Долгосрочное качественно определенное направление развития организации. Стратегическое управление. Стратегия как проект

Дата публикации: 03.09.2017 13:01

Термин «корреляция» активно используется в гуманитарных науках, медицине; часто мелькает в СМИ. Ключевую роль корреляции играют в психологии. В частности, расчет корреляций выступает важным этапом реализации эмпирического исследования при написании ВКР по психологии.

Материалы по корреляциям в сети слишком научны. Неспециалисту трудно разобраться в формулах. В то же время понимание смысла корреляций необходимо маркетологу, социологу, медику, психологу - всем, кто проводит исследования на людях.

В этой статье мы простым языком объясним суть корреляционной связи, виды корреляций, способы расчета, особенности использования корреляции в психологических исследованиях, а также при написании дипломных работ по психологии.

Содержание

Что такое корреляция

Корреляция - это связь. Но не любая. В чем же ее особенность? Рассмотрим на примере.

Представьте, что вы едете на автомобиле. Вы нажимаете педаль газа - машина едет быстрее. Вы сбавляете газ - авто замедляет ход. Даже не знакомый с устройством автомобиля человек скажет: «Между педалью газа и скоростью машины есть прямая связь: чем сильнее нажата педаль, тем скорость выше».

Это зависимость функциональная - скорость выступает прямой функцией педали газа. Специалист объяснит, что педаль управляет подачей топлива в цилиндры, где происходит сжигание смеси, что ведет к повышению мощности на вал и т.д. Это связь жесткая, детерминированная, не допускающая исключений (при условии, что машина исправна).

Теперь представьте, что вы директор фирмы, сотрудники которой продают товары. Вы решаете повысить продажи за счет повышения окладов работников. Вы повышаете зарплату на 10%, и продажи в среднем по фирме растут. Через время повышаете еще на 10%, и опять рост. Затем еще на 5%, и опять есть эффект. Напрашивается вывод - между продажами фирмы и окладом сотрудников есть прямая зависимость - чем выше оклады, тем выше продажи организации. Такая же это связь, как между педалью газа и скоростью авто? В чем ключевое отличие?

Правильно, между окладом и продажами заисимость не жесткая. Это значит, что у кого-то из сотрудников продажи могли даже снизиться, невзирая на рост оклада. У кого-то остаться неизменными. Но в среднем по фирме продажи выросли, и мы говорим - связь продаж и оклада сотрудников есть, и она корреляционная.

В основе функциональной связи (педаль газа - скорость) лежит физический закон. В основе корреляционной связи (продажи - оклад) находится простая согласованность изменения двух показателей. Никакого закона (в физическом понимании этого слова) за корреляцией нет. Есть лишь вероятностная (стохастическая) закономерность.

Численное выражение корреляционной зависимости

Итак, корреляционная связь отражает зависимость между явлениями. Если эти явления можно измерить, то она получает численное выражение.

Например, изучается роль чтения в жизни людей. Исследователи взяли группу из 40 человек и измерили у каждого испытуемого два показателя: 1) сколько времени он читает в неделю; 2) в какой мере он считает себя благополучным (по шкале от 1 до 10). Ученые занесли эти данные в два столбика и с помощью статистической программы рассчитали корреляцию между чтением и благополучием. Предположим, они получили следующий результат -0,76. Но что значит это число? Как его проинтерпретировать? Давайте разбираться.

Полученное число называется коэффициентом корреляции. Для его правильной интерпретации важно учитывать следующее:

1. Знак «+» или «-» отражает направление зависимости.
2. Величина коэффициента отражает силу зависимости.

Прямая и обратная

Знак плюс перед коэффициентом указывает на то, что связь между явлениями или показателями прямая. То есть, чем больше один показатель, тем больше и другой. Выше оклад - выше продажи. Такая корреляция называется прямой, или положительной.

Если коэффициент имеет знак минус, значит, корреляция обратная, или отрицательная. В этом случае чем выше один показатель, тем ниже другой. В примере с чтением и благополучием мы получили -0,76, и это значит, что, чем больше люди читают, тем ниже уровень их благополучия.

Сильная и слабая

Корреляционная связь в численном выражении - это число в диапазоне от -1 до +1. Обозначается буквой «r». Чем выше число (без учета знака), тем корреляционная связь сильнее.

Чем ниже численное значение коэффициента, тем взаимосвязь между явлениями и показателями меньше.

Максимально возможная сила зависимости - это 1 или -1. Как это понять и представить?

Рассмотрим пример. Взяли 10 студентов и измерили у них уровень интеллекта (IQ) и успеваемость за семестр. Расположили эти данные в виде двух столбцов.

Посмотрите внимательно на данные в таблице. От 1 до 10 испытуемого растет уровень IQ. Но также растет и уровень успеваемости. Из любых двух студентов успеваемость будет выше у того, у кого выше IQ. И никаких исключений из этого правила не будет.

Перед нами пример полного, 100%-но согласованного изменения двух показателей в группе. И это пример максимально возможной положительной взаимосвязи. То есть, корреляционная зависимость между интеллектом и успеваемостью равна 1.

Рассмотрим другой пример. У этих же 10-ти студентов с помощью опроса оценили, в какой мере они ощущают себя успешными в общении с противоположным полом (по шкале от 1 до 10).

Смотрим внимательно на данные в таблице. От 1 до 10 испытуемого растет уровень IQ. При этом в последнем столбце последовательно снижается уровень успешности общения с противоположным полом. Из любых двух студентов успех общения с противоположным полом будет выше у того, у кого IQ ниже. И никаких исключений из этого правила не будет.

Это пример полной согласованности изменения двух показателей в группе - максимально возможная отрицательная взаимосвязь. Корреляционная связь между IQ и успешностью общения с противоположным полом равна -1.

А как понять смысл корреляции равной нулю (0)? Это значит, связи между показателями нет. Еще раз вернемся к нашим студентам и рассмотрим еще один измеренный у них показатель - длину прыжка с места.

Не наблюдается никакой согласованности между изменением IQ от человека к человеку и длинной прыжка. Это и свидетельствует об отсутствии корреляции. Коэффициент корреляции IQ и длины прыжка с места у студентов равен 0.

Мы рассмотрели крайние случаи. В реальных измерениях коэффициенты редко бывают равны точно 1 или 0. При этом принята следующая шкала:

• если коэффициент больше 0,70 - связь между показателями сильная;
• от 0,30 до 0,70 - связь умеренная,
• меньше 0,30 - связь слабая.

Если оценить по этой шкале полученную нами выше корреляцию между чтением и благополучием, то окажется, что эта зависимость сильная и отрицательная -0,76. То есть, наблюдается сильная отрицательная связь между начитанностью и благополучием. Что еще раз подтверждает библейскую мудрость о соотношении мудрости и печали.

Приведенная градация дает очень приблизительные оценки и в таком виде редко используются в исследованиях.

Чаще используются градации коэффициентов по уровням значимости. В этом случае реально полученный коэффициент может быть значимым или не значимым. Определить это можно, сравнив его значение с критическим значением коэффициента корреляции, взятым из специальной таблицы. Причем эти критические значения зависят от численности выборки (чем больше объем, тем ниже критическое значение).

Корреляционный анализ в психологии

Корреляционный метод выступает одним из основных в психологических исследованиях. И это не случайно, ведь психология стремится быть точной наукой. Получается ли?

В чем особенность законов в точных науках. Например, закон тяготения в физике действует без исключений: чем больше масса тела, тем сильнее оно притягивает другие тела. Этот физический закон отражает связь массы тела и силы притяжения.

В психологии иная ситуация. Например, психологи публикуют данные о связи теплых отношений в детстве с родителями и уровня креативности во взрослом возрасте. Означает ли это, что любой из испытуемых с очень теплыми отношениями с родителями в детстве будет иметь очень высокие творческие способности? Ответ однозначный - нет. Здесь нет закона, подобного физическому. Нет механизма влияния детского опыта на креативность взрослых. Это наши фантазии! Есть согласованность данных (отношения - креативность), но за ними нет закона. А есть лишь корреляционная связь. Психологи часто называют выявляемые взаимосвязи психологическими закономерностями, подчеркивая их вероятностный характер - не жесткость.

Пример исследования на студентах из предыдущего раздела хорошо иллюстрирует использование корреляций в психологии:

1. Анализ взаимосвязи между психологическими показателями. В нашем примере IQ и успешность общения с противоположным полом - это психологические параметры. Выявление корреляции между ними расширяет представления о психической организации человека, о взаимосвязях между различными сторонами его личности - в данном случае между интеллектом и сферой общения.
2. Анализ взаимосвязей IQ с успеваемостью и прыжками - пример связи психологического параметра с непсихологическими. Полученные результаты раскрывают особенности влияния интеллекта на учебную и спортивную деятельность.

Вот как могли выглядеть краткие выводы по результатам придуманного исследования на студентах:

1. Выявлена значимая положительная зависимость интеллекта студентов и их успеваемости.
2. Существует отрицательная значимая взаимосвязь IQ с успешностью общения с противоположным полом.
3. Не выявлено связи IQ студентов с умением прыгать с места.

Таким образом, уровень интеллекта студентов выступает позитивным фактором их академической успеваемости, в то же время негативно сказываясь на отношениях с противоположным полом и не оказывая значимого влияния на спортивные успехи, в частности, способность к прыгать с места.

Как видим, интеллект помогает студентам учиться, но мешает строить отношения с противоположным полом. При этом не влияет на их спортивные успехи.

Неоднозначное влияние интеллекта на личность и деятельность студентов отражает сложность этого феномена в структуре личностных особенностей и важность продолжения исследований в этом направлении. В частности, представляется важным провести анализ взаимосвязей интеллекта с психологическими особенностями и деятельностью студентов с учетом их пола.

Коэффициенты Пирсона и Спирмена

Рассмотрим два метода расчета.

Коэффициент Пирсона - это особый метод расчета взаимосвязи показателей между выраженностью численных значений в одной группе. Очень упрощенно он сводится к следующему:

1. Берутся значения двух параметров в группе испытуемых (например, агрессии и перфекционизма).
2. Находятся средние значения каждого параметра в группе.
3. Находятся разности параметров каждого испытуемого и среднего значения.
4. Эти разности подставляются в специальную форму для расчета коэффициента Пирсона.

Коэффициент ранговой корреляции Спирмена рассчитывается похожим образом:

1. Берутся значения двух индикаторов в группе испытуемых.
2. Находятся ранги каждого фактора в группе, то есть место в списке по возрастанию.
3. Находятся разности рангов, возводятся в квадрат и суммируются.
4. Далее разности рангов подставляются в специальную форму для вычисления коэффициента Спирмена.

В случае Пирсона расчет шел с использованием среднего значения. Следовательно, случайные выбросы данных (существенное отличие от среднего), например, из-за ошибки обработки или недостоверных ответов могут существенно исказить результат.

В случае Спирмена абсолютные значения данных не играют роли, так как учитывается только их взаимное расположение по отношению друг к другу (ранги). То есть, выбросы данных или другие неточности не окажут серьезного влияния на конечный результат.

Если результаты тестирования корректны, то различия коэффициентов Пирсона и Спирмена незначительны, при этом коэффициент Пирсона показывает более точное значение взаимосвязи данных.

Как рассчитать коэффициент корреляции

Коэффициенты Пирсона и Спирмена можно рассчитать вручную. Это может понадобиться при углубленном изучении статистических методов.

Однако в большинстве случаев при решении прикладных задач, в том числе и в психологии, можно проводить расчеты с помощью специальных программ.

Расчет с помощью электронных таблиц Microsoft Excel

Вернемся опять к примеру со студентами и рассмотрим данные об уровне их интеллекта и длине прыжка с места. Занесем эти данные (два столбца) в таблицу Excel.

Переместив курсор в пустую ячейку, нажмем опцию «Вставить функцию» и выберем «КОРРЕЛ» из раздела «Статистические».

Формат этой функции предполагает выделение двух массивов данных: КОРРЕЛ (массив 1; массив»). Выделяем соответственно столбик с IQ и длиной прыжков.

В таблицах Excel реализована формула расчета только коэффициента Пирсона.

Расчет с помощью программы STATISTICA

Заносим данные по интеллекту и длине прыжка в поле исходных данных. Далее выбираем опцию «Непараметрические критерии», «Спирмена». Выделяем параметры для расчета и получаем следующий результат.

Как видно, расчет дал результат 0,024, что отличается от результата по Пирсону - 0,038, полученной выше с помощью Excel. Однако различия незначительны.

Использование корреляционного анализа в дипломных работах по психологии (пример)

Большинство тем выпускных квалификационных работ по психологии (дипломов, курсовых, магистерских) предполагают проведение корреляционного исследования (остальные связаны с выявлением различий психологических показателей в разных группах).

Сам термин «корреляция» в названиях тем звучит редко - он скрывается за следующими формулировками:

• «Взаимосвязь субъективного ощущения одиночества и самоактуализации у женщин зрелого возраста»;
• «Особенности влияния жизнестойкости менеджеров на успешность их взаимодействия с клиентами в конфликтных ситуациях»;
• «Личностные факторы стрессоустойчивости сотрудников МЧС».

Таким образом, слова «взаимосвязь», «влияние» и «факторы» - верные признаки того, что методом анализа данных в эмпирическом исследовании должен быть корреляционный анализ.

Рассмотрим кратко этапы его проведения при написании дипломной работы по психологии на тему: «Взаимосвязь личностной тревожности и агрессивности у подростков».

1. Для расчета необходимы сырые данные, в качестве которых обычно выступают результаты тестирования испытуемых. Они заносятся в сводную таблицу и помещаются в приложение. Эта таблица устроена следующим образом:

• каждая строка содержит данные на одного испытуемого;
• каждый столбец содержит показатели по одной шкале для всех испытуемых.

2. Необходимо решить, какой из двух типов коэффициентов - Пирсона или Спирмена - будет использоваться. Напоминаем, что Пирсон дает более точный результат, но он чувствителен к выбросам в данных Коэффициенты Спирмена могут использоваться с любыми данными (кроме номинативной шкалы), поэтому именно они чаще всего используют в дипломах по психологии.

3. Заносим таблицу сырых данных в статистическую программу.

4. Рассчитываем значение.

5. На следующем этапе важно определить, значима ли взаимосвязь. Статистическая программа подсветила результаты красным, что означает, что корреляция статистически значимы при уровне значимости 0,05 (указано выше).

Однако полезно знать, как определить значимость вручную. Для этого понадобится таблица критических значений Спирмена.

Таблица критических значений коэффициентов Спирмена

Нас интересует уровень значимости 0,05 и объем нашей выборки 10 человек. На пересечении этих данных находим значение критического Спирмена: Rкр=0,63.

Правило такое: если полученное эмпирическое значение Спирмена больше либо равно критическому, то он статистически значим. В нашем случае: Rэмп (0,66) > Rкр (0,63), следовательно, взаимосвязь между агрессивностью и тревожностью в группе подростков статистически значима.

5. В текст дипломной нужно вставлять данные в таблице формата word, а не таблицу из статистической программы. Под таблицей описываем полученный результат и интерпретируем его.

Таблица 1

Коэффициенты Спирмена агрессивности и тревожности в группе подростков

* - статистически достоверна (р ≤ 0,05)

Анализ данных, приведенных в таблице 1, показывает, что существует статистически значимая положительная связьмежду агрессивностью и тревожностью подростков. Это означает, что чем выше личностная тревожность подростков, тем выше уровень их агрессивности. Такой результат дает основание предположить, что агрессия для подростков выступает одним из способов купирования тревожности. Испытывая неуверенность в себе, тревогу в связи с угрозами самооценке, особенно чувствительной в подростковом возрасте, подросток часто использует агрессивное поведение, таким непродуктивным способом снижая тревогу.

6. Можно ли при интерпретации связей говорить о влиянии? Можно ли сказать, что тревожность влияет на агрессивность? Строго говоря, нет. Выше мы показали, что корреляционная связь между явлениями носит вероятностный характер и отражает лишь согласованность изменений признаков в группе. При этом мы не можем сказать, что эта согласованность вызвана тем, что одно из явлений является причиной другого, влияет на него. То есть, наличие корреляции между психологическими параметрами не дает оснований говорить о существовании между ними причинно-следственной связи. Однако практика показывает, что термин «влияние» часто используется при анализе результатов корреляционного анализа.

Слово стратегия происходит от греческого - искусство или наука быть полководцем. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в 480 до н. э. была написана книга под названием "Искусство стратегии». Стратегии придавался смысл нормы оптимального поведения. На сегодняшний день существует несколько определений термина «стратегия» :

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия – это долгосрочный план организации.

Современные исследователи сходятся в общем определении понятия, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна:

Поддерживать инициативу;

Концентрировать усилия в нужное время в нужном месте;

Предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

Обозначать скоординированное руководство;

Предполагать корректное расписание действий;

Обеспечивать гарантированные ресурсы.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":

Стратегия – план действий;

Стратегия – прикрытие , т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

Стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

Стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

Стратегия – перспектива , т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии .

1. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Примером стратегии может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Рисунок 1. Стратегия как долгосрочный план действий

2. Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации , касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. (соотноситься с понятием стратегического управления). То есть, цель это место назначения, а стратегия – средство достижения цели.

Рисунок 2. Стратегия как направление развития

Основные компоненты стратегии представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Компоненты стратегии

В практике бизнеса понятие стратегии раскрывается следующим образом:

Стратегия как альтернатива развития

На практике обычно задача определения альтернатив развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом компании. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернатив описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же у Вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически Вы и не совершаете выбор. А это значит, что, во-первых, "выброшенными" оказались реальные альтернативы развития компании, среди которых, возможно, - и та единственная, нужная компании альтернатива. А во-вторых, Вы внутренне не принимаете на себя ответственность за "выбранную" альтернативу и ее реализацию; и вероятность того, что стратегия останется на уровне идей, при этом сильно возрастает.

Стратегия как переосмысление своего бизнеса

Прорабатываемые стратегические альтернативы обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая лишь рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.). Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новый бизнес. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании "Mannesmann", продавшей в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в бизнес телекоммуникационный.

Основной логикой стратегии "Mannesmann" было повышение капитализации компании за счет перехода из депрессивной отрасли в активно растущую отрасль. Логическим завершением реализации данной стратегии явилась удачная продажа уже телекоммуникационной компании "Mannesmann" английской компании "Vodafone" на пике телекоммуникационного бума. О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании "Nucor"*, совокупная доходность по акциям которой в 1975-1990 г.г. была в 5,16 раз выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом "Nucor" ни куда не уходила из "старой" и депрессивной металлургической отрасли.

На примере американской компании "Kimberly-Clark"*, продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора казалось бы одной и той же стратегии. "Kimberly-Clark" признали для себя тот неприятный факт, что у них нет реальных перспектив стать лидерами на рынке бумаги. Но у них были амбиции и они поняли, за счет чего именно они могут стать лидерами на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого "монстра" как "Procter&Gamble". Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет они опередили "Procter&Gamble" в шести из восьми товарных категорий. Это пример успешной бизнес-стратегии. По-видимому, в приведенных примерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания "Kimberly-Clark", а не компания "Mannesmann".

Стратегия как отказ

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ "идеальной" стратегии развития российских компаний, как "старых", так и "новых". Обратных примеров пока не так много. Например, "Вимм-Билль-Данн" осознанно отказался от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на бизнесах молочных продуктов и соков. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, а, в частности, компания Danone в свое время приняла решение о продаже своего пивного бизнеса.

Стратегия как системная интеграция

Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т.д.).

Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. В таких случаях вроде бы "правильная" стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников. Может быть потому, что согласно "правильной" стратегии, им в течение 10 лет надо активно вкладывать в компанию, ничего при этом не получая? Разработчики стратегии оказываются в тупике, т.к. либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либо не понимают каким образом следует учесть (интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии.

Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или целями долгосрочного развития компании.

Стратегия как согласование интересов сторон

"Политический" аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и уровень доходов бюджета целых регионов.

Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе согласования интересов сторон, привел на одной из конференций по управлению фирмы "АЛЬТ" Алексей Каплан (НТЦ-НИИОГР, Челябинск). Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических альтернатив было две. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается, т.к. добыча руды с невысоким содержанием металла нерентабельна. Вторая: предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает рентабельным добычу руды с невысоким содержанием металла. Это обеспечивает работу предприятия на много лет вперед, а собственников - совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации альтернативы 1. Но в период ввода в действие фабрики прибыли не будет.

Естественно, вначале собственники выбрали: альтернативу 1. Итогом последующих непростых переговоров, одним из ключевых событий в которых стало убеждение западной машиностроительной компании (Партнера) смягчить условия поставки оборудования фабрики, стало принятие собственниками альтернативы 2. Алексей Каплан так комментирует совместно достигнутый результат: для преобразований необходим баланс интересов 5 элементов: Собственника, Власти, Менеджера, Персонала и Партнеров. Успех преобразований возможен при перевесе 4:1.

Стратегия как "цифра"

Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в вышеприведенном примере стало проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием компьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, особенно - собственниками компании. Наш опыт показывает, что, несмотря на наличие ряда допущений и укрупненность расчетов, именно здесь экономическая компьютерная модель компании оказывается особенно востребованной и эффективной.

Стратегия как ответ на стратегический вызов

В результате проведенного стратегического анализа выяснилось, что если через 3 года мы не выведем на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка нас. Это пример стратегического вызова для компании, исходя из которого выстраивается стратегия как план конкретных действий. На этом примере можно показать опасность некритичного использования "цифры". Если мы не озаботимся тем, что будет с компанией на 4-й год, то в основу стратегии на 3 года логично будет положена не "затратная" альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из "доходных" альтернатив, например, - развитие сети дистрибуции.

Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они обнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент.

Впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов - отнюдь не очевидная задача. Приведем другой пример проекта обогатительной фабрики: директор определил, что основным стратегическим вызовов для компании является ценовая зависимость от монополиста - потребителя добываемой руды. Наиболее очевидным ответом на этот стратегический вызов являлась реконструкция обогатительной фабрики, что позволило бы перейти на продажу концентрата, в том числе на экспорт. Естественно, проект реконструкции обогатительной фабрики требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску инвестиций возобладал авантюристический подход "решить проблему одним махом". Почти все время директора уходило на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а "заброшенный" комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но ответ на него оказался неудачным.

Стратегия как формирование желаемого будущего

Долгосрочное прогнозирование – сложный процесс. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на рынке. В условиях высокой неопределенности нам необходимо стремиться самим формировать определенность для себя и для рынка. Высокая неопределенность на рынке - это не только угроза, но и возможность. Примером такого подхода может служить принятие и реализация неочевидного решения об освоении теми же "Ижорскими заводами", традиционно выпускающими тяжелые канатные экскаваторы, тяжелых гидравлических экскаваторов ЭГ-5,5, ранее не выпускавшихся в России.

Стратегия как проект

Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию для компании и "переводится" в оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе управления с планомерным появлением новых задач, требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для многих компаний. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом достигнутые результаты вызывают гордость у сотрудников.

Стратегия как гибкая жесткость

Ситуация компании, определенная на основе анализа внешней и внутренней сред, вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план. Главное - определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие параметры - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию. Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, собирается ли он продолжать проваливаться, Эдисон ответил: "Я ни разу не провалился. Я изучил девять тысяч неработающих вариантов своей идеи".

Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от стратегии как таковой. Тем более что пересмотр стратегии может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей компании. Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от стратегии, ориентированной на массовые продажи на внутреннем рынке и создание нового брэнда "Волк", к стратегии, ориентированной на нишевые продажи на внешнем рынке и эксплуатацию уже существующего брэнда "Урал".

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Применение новой стратегии начинается с проведения в компании комплекса изменений. Ведь без них даже самая эффективная стратегия не принесет хороших результатов. Проведение изменений в компании - это основа реализации стратегии. Под переменами можно понимать решения руководства о внесении изменений в структуру, цели и задачи организации, вызванные новыми условиями внешней и внутренней среды. Чтобы обеспечить стабильный рост фирмы, необходимо периодически оценивать эффект от проделанных изменений и корректировать курс развития. Очень часто необходимость в изменениях появляется только с помощью системы контроля.

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Объект работы – система управления предприятиями питания.

Предмет – стратегический менеджмент в системе управления предприятием питания.

Цель исследования: разработка методов обоснования и реализации стратегии развития предприятий питания.

Задачи исследования:

Проанализировать теоретико-методологические основы формирование и реализация стратегии менеджмента предприятий питания;

Проанализировать стратегию менеджмента предприятия питания на примере кафе ООО «Де Марко»;

Разработать мероприятия по разработке повышения эффективности стратегии ресторана ООО «Де Марко» и ее реализации.

Степень исследования проблемы. В современной научной литературе уделено достаточно внимание проблемам стратегического развития предприятия. Так, вопросы разработки и реализации стратегии, а также ее ресурсного обеспечения освещены в трудах таких ученых, как: И. Ансофф, А. Стрикленд, Г. Минцберг, М. Портер, В.Р. Веснин, В.Н. Родионова, А.И. Панов, В.Д. Маркова, Л.Г. Зайцев, О.С. Виханский, А.Н. Петров, В.Н. Парахина, В.П. Грузинов, Э.А. Уткин и ряд других.

Теоретической и методологической основой данного исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых, уделявших свое внимание вопросам разработки и реализации стратегий, стратегического развития и изменений, а также инновационной деятельности предприятий.

Информационной базой данного исследования являются данные периодических изданий, научной и учебной литературы, данные, размещенные в сети Интернет, а также материалы по теме исследования, собранные автором.

Работа состоит из трех глав, введения и заключения.

Одной из ключевых составляющих стратегического маркетинга является стратегия. Стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. . Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому маркетингу. В стратегическом маркетинге стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. В частности это касается того, как руководство фирмы принимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеривается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке .

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• 1. Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт в следствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• 2. Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые можно будет выгодно вложить в другие сферы бизнеса;
• 3. Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.
• 4. Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• 5. Могут быть сокращены потери от налогов;
• 6. Может быть облегчен выход на мировые рынки;
• 7. Могут быть привлечены новые квалифицированые служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• * стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
• * стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• * стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• * стратегия ликвидации, представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• * стратегия «сбора урожая», предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• * стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• * стратегия сокращения расходов, достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако, данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. .

Разработка стратегии и тактики предприятия на рынках

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Считается, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы, размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). .

Основой маркетингового планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, который предполагает оценку ряда показателей в двух сферах: перспективности отрасли и надежности коммерческого производства. При определении дальнейших перспектив конкретной отрасли учитывают размеры рынка, темпы его роста, размеры полученной прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы. Надежность коммерческого производства оценивают по показателям его доли рынка, конкурентоспособности цен, качества товаров, эффективности сбыта и др.

Анализ позволяет также выяснить наиболее рентабельные производства, с тем, чтобы вложить в них основные ресурсы и сократить или вообще прекратить вложения в низкорентабельные. .

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной продукции фирмы.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат, Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегий, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени. .

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешное реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. .

Реализация концепции маркетинга на предприятии

На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии - это почти одно и то же, что и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического маркетинга. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, них проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого, они затрагивают все стороны организации. .

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы Достичь этого конечного состояния. После этого составляется план Действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;
• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
• осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.

В практике бизнеса

Одним из новых продовольственных продуктов, с которым познакомились жители крупных городов России (в первую очередь это относится к Москве), явился йогурт. Будучи с одной стороны похожим на традиционно потребляемый горожанами кефир и в то же время отличаясь от него и по разнообразию вкусовых добавок, и по разнообразию форм расфасовки, йогурт довольно быстро превратился в продукт достаточно широкого и устойчивого спроса. Активную роль на российском рынке йогуртов играют немецкие компании, производящие этот продукт. Одной из таких компаний является фирма "Зои".

Созданная в 1926 г. компания "Зои" входит в число ведущих немецких компаний, производящих йогурт. Достаточно сказать, что на ее долю в Германии приходится свыше 50% продаж сливочного и свыше 12% продаж фруктового йогурта. Фирма "Зотт" реализует свою продукцию не только в Германии. На экспорт, который идет в 36 стран мира, приходится примерно треть объема ее продаж.

Активные действия на российском рынке компания "Зои" начала в 1993 г. Интерес к России был обусловлен не только тем, что открывался новый рынок, на который уже достаточно успешно внедрился один из основных ее конкурентов, немецкая фирма "Зюдмильх", но также и тем, что спрос на жирный сливочный йогурт оказался под угрозой сокращения в силу расширения в Западной Европе движения за здоровое безжировое питание. В России такой угрозы не предвиделось.

Придя на российский рынок, фирма "Зотт", пытаясь наверстать упущенное, поспешно заключила договоры с импортерами йогурта, которые уже работали с фирмой "Зюдмильх". В результате сложилась такая ситуация, при которой импортеры одновременно продавали товары конкурирующих фирм. Эта ситуация выглядела не совсем нормальной с точки зрения принятых норм ведения бизнеса. При этом фирма "Зюдмильх" в силу того, что она раньше начала работать с импортерами, а также того, что сумела лучше организовать с ними работу, стала добиваться на российском рынке конкурентных преимуществ по сравнению с фирмой "Зотт".

Чтобы улучшить свое положение на российском рынке, компания "Зотт" в конце 1995 г. пошла на коренное изменение своих отношений с российскими импортерами ее продукции. Во-первых, было сокращено число импортеров и перезаключены соглашения с теми, с кем фирма решила продолжить работу. Во-вторых, фирма "Зотт" заключила соглашение с созданной в конце 1995 г. компанией "Грот", которая взяла на себя обязательство заниматься импортом в Россию только ее продукции. При этом компания "Зотт" предоставила фирме "Грот" некоторые особые условия по сравнению с другими импортерами производимых ею йогуртов.

Кроме этого фирма "Зотт" в нескольких регионах России открыла юридически самостоятельные, но реально полностью ей подконтрольные компании. Все же остальные российские компании должны были работать через эти региональные представительства компании "Зотт".

Фирма "Зюдмильх" повела себя совсем по-другому. Она заключила соглашение с шестью российскими компаниями, сделав их официальными дистрибьюторами ее йогурта.