Ежедневные предложения по улучшению работы предприятия. Общие и конкретные предложения, ориентированные на улучшение труда служащих. Нерациональное использование рабочей силы

На основании проведенного анализа научной организаций труда в Администрации Центрального округа мы можем предположить следующие мероприятия по усовершенствованию.

Введение регламентируемых перерывов в работе сотрудников администрации (каждые 2 продолжительностью часа 5-10 минут) или каждый час по 5 минут.

Такие регламентируемые перерывы должны помочь снизить нагрузку на работников Администрации. Перерывы должны быть обязательно регламентируемые потому что они более эффективны чем перерывы, устраиваемые самими сотрудниками.

Выделение места под комнату отдыха персонала.

Сотрудники получат возможность лучше отдохнуть во время перерыва, что даст новый прилив сил для продолжения работы.

Требования к комнате отдыха

Согласно СНиПу 2.09.04-87 «Административные и бытовые здания», площадь помещения для отдыха в рабочее время рассчитывается, исходя из нормы 0,9 кв. м на человека. Но учитывая, что в администраций работает 84 человека, площадь в 84 кв. м предоставить не возможно, то предлагаем сделать комнату размером 30 кв. м, учитывая тот факт, что сотрудники будут приходить туда не все одновременно.

Должны присутствовать диваны и кресла

Если у организаций есть возможность, то можно поставить спортивные тренажеры (например велотренажер или настольный теннис);

Помещение должно быть светлым, человек испытывает радость при освещении не менее 2500 Lux (как в солнечный день), но для сотрудников которые могут вздремнуть за 5-10 минут нужно повесит темную шторку.

Дизайн и цвет самой комнаты должен отличаться от расцветки и дизайна кабинетов в организации.

Поддерживать температуру воздуха в комнатах отдыха не ниже 22ºС (в холодный период года) так требует СНиП 2.09.04-87

Приток свежего воздуха в час должен составлять не менее 30 кубометров на человека.

Наличие тишины.

Выделение на Администрацию 1 автомобиля - что бы сотрудники могли передвигаться по служебным делам, не на автобусе или не тратили на время на ожидание машины

Дальнейшее улучшение условий труда

Улучшение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, производительность и качество выполняемой работы.

Приведение кабинетов и рабочих мест в соответствию с гостами по охране труда.

Установка более новых и более мощных кондиционеров, так как в летние время некоторые кондиционеры просто не справляются с возложенными на них функциями.

Установка пластиковых стеклопакетов, они лучше экономят тепло и гораздо проще в эксплуатаций. Их не надо заклеивать, и у них есть функции проветривания несколько видов.

Перестановка в кабинетах или обмен кабинетам между сотрудниками исходя из количества сотрудников и площади кабинета, так как на каждого сотрудника с современным рабочим компьютером полагается не менее 4,5 м² площади и расстояние между рабочими столами, на которых установлены мониторы, должно составлять по лицевой стороне не менее 2 м. Боковое расстояние между краями мониторов - не менее 1,2 м. Минимальное расстояние между глазами и поверхностью монитора - 0,5 м (в этом имеются нарушения в администрации).

Повышения преданности организации - это предложение сформулировано с учетом результатов, обнаруженных при тестировании.

Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию, работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер.

Способы повышения преданности могут быть материальные и не материальные. Остановимся на не материальных.

Слово «нематериальные» в названии методов не должно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат (и немалых). Суть их нематериальности состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений.

Управление развитием бизнеса на примере ООО "ТК Лига"
Введение В современной рыночной среде значительно ускорился темп изменений конкурентных условий, требующий более быстрого реагирования со стороны руководителей предприятий. Обос...

Удержание персонала УМВД России по городу Череповцу в период организационных изменений
Введение Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по менеджменту. Как ученые, так и...

Вопрос: Добрый день Роман! Меня зовут Елена. Присоединяюсь к предыдущим вопросам и хочу поблагодарить за сайт. Много полезной информации, сразу видно у Вас большой опыт работы.

У меня следующая проблема. Я недавно устроилась работать в небольшое производственное предприятие экономистом и сейчас мой директор просит написать предложения по улучшению работы планово-экономического отдела. У меня небольшой опыт работы экономистом и что писать в предложениях я не знаю, посоветоваться не с кем. Помогите, пожалуйста, что написать? Елена.

Ответ: Добрый день Елена! Спасибо за оценку сайта. Стараюсь делать его интересным.

К сожалению, помочь конкретными советами я не могу, я просто не знаю Вашего предприятия. Ну может у Вас появятся мысли, если Вы посмотрите следующие статьи на сайте:

Через несколько дней Елена прислала «Предложения по улучшению работы ПЭО», которые я немного подкорректировал и публикую с ее разрешения:

Проведем анализ трудовых ресурсов.

Для того чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов ОАО «ЯТЭК» необходимо:

Изучить численности работников предприятия в динамике;

Изучить движения трудовых ресурсов;

Проанализировать состава трудовых ресурсов по различным признакам в динамике.

Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т.д.

На основании данных табл. 6, можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается. Если в 2011 г. общая численность составила 268 человек, то в 2012 г. она сократилась на 27 человек, а в 2013 г. сократилась еще на 61 человека и составила 180 работников.

Согласно данным табл.3 , на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах 9,3 % - 9,4 %.

При этом весь административно - управленческий персонал имеет высшее и средне - специальное образование.

За последние три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием:

В 2011 г. с высшим образованием было 28,0 % персонала, со средне - специальным - 72,0 %;

В 2012 г. с высшим - 45,5 %, со средне - специальным - 54,5 %;

В 2013 г. с высшим образованием - 70,6 % и 29,4% с средне - специальным (табл.).

В ОАО «ЯТЭК» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж - образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.

Структура административно-управленческого персонала ОАО «ЯТЭК» по уровню образования.

При сокращении численности торгово-оперативного персонала, растет процент вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов, связанных с предпродажной обработкой товаров, производится вручную. Большие затраты живого труда - негативный фактор, тем более что в 2013 г. около 70 % - женщины, из них 49,2 % в возрасте от 31 года до 50 лет (табл. 8). Мужчин же в этом возрасте - 27,8 %.

В целом, труд торгово-оперативного персонала однообразен, требует большого нервного и физического напряжения. Это обусловлено тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.

Половозрастной состав кадров ОАО «ЯТЭК»

Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают женщины: их доля в общей численности персонала возросла с 57,6% в 2011г. и составила 70,0% в 2012г. В целом для предприятий такой «женской» отрасли как торговля это хороший показатель. С учетом рекомендаций специалистов (60-70%) это соотношение следует признать оптимальным.

Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2011г. составляла 39,9%, а в 2012г. она увеличилась до 51,7%.

В целом организация находится на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.

Как видно из характеристики организационной структуры ОАО «ЯТЭК», отдел кадров предприятия представлен только одним менеджером по персоналу. На мой взгляд, данное положение вещей на достаточно крупном торговом предприятии является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять всю работу с персоналом в 180 человек эффективно. Особенно если учесть основные функции служб управления персоналом на процветающих фирмах.

Один человек просто физически не может справиться с таким объёмом работ. А, как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом. Это говорит в пользу необходимости реорганизации отдела кадров ОАО «ЯТЭК» в полноценную службу по работе с персоналом. Это, бесспорно, дополнительные расходы, но при правильной организации данной службы доход от её функционирования может во много раз перекрыть расходы на её создание.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.

Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения. В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал - главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

* бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;

* бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;

* бюро мотивации, материального и морального стимулирования;

* бюро планирования карьеры;

* бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

* бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

* бюро организации труда и подбора персонала;

* бюро охраны и безопасности труда;

* бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

Так как ОАО «ЯТЭК» не является достаточно крупным предприятием, то и численность, а так же структура службы управления персоналом должна быть соответствующей. Предположительно 5-7 человек. Нет нужды организовывать на данном предприятии службу управления персоналом с жёсткой вышеперечисленной структурой. Необходимо просто разделить и закрепить основные функции за работниками данной службы.

Ещё одна проблема, существующая на рассматриваемом предприятии - это текучесть кадров. Основная причина текучести -- недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Для снижения уровня текучести кадров можно применять различные меры:

технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой. Помимо вышеперечисленного необходимо выполнять следующие рекомендации:

1. Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;

2. Не следует раздувать штат. Нельзя держать людей "про запас". В штате необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.

3. Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

4. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо отлаженном механизме.

Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и текучесть кадров уменьшится.

Несмотря на то, что в последнее время в ОАО «ЯТЭК» идёт тенденция к увеличению доли работников с высшим образованием, нельзя забывать об эффективных, а так же активных методах привлечения персонала (в последнее время на предприятии наблюдается тенденция к привлечению персонала только лишь пассивными способами).

1. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно его разместить. Как правило, существуют две возможности: СМИ и доски объявлений. В прессе объявление лучше всего помещать в местной газете или техническом журнале, в зависимости от специальности, на которую подбирается претендент. При подборе конторских и административных служащих лучше прибегать к услугам местной газеты. Работу для специалистов можно рекламировать в торговых и профессиональных журналах. Многие рабочие места заполняются посредством набора работников внутри самой организации, здесь большое внимание уделяется доскам объявлений и циркулярам.

Корме правильного выбора средств рекламы, очень важно правильно преподнести своё объявление. В объявлении должно быть указано название предприятия, приглашающего на работу, если нет какой- либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

Сначала необходимо привлечь внимание к объявлению. При этом учитывается следующее - объявления, напечатанные с малым интервалом, теряются, в то время, как использующие широкие страницы или пустые места выделяются. По этой же причине ключевые слова в объявлении выделяются, благодаря чему они не теряются среди колонок с объявлениями.

Затем необходимо пробудить интерес к работе. Например: «Вы будете процветать после получения этой работы». Для пробуждения интереса можно использовать расположение предприятия и другие аспекты.

Далее усиливается интерес, делается упор на определенные факторы- «желания». Например, удовлетворение от работы. Развитие карьеры, путешествия и другие преимущества. Также имеет смысл писать объявления, обращенные к определенной аудитории. Например, непосредственно к выпускникам школ, инженерам и профессионалам в какой-либо области.

Наконец, объявление должно побуждать к действию. Например, употребление в объявлении фраз типа: «звоните сегодня», «для получения подробной информации пишите сегодня» и т.д.

2. Агентства занятости как источник кандидатов.

Общественные государственные агентства (службы занятости) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для тог, чтобы получить пособие по безработице.

Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона - агентство занятости может пропустить ряд необходимых для конкретного предприятия вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате организация может получить не совсем квалифицированного претендента. Точно так же самые подходящие для конкретного предприятия претенденты могут быть случайно пропущены.

Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:

1. Дать агентству точное описание работы.

2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.

3. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов.

4. Если это возможно, рекомендуется заключать долгосрочные контракты с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать потребности предприятия в пополнении персоналом.

3. Вербовщики (также известные как "охотники за головами") держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на предприятии.

Вербовщики могут сэкономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов.

4. Наборы из вузов и средних учебных заведений. Главная проблема вербовки таким образом это то, что этот путь требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.

Таким образом можно сказать, что на данном этапе развития перед ОАО «ЯТЭК» стоит три основных проблемы, требующих решения:

Реорганизация отдела кадров в службу управления персоналом;

Уменьшение текучести кадров;

Поиск эффективных методов привлечения квалифицированного персонала.

Непрерывное совершенствование - это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Даже однажды хорошо выстроенная производственная система не гарантирует постоянной хорошей работы. И это понятно, так как меняется среда как внешняя, так и внутренняя. Таким образом, эффективной будет такая система, которая умеет быстро перенастраиваться под изменения окружающей среды. Одним из важных элементов такой гибкой производственной системы является работа с улучшениями.

Непрерывное совершенствование - это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Существует два уровня проведения улучшений:

• Улучшение системы или всего потока создания ценности в целом. Этим улучшением занимаются менеджеры.
• Улучшение процесса или операции. Этим улучшением занимаются команды и их лидеры.

Для принятия решения по месту проведения улучшений мы используем инструмент картирования потока создания ценности, о котором мы рассказывали в главе, посвященной ЛИДЕРСТВУ В ИЗДЕРЖКАХ. При этом анализ всего потока для нас всегда первичен. Он позволяет увидеть все процессы в потоке, чтобы не получилось так, что мы начали улучшать процесс, который из потока вообще надо исключить, так как он не добавляет ценности. В первую очередь реализуются те улучшения, которые быстрее дают наибольший эффект по потоку. Затем следуют улучшения процесса.

Работа с предложениями по улучшениям

Пожалуй, самой распространенной формой проведения улучшений в Компании стала организация работы с предложениями по улучшениям. В Компании ТехноНИКОЛЬ в работу с предложениями по улучшениям вовлечены сотрудники всех подразделений. Ежегодно на каждого сотрудника приходится более двух предложений (предложения по охране труда П5 в этой статистике не участвуют). Это, как правило, небольшие улучшения, не требующие существенных затрат на их реализацию, однако экономический эффект от них может быть довольно высокий.

Любой сотрудник завода может внести свое предложение по улучшению любого процесса, заполнив простой бланк на бумаге и передав его так называемому агенту перемен или своему руководителю, или сразу заполнив электронный бланк на Портале. Все предложения, которые подают сотрудники, в обязательном порядке регистрируются на внутрикорпоративном Портале. Есть возможность настроить себе автоинформатор и получать уведомления по предложениям, которые могут быть интересны. Таким образом, у всех производственных подразделений есть возможность оперативно получать информацию обо всех улучшениях и быстро перенимать положительный опыт. Работа в едином информационном пространстве дает колоссальный эффект в целом по Компании.

На рисунке ниже фрагмент раздел «Рацпредложения» корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ:

Рисунок 1. Окно корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ «Рацпредложения»

Рисунок 2. Автоинформатор с поступившими рацпредложениями

По каждому предложению считается экономический эффект, в том числе на основе которого принимается решение по приоритетам внедрения предложений. Девиз работы с предложениями по улучшениям в компании: «Инновации прежде инвестиций». Однако есть предложения, которые требуют инвестиций и более сложной проработки, возможно с участием ряда подразделений. Такие улучшения внедряются через проектный офис Компании.

Проектный офис

С конца 2010 года в компании была введена единая система управления проектами производственного подразделения компании. Данная система призвана обеспечить поддержку принятия решений по реализации проектов, их соответствие стратегическим целям компании, оптимальное распределение ресурсов компании, а также прозрачность ведения и управления проектами.

С целью внедрения данной системы в компании был создан Проектный офис - подразделение, осуществляющее контроль над инициацией, ходом выполнения и завершения проектов, реализуемых во всех подразделениях компании, обеспечивающее единые требования к ведению проектов, а также отвечающее за развитие и поддержку методологии проектного управления в производственном подразделении.

Главные инструменты Проектного Офиса - Стандарт Управления Проектами и информационная система управления проектами. В качестве основы Стандарта управления проектами был выбран международный стандарт PMBoК , который адаптировали под нужды компании.

Информационная система управления проектами создана на базе SharePoint , где у каждого проекта есть свой узел - сайт. Это дает возможность иметь доступ к информации по проекту любому участнику проекта в любое время и из любой точки земного шара, создает единое информационное пространство, обеспечивает прозрачность и актуальность всей документации проекта, а также его дальнейшую архивацию.

Как рассказывает руководитель Проектного офиса Мария Одинцова, основные преимущества созданной системы следующие:

• четкие правила принятия решения, полная всесторонняя подготовка информации для анализа и принятия решений по будущим проектам;
• единое понимание правил и принципов управления проектами;
• единое понимание всеми участниками задач и содержания реализуемых проектов;
• создание вертикали управления/контроля реализации проектов;
• введение единой сквозной технологии реализации проектов и управления проектами;
• оптимальное распределение ресурсов компании, упорядочивание информационных потоков и документооборота по управлению проектами, повышение качества управленческих документов и снижение трудоемкости их подготовки;
• обеспечение взаимодействия между участниками проектов;
• накопление и использование опыта предыдущих проектов, методическая основа для обучения персонала, участвующего в управлении проектами.

Штурм-прорыв

Одной из форм проведения улучшений является также групповой семинар по улучшениям, так называемый штурм-прорыв. Мы уже рассказывали о практике его применения, например, для быстрых переналадок.

Чем хорош этот метод и когда его можно применять? Такой семинар по улучшениям обычно длится пять дней, в течение которых команда определяет и вносит в процесс значительные усовершенствования, не требующие существенных инвестиций. У инициатора штурм-прорыва есть возможность получить «свежую кровь» или «незамыленный глаз» для улучшения процесса. Для этого собирается команда по улучшениям из разных подразделений, в состав которой входят как эксперты, операторы и менеджеры, участвующие в этом процессе, так и сотрудники, не имеющие к процессу никакого отношения. За время штурм-прорыва команда анализирует процесс, проектирует улучшенный процесс, проводит испытания и стандартизирует новый процесс. В первый день участники изучают проблему в месте ее возникновения, возможные способы улучшения. Во второй день после тщательного изучения и анализа проводится мозговой штурм, когда фиксируются все, даже самые невероятные, предложения. Третий и четвертый дни посвящены непосредственно реализации улучшений. После усовершенствования процесс стандартизируется и команда по улучшениям отчитывается о проделанной работе перед высшим руководством.

Рисунок 3. Проведение штурм-прорыва

Далеко не все улучшения проходят гладко, любые изменения требуют немалых усилий от их проводников, а также умения не пасовать перед трудностями. Был случай, когда начали внедрение технологии «водяного паука» в Рязани, машина, курсирующая между складами, не всегда приезжала в графике из-за дорожных пробок и т. д. Естественно, такие сбои нарушали терминальное расписание отгрузок на складах, поступали жалобы, как например: «Есть наша русская пословица «семь раз отмерь, один раз отрежь»! Однажды перефразированная в «пока будешь семь раз мерить, кто-нибудь отрежет», используется некоторыми менеджерами при решении важных вопросов и внедрении в том числе инструментов бережливого производства. В результате этого появляются мутанты «молоковозопауки», в народе «спайдермэны», курсирующие между заводами рязанского комбината, которые приезжают на заводы вне графика загрузки, сбивают существующий ритм отгрузок транспортных средств, что влечет за собой простои как самого «спайдэрмена», так и машин в установленных заранее терминалах». После вовлечения недовольных в процесс улучшения по принципу «критикуешь - предлагай» сняли негатив, постепенно отладили работу системы.

Вовлечь людей в улучшения не всегда нелегко. Для этих целей помимо обучения в учебных классах проводятся выездные сессии по организации производства, когда сотрудники завода выезжают на природу, где с использованием различных игровых технологий проходит обучение современным системам и инструментам организации производства. В этот процесс вовлекается весь персонал, что очень важно. Особенно это важно на начальном этапе внедрения современных технологий управления производством, когда нужно до каждого сотрудника довести информацию о том, что теперь рационализация - это неотъемлемая составляющая повседневной жизни заводчан.

Ниже пример одной из таких игр.

Методика проведения:

Все участники делятся на команды.

Каждой команде выдается листок с определением LEAN-термина (одной из систем или инструментов бережливого производства).

Команде необходимо объяснить всем остальным участникам, что означает этот термин любым доступным ей способом (рассказать, написать, спеть, станцевать и т. д.).

Время на подготовку - 10-15 минут.

Выигрывает та команда, которая лучше всех объяснила значение полученного им LEAN-термина (нагляднее, интереснее, зрелищнее и т. д.).

В роли жюри могут выступать все участники, выражая симпатии понравившимся им командам своими аплодисментами.

Варианты игры: можно раздавать не незнакомые или малознакомые термины, а уже известные (все зависит от уровня подготовки аудитории), и тогда задание - представить задуманный термин зрелищно и так, чтобы аудитория смогла угадать, что за термин изображала команда.

О вовлечении сотрудников в процессы улучшений беседуем с Генеральным директором рязанского завода по производству битумных кровельных материалов Александром Завьяловым:

- Как вовлекаете своих сотрудников в работу с улучшениями?

В начале года мы проводим совещание, на котором обозначаем цели, в конце года обязательно подводим итоги. Это очень важно, чтобы все сотрудники поддерживали цели и задачи, которые ставит компания. За последние пять лет мы ровно в два раза увеличил производство, при этом количество работников даже уменьшилось. Этого невозможно было бы добиться, если бы люди не имели четкого представления о том, в каком направлении движется компания, и не осознавали свою личную ответственность за результаты труда.

Считаю, что каждому сотруднику завода надо дать возможность влиять на ход рабочих процессов, видеть результаты внесенных предложений для того, чтобы этот процесс не превратился в очередную кампанию, а стал ежедневной практикой. Крайне важно и необходимо закрепить это в сознании людей.

В гимне компании ТехноНИКОЛЬ есть такие строки:

Вперед, сокрушая преграды,
Мы взяли успех на контроль,
Здесь главного нет, мы - команда,
И вместе мы - ТехноНИКОЛЬ!

- Как организован этот процесс?

Основной работой по повышению вовлеченности на заводе считаю создание достойных условий труда работникам, что обеспечивает им достойный уровень быта, например, на заводе был проведен ремонт и расширение душевых, туалетов, сушилок, раздевалок для сотрудников производства. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что в этом аспекте выглядим если не лучшими на фоне большинства производств в Рязани, то занимаем одно из первых мест. Кроме того, ведется работа по улучшению промсанитарных условий - проводится регулярный и своевременный ремонт, монтаж новых более эффективных систем вентиляции и аспирации в производственных цехах, потому что здоровье работника и условия работы - прежде всего!

Используем для повышения вовлеченности также и нематериальные методы мотивации: ежемесячно проводится конкурс профессионального мастерства «Лучшая смена», производственные смены конкурируют между собой в выработке, качестве и по другим показателям, лучшая смена торжественно награждается пирогом, часто я лично вручаю большой сладкий пирог победителям. В конце года подводим итоги личных заслуг и выделяем лучших по каждому подразделению, награждаем людей по мере возможности. Оплачиваем сотрудникам завода посещение бассейна, а с 2015 года еще и спортзал. Организовываем выезды в театр, проводим неформальные встречи, отмечаем юбилеи работы на заводе с вручением грамот, денежных премий. Тот, кто проработал 5 лет, получает серебряный значок ТехноНИКОЛЬ, 10 лет - золотой, 15 лет - золотой с двумя крапинками бриллиантов, а за 20 лет работы вручается 10-граммовый слиток золота. В конце концов, просто каждый день жмем руку друг другу, поздравляем по случаю (с днем рождения, рождением ребенка и другими событиями). И в горе мы не остаемся в стороне, не оставляем сотрудника один на один с бедой.

- Кто отвечает за процесс вовлечения?

У нас успешно действуют различные группы, команды качества, команды по улучшениям. Во главе всего стоит директор, далее - по факту принадлежности. Я возглавляю работу по улучшениям и всему, что с ними связано. В этой группе пять человек - два моих заместителя, по технике безопасности и по качеству, и два самых молодых сотрудника. Эта пятерка занимается улучшениями всех процессов на заводе, и должен сказать, симбиоз опыта и молодости дают хороший результат.

Ежедневно утром собирается весь менеджмент, проводится утренний контроллинг, и пока мы не разберем его итоги, вся смена не расходится, потому что люди заинтересованы в том, чтобы в будущем не повторялись выявленные недостатки или проблемы.

- Есть ли на вашем заводе (в вашем СБЕ) агенты перемен?

Да, это те люди, которые проводят политику компании. Агента перемен нельзя просто взять и назначить, агентами перемен могут быть только люди особого склада, которых невозможно взять и вырастить на заводе, если им с детства не были привиты определенные качества характера. Вот смотрю я по телевизору протесты солдатских матерей по поводу дедовщины в армии, вспоминаю собственный армейский опыт и задаю вопрос - а кого вы растили? Того, кто раньше десяти часов утра не просыпается, тяжелее ложки не держал, имеет брюшко в 18 лет, не способен пуговицу пришить и из-за своей нерадивости может подвести товарищей? А разве не должны вы были вырастить мужчину, который должен будет защитить и обеспечить свою семью, уметь постоять за себя и за других? Безусловно, таким крайне тяжело, им достается не только от своих погодков, иногда они и в петлю лезут, не выдержав новых для себя условий.

Если семьёй, школой, институтом не заложен определенный фундамент, никакого агента перемен из этого человека не получится. Потому что агент перемен должен иметь активную жизненную позицию, постоянно чему-то учиться и иметь способность на протяжении всей жизни меняться изнутри. Безусловно, это трудно, но зато и новые возможности открывает перед человеком. Агентами перемен всегда вначале становятся первые лица, которые набирают себе единомышленников, и уже те, в свою очередь, проводят политику улучшений и перемен.

1 Свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами

2 SharePoint, или Microsoft SharePoint Products and Technologies - это коллекция программных продуктов и компонентов, которая включает в себя следующее:

• набор веб-приложений для организации совместной работы;
• функциональность для создания веб-порталов;
• модуль поиска информации в документах и информационных системах;
• функциональность управления рабочими процессами и систему управления содержимым масштаба предприятия;
• модуль создания форм для ввода информации;
• функциональность для бизнес-анализа.

3 «Водяной паук» - разработанный компанией «Тойота» метод погрузки-разгрузки, позволяющий доставлять детали, сырье и материалы на каждое рабочее место. Эти поставки осуществляются одним сотрудником, так называемым водяным пауком, через определенное число минут. Применение этого принципа к обеспечению товарами и услугами позволяет объединить потребности многих поставщиков в единую интегрированную цепь, обслуживаемую одним «водяным пауком».

4 Lean в переводе с английского дословно «тощий, худой, постный, содержащий небольшое количество жира» или «бережливый» с точки зрения организации производства. Lean Production - бережливое производство.

Повышение технического уровня производства - это один из важных факторов снижения себестоимости. Оно состоит из внедрения новой, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов; изменение конструкции и технических характеристик изделий; прочие факторы, повышающие технический уровень производства.

Снижение себестоимости может произойти при создании автоматизированных систем управления, использовании ЭВМ, совершенствовании и модернизации существующей техники и технологии. Уменьшаются затраты и в результате комплексного использования сырья, применения экономичных заменителей, полного использования отходов в производстве. Большой резерв таит в себе и совершенствование продукции, снижение ее материало-, энерго-, трудоемкости, снижение веса машин и оборудования, уменьшение габаритных размеров. Финансовая устойчивость предприятия на прямую зависит от его конкурентоспособности. Основными направлениями повышения конкурентоспособности предприятия является:

· Повышение качества продукции;

· Расширение ассортимента продукции;

· Внедрение новых технологий;

· Совершенствование маркетинговой политики предприятия.

Некоторое оборудование пилорамы сильно изношено. Постоянно требует затрат на ремонт. Теряется время - постоянные простои в результате поломок. Необходима замена сильно изношенных станков.

Продукцию необходимо реализовывать в герметичных упаковках, что значительно повысит сохранность качества продукции.

Заключение

В ходе ведения экономической деятельности предприятия постоянно возникают вопросы, требующие решения: как должна работать экономика предприятия, и от чего зависит эффективность ее ведения; как работать с поставщиками и потребителями; в каких случаях необходима ориентация на оптовую торговлю, а в каких - на розничную; нужно ли привлекать посредника для реализации своей продукции; как стимулировать высокопроизводительный труд; что и какие факторы определяют успех в конкурентной борьбе; какова должна быть система управления производством, сбытом и т.д.

На эти и другие, жизненно важные вопросы может дать ответ объективный анализ финансово-хозяйственной деятельности, который позволяет наиболее рационально распределить материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Известно, что любые ресурсы ограничены, и добиться максимального эффекта можно не только за счет регулирования их объема, но и путем оптимального соотношения разных ресурсов. Из всех видов ресурсов финансовые имеют первостепенное значение, поскольку это единственный вид ресурсов предприятия, трансформируемый непосредственно и с минимальным временем в любой другой вид ресурсов.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал следующее:

· выручка от реализации продукции и товаров за три года увеличилась на 14344,8 тысяч рублей или на 67,01 %, и составила в 2010 году 35754 тысяч рублей;

· сумма основных фондов в в ООО "Иньвадеревопереработка" в период с 2008 по 2010 год увеличилась на 8112 тысяч рублей (+ 31,68 %), и составила на конец 2010 года 33720 тысяч рублей;

· в ООО "Иньвадеревопереработка" в период с 2008 по 2010 годы эффективность использования основных фондов увеличилась на 22 копейки (+ 26,19 %) и составила в 2010 году 1 рубль 6 копеек;

· за период с 2008 по 2010 год на предприятии себестоимость выпускаемой продукции и оказываемых услуг выросла на 6634,8 тысячи рублей (+25,12 %) и составила в 2010 году 22538,4 тысячи рублей;

· затраты на 1 рубль производимой продукции снизились в 2010 году по сравнению с 2008 годом на 11 копеек (- 14,86 %) и составили в 2010 году 0,63 рубля;

· прибыль от реализации в ООО "Иньвадеревопереработка" за три года увеличилась на 7710,3 тысячи рублей (+140,04 %), а это привело к тому, что предприятие от своей деятельности в 2010 году получило прибыль от реализации в размере 13215,6 тысячи рублей.

· показатели рентабельности находятся на достаточно высоком уровне, что говорит о том, что предприятие работает эффективно.

По результатам проведенного анализа были разработаны следующие организационно-технические мероприятия:

· увеличить объемы производства за счет привлечения дополнительных поставщиков пиловочника;

· начать работу по оформлению участков лесов в аренду;

· необходимо приобрести технологию по более глубокой переработке древесины;

· наладить эффективную реализацию продукции;

· наладить производство и реализацию срубов из древесины;

· приобрести линию по переработке отходов производства в экологически чистое топливо.

Другие публикации

Анализ финансово-хозяйственных показателей деятельности предприятия (на примере ООО Бельэтаж)
Предприятия, занимая особое место в национальной экономике, играют роль своеобразного базиса для развития региона и страны в целом. Наиболее перспективными в последнее время становятся отрасли, которые имеют определенный спрос на рынке. К таковым можно отнести и пр...

Анализ рентабельности грузовых международных перевозок
Международные автомобильные перевозки внешнеторговых грузов являются одним из наиболее стабильно развивающихся секторов рынка транспортных услуг в Российской Федерации. В настоящее время эти перевозки осуществляются более чем с 60 странами мира. По сравнению с 1990 ...