого стола – информация.

Технология - это средства преобразования входящих элементов (материалов, сырья) на исходные (продукты, изделия). Технология является одновременно и внутренним фактором и значительным внешним, который рассматривается в рамках научно – технического прогресса. В последние десятилетия имеет место тенденция значительного ускорения изменения технологии. В фармацевтической технологии имеют место разработки относительно увеличения выхода действующих веществ из сырья (экстракт подорожника, масло облепиховое), биотехнология, создание лекарственных препаратов на основании липосом.

По признаку уровня организации производства технологии технология делится на группы: По признаку уровня организации производства технологии технология делится на группы: технологии мелкосерийного и индивидуального производства; технологии мелкосерийного и индивидуального производства; технологии массового или многосерийного производства технологии массового или многосерийного производства

Персонал - важнейший внутренний ситуационный фактор организации. Ситуационный подход к управлению рассматривает три главных аспекта человеческой переменной: поведение отдельных людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Но объединяет их то, что поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного поведения индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Наиболее важными из этих характеристик являются: способности, квалификация, таланты, образование, потребности, восприятие корпоративного духа, знание, поведение, отношение к работе, позицией, пониманием ценностей, окружением, наличием качеств лидера персонал - важнейший внутренний ситуационный фактор организации. Ситуационный подход к управлению рассматривает три главных аспекта человеческой переменной: поведение отдельных людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Но объединяет их то, что поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного поведения индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Наиболее важными из этих характеристик являются: способности, квалификация, таланты, образование, потребности, восприятие корпоративного духа, знание, поведение, отношение к работе, позицией, пониманием ценностей, окружением, наличием качеств лидера

5. Характеристика факторов внешней среды организации Внешняя среда организации – совокупность хозяйственных субъектов, экономических, общественных и естественных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и внешних относительно предприятия условий и факторов. Их разделяют на факторы прямого (оказывают непосредственное влияние на деятельность организации и зависят от этой деятельности) и косвенного (влияют не непосредственно, а через определенные механизмы и взаимоотношения) влияния. Внешняя среда организации – совокупность хозяйственных субъектов, экономических, общественных и естественных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и внешних относительно предприятия условий и факторов. Их разделяют на факторы прямого (оказывают непосредственное влияние на деятельность организации и зависят от этой деятельности) и косвенного (влияют не непосредственно, а через определенные механизмы и взаимоотношения) влияния.

Сложность внешней среды – это количество факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. За показателем факторов в более сложных условиях будет находиться организация, которая использует многочисленные и разные технологии, имеет много поставщиков, которые испытывают более быстрое развитие, чем самая организация. Сложность внешней среды – это количество факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. За показателем факторов в более сложных условиях будет находиться организация, которая использует многочисленные и разные технологии, имеет много поставщиков, которые испытывают более быстрое развитие, чем самая организация.

Движимость среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Вокруг фармацевтических предприятий внешняя среда в особенности подвижна. Учитывая сложность функционирования организации в условиях высоко оборачиваемой среды, аптека или ее подразделения должны опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Движимость среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Вокруг фармацевтических предприятий внешняя среда в особенности подвижна. Учитывая сложность функционирования организации в условиях высоко оборачиваемой среды, аптека или ее подразделения должны опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.

Неопределенность внешней среды выступает в функции количества информации, которым владеет организация, и уверенности в достоверности этой информации. Если информации имеет сомнения относительно ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда есть адекватная информация, и есть основания считать ее достоверной. Неопределенность внешней среды выступает в функции количества информации, которым владеет организация, и уверенности в достоверности этой информации. Если информации имеет сомнения относительно ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда есть адекватная информация, и есть основания считать ее достоверной.

Факторы внешней среды разделяют на факторы прямого и непрямого влияния. Факторы внешней среды разделяют на факторы прямого и непрямого влияния. Факторы внешней среды организации прямого влияния Потребители Потребители Для химико-фармацевтических предприятий это ЛПЗ, аптечные базы, аптеки; для аптек - это ЛПУ, больные и население. Необходимо вырабатывать и предлагать для реализации товары, на который существует спрос. Необходимо изучать спрос и потребление лекарств, тщательно изучать своих потребителей; делать гибкую ценовую политику; предоставлять дополнительные услуги

Поставщики. Поставщики. Поставщики обеспечивают организацию обеспечения лекарственным сырьем, тароупаковочными материалами, аптеки - готовыми лечебными средствами. Несвоевременные поставки, повышение цен, несоблюдения требований поставщиком снижает эффективность работы организации. Организация должна тщательно следить за динамикой цен, на объекты поставок, регулярность поставок Целесообразно применять диверсификационный подход к поставщикам, иметь «запасной» вариант относительно поставщиков. Поставщики обеспечивают организацию обеспечения лекарственным сырьем, тароупаковочными материалами, аптеки - готовыми лечебными средствами. Несвоевременные поставки, повышение цен, несоблюдения требований поставщиком снижает эффективность работы организации. Организация должна тщательно следить за динамикой цен, на объекты поставок, регулярность поставок Целесообразно применять диверсификационный подход к поставщикам, иметь «запасной» вариант относительно поставщиков.

Конкуренты Конкуренты К ним принадлежат организации, которые занимаются аналогичной деятельностью. Конкуренция делает авансы организацию постоянно усовершенствовать свою производственно-сбытовую деятельность, с целью достижения необходимого уровня конкурентоспособности. Необходимо всесторонне и систематически изучать своих конкурентов, предлагать покупателям конкурентоспособную продукцию.Руководители предприятий должны понимать, что для того чтобы выжить необходимо удовлетворить потребителя также эффективно, как это делают конкуренты. Поэтому как правило не потребители, а конкуренты определяют последствия деятельности организации. Они могут вести борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия труда, заработная плата и др.

Органы государственной власти Органы государственной власти Это законодательные органы, разные государственные учреждения представительной и исполнительной власти (Верховный совет, Кабинет Министров Украины, МОЗ Украины, государственная налоговая администрация Украины), которые следят за соблюдением законов и приказов и выдают необходимые нормативные акты Организации могут вносить определенные предложения соответственно деятельности органов власти, обжаловать отдельные инструкции и т.п.

Не менее важным фактором прямого действия являются законодательные акты. Каждая организация имеет свой правовой статус, который определяет порядок ее деятельности, виды и размеры налогов. Но фактически действующий механизм управления в организации определяется распознанием и правильностью использования законов в конкретных условиях и на разных уровнях управления Не менее важным фактором прямого действия являются законодательные акты. Каждая организация имеет свой правовой статус, который определяет порядок ее деятельности, виды и размеры налогов. Но фактически действующий механизм управления в организации определяется распознанием и правильностью использования законов в конкретных условиях и на разных уровнях управления

Факторы внешней среды организации косвенного влияния. Международные события - это любые политические, экономические, социальные события, которые происходят в мире и касаются больше двух стран мирового сообщества Международные события - это любые политические, экономические, социальные события, которые происходят в мире и касаются больше двух стран мирового сообщества Международное окружение Международное окружение Характеризует экономическое, политическое, социальное положение стран, с контрагентами которых сотрудничает предприятие. Если одна из стран, с которой сотрудничает предприятие, применила экономические санкции к нашей стране, то в ответ могут быть также внедренные экономические ограничения.

Научно-технический прогресс Научно-технический прогресс Охватывает процесс развития науки и техники, которые предопределяет глубокие преобразования во всех слоях общества. Например, предприятие закупило новую технологическую линию «Glat» для грануляции в процессе изготовления таблеток. Это разрешило резко повысить качество таблеток, стать конкурентом для других организаций, которые занимаются изготовлением таблеток.

Эффективность организации труда в аптечных предприятиях. Деятельность аптек включает социальный и экономический аспекты, поэтому при оценке их эффективности используется системный подход. Но этот показатель не является целиком совершенным для оценки эффективности, поэтому определяется факторами, которые не зависят от усилий, которые прилагают аптечные коллективы для выполнения плановых заданий. Это уровень и структура цен, ассортимент аптечной продукции и тому подобное. Поэтому главным показателем эффективности аптечной службы является наиболее полное лекарственное обеспечение населения и лечебно- профилактических учреждений. Деятельность аптек включает социальный и экономический аспекты, поэтому при оценке их эффективности используется системный подход. Но этот показатель не является целиком совершенным для оценки эффективности, поэтому определяется факторами, которые не зависят от усилий, которые прилагают аптечные коллективы для выполнения плановых заданий. Это уровень и структура цен, ассортимент аптечной продукции и тому подобное. Поэтому главным показателем эффективности аптечной службы является наиболее полное лекарственное обеспечение населения и лечебно- профилактических учреждений.

В аптечной службе эффективная организация труда, наряду с упомянутыми общими критериями, должна выполнению двух основных задач: 1. сокращение до минимума затрат времени на приобретение лекарственных средств и других медицинских товаров при относительном уровне обслуживания, 2. сокращению затрат живого и материализованного труда при изготовлении лекарственных средств.

Основными направлениями увеличения эффективности труда на аптечных предприятиях являются: улучшение организации и обслуживания рабочих мест, улучшение организации и обслуживания рабочих мест, рационализация средств и методов труда, которые ускоряют и делают более легким процесс изготовления и отпуска лекарств и других товаров, рационализация средств и методов труда, которые ускоряют и делают более легким процесс изготовления и отпуска лекарств и других товаров, улучшения условий труда, разработка оптимальных режимов труда и отдыха, улучшения условий труда, разработка оптимальных режимов труда и отдыха, нормирования затрат труда при выполнении отдельных производственных операций, нормирования затрат труда при выполнении отдельных производственных операций,

Повышение культурно- технического уровня работников аптек и подготовка квалифицированных кадров, повышение культурно- технического уровня работников аптек и подготовка квалифицированных кадров, усовершенствование форм раздела и кооперации труда, совмещение профессий, специальностей и функций в масштабах отделов аптек, усовершенствование форм раздела и кооперации труда, совмещение профессий, специальностей и функций в масштабах отделов аптек, улучшение трудовой дисциплины, увеличение творческой активности работников, улучшение трудовой дисциплины, увеличение творческой активности работников, усовершенствование организации работы вспомогательного персонала, усовершенствование организации работы вспомогательного персонала, усовершенствование форм и систем оплаты труда и экономического стимулирования, усовершенствование форм и систем оплаты труда и экономического стимулирования, усовершенствование работы управленческого персонала. усовершенствование работы управленческого персонала.

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Фармакор» может быть охарактеризована как стратегия развития фирмы. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Фармакор» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

• · важность для отрасли по шкале:
  • 3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;
• · влияние на организацию по шкале:
  • 3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;
• · направленность влияния по шкале:

1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица 6 Матрица профиля внешней среды для ООО «Фармакор»

Процесс выбора стратегии для ООО «Фармакор», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем -- анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «Фармакор» также следует изучить конкурентов. В городе существует две организации с тем же родом деятельности, что и ООО «Фармакор» среднемесячный валовой объем продаж которых составляет примерно 1 000 000 рублей, что составляет 15-16% по сравнению с объемом ООО «Фармакор». Главным преимуществом организации является наличие обширной территории помещений, для компаний, реализующих фармацевтические товары, этот фактор представляет особую важность, поскольку продукция объемная и требует много места на складе. А вот, что касаемо филиалов, этот процесс еще в стадии обработки, поскольку руководству достаточно сложно оценить этот момент из-за удаленности городов от головного офиса.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT-анализ ООО «Фармакор», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

• · Наличие филиалов - работа с поставщиками по всей России
• · Близость к Москве - знание основных тенденций, выставки
• · Относительно низкие постоянные затраты - работа с большей рентабельностью
• · Большой опыт работы - избегание ошибок
• · 1С 8-ой версии - лучшее планирование, отчетность и контроль работы
• · Амбициозная команда - стремление к улучшению работы

Слабые стороны:

· Отсутствие площадей для дальнейшего роста - поиск

Согласно данным 2008 года площадь помещений 1600 кв. м.

· Отсутствие планирования логистических издержек - отлаживание новой работы

Согласно данным 2008 года расходы на транспорт составили 3 000 000 рублей, что составляет 20% валовой прибыли.

• · Слабый контроль за работой филиалов - прописание процедур.
• · Отсутствие стратегии, общего видения рынка медицинских товаров - создание стратегии
• · Отсутствие финансового плана - создание финансового плана
• · Большие неликвиды - избавление

Согласно данным 2008 года ежемесячный объем неликвидов составил 1 300 000 рублей.

· Кадровый «голод» - обучение сотрудников.

Возможности:

• · Увеличение филиалов - увеличение объемов продаж, ежемесячный прирост на 10-15% - 150 000-200 000 рублей, путем привлечения новых клиентов; получение лучших условий у поставщиков, увеличение отсрочки платежа, кредиторской задолженности, снижение цен
• · Выход в соседние области, более глубокое проникновение на рынок - увеличение объемов продаж на 5-10%
• · Рост требований к качеству упаковки - использование более дорогой рекламы, предложение клиентам дополнительных услуг.
• · Локализация производства медицинской продукции - работа с местными поставщиками, предлагающими более низкие цены

· Выход в регионы крупных московских и расширение региональных поставщиков - отлаживание общей системы работы, соответствие требованиям фирм общероссийского уровня

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ООО «Фармакор» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Примеры технологических факторов:

• Тенденции НИОКР
• Новые лекарственные препараты, парафармацевтическая продукция и т.д.
• Развитие технологий

Показателями внешней среды являются следующие категории:

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Вокруг фармацевтических предприятий внешняя среда особенно подвижна. Учитывая сложность функционирования организации в условиях высокоподвижной среды, производители, оптовые фирмы, аптеки или их структурные подразделения должны опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.

Учитывая разнообразие и изменчивость внешнего мира, руководители должны ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых в значительной степени зависит успех организации. Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, состоит в распределении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы косвенного влияния. Одним из важнейших факторов прямого влияния являются поставщики.

Различают поставщиков материалов и готовой продукции, капитала и трудовых ресурсов. Многогранная деятельность фармацевтических организаций требует также взаимосвязи с поставщиками разных вспомогательных материалов, электроэнергии, тепла, воды, упаковочных материалов, оснащения, маркетинговых, консалтинговых, коммунальных и транспортных услуг.

Рост и развитие фармацевтической организации зависит также от поставщиков капитала или финансовых ресурсов. К их числу можно отнести банки, страховые компании, акционеров, инвестиционные фонды, спонсоров.

Для реализации задач, связанных с достижением целей организации, необходимы квалифицированные специалисты разных профилей. Без кадров, способных умело использовать сложную технологию, капитал и материалы, невозможно решить вопрос прибыльности предприятия. В настоящее время произошли изменения в формировании трудовых ресурсов, расширился рынок рабочей силы и структура должностей в фармацевтических организациях.

Выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов своей деятельности и удовлетворять их запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательные и по какой цене, определяют для организации программу ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей потребителей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Потребители, как внешний фактор, влияют практически на все другие переменные организации. Аптечные предприятия разных форм собственности РФ имеют свой круг потребителей, к которым относятся лечебно-профилактические и оздоровительные учреждения, амбулаторные и стационарные больные, организации и учреждения немедицинского профиля.

2.2. Анализ элементов внешней среды

Схема анализа внешней среду показана на рис. 2.

Рис. 2. Анализ внешней среды

После определения корпоративных, целей и корпоративной политики начинается разработка рабочих маркетинговых целей, охватывающих те же пункты, что и корпоративные цели: прибыль, рентабельность, доля на рынке и т. п. Как и при стратегическом планировании, работа начинается с анализа рынка.

Анализ рынка проводится по двум основным направлениям:

1. Анализ окружающей среды

2. Анализ конкурентов

Анализ окружающей среды должен учитывать различные характеристики системы здравоохранения:

• Общий бюджет здравоохранения
• Система контроля цен
• Разрешительные и ограничительные перечни
• Поощрение конкуренции
• Система социального страхования
• Система совместных платежей за лекарственные препараты
• Система фармацевтических протоколов
• Новые участники фармацевтического сектора (организации по управлению медицинской помощью, организации по управлению аптечными услугами, частные системы страхования)
• Социально-культурный уровень потребителей.
• Политическая ситуация
• Централизованные социальные акции муниципалитета и т.д.

Модель влияния внешней среды на организацию представлена в приложении 2.

2.3. Методы анализа внешней среды

Различают следующие методы анализа внешней среды:

PEST-анализ или STEP-анализ предназначен для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые в большей или меньшей степени влияют на деятельность и эффективность любой коммерческой организации, в том числе и аптечной.

Политическая обстановка изучается, а в настоящее время достаточно активно. От политических решений и тенденций зависит направление социальных и экономических программ с установкой обязательных приоритетов. Влияние этого фактора внешней среды отчетливо видно на функционирование крупных компаний, в то же время в данном случае аптечные организации в полной мере ощущают на себе влияние этого фактора (введение перечня жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств (ЖНВЛС) и т.д.).

Основная причина изучения экономической ситуации – это создание картины распределения финансов на уровне государства. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа.

Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов и технологий их реализации.

Анализ выполняется по схеме «фактор - аптека». Результаты анализа оформляются в виде «матрицы», подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения.

Версией PEST-анализа является PESTLE-анализ, он расширен двумя факторами (Legal и Environmental). Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ, который включает: социально-демографический, технологический, экономический, фактор влияния окружающей среды (природный), политический, правовой и этнические факторы.

Анализ пяти сил Портера (Porter five forces analysis) является вторым по распространенности методом анализа влияния факторов внешней среды в современном предпринимательстве. Методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Анализ пяти сил Портера включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции:

• угроза появления продуктов-заменителей (онлайн аптек), угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы;
• две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Этот анализ используется при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли и наиболее интересен в сфере планирования открытия или расширения компании на территории конкурента. Применимость анализа требует условий: покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются.

В результате проведения анализа выявляется привлекательность ведения бизнеса в данной отрасли, в данном контексте, привлекательность означает рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Как сказано выше этот анализ используется при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли и наиболее интересен в сфере планирования открытия или расширения компании на территории конкурента. Тем не менее, для большинства, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли.

Схематичное представление пяти сил Портера представлено на рис. 3.

Рис. 3. Схематическое представление пяти сил Портера

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и более четко представить себе преимущества и недостатки организации, позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

2.4. Факторы прямого и косвенного влияния фармацевтической организации

Учитывая разнообразие и изменчивость внешнего мира, руководители должны ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых в значительной степени зависит успех организации.

Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, состоит в распределении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы косвенного влияния.

Факторы прямого влияния

Одним из важнейших факторов прямого влияния являются поставщики. Различают поставщиков материалов и готовой продукции, капитала и трудовых ресурсов.

Отечественными поставщиками лекарственных средств и изделий медицинского назначения на фармацевтический рынок РФ являются фармацевтические предприятия, фармацевтические фабрики, а также предприятия и объединения медицинской техники, стекла и пластмасс и др.

Кроме того, на фармацевтическом рынке РФ действуют свыше 700 зарубежных фирм – поставщиков фармацевтической продукции. Децентрализация поставок способствовала значительному расширению сети поставщиков аптечных предприятий.

Многогранная деятельность фармацевтических организаций требует также взаимосвязи с поставщиками разных вспомогательных материалов, электроэнергии, тепла, воды, упаковочных материалов, оснащения, маркетинговых, консалтинговых, коммунальных и транспортных услуг.

Рост и развитие фармацевтической организации зависит также от поставщиков капитала или финансовых ресурсов. К их числу можно отнести банки, страховые компании, акционеров, инвестиционные фонды, спонсоров. Для реализации задач, связанных с достижением целей организации, необходимы квалифицированные специалисты разных профилей.

Без кадров, способных умело использовать сложную технологию, капитал и материалы, невозможно решить вопрос прибыльности предприятия. Сегодня необходимы талантливые менеджеры, экономисты, программисты, разработчики информационных систем и др.

В настоящее время произошли изменения в формировании трудовых ресурсов, расширился рынок рабочей силы и структура должностей в фармацевтических организациях.

В условиях рыночных отношений от государства требуется проведение активной социальной политики: обеспечение социальными льготами молодых специалистов, определение основных социальных гарантий, механизмов их реализации и функции предоставления социальной поддержки лицам, которые высвобождаются в ходе реструктуризации предприятий.

Выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов своей деятельности и удовлетворять их запросы.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательные и по какой цене, определяют для организации программу ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей потребителей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Потребители, как внешний фактор, влияют практически на все другие переменные организации.

С развитием фармацевтического рынка изменилась структура организаций-потребителей фармацевтических предприятий. Среди них оптово-посреднические фирмы, аптечные склады и базы, хозяйственные оптово-розничные объединения (коммунальные предприятия, акционерные общества, холдинги, концерны, корпорации и др.), отдельные аптечные предприятия, лечебно-профилактические учреждения и т.п. При этом сохраняются и должны сохраняться преимущества сбыта фармацевтической продукции через оптовые структуры.

Особенности организаций потребителей продукции зарубежных фармацевтических фирм подтверждают это. В Великобритании 80% всех лекарственных средств реализуются через оптовые фирмы, в Швеции - оптовая реализация через государственный склад составляет 80% лекарственных средств и через частный сектор ― 20%, в США оптовые торговцы составляют 50%, аптеки ― 27%, лечебно-профилактические учреждения ― 12%, правительственные организации ― 8%, приватно-практикующие врачи ― 3%.

Аптечные предприятия разных форм собственности РФ имеют свой круг потребителей, к которым относятся лечебно-профилактические и оздоровительные учреждения, амбулаторные и стационарные больные, организации и учреждения немедицинского профиля.

Среда прямого воздействия представлена в приложении 3.

Факторы косвенного влияния

Не менее важными факторами прямого влияния являются законы и государственные органы. Каждая организация имеет свой правовой статус, который определяет порядок ее деятельности, виды и размеры перечисляемых налогов. Но фактически действующий механизм управления в организации определяется познанием и правильностью использования законов в конкретных условиях и на разных уровнях управления. С учетом действия объективных законов разрабатываются стратегия и тактика управления организацией, которые базируются на соответствии закона или комплекса законов в их взаимосвязи.

Краткое описание

Цель работы: изучить внешнюю среду фармацевтической организации.
Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:
1. Провести теоретический анализ данных по проблемам внешней среды фармацевтической организации
2. Дать характеристику внешней среды и классификацию внешней среды
3. Рассмотреть внешнюю среду фармацевтической организации,
функции налоговой системы Российской Федерации
5. Рассмотреть государственное регулирование деятельности фармацевтической организации

Содержание

Введение 4
Глава 1. Внешняя среда предприятия 6
1.1. Общая характеристика внешней среды 6
1.2. Классификация внешней среды 8
Глава 2. Внешняя среда фармацевтической организации 10
2.1. Общая характеристика внешней среды фармацевтической организации 10
2.2. Анализ элементов внешней среды 14
2.3. Методы анализа внешней среды 15
2.4. Факторы прямого и косвенного влияния фармацевтической организации 19
Глава 3. Государственное регулирование деятельности фармацевтической организации 22
3.1. Органы государственного регулирования 22
3.2. Государственное регулирование деятельности фармацевтической организации 23
Заключение 25
Список использованной литературы 27
Приложение 1 28
Приложение 2 29