Понятие и роль стратегии в логистике. Логистические стратегии. Реализация логистической стратегии

Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания.

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России – до 24%. Разница в этих показателях – это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.

1. лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);
2. дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов).

Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании?

Следующее десятилетие может принести руководителям служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании.

Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях – процесс новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.

Путь к эффективной логистике

На практике уже многократно проверен следующий подход к развитию стратегии логистики:

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.

Остановимся на каждом этапе отдельно.

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения

Многие компании на российском рынке имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако чаще всего на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом деле, этого недостаточно, т.к. цели корпоративной стратегии достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

1. заявление о корпоративной стратегии компании;
2. данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
3. данные SWOT-анализа;
4. данные аудита логистических процессов компании.

В результате первого этапа появится:

1. отчет по результатам диагностики текущего состояния;
2. рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
3. согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением

Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:

1. цепь поставок компании;
2. уровень/глубину управления цепью.

Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.

Схема 1

Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями, и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам

Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.

При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:

1. обслуживание потребителей;
2. прогнозирование спроса;
3. управление запасами;
4. логистические коммуникации;
5. грузопереработка;
6. обработка заказов;
7. упаковка;
8. поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
9. выбор мест размещения производственных и складских помещений;
10. снабжение/закупки;
11. логистика возвратных потоков;
12. транспортировка;
13. складирование и хранение.

Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также можно рекомендовать провести консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.

По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям

Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:

1. фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
2. запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
3. сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.

Результатом данного этапа является:

1. перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
2. перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
3. формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий и ответственности подразделения

Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.

В итоге пятый этап позволит:

1. произвести оценку уровня необходимых изменений;
2. разработать ТЗ по необходимым изменениям информационной системы;
3. произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
4. формализовать систему информационного обмена.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры

На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И наша задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:

1. качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
2. качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
3. требования к компетенциям всех заявляемых должностей.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой

В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые нам изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы формировать надо так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:

1. достаточно идти от простого к сложному;
2. в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
3. проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
4. если изменение структуры требует ресурсов (HR, IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
5. ставить промежуточные стратегические цели;
6. проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.

Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности.

* Логистика - бухгалтерия (своевременное предоставление счетов-фактур, накладных для обработки информации, контроль за своевременной оплатой за поставленный товар на склады).
* Логистика - логистический посредник (контроль и управление транспортировкой, складированием и грузопереработкой, своевременное предоставление необходимых документов для импорта, таможенного оформления груза).
Основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.
Эффективность логистики в Компании в соответствии с выбранной логистической стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения, а также поддерживающей оперативный обмен данными с логистическим посредником, поставщиками и потребителями.
Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке. Так, взаимодействие с менеджерами по продажам позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение. Взаимодействие с техническим отделом и высшим руководством позволяет вывести на рынок новый продукт в нужное время и в нужном количестве, расширить ассортимент согласно маркетинговой стратегии Компании в целях удовлетворения спроса потребителей и снизить себестоимость продукции.

Стратегия - это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения. Другими словами, стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. Понятие «стратегия» так же применяется и в логистике, но имеет несколько узкое значение. Приведем несколько определений «логистической стратегии»:

Логистическая стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, меж функциональной и меж организационной координации, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. (В.И. Сергеев)

Логистическая стратегия представляет собой правила принятия решений и установки, направляющие процесс развития логистической системы предприятия. Соответственно, сотрудники службы логистики руководствуются этими правилами в своей логистической деятельности.

Логистическая стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. (Доналд Уотерс)

Стратегическое управление логистикой - это деятельность связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивыми к факторам внешней среды. (Друкер П.)

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России - до 24%. Разница в этих показателях - это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.

(http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_80/article_3430/)

Существую различные подходы к разработке логистической стратегии. У каждого подхода есть свои сторонники и противники, и спорить о большей эффективности одного, по сравнению с другим сложно. Разница же их заключается лишь в количестве и последовательности этапов разработки. Для того, чтобы иметь наиболее полную картину разработки логистической стратегии, приведем один из наиболее детальных подходов к развитию стратегии логистики:

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

• 1. заявление о корпоративной стратегии компании;
• 2. данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
• 3. данные SWOT-анализа;
• 4. данные аудита логистических процессов компании.

Результатом проведения первого этапа разработки стратегии логистики будут:

• 1. отчет по результатам диагностики текущего состояния;
• 2 рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
• 3. согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.

Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:

• 1. цепь поставок компании;
• 2 уровень/глубину управления цепью.

Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.

Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.

Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.

При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:

• 1. обслуживание потребителей;
• 2. прогнозирование спроса;
• 3. управление запасами;
• 4. логистические коммуникации;
• 5. грузопереработка;
• 6. обработка заказов;
• 7. упаковка;
• 8. поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
• 9. выбор мест размещения производственных и складских помещений;
• 10. снабжение/закупки;
• 11. логистика возвратных потоков;
• 12. транспортировка;
• 13. складирование и хранение.

Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также специалисты рекомендуют проводить консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.

По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.

Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:

• 1. фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
• 2. запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
• 3. сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.

Результатом данного этапа является:

• 1. перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
• 2. перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
• 3. формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.

Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.

В итоге пятый этап позволит:

• 1. произвести оценку уровня необходимых изменений;
• 2. разработать техническое задание по необходимым изменениям информационной системы;
• 3. произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
• 4. формализовать систему информационного обмена.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.

На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:

• 1. качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
• 2. качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
• 3. требования к компетенциям всех заявляемых должностей.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.

В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы должны быть сформированы так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:

• 1. достаточно идти от простого к сложному;
• 2. в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
• 3. проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
• 4. если изменение структуры требует ресурсов (IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
• 5. ставить промежуточные стратегические цели;
• 6. проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.

Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно будет назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности. (Александр Семенцов, управляющий директор по логистике компании AppleCity. Статья опубликована в журнале «Логинфо», №1-2, 2007.)

Роль стратегии в логистике достаточно подробно описана в зарубежной логистической литературе. Однако к настоящему времени не все вопросы, связанные с логистической стратегией, решены. Прежде всего требуется определить, что же действительно означает термин «логистическая стратегия». Определение логистической стратегии является основой для дальнейшего описания ее элементов. В традиционной литературе логистическая стратегия рассматривалась узко - как эффективность отдельных видов деятельности. Сейчас это понятие рассматривается шире; кроме эффективности подчеркивается и связь между логистической стратегией и общей бизнес-стратегией. Согласно современному определению логистичеекая стратегия есть средство для достижения главной цели фирмы - получения преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Для определения и обоснования потенциальных источников преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке предлагается использовать стоимостную цепочку, описанную М. Портером. Стоимостная цепочка дезагрегирует производственную деятельность предприятия на отдельные стратегически важные виды деятельности, которые обслуживают основные элементы организации в построении и поддержании ее конкурентоспособности. Исходя из общих целей логистики на микроуровне можно выделять три типа стратегии: ориентированную на стоимость; ориентированную на обслуживание; ориентированную на поток продукции.

Для проведения аудита логистической стратегии используются экспертные методы и анкетирование. Логистический аудит направлен на проверку операций и деятельности системы в существующем окружении. При этом различают аудит внешней и внутренней логистики.

Аудит внешней логистики характеризует: рынок (размер, динамику, структурные изменения, потенциал); конкуренцию (количество потенциальных конкурентов, системы физического распределения, стандарты обслуживания потребителей и др.); потребителей (их число, образцы заказов, стабильность заказов, размеры заказов, качество обеспечиваемого сервиса); каналы распределения (их функционирование, описание посредников, систему физического распределения, осуществляемого посредниками, альтернативные методы распределения, стоимость каналов распределения и их ограничения); государственную политику регулирования и общественное мнение (анализ политики в сфере торговли, транспортного регулирования, конкуренции и монополии и др.). Новым объектом является европейская интеграция, воздействующая на всю мировую логистическую систему.

Для оценки внешних факторов в анкетах используется следующий масштаб оценок: от 1 (нет эффекта) до 4 (сильный эффект). В дополнительной опции 0 заключено мнение респондента об отсутствии в деятельности фирмы данного фактора.

Внутренний логистический аудит включает: транспортировку (описание объемов, стоимости, основных маршрутов перевозок, тенденции изменения стоимости транспортировки, тарифов, ограничений); управление товарными запасами (описание объемов, стоимости товарных запасов, складских мощностей, объемов заказов, обслуживаемых мощностями, стоимость одного заказа и др.); логистическую информационную систему (описание процесса документирования и контроля, процесс принятия решений, баз данных); логистическое обслуживание (время выполнения заказа, гарантийное обслуживание, предлагаемый сервис, возможности и др.). В этом виде аудита анализируются факторы, усиливающие способность компании выстоять в конкурентной борьбе, и факторы, которые уменьшают эффективность ее функционирования.

Масштаб оценок: «-2» - заметная слабость, «+2» - заметная сила. Каждому пункту оценок предшествует индикация респондентом логистической активности.

Оценку логистического сервиса проводят по трем категориям элементов: элементы, предшествующие сделке (связывающие корпоративную политику и планы по распределению продукции согласно заказам потребителей); элементы сделки (включающие пригодность продукции, время и цикл заказа, информацию о статусе заказа и возможности доставки); элементы после проведения сделки (включающие гарантийный срок продукции, ремонтное обслуживание, процедуры для удовлетворения жалоб потребителя и замены продукции).

Респонденты оценивают способность своего предприятия к возникновению разнообразных требований в логистическом сервисе в диапазоне от 1 (требования сервиса встречаются плохо) до 5 (великолепная встреча требований). Анализируются следующие компоненты: быстрая доставка, подготовка продукта к доставке на складе, готовность вести дела несмотря на специфические требования потребителя, быстрое размещение заказов, возможность получения потребителем информации о статусе заказа, готовность заключения контрактов на международные перевозки, пунктуальность доставки (строгое соблюдение времени поставки), надежность доставки, готовность реагировать на жалобы потребителя, обслуживание доставки по почте. Кроме этого, в анкету включают вопросы, отражающие стоимость логистической деятельности (состав, конфигурацию, координацию); внутренние звенья (логистика-производство, логистика-маркетинг/ сервис, логистика-распределение, логистика-персонал, логистика-финансы); внешние звенья (поставщики, потребители, горизонтальные звенья). Масштаб оценки включает 5 пунктов: с 1 (не важный) до 5 (очень важный).

После проведения анкетирования анализируются компоненты стратегии с применением факторного анализа. С этой целью все вопросы, включенные в анкету, группируются по девяти факторам.

Первый фактор (F 1) связан с транспортировкой. Он отражает структуру логистической деятельности (приобретение собственного или лизингового транспортного оборудования), координацию (консолидация перевозок) и внешние звенья (маршрутизация доставок, периодичность поставок, кооперация).

Второй фактор (F 2) называют «логическим обслуживанием»; он отражает связь между логистикой и маркетингом. В этот фактор включают «время доставки» и «требования по прогнозированию заказов потребителей».

Третий фактор (F 3) - структура логистической системы, оценивает конфигурацию логистической система.

Четвертый фактор (F 4) связан с логистической информационной системой. Он включает применение методов прогнозирования, производственного планирования и систем управления товарно-материальными запасами.

Пятый фактор (F 5) - организация логистики, описывает связь логистических звеньев с персоналом.

Шестой фактор (F 6)состоит из компонентов, описывающих метод «точно вовремя» (just-in-time).

Седьмой фактор (F 7) отражает снабженческую сторону логистики (долгосрочные контракты по снабжению и увеличение зарубежных источников снабжения и т.д.).

Восьмой фактор (F 8) описывает конкурентоспособное обеспечение и стремление к достижению количественных скидок в цене.

Девятый фактор (F 9) трудно интерпретировать; он включает основные виды логистический деятельности, не вошедшие в первые восемь факторов.

Кроме факторного анализа полезно использовать методы корреляционного анализа как инструмента дополнительной проверки связи между наблюдаемыми оценками и факторами стратегий. Использование кластерного анализа в исследовании позволяет определить типологию логистической стратегии.

Стратегия - набор общих правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. При разработке стратегии развития предприятия логистическая политика должна стать частью производственной функциональной стратегии; последняя, наряду с маркетинговой и организационной стратегией, является элементом общей хозяйственной стратегии.

Процесс разработки любых стратегий называется стратегическим планированием. В более широком смысле стратегическое планирование - это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией для выполнения задач на основе принятых стратегий. Встречается в литературе и такая трактовка - процесс определения главных целей и стратегических линий исследуемого объекта, которым подчинено развитие, использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения этих целей.

Исходя из принципов стратегического планирования и требований, предъявляемых к нему, сформулируем основные положения современной философии стратегии:

■ рассматривает альтернативные пути развития объекта исследования, используя прогнозы, опыт и интуицию специалистов;

■ адаптивна к изменениям внешней среды, акцент ставится на предвидение и упреждение;

■ обеспечивает координацию и эффективную интеграцию деятельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта исследования;

■ ориентируется на долгосрочную перспективу, используя ситуационные методы принятия оперативных решений;

■ ориентирует структуру объекта исследования на достижение общих целей;

■ предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей;

■ не завершается немедленным действием, но устанавливает общие направления функционирования объекта исследования;

■ необходимость отпадает при достижении желаемых событий;

■ нельзя предвидеть все возможности и тонкости реальной действительности, допускается неопределенность;

■ при появлении альтернатив, изменяет стратегический выбор.

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

Принято выделять пять этапов стратегического планирования: определение целей, анализ внутренней и внешней среды предприятия, выбор стратегии и определение альтернатив, реализация выбранной стратегии; контроль за выполнением (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Общая модель стратегического планирования систем

Первый этап - определение целей (целевых ориентиров) функционирования и развития. Основной целью логистической системы являются оптимизация управления материальными и информационными потоками во внутренней и внешней среде.

Определение целей базируется на применении системного анализа. Цели отдельных подразделений не должны противоречить общим целям предприятия. Главным методом разработки долгосрочных и краткосрочных целей может стать «дерево целей» развития предприятия (рис. 3.2).

Число уровней, количество ветвей «дерева целей» и качественные характеристики определяются различными экспертными методами (Дельфи, «мозговая атака», анкетирование). Приоритетные направления (ветви) в «дереве целей» могут быть количественно оценены разными методами, в том числе методом анализа иерархий (МАИ), методами ПАТТЕРН и Черчмена - Акоффа.

Рис. 3.2. Фрагмент «дерева целей» развития предприятия

На втором этапе проводится стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия. Диагностика внутренней среды должна содержать оценку состояния системы, формирование модели системы, анализ сильных и слабых ее сторон (SWOT-анализ). При анализе внешней среды основное внимание должно уделяться прогнозу развития социально-экономической системы региона (страны) на перспективу. Учитываются угрозы и возможности со стороны внешней среды: изменения в институциональной сфере, прогноз объемов промышленного производства, уровня цен и тарифов, объема продаж конкурентов, спрос потребителей, возможности поставщиков и пр.

На третьем этапе, при выборе стратегии и определении альтернатив, должны формироваться варианты функционирования логистической системы с учетом целей ее деятельности и результатов анализа внутреннего потенциала и внешней среды. Допускается корректировка целевых установок, так как анализ среды может изменить приоритеты развития. На этом этапе также оцениваются варианты стратегий с точки зрения достижения целей (целевых ориентиров) функционирования. Целевые ориентиры могут быть заданы нормативно. В этом случае с помощью нормативного прогнозирования можно определить, что необходимо сделать для их достижения.

Четвертый этап - реализация выбранной стратегии. На этом этапе создается организационная структура для осуществления стратегии, определяются субъекты реализации стратегии, проектируется механизм их мотивации, определяются источники (финансовые, материальные, информационные) для проведения стратегии в жизнь.

С учетом промежуточных результатов (если они отклоняются от целевых установок) стратегии могут модифицироваться. Их корректировка может также происходить после получения объективной информации о внешней среде (ее изменении).

Заключительный, пятый этап - стратегический контроль. Результаты реализации стратегии сравниваются с целевыми ориентирами логистической системы. После их достижения устанавливаются новые цели; если цели не были достигнуты, то они корректируются (или корректируются предыдущие этапы).

Один из стандартных приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется еще один элемент - комплексность. Она включает: источники снабжения и запасов; товарную и упаковочную номенклатуру; количество источников поступления товаров и точек отгрузки товара; сезонность; количество уровней в списке материалов.

Решение проблем логистики должно проводиться в два этапа.

На первом этапе выявляется стратегическая цель и направления хозяйственного развития фирмы. При этом изучаются следующие вопросы.

1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может выявить, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.

2. Повышение требований к логистике. Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на сроках, надежности доставки, комплектности заказа.

3. Разбивка продукции с учетом эффекта Парето (на ограниченное число товаров приходится основной поток).

4. Размер запасов и гибкая производственная система. Производственная система фирмы должна реагировать на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна быть оптимальной.

5. Усиление внимания к некоторым видам деятельности. Обращается внимание не только на выпуск ассортимента обычной и специальной продукции, но и на специфические виды деятельности: маркировку и упаковку потребительских товаров или специальное производство и упаковку.

6. Гибкость. В меняющейся конъюнктуре рынка логистическая система должна обладать способностью к быстрой адаптации, поэтому важна гибкость стратегии.

7. Повышение логистических возможностей поставщиков. Обеспечивается мероприятиями по поставке продукции.

На втором этапе составляется подробный план, подтверждающий стратегическое направление первого этапа. Он включает следующие данные.

1. Производственные мощности. Логистическая группа, используя компьютерные модели объема производства, ассортимент продукции, рынки, мощности по обеспечению выпуска продукции, определяет производственные мощности.

2. Национальные системы распределения. Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.

3. Подъемно-транспортные работы. Эффективная работа подъемно-транспортной системы - необходимое условие для всех частей общей цепи «поставщик - потребитель».

4. Виды транспорта. Исследуется использование различных видов транспорта в плане издержек и возможности удовлетворения логистических потребностей производственной системы.

5. Контрольные системы. Измерение и контроль за результатами деятельности.

6. Поставщики. Анализируются финансовые результаты их деятельности.

7. Хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области увязываются с единым хозяйственным планом. Он включает в себя финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой.

Анализ предложений, связанных с продвижением материального потока и его прогнозированием, а также альтернативный выбор наилучших вариантов оцениваются по двум показателям: отдача от вложенного капитала, или доход на капитал; объем инвестиций - капитал, вложенный в производство и дополненный частью полученной прибыли, который реинвестируется в активы для получения дохода и прибыли в будущем.

Инвестиционные проекты в логистической системе могут оцениваться различными способами. Приведем три метода оценки капиталовложений.

1. Метод окупаемости. Этот метод основан на применении в качестве исходных данных количества лет, за которое необходимо окупить начальные инвестиции в логистическую систему И н, и размера ежегодной прибыли, получаемой от инвестирования средств; последняя рассчитывается как разность между годовыми доходами (Д г) и годовыми затратами (З г).

Достоинством этого метода является простота расчетов, определенность суммы начальных капиталовложений, возможность ранжирования проектов в зависимости от сроков окупаемости. Недостаток метода в том, что он дает одинаковую оценку равным объемам инвестиций независимо от срока окупаемости (т.е. 1 тыс. дол., полученная через год, оценивается так же, как 1 тыс. дол., полученная через пять лет).

2. Метод среднего уровня отдачи. Учитывает амортизацию и вложенный капитал. Преимущество этого метода - простота расчетов, учет амортизации и возможность сравнения альтернативных проектов. Недостаток данного метода аналогичен недостатку метода окупаемости.

3. Метод дисконтирования средств. Основан на утверждении, что деньги, получаемые либо расходуемые в будущем, будут иметь меньшую ценность, чем в настоящее время.

Логистическая стратегия - это направление логистики, которое является качественным и долгосрочным направлением. Данное направление касается форм и средств реализации логистики в фирме, которое формулируется высшим менеджментом компании. Формирование происходит в соответствии с теми целями, которые поставлены перед всей компанией. Стратегия же описывает принципиальный образ действий, которого следует придерживаться, чтобы достичь поставленных целей.

Общее описание понятия

У логистической стратегии (как и у любой другой) есть цели. В данном случае цели зависят от того, какого профиля и вида деятельности придерживается предприятие, от уровня экономического развития конторы. При разработке целей также важно учитывать качество обеспечения предприятия информационными и материальными ресурсами. Важную роль играет уровень подготовки персонала. К примеру, целью логистической стратегии торговой фирмы может стать внедрение новых подходов, инновационных идей, прогнозирование будущего потребительского спроса и способность его удовлетворения. Что касается других производственных фирм, то к тем целям, что уже были перечислены, можно добавить еще и такие, как обеспечение высококачественного логистического сервиса.

Стоит отметить, что существует огромное количество логистических стратегий, которыми могут пользоваться предприятия и фирмы. Однако же стоит выделить несколько базовых направлений, которые являются основами для развития других, более узконаправленных стратегий.

Основные направления

Первый основной тип логистических стратегий называется минимизацией логистических издержек. Чтобы реализовать это направление, необходимо следовать следующим правилам:

1. Необходимо начать сокращение логистических издержек в отдельно взятых
2. Второй шаг заключается в том, что нужно правильно оптимизировать уровень запасов в логистической системе.
3. Третий шаг - это подбор наилучшего варианта действий, к примеру, складирование - доставка. Суть заключается в смене основного логистического направления на второстепенное.
4. Еще один способ реализации данной основной стратегии заключается в оптимизации решений в отдельных областях функционирования. Оптимизация происходит по принципу минимальных издержек логистического типа.
5. Если выбрана данная стратегия, то еще одним способом ее реализации является 3PL подход. Применение данной технологии говорит о том, что предприятие будет оказывать целый комплекс логистических услуг, которые будут начинаться от доставки товара и адресного хранения до управления данными заказами, а также предоставления услуг по отслеживанию, доставляемого товара. Если компания является 3PL-провайдером, то она занимается всеми видами услуг, которые касаются перевозки, отслеживания грузов, работы с документацией и так далее.

Второй основной тип логистической стратегии - это улучшение качестве сервиса. Чтобы реализовать эту стратегию, существует несколько методов, которыми можно воспользоваться:

1. Существенное повышение качества выполнения всех которые предоставляет компания.
2. Еще один путь развития - это поддержка предпродажного и послепродажного сервиса.
3. Оказание услуг сервиса с добавленной стоимостью.
4. Необходимо использовать логистические технологии для поддержки жизненного цикла продукта.
5. Необходимо создать систему, которая будет управлять качеством логистического сервиса.
6. Возможно также использование бенчмаркинга и прочих направлений.

Еще одна основная логистическая стратегия заключается в том, чтобы минимизировать инвестиции в логистическую инфраструктуру. Чтобы реализовать этот метод, нужно придерживаться следующих принципов:

1. Оптимизировать конфигурацию логистической структуры: возможно, настроить прямую доставку грузов потребителям, чтобы миновать этап складирования.
2. Если есть такая возможность, то стоит использовать склады общего назначения.
3. Можно использовать логистических посредников в таких типах услуг, как перевозка, складирование и переработка имеющихся грузов.
4. Существует такой логистической метод, как "точно в срок". Это также один из способов реализации подобной стратегии.
5. Можно также оптимизировать расположение объектов, входящих в системную структуру.

Стратегия логистического аутсорсинга - это четвертый вариант. Для реализации этой стратегии есть пять способов:

1. Необходимо принять решение "делать или покупать".
2. Стоит сосредоточить свои логистические возможности на решении ключевых операций. Для решения второстепенных логистических процедур стоит найти посредников.
3. Необходимо оптимизировать выбор источника внешних ресурсов.
4. Необходимо оптимально разместить имеющиеся промышленные объекты, а также все логистические центры инфраструктуры.
5. Следует использовать только инновационных поставщиков, а также оптимизировать число посредников и четко распределить функции, которые за ними закреплены.

Стратегия логистического аутсорсинга (как и три других варианта) основывается на том, что нужно минимизировать или же максимизировать показатели одного ключевого направления. К примеру, можно заняться общими логистическими издержками. Однако у такого подхода имеется недостаток, который заключается в том, что придется ввести ограничения на развитие других показателей. Если речь идет об основной логистической стратегии, целью которой является минимизация логистических издержек, то в таком случае придется пожертвовать качеством сервиса. Если говорить несколько проще, то чем выше будут потребительские требования к качеству сервиса, тем выше будут издержки, необходимые для реализации требуемого уровня.

Что нужно учитывать при разработке

При разработке любого вида логистической стратегии есть несколько факторов, которые стоит учитывать. К примеру, исходной точкой для разработки любой стратегии будет становится всесторонний анализ стратегии с более высоким уровнем. Таким образом, удастся понять как правильно и каким образом можно внедрить стратегию так, чтобы она могла максимально улучшить качество сервиса.

Кроме того, нужно учитывать несколько следующих положений:

1. Важно учитывать среду, в которой ведутся дела. Сюда же стоит включить и те факторы, влияющие на логистику, однако которыми сама логистика управлять не в состоянии.
2. Сюда входит особое поведение организации, которое определяется некоторыми факторами. Первые из них - это те, которыми компания сможет управлять, а вторые - это те, что используются для того, чтобы фирма могла выделиться из общей массы других.

Тут важно понимать, что среда и особая компетенция, как факторы, влияющие на логистику, это лишь те опции, которые могут указать на нынешнее положение компании на рынке. Стратегия же более высокого уровня будет указывать на то положение, которое компания сможет занять в будущем в том случае, если двигаться по этому пути. В таком случае стратегия сможет показать, каким образом будет совершаться переход от нынешнего положения к будущему.

Чтобы собрать необходимые сведения об особой компетенции, а также о среде, в которой ведется бизнес, используется процедура, называемая логическим аудитом. Цель данного вида логистической стратегии заключается в том, чтобы собрать всю важную информацию о приемах, показателях и условиях, в которых проводится логистическая деятельность. Кроме того, здесь стоит обратить внимание на то, что аудит может быть внешним и внутренним. Внешний занимается средой действия логистики, в то время как внутренний необходим для того, чтобы проанализировать способы выполнения процедур внутри организации, а также определить, какие участки нуждаются в усовершенствовании.

Основные цели проведения такой процедуры заключаются в следующем:

1. Первое - это выявление сильных и слабых сторон логистики внутри корпорации.
2. Второе - это определение угроз, которые возникают в той среде, в которой ведется бизнес.

В среде ведения бизнеса есть ключевой фактор, которым выступает тип спроса. В зависимости от его положения логистическая стратегия компании может быть "тощей" или же динамичной. К примеру, "тощую" стратегию лучше всего применять в том случае, если фирма может спрогнозировать или хотя бы немного предсказать спрос, который будет на рынке услуг в будущем. Динамическая стратегия применяется в условиях, когда ассортимент продукции очень широкий, когда спрогнозировать спрос и его тип достаточно сложно.

Еще один важный фактор, который должен присутствовать в логистической стратегии компании еще на стадии ее проектирования - это системность подготовки решений. Они должны приниматься не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов младшего класса. Их основная задача - это и есть реализация стратегии. Стоит также отметить, что при проектировании любой стратегии необходимо рассматривать способность реализации выбранной стратегии, а также последствия, возникающие при ее применении.

Шаги для разработки стратегии

На сегодняшний день есть некоторые основные шаги, которые стоит использовать при разработке логистической стратегии:

1. Во время разработки стратегии нужно делать упор на те логистические области деятельности, которые способны в долгосрочном периоде усилить конкурентоспособность предприятия.
2. Не стоит часто менять стратегию, чтобы извлечь краткосрочные выгоды. Такой ход приведет лишь к небольшим мимолетным улучшениям и не более того.
3. Нужно очень осторожно принимать стратегии, которые считаются жесткими. Негибкие стратегии могут устареть, что лишит возможности маневра предприятия в будущем.
4. Во время разработки логистической стратегии необходимо избегать тех, которые могут привести к успеху лишь в том случае, если сработает наиболее оптимистичный прогноз. Руководствоваться необходимо тем, что конкуренты способны принять какие-либо меры, которые могут привести к неблагоприятным условиям развития рынка для компании.
5. Собственную стратегию необходимо разрабатывать таким образом, чтобы она могла нанести вред слабым сторонам конкурентов.

Этапы развития компания и формирования стратегии

Нужно понимать, что стратегия - это вещь, которая является практически индивидуальной и уникальной для каждой компании. Однако необходимо добавить, что существуют этапы разработки логистической стратегии, которые придется пройти любой компании.

Первый этап - это конфигурация сети. На данной стадии необходимо определить структуру, цели, количество и качество состава звеньев логистической цепи. Второй этап - это разработка организационной системы сети. В данном случае необходимо определить вариант структуры отдела, который будет применяться. Кроме того, необходимо решить вопрос о реинжиниринге в случае необходимости. Это обязательный элемент стратегии.

Далее необходимо озаботиться разработкой направлений и технологий координации стратегии. В настоящее время менеджмент предполагает развитие двух направлений - это межорганизационное и межфункциональное. После этого следует этап определения стратегических требований к качеству продукции, а также логистического потребительского сервиса. На сегодняшний день суть логистической стратегии в области продвижения продукции заключается в том, что она полностью ориентируется на потребителя. В таком случае от логистики требуется четкое формирование уровней качества данного сервиса. В будущем все эти уровни будут превращаться в полноценную систему плановых показателей. Эти показатели в дальнейшем должны контролироваться и поддерживаться персоналом, который отвечает за управление логистикой. Основная цель на данном этапе, которую должны преследовать сотрудники логического центра, это минимизация затрат на реализацию, но при этом с сохранением качества обслуживания, которого требует стратегия.

Одним из последних этапов стал процесс интегрирования Данный элемент уже стал традиционным, так как он присутствует абсолютно в любой стратегии, то есть у любого предприятия. Последний шаг - это выбор логистической системы. Данный этап является одним из важнейших, а его основная задача - это разработка и выбор информационной сети, которая сможет связать все информационные и телекоммуникационные звенья одной сети.

План и разделы стратегии

Планирование логистической стратегии (как и ее разработка) не имеют универсального метода. Стратегия состоит из ряда факторов. Общее представление о разработке логистического плана содержит несколько следующих разделов:

1. Первый этап - это составление общего резюме, в котором излагается точная суть будущей стратегии, а также показывается то, как именно она будет взаимодействовать с другими отделами предприятия.
2. Второй шаг - это описание цели логистики в самой организации, а также способы измерения качества ее работы и показатели деятельности.
3. Следующий момент должен включать в себя описание деятельности, которая способна привести к достижению целей, поставленных перед фирмой. Также нужно рассмотреть варианты, при помощи которых будет осуществляться управление этими целями и изменениями.
4. Далее следует описать как отдельные функции логистики в будущем будут вносить определенный вклад в то, чтобы добиться поставленных целей.
5. Важно составить план, в котором будут учтены все ресурсы, необходимые для его выполнения.
6. Также необходимо иметь план по планируемым затратам и по выбранным финансовым показателям.
7. Последний пункт - это описание того, как выбранная стратегия логистики будет влиять на развитие бизнеса в будущем. Также очень важно рассмотреть то, какой вклад выбранное развитие сможет внести в улучшение сервиса и удовлетворение потребительского спроса.

Анализ логистики

Важно понимать, что с одной стороны предприятие рассматривается как часть более развитой системы, то есть на уровне регионального или национального. С другой - компания также рассматривается и в качестве обособленной самостоятельной экономической системы. По этим причинам понятие логической стратегии и ее формирование осуществляется исходя из такого фактора, как анализ внешней и внутренней среды логистики.

Внешняя среда логистики представляет собой совокупность всех факторов, сил и субъектов, которые находятся за границами конкретной фирмы, но в то же время они способны повлиять на функционирование логистики предприятия. Влияние такой среды на оказывается нерегулярно и не напрямую. В качестве внешних неконтролируемых факторов могут выступать, к примеру, потребительские предпочтения и вкусы, привычки покупателей, технологические изменения, влияние конкурентов и другие факторы. Их все необходимо учитывать при планировании логистической стратегии. В таком случае план должен быть ориентирован на то, чтобы максимально удовлетворить спрос потребителей, определить возможное влияние конкурентов, оценить отношения с различным государственными ведомствами, вести наблюдение за состоянием экономики и прочее.

Также стоит отметить, что внешняя среда логистики будет изменяться с течением времени, будут меняться компоненты, входящие в ее состав, а также входящие в них связи, их сохранения между ними во время функционирования. Стоит также отметить, что охватить и учесть все факторы, которые оказывают некое воздействие, невозможно. Можно лишь их упорядочить на основе определенной классификации факторов логистики. Вместе с тем нужно понимать, что эти факторы будут достаточно неоднородными, так как все они будут возникать в результате взаимодействия систем самого разного уровня.

Существует также и внутренняя среда логистики предприятия. Анализ логистической стратегии в данном случае заключается в исследовании совокупности факторов, которые поддаются контролю со стороны высшего руководства, а также со стороны работников функциональных подразделений.

Описание внутренней среды логистики

К внутренней среде логистики можно отнести такие показатели, как, к примеру, капитал, технологии, средства производства, персонал, систему менеджмента и так далее. При исследовании внутренней структуры очень важно тщательно рассмотреть такие действия менеджмента, как определение сферы деятельности, которую охватывает менеджмент.

К понятию данной сферы стоит отнести общие категории продукции, а также услуг. Также в качестве сферы деятельности нужно определить территориальные границы логистической деятельности. Это может быть город, регион, страна и так далее. Нужно определить функции, которые будут определять положение предприятия в данной цепочке. Определяется также вид собственности. Это может быть как частное предприятие, так и корпоративное и т.д. У логистической деятельности должна быть четкая направленность.

Далее должна идти формулировка целей, а также задач логистического менеджмента. Важно отметить, что в стратегии логического обслуживания формируются лишь общие цели, которые стоят перед предприятием. В таком случае руководство должно сформулировать главную цель, которую преследует развитие логистической отрасли, а также поставить конкретные задачи перед службами исполнения. Эти задачи в итоге должны привести к достижению общей конечной цели. Формирование задачи основывается на стратегической политике всей компании. Только при выполнении всех данных условий можно будет сказать, успешно ли выполняется логистическая стратегия или же ее постигла неудача. Кроме того, достаточно важно оценить и исследовать все предыдущие стратегии, которые были приняты. Это позволит выявить их возможные проблемы. Во время принятия решений, направленных на разработку способов реализации логической стратегии, необходимо следовать одному четкому принципу: должны ставиться общие цели, после чего нужно переходить к принятию конкретных решений, чтобы их достичь. В данном случае отлично подходит метод параллельно-последовательного принципа. Вместе с разработкой общих целей логистической стратегии разрабатываются и промежуточные решения, которые нацелены на достижение общего результата.

Очень важно определить место для логистического менеджмента в общем менеджменте всего предприятия. Значимость логистики становится очевидна, когда она имеет решающий голос и власть. Это возможно в том случае, если у руководителя логистического отдела есть все необходимые ресурсы.

Стратегия бизнес-единицы

Стоит добавить, что в качестве реализации логистической стратегии может использоваться разделение на бизнес-единицы. Для каждой такой единицы осуществляется отдельное развитие индивидуальной стратегии. Бизнес-единица для сетевого предприятия это, к примеру, отдельный филиал. Если это диверсифицированное предприятие, то бизнес-единицей может выступать разное направление предпринимательской деятельности и т.д. Можно лишь добавить, что логистическая стратегия организации, если она достаточно маленькая, может быть аналогичной стратегии бизнес-единицы. В этом случае предприятие само по себе и будет этой единицей.

Установление логистической стратегии на таком уровне позволит открыть следующие возможности:

1. Органам управления предприятием удастся сосредоточиться на отдельных логистических задачах, которые относятся к их направлению. При этом появится возможность оценки их возможностей, а также значимости.
2. Появится возможность определить наиболее значимые факторы, которые помогут добиться конечной цели в данном направлении. Также это поможет распределить все цели по их значимости для всего предприятия в целом.
3. Появится возможность четко определить, на каких именно целях стоит сосредоточиться сразу, почему. Кроме того, это поможет определиться в том, куда вкладывать средства в первую очередь.
4. Это поможет определить наиболее проблемные зоны, которые имеются в выбранной стратегии.
5. Понимание сути стратегии в данном случае поможет также внести структурные изменения в логистическую систему.
6. Появится возможность достичь сбалансированного положения на рынке в целом за счет того, что будет возможность четко определить перспективы развития для установленных основных направлений логистической деятельности предприятия.
7. Это поможет создать прочную основу для того, чтобы в будущем была возможность расширить принятие стратегических решений, которые будут напрямую связаны с расширением и диверсификацией логистической деятельности.

Примеры действия

Примеры логистических стратегий, обслуживания их и влияние на развитие предприятия в целом можно увидеть на состоявшихся фирмам. К примеру, можно обратить свое внимание на компанию "Нестле Фуд". Эта фирма представлена на российском рынке с 1996 года. Основное направление деятельности данной компании - это производство и продажа различных продуктов питания.

Основными стратегическими направлениями данной компании стали следующие пункты:

• производитель стремится поддерживать высокую производительность, при этом затрачивая как можно меньше ресурсов на производство, но сохраняя мировой уровень качества своей продукции;
• постоянно развиваются проекты, которые несут в себе идею выпуска новой продукции;
• используются передовые производственные и информационные технологии;
• в компании используются самые современные методы для разработки методов планирования и управления.

Ключевой фактор, который делает разработку логистической стратегии предприятия максимально эффективной, - это тщательное изучение рынка. Постоянно ведутся работы по анализу рынка, по динамике его развития, изучаются отношения, которые возникают между самой компанией, а также ее потребителями. Большое внимание уделяется такому фактору, как анализ деятельности конкурентов в данной области.

Основными задачами данной фирмы являются внедрение новых подходов к работе и решению задач, инновационных идей на стратегических направлениях развития.

Кроме того, важно обратить внимание на то, что контора руководствуется тремя основными стратегиями, а не одной.

Основная цель первой выбранной стратегии - это увеличение прикладываемых усилий в области исследования и развития. Такой подход позволяет предприятию улучшать свои показатели в будущем (за счет действий в настоящем).

Вторая стратегия заключается в том, что предприятие старается применять лишь то оборудование, которое будет удовлетворять рыночным переменам и будет максимально снижать себестоимость продукции, которую оно производит.

Последнее основное направление - это максимальная децентрализация управления бизнеса в регионах. Это делается для того, чтобы была возможность максимального приближения к региональным производственным решениям, которые будут направлены на продвижение торговых марок, а также на улучшение обслуживания клиентов.

На российском рынке данная фирма применяет самые разные способы реализации логистических стратегий, рыночные и организационные возможности для того, чтобы максимально усилить свой отрыв от конкурентов.