Широкая сфера контроля приводит к. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Задачи делят на три категории

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная высота структуры организации не являются функцией размера организации. Например, Римская католическая церковь и компания по розничной продаже Сире, несмотря на огромные различия в их целях и содержании деятельности, известны широкой сферой контроля и структурой, имеющей малое количество  

Современный империализм нефтяных монополий США внутри страны не ограничивается экспансией в области захвата ресурсов и добычи нефти и газа сейчас в сферу контроля нефтяных монополий все более включается угольная и даже урановая промышленность. Так, стало известно, что уже в 1968 г. в угольной промышленности.  

Используя значения контролируемых операционных прибылей , приведенные выше, и предполагая, что все другие величины относятся к сфере контроля менеджеров подразделения, можно получить откорректированные КОСЕ и RI.  

На практике основные выгоды от использования нормативных затрат находились в сферах контроля издержек и планирования прибылей. Это, разумеется, сохранилось и ныне. Сегодня, однако, когда все данные о нормативах затрат объединяются в компьютерных файлах, появились многие другие связанные с этим преимущества. Файл данных нормативных затрат можно применять вместе с прогнозированием физических объемов производства на год и на более длительные сроки с целью выявления потенциальных производственных мощностей и людских ресурсов. Проблемы, связанные с производственными мощностями , можно прогнозировать и идентифицировать по цехам и по видам оборудования. Нехватка (или избыток) рабочей силы устанавливается в количественном выражении и по уровню квалификации.  

Сфера контроля отражает то, как индивид смотрит на источник факторов, определяющих его действия. Если человек считает, что его поведение зависит от него самого, то в этом случае для него характерно наличие внутренней сферы контроля (интроверты). Если же он считает, что все зависит от случая, внешних обстоятельств, действий других людей, то считается, что он имеет внешнюю сферу контроля (экстраверты). Интроверты лучше контролируют свои действия, более ориентированы на достижение результатов , более активны, более удовлетворены своей работой. Им нравится неформальный стиль управления , они любят воздействовать на других, но не любят воздействовать на себя, любят занимать руководящие позиции. Экстраверты же, наоборот, предпочитают формальные структуры, предпочитают работать под директивным руководством. Если же они занимают руководящие позиции, то широко используют методы силового воздействия.  

Анализ и обобщение практики работы с организациями, выявленных способов уклонения от налогообложения, выработка предложений по совершенствованию правовой базы и организации работы налоговых органов в сфере контроля за производством и оборотом этилового спирта, алкогольной, спиртосодержащей и табачной продукции.  

Осуществляя правоприменительную деятельность по реализации возложенной компетенции в сфере контроля за деятельностью по соблюдению законодательства, регулирующего оборот алкогольной и спиртосодержащей продукции , налоговые органы должны учитывать общие положения порядка лицензирования производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции . По действующему законодательству, зарегистрированные в установленном порядке юридические и физические лица определенными в законе видами деятельности могут заниматься только на основании лицензии - специального разрешения (права) на осуществление данного вида деятельности при обязательном соблюдении лицензионных требований и условий.  

Полномочия в сфере контроля за наличным денежным обращением  

Позвольте мне привести последний пример тех вопросов, которые расширяют сферу контроля. Большинство людей не знает, когда следует поставить вопрос как, а когда вопрос могу ли я Мы все понимаем, как важно уметь принимать быстрые решения. Но большинству людей это дается с трудом. Почему Потому что они уже размышляют, как следует поступить. Как - хороший вопрос, но не в том случае, когда Вы должны принять решение . Вернемся еще раз к моему отъезду в Калифорнию. Представьте себе, что я бы еще дома стал спрашивать себя, как там все получится, если я уеду. Думаете, в таком случае я решился бы на переезд  

Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную - с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным  

Определение параметров, подлежащих оценке, другими словами, - сфер контроля.  

В нынешнем столетии централизованная система банковского бизнеса стала рассматриваться не только в качестве привычного явления, но даже как одно из обязательных условий достижения высших ступеней экономического развития . Вера в желательность центральных банков стала всеобщей. В последнее время выявилось стремление к усилению сфер контроля за счет учреждения международных банковских институтов, а также через международное сотрудничество между уже существующими центральными банками различных государств. Тем не менее, отсутствуют какие-либо систематические исследования причин предполагаемого превосходства централизованной банковской системы над ее альтернативами.  

Государственный и негосударственный виды контроля , несмотря на схожесть методов, существенно отличаются конечными целями. Главная цель государственного контроля - максимизировать поступление ресурсов в казну и минимизировать государственные издержки управления , а негосударственного (главным образом, внутрифирменного) - напротив, минимизировать свои отчисления в. пользу государства и другие, издержки с целью повышения нормы прибыли на вложенный капитал . В то же время обе сферы контроля ограничены правовыми рамками действующих законов.  

Одной из основных проблем в сфере контроля за использованием муниципальной  

Сфера контроля 2. Уровень взаимосвязи отдельных подразделений 3. Уровень неопределенности решаемых задач 4. Уровень сложности решаемых задач Широкая Узкая -  

Число работников, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое число сотрудников, то это образует так называемую плоскую структуру управления . Если одному руководителю подчиняется мало работников, то возникает обычно многоуровневая структура.  

Подробно вопросы структуры будут рассмотрены в отельной главе (глава 5). При рассмотрении внутренних переменных ограничимся двумя концепциями, имеющими отношение к управлению (изменению) структуры специализированное разделение труда и сфера контроля.  

Сферой контроля называют число сотрудников, подчиненных одному руководителю. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая приводит к формированию плоской структуры управления . Если сфера контроля узкая, то можно говорить о многоуровневой структуре . Не существует идеальной сферы контроля, так как многие переменные самой организации и во внешней среде могут влиять на ее величину.  

Поясните роль специализированного разделения труда и объема контроля (сферы контроля) в определении и изменении структуры организации.  

Никакая ответственность не может явиться следствием невыполнения какого-либо из положений настоящего Контракта, если это невыполнение явилось следствием причин , находящихся вне сферы контроля не выполняющей Стороны, подобных стихийным бедствиям, экстремальным погодным условиям, пожарам, войнам, забастовкам, военным действиям, гражданским беспорядкам, вмешательству со стороны властей, эмбарго (далее именуемых форс-мажор), но не ограничивающихся ими, на период, начинающийся с момента объявления невыполняющей Стороной о форс-мажоре и заканчивающийся, когда форс-мажор закончится или закончился бы, если бы невыполняющая Сторона предприняла действия, которые она в действительности могла бы предпринять для выхода из форс-мажора . Форс-мажор автоматически продлевает срок выполнения обязательств по настоящему Контракту. Если форс-мажор длится более 6 (шести) месяцев, то любая из Сторон может прервать действие настоящего Контракта в отношении непоставленного на данный момент Оборудования и/или Товаров.  

Совершенно очевидно, что сфера контроля управляющего службой маркетинговых коммуникаций должна распространяться далеко за пределы рекламного бюджета фирмы. Его задача - удостовериться, что и фирма в целом, и все ее работники внушают целевым потребителям чувство уверенности в качестве товара , высоком классе обслуживания и выгодности цен предприятия1.  

Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун -младший из Дженерал Моторс и его коллеги из Проктер энд Гембл, Дюпон и Сире поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой -либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность. Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы типа Остиндской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. В особенности это справедливо для конгломератов типа Галф энд Уэстерн, Аи Ти Ти, Литтон Индастриз.  

В сферу контроля и управления ведомственной СУР НИД Министерства образования РФ должны относиться результаты, получаемые подведомственными вузами и научными организациями в ходе научной, научно-технической, научно-методической и инновационной деятельности на всех этапах инновационного цикла . Результатом управления на уровне министерства является оптимизация распределения выделяемых ресурсов, в первую очередь, бюджетных финансовых средств , направляемых на поддержку фундаментальных и поисковых НИР, прикладных и экспериментальных НИР, опытно-конструкторских и технологических работ (ОКТР) и инновационных разработок из всех существующих в Минобразования России науки в разрезе статей действующей бюджетной классификации . Очевидно, что задача оптимизации ресурсной поддержки НИД должна решаться для конкретных проектов с учетом привлекаемых вузами или иными исполнителями проектов дополнительных внебюджетных средств и ресурсов. Этапы инновационного цикла и возможные источники их финансирования в вузе укрупненно представлены на рис. 1. Здесь же приведены основные функции СУР НИД, реализуемые для каждого проекта на уровне вуза. На каждом этапе необходимо сформулировать и зафиксировать полученные ре-  

Российским законодательством, как и законодательством большинства государств, предусмотрены специальные правила , регулирующие наличное денежное обращение . Эти правила установлены с целью защиты прав потребителей товаров и услуг, фискальных интересов государства , обеспечения финансовой (в том числе налоговой) дисциплины. Поэтому судебная практика справедливо рассматривает правоотношения в сфере контроля за совершением операций с наличными реального капитала , лежит вне сферы контроля центрального или любых других банков. Против этого взгляда он приводит следующий довод (94) "Создавая дополнительный кредит для предпринимателей, банкиры (как это было объяснено в гл. 13, ч. 1) осуществляют принудительный сбор реальных ценностей с публики, что увеличивает поток реального капитала в распоряжение предпринимателей и вызывает падение реальной нормы процента как по долгосрочным, так и краткосрочным займам. Одним словом, верно, что банковская цена на денежном рынке механически связана с реальной нормой процента по долгосрочным займам однако неверно, что эта реальная норма определяется условиями, лежащими целиком вне контроля со стороны банкиров".  

Если мы привыкаем, разрешив одну проблему, сразу бросать вызов другой, более сложной, наша сфера контроля стремительно расширяется. Я полагаю, что это относится к самой природе человека и к его предопределению. Мы чувствуем себя лучше всего тогда, когда ступаем на новую почву, отдаем все силы для достижения успеха и добиваемся своего. Лодке в гавани безопаснее, чем в море, но она не для этого строилась. Хотя У всех нас есть потребность в безопасности, но столь же сильна Потребность в приключениях и разнообразии. Мы растем в то Время, когда решаемся на неизведанное и ставим перед собой Новые требования. Люди, у которых есть наибольшая область контроля, находятся почти постоянно вне зоны комфорта . Им GKyHHo, если один кризис не сменяется другим. Как спортсмен,  

Представьте, Вилли Винциг1 и Рихард Ризиг2 работают в отделении большого концерна. Если Вилли интересуется только своим отделом, его сфера контроля, видимо, не очень велика. Между тем Рихард Ризиг задумывается о направлениях деятельности концерна, привлечении новых и укреплении старых связей с имеющимися клиентами, о маркетинге. Чтобы у него было больше влияния, он поддерживает контакты с другими отделами. Он не чувствует себя удовлетворенным до тех пор, пока не посетил головное предприятие фирмы. Он знает, что такое конкуренция. Так исподволь увеличивается сфера влияния г-на Ризига.  

Для того, чтобы расширить сферу контроля, есть четыревозможности  

Необходимо подчеркнуть, что указанные сферы контроля по уровням иерархии условны и соблюдаются при относительно спокойной-обстановке. При назревании или создании где-либо угрожающего положения (например, отсутствия экспортного нефтепродукта на конкретной морской перевалочной нефтебазе) обобщенные потребители могут конкретизироваться и к ним привлекается внимание любого необходимого в данной ситуации уровня.  

Вместе с тем данное направление деятельности ФКЦБ не вполне соответствует реально сложившемуся состоянию законности в данной сфере. Контроль осуществляется слабо, подавляющая часть эмитентов и профессиональных участников вообще не проверяется. Проверки проводятся в основном по имеющимся сигналам о нарушениях в деятельности , эмитентов и саморегулируемых организаций профессиональных участников рынка ценных бумаг . Однако практика показывает, что нередки случаи, когда нарушение норм действующего законодательства происходит по согласию сторон и, соответственно, сигнала в ФКЦБ не поступает, вследствие чего нарушение остается без реагирования контролирующего органа.  

Под контроллингом менеджеры немецкоговорящих стран понимают руководящую концепцию эффективного управления предприятием и обеспечения ее долгосрочного существования. Служба контроллинга сосредоточивается на аналитических функциях сферы контроля на предприятии. Она анализирует отчетность предприятия , определяет направления его развития, оказывая таким образом по-  

Смотреть страницы где упоминается термин Сфера контроля

Любая организация располагает внутренней и внешней средой.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В разных организациях ставятся разные цели. Например, для того чтобы получить прибыль, "бизнес" должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и социальная ответственность. Некоммерческие организации, имея разнообразные цели, больше внимания уделяют социальной ответственности.

Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других её подразделений.

Структура - внутренняя переменная.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Существуют две основные концепции структуры:

1. Специализированное разделение труда
2. Сфера контроля

Специализированное разделение труда

В большинстве современных организаций разделение труда не означает случайного распределения между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. за теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труди по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми - сверху Вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, т.е. определение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной трудовой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Рис. 5.1. Структура организации

Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры.

Широкая сфера контроля - это если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, в результате чего эта сфера имеет плоскую структуру управления.

Узкая сфера контроля - каждому руководителю подчиняется мало людей, т.е. многоуровневая структура.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Но рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи делят на три категории:

1. работа с людьми (задача мастера);
2. работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
3. работа с информацией (задачи казначея корпорации).

Рис. 5.2. Взаимозависимость должностей, структуры и целей

Рис. 5.3. Плоская структура организации

Технология. Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис предлагает широкое сходное описание: "Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях". Таким образом, технология - это средство преобразования материалов, сырья, энергии и информации в нужный конечный продукт.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала.

Рис. 5.4. Высокая структура организации

Рис. 5.5. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

Люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:

а) поведение отдельных людей;

б) поведение людей в группах;

в) характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Рис. 5.6. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности

Способности - это индивидуальные качества человека, которые способствуют успешной деятельности, могут передаваться по наследству (интеллектуальные способности и некоторые физические данные), а также приобретаются с опытом. Предрасположенность и одаренность тесно связаны со способностью. Способности проявляются и формируются в деятельности.

Ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо или плохо, или что безразлично в жизни. Приобретаются посредством обучения.

Потребности - это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо.

Ожидания . Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение.

Восприятие - это интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие определяет, испытывает ли человек потребность, и каковы его ожидания в данной ситуации.

Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность - это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту.

Отношение , по определению психолога Дерил Бема, "то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды". Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение.

Рис. 5.7. Взаимосвязанность внутренних переменных

Социотехнические подсистемы. Внешние переменные сильно влияют на организацию. И взаимосвязанность внутренних переменных правильнее было бы рассмотреть как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные называют социотехническими подсистемами, т.к. имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики и их технологии, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, социально-культурная среда, релевантные по отношению к операциям организации.

Характеристики внешней среды

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы
2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию
3. Подвижность: относительная скорость изменения среды
4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности

Рис. 5.8. Модель влияния внешней среды на организацию

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Пол сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Рис. 5.9. Среда прямого воздействия

Поставщики. Организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

Потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Не случайно говорят: "Потребитель - король на рынке".

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией и т.д., и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже и неопределенностью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Среда косвенного воздействия - это факторы, не оказывающие прямого воздействия на операции организации, но все же сказываются на них опосредственно. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия.

Рис. 5.10. Среда косвенного воздействия

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать; на скорость устаревания продукта; на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию; на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги; может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты.

Международное окружение

Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. В разряд перемещаемых услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты - в первую очередь технические и менеджеры.

Разновидности международного бизнеса

Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки - экспорт продукции, т.е. её продажа в другие страны.

Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах.

Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах.

Факторы международной среды

Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Экономика. К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие, относящиеся к международной среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы, факторы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.

Законы и госрегулирование. Подобно тому, как организации зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться с множеством законов и регулирующих актов.

Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса.

Опыт показывает, что успешно работающие организации заранее определяют цель деятельности, которую должны осознать и поддерживать все члены компании. Миссия, политика и цель компании являются определяющими и способствуют динамичности и высокому уровню активности, долговечности, ориентированности на потребителя. Если цель поддерживается всем коллективом, следовательно, она достижима, реальна.

Австралийский психолог Франке в годы войны, попав в немецкий концлагерь (еврей), изучал психологию выживания. Он установил, что более успешно при сравнительно одинаковых условиях выживали узники, имевшие четкую цель выжить (сбежать, дождаться освободителей и т.д.). Цели должны быть осознаны и реальны. Успех организации обеспечивается единением всех работников для достижения цели; лидером-руководителем, обеспечивающим внимание работникам и потребителям, при необходимости умеющего рисковать; вовлекать всех в дело; развитием человеческого и материального потенциала; вложением инвестиций в людей.

Действительно, в какой-то мере, сложность работы менеджера (complexity) зависит от количества индивидов, ему подчиняющихся. Сложность увеличивается при увеличении количества межличностных отношений. Фактически, если количество отчетов увеличивается арифметически, то количество взаимоотношений растет в геометрической прогрессии.

Например, менеджер М имеет двух подчиненных А и В. Общее количество связей между ними будет равно шести, Две прямых единичных связи(М с А, М с В), две прямых групповых связи. (М с А/В и М с В/А), а также две перекрестных связи (А с В и В с А). Если у менеджера М прибавится еще один подчиненный, то появятся потенциальные связи: 3 прямые единичные, 9 прямых групповых, 6 перекрестных, т.е. общее количество связей возрастет до 18.

В. Гракунайс, французский консультант вывел в 30-х гг. формулы „теории связей", один из вариантов которых выглядит так:

К = n,

где К - количество связей, n - норма управляемости.

Гракунайс считал, что норма управляемости n, т.е. сфера контроля, не должна превышать 8 единиц. В разных источниках это число варьируется от 7 до 12.

Разумеется, такой количественный подход в некоторых случаях полезен, однако, налицо его несомненная ограниченность. Подобные формулы - абстракция и их не следует смешивать с действительностью. „Ведь многие из отношений в какой-то данный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства - подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на руководителя".

Вообще, ограничение на число подчиненных может варьироваться в широком диапазоне. Повышение профессионализма руководителя позволяет увеличить число подчиненных. На этот процесс также влияют тип технологии, степень развития информационных систем, социально-психологические параметры коллектива, факторы окружающей среды.

Сфера контроля имеет важное значение для создания конфигурации, формы организации. Предположим, что фирма имеет 48 сотрудников, а сфера контроля или максимальная норма управляемости равна 8. Тогда нам надо вводить в фирму шесть менеджеров на разных уровнях иерархии. На рис. 8-9. показана подобная структура с узкой сферой контроля .

Рис. 8.9. Узкая сфера контроля

Но организацию можно спроектировать и по-другому, убрав один уровень иерархии, тогда два менеджера будут управлять всеми 48 сотрудниками, или каждый из них будет управлять 24 сотрудниками. Увеличивая норму управляемости от 8 до 24, мы сократили шесть управленческих должностей и получили структуру с широкой сферой контроля (рис. 8.10).

Рис. 8.10. Широкая сфера контроля

Выбор сферы контроля, как мы отметили выше, зависит от обстоятельств, он может быть различным и на одном уровне иерархий.

Донелли, Гибсон и Иванцевич дают следующие рекомендации по расширению сферы контроля:

1)чем образованнее и компетентнее начальники и подчиненные – тем шире может быть сфера контроля;

Цели

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состоя­ния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сооб­щает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Разнообразие целей. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибы­ли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммер­ческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление кон­кретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, посколь­ку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют раз­нообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответ­ственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Цели подразделений . В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения мо­жет быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жа­лоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной органи­зации, занимающихся различными видами деятельности. Цели отдела маркетинга в корпорации “Сони” будут ближе к целям такого же отдела компании “Проктер энд Гэмбл”, чем к целям производственного отдела самой “Сони”. Из-за этих раз­личий в целях подразделений руководство должно прилагать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управле­ния и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Две основные концеп­ции, имеющие отношение к структуре; специализированное разделение труда и сфера контроля.

Взаимосвязь между целями и структурой

Специализированное разделение труда . Разде­ление труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализиро­ванное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, напри­мер, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализа­цию труда.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специали­зированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специали­стов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значи­тельной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Сфера контроля и уровни управления (пример вертикальной иерархии)

Объем управления . Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успеш­ной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организа­ции дает в результате иерархию управленческих уровней.. Цент­ральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представ­ляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руково­дителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправлен­ческого персонала. Рисунок 3.3 представляет пример вертикальной иерархии.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Отноше­ние между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано на рис. 3.4.

Выокая и плоская структуры организации

В организации А на рис. 3.4 13 руководителей, каждый из которых имеет сферу контроля, равную 2. В результате в организации имеются б уровней управления. В организации Б, где сфера контроля равна б, существует только 3 уровня, несмот­ря на большее общее количество руководителей. Заметим, что конкретные числа были выбраны для иллюстрации концепции. На практике сфера контроля в орга­низации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера кон­троля, ни относительная “высота” структуры организации не являются функцией размера организации.

Необходимость в координации . Необходимость в координации, существую­щая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по гори­зонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях.

Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредо­точиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах органи­зации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее под­разделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов коор­динирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координи­ровании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос, каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи пред­писываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как не­обходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3.5). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организа­ция будет действовать успешно.

Взаимосвязь должностей, структуры и целей

Характеристики задач . Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструмента­ми), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей со­стоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с инфор­мацией.

Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может со­стоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы вы­полнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из за­дач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся харак­тер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Задачи и специализация. С исторической точки зрения изменения в характе­ре и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как ука­зывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок (при­мер 3.1), когда работу делят между специалистами, вместо того чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Пример из книги “Богатство народов”, опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производитель­ности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего вре­мени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробле­ния всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические ново­введения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специа­лизацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

ПРИМЕР 3.1

Булавки, которые заставили подпрыгнуть весь мир

Нижеследующее описание преимуществ специализации производства при изготовлении булавок взято из книги Адама Смита "Богатство народов", они способствовали началу промышленной революции, важного момента истории.

Без разделения труда рабочий мог едва ли сделать одну булавку е день и уж наверняка не мог изготовить 20. Но потом эта работа стала проводиться таким образом, что производство булавок превратилось не только в само­стоятельное производство, но и разделилось на ряд от­дельных стадий, каждая из которых стала представлять собой отдельное производство.

Один человек вытягивал проволоку, другой - распрямлял, третий - разрезал на куски, четвертый - затачивал концы, пятый - обрабатывал один конец, чтобы получилась головка, еще двое делали петлю. Самостоятельную опе­рацию представляло надевание этой головки, еще одна

отдельная операция - отбеливание булавки. Даже насад­ка булавок на бумагу - самостоятельное дело. Таким образом, все изготовление булавки четко разделилось приблизительно на 16 отдельных операций, которые на некоторых фабриках действительно выполнялись каждым отдельным работником, в то время как на других один человек часто выполнял две или три операции. Значит, десять человек, работая вместе, могли бы изготавливать 48 тыс. булавок в день. Другими словами, в пересчете на одного человека это означает 4600 булавок в день. Но. если бы они делали все это независимо друг от друга, они бы не сделали и по 20 штук в одиночку, может, и по Одной бы не сделали, если бы не было правильного раз­деления труда.

Особые условия содержания: SCP-1137 содержится в закрытом ящике в сейфовой ячейке 8A в Зоне 19. Доступ к SCP-1137 имеет персонал с уровнем допуска 3 и выше. Экстраординарных физических мер по сдерживанию объекта не требуется. Однако, в связи с его меметическими свойствами, знание персоналом истинной природы SCP-1137 следует держать под жёстким контролем. См. Документ 1137-17 для ознакомления с подробным описанием анти-меметических стандартов безопасности.

Описание: SCP-1137 - это стеклянная голубая сфера диаметром примерно 10 см. Обычному наблюдателю кажется, что она не обладает какими-либо особыми свойствами и не несёт никакой угрозы. Возможно изучение состава материала, измерение веса, прозрачности, твердости и других физических параметров сферы. Тем не менее, её аномальные свойства проявляются при любой попытке измерить кривизну, гладкость или любые другие параметры, связанные с её сферической природой.

При попытке измерения сферических свойств SCP-1137 любой субъект приобретает убеждение, что объект, в сущности, является математически идеальным шаром, и будет уверен в том, что результаты многократных измерений подтверждают это, независимо от точности используемых измерительных приборов. В связи с меметической природой SCP-1137, неизвестно, обладает ли объект этими параметрами на самом деле, или же все наблюдатели попросту интерпретируют таковым образом результаты измерений. Небольшие образцы, взятые с поверхности SCP-1137, также обладают меметических свойствами, и, похоже, их извлечение не влияет на восприятие формы SCP-1137.

Для попадания под меметическое воздействие SCP-1137, пострадавшему необязательно проводить измерение самостоятельно: для внедрения мемагента достаточно просто услышать о том, что форма объекта является физически невозможной. Однако, для передачи заражения таким образом слушателю требуется понимать причины невозможности существования математически совершенной сферы в материальной форме; таким образом, передача мема субъектам, не имеющих довольно глубоких научных знаний, маловероятна. Кроме того, можно обойти мемагент, указав, что SCP-1137 только кажется идеальной сферой при измерении, не заявляя напрямую, что SCP-1137 является таковой.

После заражения субъект становится одержимым противоречивостью между знанием об идеальной форме шара SCP-1137 и физической невозможностью существования такого шара. Этот парадокс начинает глубоко укореняться в сознании субъекта. Субъект предпринимает попытки опровергнуть это противоречие, прибегая ко всё более и более точным инструментам. Задокументированы случаи, когда исследователи использовали для этой цели даже электронный микроскоп, имеющийся в Зоне. Несмотря на это, субъект утрачивает способность воспринимать любые результаты измерений, кроме тех, которые указывают на математическую идеальность формы SCP-1137, даже при выполнении измерений с точностью до пикометра.

После всестороннего исследования, в течение которого субъекту не удаётся доказать свои взгляды, он приходит к мысли о том, что существование идеальной материальной сферы на самом деле возможно. В этот момент вступают в силу вторичные меметические эффекты SCP-1137. У пострадавшего медленно развивается навязчивая идея воспроизвести экземпляр SCP-1137. Субъекты, имеющие навыки в физических ремеслах (например, скульпторство, стеклоделие, металлообработка) начинают пытаться создать идеальную сферу в этой области; субъекты, не имеющие опыта в ремесле, начинают пытаться ему обучиться.

Субъект будет продолжать попытки создать копии SCP-1137, но всегда определяет, что они недостаточно точны. Субъекты становятся все более разочарованными, одержимыми и часто, для достижения своей цели, пытаются экспериментировать с другими материалами, используя более нетрадиционные (например, останки людей или животных). В конце концов одержимость перекрывает все мыслительные процессы субъекта, он отказывается от сна, еды, и удовлетворения физиологических потребностей, дабы продолжить попытки сборки. Пострадавшие неизменно умирают либо от голода, либо от самокалечения.

Поскольку математически идеальный шар на самом деле не может существовать физически, сферические качества SCP-1137 поначалу были расценены как его единственная аномальная особенность. В результате этого, после того, как объект был поставлен на содержание Фондом, его исследователи немедленно подверглись его меметическим свойствам. Поскольку меметические эффекты SCP-1137 поначалу неотличимы от обычной научно-исследовательской деятельности, прошло [УДАЛЕНО] дней, прежде чем научный персонал Фонда понял истинную природу SCP-1137. К тому моменту уже было инфицировано, оценочно, ███ человек. Относительно данных об аномальных свойствах SCP-1137 были задействованы строгие антимеметические меры; персоналу с уровнем допуска ниже 4 была предоставлена легенда о статусе и истинных свойствах SCP-1137.