Наиболее значимые факторы определяющие выбор стратегии. Факторы, влияющие на формирование стратегии фирмы, правила и процедуры разработки стратегии. Факторы, влияющие на выбор стратегии
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз-нообразные факторы. Выделим важнейшие:
1. Bud бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга-низация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.
2.Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подверже-но частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3.Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений вы-сшие менеджеры или владельцы организации.
4.Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнеде-ятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является до-пустимым?
5.Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успеш-ному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6.Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реа-лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых оши-бок, а с другой - ограничивает выбор.
7.Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая тех-нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут за-явлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя-ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер-натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стра-тегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая аль-тернатива предоставляет организации разные возможности и ха-рактеризуется разными затратами и результатами.
Процесс стратегического выбора состоит из стадий :
1. Разработка стратегических альтернатив – создаются как можно больше стратегии, позволяющих достичь поставленных целей. Это позволяет расширить стратегический выбор;
2. Доводка –стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. Кроме того, на этой стадии учитывается развитие ситуации во внешней среде;
3. Анализ/оценка стратегии – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии в целом. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
Факторы, определяющие выбор стратегии:
· вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация (конкуренция);
· состояние внешнего окружения;
· ресурсы (материальные, финансовые, кадры и т.д.), чем больше ресурсов, тем масштабнее может быть текущая деятельность и инвестиции в будущие проблемы;
· характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
· уровень риска;
· внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;
· опыт реализации прошлых стратегий;
· фактор времени;
· потенциал развития организации (совершенствование деятельности, инновации, совокупность возможностей, ресурсов);
· культура и компетентность управления (предприимчивость, возможность быть лидером, внутренний климат в коллективе).
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
· уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
· доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на п/п, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разраб-ся мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка страт плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обст-ва.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
6. Концепция базовой стратегии (виды базовых стратегий, матрица возможностей, условия выбора).
Выделяют следующие направления достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий:
Ограниченный рост . Эту стратегию большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Рост . Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.
Сокращение, или стратегия последнего средства . Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия . Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.
Матрица возможностей - это известный метод создания идей, в основе которого лежит морфологический анализ. Благодаря своей простоте и эффективности, он активно и с успехом применяется в таких сферах, как журналистика, дизайн, маркетинг и т.д. Возможности морфологического анализа очень широки, если не сказать безграничны.
Для успешного его использования нужна четкая постановка задачи и компетентность в заданной проблематике.
Суть метода проста:
1. разложить задачу на параметры (составляющие элементы),
2. рассмотреть максимальное количество вариантов этих параметров,
3.собрать решение, используя различные комбинации из вариантов параметров задачи.
Матрица «возможностей по товарам/рынкам», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Квадрант 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п.
Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зав-ти организации от 1 СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратеги див-ции предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки стратегии разл фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще вceгo, общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так как спрос на неё еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.
Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.
Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
И. Acтaшкинa
Стратегический менеджмент,
На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, предлагаются новые стратегии развития, формулируются проекты целей, готовятся директивы для долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и их контроль.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ана- лиза ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. При выборе стратегии в первую очередь должны быть учтены приведенные ниже ключевые факторы.
Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Так, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 23).
Рис. 23. Матрица Томпсона и Стриклада
Направления выбора стратегии организации с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т.д., можно представить в виде двумерной матрицы (рис. 24).
Цели организации. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства. Бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.
И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например, в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков.
Финансовые ресурсы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация персонала, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства.
Обязательства фирмы предполагают определенную инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды. В отдельных случаях фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не может делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарные сроки, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности ее осуществления.
Модели портфельного анализа. В мировой практике самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать следующие модели:
матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы, или матрица БКГ (BCG- Boston Consulting Group);
матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» компаний «Дженерал Электрик» и «МакКинзи» (General Electric / McKinsey);
матрица баланса жизненных циклов СБЕ, или модель ADL/LC (Arthur D. Little/Life Cicle) и др.
Матрица Бостонской консультативной группы. Матрицу «рост/доля рынка» (или матрицу БКГ) разработала и применила Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась простотой, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и самое главное - делала ненужными догадки и домыслы. В этой матрице выделяются 4 категории бизнес-единиц, или предприятий, по отношению к которым рекомендуется применять различные стратегии (рис. 25).
Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне, который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада).
Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.
Рис. 25. Матрица «рост/доля рынка» (Boston Consulting Group)
Относительной долей рынка в матрице БКГ считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес Б имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше единицы. Иными словами, в матрице, предложенной БКГ, граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне единицы.
Компаниями - «захватчиками ресурсов» («вопросительные знаки», или «трудные дети») являются те компании, которые не имеют от своей деятельности поступлений, достаточных для новых капитальных вложений и оборотного капитала.
Вопросительным знакам» стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии «вопросительных знаков» следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать в компании - «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды». Предприятия-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции в быстроразвивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть (а могут и не быть) «захватчиками ресурсов».
«Дойные коровы» - ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, удовлетворение потребности в капитале «захватчиков ресурсов», на выплату дивидендов. Наконец, к слабеющим «собакам» следует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации; более сильные компании-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.
В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «захватчиков ресурсов» - молодых «звезд», не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и «трудных детей», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды». Основным недостатком модели принято считать ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды деятельности предприятия. Кроме того, матрица БКГ имеет следующие ограничения.
1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий - высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) находятся где-то посередине.
2. Ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Для определения необходимого уровня инвестиций и реальности стратегии необходимо оценить, укрепляет или теряет свои конкурентные позиции компания и почему.
3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову».
4. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, разработчики стратегии должны проанализировать не только темпы роста отрасли, но и относительную долю рынка.
5. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта.
Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи». Аналитическая модель, предложенная совместно корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co и получившая название «модель GE/McKinsey», к 1980 г. стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса (рис. 26). Одно время (в середине 1980-х гг.) даже считалось, что примерно 36% организаций из списка Fortune-1000 и 45% организаций из списка Fortune-500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.
Модель General Electric/McKinsey «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица «рост/доля рынка». Она представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность модели МакКинзи заключается в том, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Таким образом, использование результатов анализа с помощью данной матрицы для разработки корпоративной стратегии более продуктивно. Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с 9 клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, 9-клеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.
Однако матрица МакКинзи, также как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Максимум, что может дать анализ матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции», - это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая» - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления 1 портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.
Рис. 26. Матрица «привлекательности отрасли/позиция в конкуренции» (General Electric/McKinsey)
Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.
Матрица баланса жизненных циклов СБЕ. Теоретическое положение модели Arthur D. Little/Life Cicle (ADL/LC) состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируется в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта/относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)». Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от дальнейшего выпуска продукции при некотором уменьшении объема ее продаж. На практике фирмы могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.
Рис. 27. Матрица баланса жизненных циклов (по Arthur D. Little)
Согласно модели ADL относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным или слабым. Таким образом, получается матрица «4х5» (рис. 27). Процедура выбора стратегических решений складывается из 3 шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляются выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного или линии избирательного развития и соответственно выбору - свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса.
Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам и др. Как и в случае матрицы МакКинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных.
Основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. - Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. - 420 с.
Особенности функциональных стратегий. Их многообразие
Разработка деловых стратегий
Стратегические альтернативы корпоративной стратегии
Стадии и факторы выбора стратегии
Тема 6. ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
ЛЕКЦИЯ № 6
Вопросы:
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.
Процесс выбора состоит из стадий разработки, доведения и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.
На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
На второй стадии стратегии дорабатывается до уровня адекватности целями развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.
На третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.
В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
Многофакторность выбора стратегии во многом определяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.
Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.
Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 8.
Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют:
1) внешние факторы:
–социальные, политические, общественные условия и законодательство;
– привлекательность отрасли, конкурентные условия;
– возможности и опасности для компании и др.
– сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;
– персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы;
– стоимость акций и культура компании и др.
Взаимодействие факторов обычно носит комплексный характер и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие:
1. Bud бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
Загрузка...
