Экологическая эффективность управленческих решений выражается. Методы принятия управленческих решений. Эффективные управленческие решения
Важнейшей составляющей оптимального развития социально-экономических и социально-политических структур является высокая эффективность управленческой деятельности.
Эффект (от лат. еffectus - исполнение, действие) - 1) результат, следствие каких-либо причин, действий; 2) впечатление, производимое на кого-либо; 3) средство, приём для создания определённого впечатления, иллюзии чего-либо; 4) физическое явление. Эффективность в широком понимании означает меру достижения поставленной цели.
Между понятиями «эффект» и «эффективность» имеется существенная разница. Эффектом может обладать любое взаимодействие субъекта и объекта управления, независимо от характеристик самого взаимодействия, в том числе и от оптимальности собственно управленческой деятельности. Эффективность характеризует не любое их взаимодействие, а лишь управляемое, не всякий процесс, а лишь целенаправленный. Данный аспект содержания понятия эффективности управления принципиально важен, так как только он позволяет рассматривать её как отношение эффекта (результата) и поставленных целей. Именно этот вид эффективности носит название целевого (функционального).
В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы, на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличаются целями; последствиями; разделением труда; профессионализмом.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.
Осуществляемые субъектом управления управленческие операции направлены на принятие решений. После того как решение принято, все последующие этапы управленческого цикла подчиняются реализации решения, способного избавить от проблемы.
Проблема - это конкретно сформулированная проблемная ситуация. Решение - определение варианта преодоления проблемной ситуации. Проблемная ситуация - это такая ситуация, при которой представление субъекта управления о желаемом состоянии управляемой им системы не соответствует прогнозируемому и наблюдаемому, и требуется принятие решения по ликвидации данного несоответствия. Предполагается, что правильное решение позволяет снять проблему, то есть перевести систему в новое состояние, при котором нет проблемной ситуации и которое соответствует целевым показателям.
Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого из них требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход.
Организационное содержание решения позволяет создать в организации четко определенную и закрепленную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных операций, работ, этапов разработки и реализации решений.
Правовая сущность решений состоит в точном соблюдении законодательных актов, уставных и других документов самой организации.
Технологическая сущность решений проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решений.
Социальная сущность управленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Социальное содержание решения в значительной степени изменяется в зависимости от формы (способа) принятия решения.
Различают индивидуальную, групповую, организационную и межорганизационную формы принятия решения.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Существуют три подхода к принятию решений:
– интуитивный;
– основанный на суждениях;
– рациональный.
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.
Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К его недостаткам можно отнести тот факт, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Качество управленческих решений - это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации. Ключевым свойством качественного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.
Организация разработки управленческого решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств на разработку решения.
На качество и эффективность управленческого решения могут влиять следующие факторы:
– структурированность проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;
– время, каким располагает лицо, принимающее решение;
– источники информации, которыми располагает лицо, принимающее решение;
– степень неопределенности и формализованности информации;
– ресурсы, технологии, технические средства, которые могут быть использованы при разработке и реализации решения;
– последствия, которые может повлечь решение;
– число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;
– организационная культура организации и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;
– квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения и другое.
В числе необходимых условий в подготовке качественного решения обязательно содержатся следующие: процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.
Качество управленческого решения необходимо оценивать на стадии его принятия. Любое качественное решение должно соответствовать следующим характеристикам.
1. Научная обоснованность, которая обеспечивается учетом требований объективных экономических законов и закономерностей; знанием и использованием тенденций развития объекта управления; наличием полной и достоверной информации; наличием знаний, образования и квалификации у ЛПР.
2. Своевременность.
3. Непротиворечивость.
4. Адаптивность.
5. Реальность.
Кроме того, качественное решение должно удовлетворять его разработчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.
Эффективность управленческих решений - это:
1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности;
2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.
Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются следующие:
– решение должно быть обоснованным;
– решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным;
– решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
– решение должно быть гибким, что придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;
– решение должно приносить максимальную выгоду.
Оценка эффективности управленческой деятельности представляет собой реализацию одной из важнейших функций всякого управления - контрольной. Помимо оценки качества собственно управления контроль призван минимизировать влияние на результат управленческой деятельности неопределённости, которая относится к неустранимым реалиям жизни и которую нельзя спрогнозировать в полном объёме никакими, даже самыми изощрёнными средствами.
Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой количественных показателей. Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:
1) Показатели экономической эффективности:
– прибыль;
– выручка от реализации;
– доходность;
– себестоимость;
– рентабельность;
– ликвидность;
– управленческие затраты.
2) Показатели качества и результативности труда:
– качество продукции или услуги;
– производительность труда;
– соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
– фонд оплаты труда;
– средняя заработная плата;
– потери рабочего времени на одного работника;
– качество труда персонала (баллы или проценты).
3) Показатели социальной эффективности:
– текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала);
– уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала);
– соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих;
– равномерность загрузки персонала;
– коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ);
– социально-психологический климат в коллективе.
В экономике, материальном производстве, других сферах социальной практики, где используемые показатели имеют числовые размерности измерения, эффективность выражается количественно как отношение полученного эффекта к затратам на его достижение. При этом измерение показателей может проводиться в стоимостном или натуральном выражении.
Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в следующем:
– управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
– фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
– реализация решений сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
– результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в котором можно выделить долю затрат труда управленческого;
– из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в будущем они могут не проявиться;
– затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной, так и развернутой во времени. Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений.
Главным при оценке эффективности является конечный эффект, то есть тот результат, по которому можно определить степень достижения конечной цели деятельности системы (организации, компании) в целом. Однако часто оказываются полезными частные оценки эффективности. Это либо оценки деятельности отдельных составляющих системы, либо промежуточные оценки, позволяющие контролировать динамику реализации общей цели системы. При таком (декомпозиционном) подходе эффективность удаётся определить и выразить более точно.
В любом случае для определения эффективности (общей или частной) необходимо знать три параметра: цель (системы или её части), затраты (общие или частные) и результат.
Эффективность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: 1) разработки, 2) принятия и 3) реализации.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом.
Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме, поэтому для измерения (оценки) экономической эффективности используется несколько косвенных методов.
1. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.
2. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной части.
3. Метод определения экономической эффективности по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов.
Необходимыми условиями эффективности управленческой деятельности являются:
– согласование целей (общих и частных, связанных с разными направлениями, этапами и видами деятельности);
– тщательное обоснование целевых приоритетов (что необходимо достигнуть обязательно, а чем можно пренебречь);
– взаимоувязка сроков достижения отдельных результатов (фактор времени в структурах социального управления часто оказывается решающим, а иногда выступает в качестве цели).
Методами, используемыми для принятия эффективных решений, являются балансовый, нормативный и морфологический.
Нормативный метод предполагает использование норм и нормативов в принятии управленческих решений. На основе специально разрабатываемых контрольных показателей определяется уровень предельной достаточности в ресурсном обеспечении различных разделов реализуемой программы, соразмерный профессиональным запросам членов рабочей группы, а также располагаемым субъектом возможностям в достижении поставленных целей и задач.
С учетом нормативов формируются бюджеты всех уровней, определяются размеры дотаций и трансфертов, рассчитываются объемы финансирования, вносимого на рассмотрение конкурсных комиссий проектов и программ.
С точки зрения способа выражения можно выделить количественные и качественные нормы. Количественные нормы (нормативы) имеют, как правило, форму ограничений по минимальной, усредненной и максимальной величине. Качественные нормы выражаются в форме предписаний и законодательных актов, определяющих образцы санкционированного в рамках данной ситуации поведения.
Использование нормативного метода позволяет сузить спектр всех возможных альтернатив, замкнув их перечень на соблюдение принятых нормативов.
Использование балансового метода позволяет определить оптимальное соотношения между доходными и расходными статьями бюджета программы. Установление балансов в потреблении материальных ресурсов дает возможность соблюсти пропорции в распределении объемов финансирования между различными разделами программы.
При использовании балансового метода в расчет принимается равенство итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
Таким образом можно сформировать оптимальную структуру бюджета, основанную на оценке структуры вложения программных средств, степени инвестиционного риска и соразмерности бюджетных вливаний в течение заданного периода.
Как метод проектирования, морфологический анализ ориентирован на выявление оптимальных решений на базе множества комбинаций свойств объекта проектирования. Применение морфологического прогноза возможно в широком диапазоне, начиная от анализа узких технических проблем и заканчивая областью социальных исследований, где проблема выбора стоит наиболее остро. Это и делает использование морфологического метода весьма актуальным для анализа современных проблем.
Метод базируется на предпосылке, что всякую техническую проблему можно разложить в виде так называемого морфологического ящика, составленного из логически связанной цепочки элементов.
Благодаря использованию морфологического метода, обеспечивается подготовка оптимального решения проблемной ситуации. Обеспечить эффективный выбор позволяет одно их следующих обстоятельств:
– выбор критерия, исключающего все варианты решения, кроме одного;
– последовательное применение нескольких критериев, постепенно исключающих другие варианты;
– разложение проблемы на подпроблемы и последовательное применение нескольких критериев для выбора одного варианта решения каждой из подпроблем, в совокупности составляющих искомое решение.
Для того, чтобы управленческое решение было грамотным и максимально адаптированным под конкретные условия организации, необходимо заранее провести анализ возможной эффективности управленческого решения. На эффективность решения оказывают влияние следующие факторы:
Понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое отнюдь не является лучшим);
Характер взаимоотношений внутри организации;
Личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие
высокого уровня значимости, привычки и т. д.);
Наличие времени;
Степень риска (последние два момента противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);
Основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм (правда, не ясно, каких); действия исходя из пользы большинства (проблема, в чем она); приближение к цели (ее бывает трудно определить);
Четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц. Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.
Наличие четких правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;
Учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения);
Действующего законодательства, этических норм и др.
Исходя из этого, определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты. (вес). Для этого приводится ряд факторов, от которых напрямую зависит эффективность решения:
Рис. 1.4
Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий тому уровню управления, который обладает большим количеством информационных ресурсов для принятия грамотного управленческого решения.
Использование целевых межфункциональных групп - привлекаются специалисты совершенно разных профилей.
Использование прямых горизонтальных связей - в данном случае информация собирается без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход сокращает время для сбора информации, необходимой для принятия управленческого решения. Централизация руководства. Процесс принятия решения сосредоточен в руках одного руководителя. Выбор лучшего решения осуществляется путем последовательного анализа альтернативных вариантов. Определяется, какой из вариантов наиболее соответствует конечной цели организации, обуславливая, таким образом, его эффективность. Критериями эффективности могут служить следующие:
Рис. 1.5
Эффективность - решение должно максимально полно соответствовать цели организации.
Экономичность - решение не должно быть излишне затратным, должно укладываться в выделенный бюджет.
Своевременность - решение должно укладываться в заданные временные рамки.
Обоснованность - руководители должны понимать, что решение обоснованно со всех точек зрения.
Реальность - решение должно быть реализуемо в условиях современного рынка.
Принятие стратегически грамотных для предприятия управленческих решений, несомненно, важно, но также необходим и контроль исполнения данных решений. Без контроля управленческие решения рискуют остаться некорректно исполненными или неисполненными вовсе.
Разными учеными выдвигаются различные варианты представления главной причины контроля выполнения управленческих решений. Ученый Ременников, например, в своем труде «Разработка управленческого решения» называет главной причиной, обуславливающей необходимость контроля управленческих решений неопределённость, которая в той или иной мере преследует любое управленческой решение (предугадать последствия на сто процентов очень сложно). Однако, засчет эффективного контроля выполнения управленческого решения руководитель может максимально приблизить текущую ситуацию к прогнозируемой.
Сколько бы продуманным не было управленческое решение руководителя, между прогнозируемым развитием событий и реальной ситуацией всегда будет небольшой разрыв, поскольку управленческое решение основано на субъективном видении текущей ситуации, которая всегда является неполной. Одна из важнейших причин неопределенности последствий управленческого решения - человеческий фактор. Естественно, что руководитель строит свое управленческое решение, исходя из максимальной отдачи собственных подчиненных, однако на деле возможна любая бытовая ситуация в отношениях с сотрудниками - подчиненный не понял задание, заболел, либо его переманили конкуренты. В данной ситуации несомненно важно своевременно скорректировать ход выполнения управленческого решения. Потому выделяются три основных вида контроля выполнения управленческого решения:
Рис. 1.6
Кратко охарактеризуем каждый из них.
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.
Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.
Многими учеными также выделяется ещё одна функция заключительного контроля - определяющая роль при формировании дальнейшей мотивации.
По завершению заключительного контроля принимается решение о целесообразности проведения корректирующих действий управленческого решения. Если отклонения от спрогнозированной ситуации незначительны, можно ничего не предпринимать. За единицу измерения отклонений принимается определенный стандарт, оговоренный в процессе разработки управленческого решения. В данном случае, если отклонения превосходят норму, принимается решение о корректировке действий.
Сам контроль реализации управленческого решения должен основываться на ряде принципов, таких как:
Однозначное понимание подчиненными задач и распоряжений. Каждый из подчиненных должен иметь перед глазами ту картину прогнозируемой ситуации, какой видит её руководитель. Разнонаправленность целей деятельности приводит к несогласованности, а в дальнейшем - и к хаосу в организации.
Установление жестких, но достижимых стандартов. Персонал должен знать ориентиры, при достижении которых выполненная им работа будет считаться успешной. В данном случае, если стандарты и цели работы слишком жесткие, то подчиненные будут осознавать, что даже при самом высоком уровне самоотдачи цели, выставленные перед ними, не будут достигнуты, что является демотивацией в самом чистом виде. Если же стандарты слишком мягки, то данная акция просто не будет воспринята персоналом серьёзно.
Двустороннее общение с сотрудниками. Согласно данному принципу, руководитель должен принимать во внимание обратную связь, которую ему предоставляют его подчиненные. Это поможет менеджеру увидеть ситуацию с разных ракурсов и воспринять её глазами низших звеньев иерархической лестницы компании. Разностороннее восприятие ситуации позволяет менеджеру ориентироваться также на мнение персонала, что позволяет избежать для компании текучки кадров и увольнений.
Отсутствие чрезмерного контроля. Руководитель должен ясно понимать, что контроль - это не постоянное наблюдение за каждым действием сотрудника и не усиление бюрократических отчетных обязательств. Один из самых важных принципов контроля в менеджменте - контроль не должен мешать собственно выполнению самого рабочего задания. Руководитель не должен требовать от сотрудника многоразовой ежедневной отчетности, сбивая его, таким образом, с рабочего темпа.
Мотивация. Сотрудник должен быть мотивирован на выполнение рабочего задания, порученного ему руководителем организации. Как уже говорилось ранее, должна быть постановка соизмеримо достижимых целей и стандартов. Соответственно, сотрудники также должны понимать, какую награду они получат за достижение этих стандартов. Введение дополнительной мотивации значительно увеличивает ориентирование подчиненных на заданный руководителем темп работы.
Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как управленческое решение - основной механизм воздействия менеджера на персонал. Именно в разработке, реализации, контроле и анализе управленческого решения и состоит основная роль руководителя, либо аппарата руководителей. Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолировано от процесса реализации решения. Эффективность его определяется не столько его правильностью, сколько пользой, которую оно приносит для компании.
Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.
Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:
Комплексность оценки эффективности управленческих решений;
Объективность оценки управленческих решений;
Обязательность оценки эффективности управленческих решений;
Соответствие метода оценки характеру объекта управления;
Сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
Учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.
Так каковы же методы анализа эффективности управленческого решения менеджера? В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.
С точки зрения роли методов в процессе оценки, например, они подразделяются на:
Методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;
Методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;
Методы выбора эффектов реализации управленческих решений;
Методы определения значений критериев;
Методы расчета эффектов.
По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:
Методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;
Методы расчета в процессе выполнения оценки;
Методы описаний в процессе оценки.
Кроме того, с точки зрения участия менеджера в анализе эффективности выделяют формальные и неформальные методы, а с точки зрения точности методы оценки эффективности управленческого решения подразделяют на точные и приближенные.
Таким образом, возможно сделать следующие выводы:
В главе был выделен ряд факторов, которые оказывают прямое влияние на эффективность управленческого решения.
Было приведено и раскрыто содержание каждого из требований к управленческому решению, позволяющему ему быть реализуемым на действующем рынке и обоснованным для компании.
Любое управленческое решение нуждается в своевременном умелом контроле. В главе была выделена классификация, согласно которой контроль за реализацией управленческих решений делится на предварительный, текущий и заключительный, приведено описание каждого из видов контроля.
Из содержания главы можно понять, что управленческое решение, в отличие от обывательского, не может быть необдуманным. Принятию управленческого решения предшествует тщательный анализ обстоятельств ситуации, взглядов подчиненных сотрудников - во внимание должны быть приняты все даже самые минимальные аспекты, чтобы картина видения менеджером ситуации была наиболее полна. Необъективность менеджера является грубой ошибкой в управлении.
На момент принятия менеджером управленческого решения им должны быть проанализированы альтернативные варианты, представлена и донесена до сотрудников картина последствий управленческого решения, распределены рабочие задания, чтобы каждый из сотрудников знал, что он должен сделать, для эффективной реализации решения.
В течение выполнения рабочего задания менеджер должен осуществлять объективный умеренный контроль за реализацией его решения, при необходимости внося поправки и коррективы в рабочие задания подчиненных.
По итогам завершения срока реализации управленческого решения менеджером должна быть проведена аналитическая работа по ситуации на предприятии и рассчитана эффективность реализации его управленческого решения. Руководитель должен знать и уметь применять методы анализа эффективности собственного управленческого решения, а для этого первоначально ещё перед реализацией решение он должен выделить и донести до подчиненных критерии и показатели успешности выполняемой работы. На основе данных, полученных путем замера эффективности текущего управленческого решения, принимается решение о содержании следующего управленческого решения.
Таким образом, получается замкнутый цикл, в самом примитивном виде состоящий всего из трех составляющих: анализ ситуации на предприятии, после которого следует решение о принятии управленческого решения, которое впоследствии реализуется. После реализации соответственно руководитель снова анализирует ситуацию на предприятии, принимая во внимание изменения, которые произошли в итоге его решения.
Можно сделать вывод, что выполнение приведенного цикла управленческого решения и является основной составляющей управленческой работы менеджера в организации.
Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 15.1).
1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принять решение ближе к тому уровню, на котором есть больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
1. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
2. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к высшему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый нижестоящий руководитель принимает решения по своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организаций, обусловливается его эффективность. То есть решение считается эффективным, если оно соответствует требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации .
Рис. 15.1. Факторы эффективности управленческих решений
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник определяет конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.
В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений :
решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо понял;
решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо осознал, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.
Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
Изложенное свидетельствует о том, что эффективность, решение зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация выполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решение в поле зрения, находит способ воздействия на них, управляет ими. Команда "приступить к выполнению решения" не может быть дан раньше, чем в управляющего не будет уверенности, что все звенья, участвующие в выполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей заключается в том, чтобы построить в сознании определенный образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задачи. После этого идея (модель задачи) уточняется, обогащается с помощью ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера) .
Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеи менеджера, к ней (модели) выдвигают ряд требований :
1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны замысла руководителя, его решением и поставленной задачей, а с другой - содержания, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.
2. Точность модели необходима потому что, если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по сути распадается.
3. Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики будущей деятельности.
4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.
5. Гибкость модели - критерий, как бы противоречит всем указанным выше. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (недвижимостью) и гибкостью модели.
6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться с задачами, временем, местом и т.п. с другими исполнителями.
7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают надлежащую мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Влияние на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнения задач - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.
4. Методы принятия управленческих решений
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. их преимущество заключается в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и принятия решений).
Таблица 15.2
Преимущества и недостатки группового принятия управленческих решений
3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно- практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей различают:
а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) возможные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним .
А) Индивидуальные эвристические методы:
Метод ключевых вопросов. Целесообразно применять для накопления дополнительной информации в условиях проблемной ситуации. Они подсказывают направление поиска и пути решения проблемы. Примерами вопроса могут быть следующие: На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия? Которая приемлема доля рынка в каждом регионе? Почему потребители будут отдавать предпочтение нашему товару? Какими должны быть ассортимент товаров и качество? Какой должна быть ценовая политика на товар? Какая информация нужна для организации рекламной кампании? Каких данных не хватает? Какие выгоды принесет решение о выходе на новый рынок? Негативные последствия оно может иметь? Возможный риск и др.
Метод инверсий. Предполагает использование нестандартных подходов к решению новой проблемы. Например, посмотреть на функции объекта с
Кроме того, перевернуть объект "вверх ногами" и другие. Прием инверсии (обратного движения) широко используют на практике. Что такое конвейер, изобретенный Г. Фордом? Это когда объект труда движется к рабочему, а не наоборот.
Такая же схема реализуется в "сетевом маркетинге", когда продавец "бежит" за покупателем. Работа на конкретного покупателя, на удовлетворение его потребностей - это тоже прием инверсии. Его можно использовать и для расширения ассортимента услуг: от условий физического комфорта (в частности, системы поддержки характеристик и состава воздуха для конкретного работника) - до особых условий творческого развития личности (например, системы индивидуального обучения).
Метод идеализаиии Основывается на представлении об идеальном способ решения проблемы. Примером его использования в менеджменте является система контроля за качеством выполняемых работ американского менеджера Ли Якокка. Проектируя систему контроля, важно достичь положительных результатов при минимизации затрат на ее создание и функционирование. Якокка решал проблему качества доверяя самим рабочим отвечать за нее. Это означает, что он объединил систему производства и качества - и фактически использовал принцип идеальной модели: органа контроля нет, а функции выполняются.
Метод свободных ассоциаций. Используется, когда проблема не может быть решена в рамках существующего перечня решений. В этом случае следует ее переформулировать. Например, выбрать какое-то слово, понятие, попытаться "вызвать" определенный образ, который может стать стимулом для неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы.
Метод моолологичного анализа. Это метод психологической активизации творческого процесса. Его сущность заключается в объединении в систему методов выявления, подсчета и классификации всех выбранных вариантов определенной функции исследуемого объекта. Он проводится по следующей схеме:
Формулирование проблемы;
Постановка задачи;
Составление списка всех характеристик обследуемого продукта или операции;
Формирование перечня возможных вариантов решения по каждой характеристике в виде многомерной таблицы ("морфологической ящика») .
Б) Групповые эвристические методы: "мозговая атака", "конференция идей», метод Дельфи и др.
Метод "мозговой атаки". Является самым распространенным из методов групповой работы. Заключается в предоставлении каждому участнику права подавать самые идеи решения проблемы, независимо от их обоснованности и выполнимости. Все предложения фиксируют без их критики. Анализ и оценка осуществляют по завершении генерирования идей по критериям и ограничениями, которые устраивают организацию.
Метод "конференции идей". Отличается от метода "мозговой атаки" тем, что допускает доброжелательную критику в форме реплики или комментария: существует мнение, что такая критика поможет улучшить идею.
Экспертные методы. В их основе - системность и целостность знаний экспертов по проблеме, явления, как исследуют. Экспертные оценки рассматриваются как особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социально-экономических и психологических явлений и процессов. Определяются на основе индивидуальных или коллективных суждений, высказанных экспертами.
Метод номинальной групповой техники. Построенный по принципу ограничения межличностных коммуникаций; все члены группы на начальном этапе свои мысли относительно способа решения проблемы излагают письменно. Поэтому каждый участник сообщает о сути своего проекта, после чего предложены варианты оцениваются всеми (также письменно) методом ранжирования. Идею, что получила самую высокую оценку, принимают за основу решения.
Этот метод требует соблюдения определенных требований:
Для работы в группе приглашают экспертов, хорошо решают проблемы, но ранее вместе не работали;
Участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но могут их просматривать с учетом позиции коллег;
Состав группы - не больше 12-15 человек (минимум - 6-8);
Эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;
Продолжительность работы группы - не более 5 ч.;
В процессе работы происходит взаимное дополнение мнений экспертов.
Метод Дельфи. Используют при условии, что группа экспертов невозможно собрать вместе. Это многоуровневая процедура анкетирования с сообщением результатов каждого тура участникам, работающие отдельно друг от друга. Эксперты предлагают вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатывают с целью получения средней и крайней оценок. Эксперты сообщают результаты первого тура, указывая оценки каждого. За отклонение оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.
В следующем туре эксперты могут изменить свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатывают и сообщают экспертам снова. Туры повторяют, пока оценки не станут стабильными. Итерактивна процедура опроса с сообщением результатов обработки и Их аргументацией побуждает экспертов критически осмысливать свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, исключает конформизм.
Японская, так называемая кильиева система принятия решений - "кингисе". Суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясной. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы соответствовало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося вреда друг другу .
Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Например, в 1994 г. в выборах мэра приняло участие 30% населения (120 тыс. чел.) города N при вовлечении в избирательную компанию 1,2 тыс. чел. активистов, а в 1999 г. - соответственно 45% (180 тыс. чел.) населения и 900 чел. активистов. Организационный эффект составляет 60 тыс. чел., а организационные затраты уменьшились на 300 чел. активистов.
Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной. В приведенном примере избирательной кампании в 1999 г. имеется положительный эффект и сокращение организационных затрат. Это возможно в результате улучшения технологии проведения пропагандистской кампании, высокого профессионализма активистов.
Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.
Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности. Вспомним принцип динозавра: «Пока решение, принятое в голове динозавра для хвоста, дойдет до него, оно может быть уже ненужным либо уже не будет хвоста».
Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.
Эффективность управленческого решения- это:
уровень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации управленческого решения;
ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.
По аналогии с классификацией общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.
Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.
Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.
Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.
Технологическая эффективность УР - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.
Психологическая эффективность УР - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.
Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.
Экологическая эффективность УР - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.
Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.
Политическая эффективность УР - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.
Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.
Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:
деятельности компании в целом;
степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
деятельности компании на конкретном рынке;
управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
непосредственного производства;
производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);
использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.
Методы оценки экономической эффективности
управленческих решений
При рассмотрении экономической эффективности методологически трудно достоверно определить рыночную стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного управленческого решения. Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от управленческого решения - это экономия, отрицательный - убыток. Для оценки экономической эффективности применяют:
косвенный метод сопоставления различных вариантов;
метод определения по конечным результатам;
метод определения по непосредственным результатам деятельности.
1. Косвенный метод предполагает сопоставление различных вариантов анализа затрат и рыночной стоимости управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. До конкретной реализации управленческое решение проходит много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.
Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов управленческого решения относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:
где Э Э – экономическая эффективность управленческого решения;
П 1Т - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте управленческого решения;
П 2Т - прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте управленческого решения;
З 1Т - затраты на производство товара при первом варианте управленческого решения;
З 2Т - затраты на производство товара при втором варианте управленческого решения.
Таким образом, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность управленческих решений будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная.
2. Метод определения по конечным результатам базируется на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной, статистически обоснованной, доли управленческого решения в эффективности производства:
, (2)
где П - прибыль, полученная от реализации товара;
03 - общие затраты;
К = 20 ÷ 30% - доля управленческого решения.
3. Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке экономической эффективностиявляются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Экономическую эффективность управленческого решения определяют из соотношения:
, (3)
где С i - стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации управленческого решения;
Р i - реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реализации управленческого решения.
При расчете данным методом необходимо определить значение экономической эффективности по нескольким ресурсам (т) и затем по приоритетности ресурсов (П i ) найти среднее значение экономической эффективности:
. (4)
Рассмотрим несколько примеров оценок экономической эффективности управленческих решений.
Пример 1. Компания «Мэри» производит и продает хлебобулочные изделия и другие продукты. Руководитель компании реализовал управленческие решения по изменению функциональных обязанностей и сократил одного работника. Другим работникам за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознаграждение. В результате совершенствования функциональных обязанностей и лучшей работы персонала:
себестоимость продукции уменьшилась на 1%;
цена изделий уменьшилась на 0,5%;
общая цена реализации увеличилась на 5% из-за увеличения объема продаж.
Таблица 1 – Общие данные
Требуется оценить экономическую эффективность управленческого решения. Рассчитаем экономическую эффективность управленческого решения следующими методами:
1. Метод сопоставления конечных результатов.
Подставляя значения в формулу (1) получаем:
2. Метод конечных результатов.
Подставляя значения в формулу (2) получаем:
Сравнивая результаты, мы видим небольшое расхождение. Однако эта разница допустима в экономических и управленческих расчетах.
Пример 2. Предприятие производит офисную технику. Сбыт продукции уменьшается, поэтому руководитель отдела маркетинга принял управленческое решение о расширении формы оплаты за продукцию в виде лизинга. Продукция стала уходить с предприятия быстрее, чем финансовое наполнение расчетного счета. Через год работы пришлось отказаться от этой системы. И тогда руководитель предприятия принял решение о создании постоянной и временной частей рабочего персонала. Постоянная часть персонала работает независимо, а временная - в зависимости от количества заказов.
Таблица 2 – Общие данные
Требуется оценить экономическую эффективность двух управленческих решений. Рассчитаем экономическую эффективность управленческого решения следующими методами:
1. Метод сопоставления различных вариантов.
Рассчитаем экономическую эффективность второго решения относительно первого, подставляя данные в формулу (1):
Это хороший относительный результат.
Аналогично рассчитаем экономическую эффективность первого решения относительно второго.
Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность.
Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения.
Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения поставленных целей и уменьшаются затраты ресурсов.
Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей данного предприятия. Чтобы быть эффективным, т.е. достигать поставленных целей, управленческое решение должно удовлетворять следующим общим требованиям:
· быть реальным;
· быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;
· быть гибким;
· быть бесконфликтным внутри предприятия;
· приниматься и реализовываться в реальном режиме времени.
Помимо указанных требований существует ряд других параметров, выполнение которых является обязательным для характеристики конкретного управленческого решения в качестве эффективного.
Среди этих параметров следует выделить своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия управленческого решения, но и достижения цели. Следует учитывать, что в то время, когда решается конкретная проблема, события продолжают развиваться. Иногда случается, что предлагаемая очень правильная идея (альтернатива) может довольно быстро устареть и потерять смысл в будущем.
Еще одним параметром является обоснованность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть убеждены, что оно обосновано. В связи с этим не следует путать фактическую обоснованность решения и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побудивших менеджера принять именно такое решение.
Принимаемое управленческое решение должно быть реально осуществимым , т.е. нельзя принимать нереальное, абстрактное решение. Цели и задачи, поставленные в данном конкретном решении, должны быть реальными, соотноситься с имеющимися ресурсами и их видами для выполнения определенных задач, а также способами, методами, технологиями, которые предполагается применять.
Следует знать, что нереальные управленческие решения вызывают досаду и раздражение непосредственных исполнителей. Подавляющее большинство таких решений неэффективны.
Разработанное управленческое решение должно соответствовать силам и средствам конкретного коллектива, для которого оно предназначено. Эффективность разрабатываемых, а затем и реализуемых управленческих решений напрямую связана с четким диагностированием возникающих на данном предприятии проблем.
Существует два способа определения проблем. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. В этом случае менеджер узнает о проблеме потому, что не происходит то, что должно было произойти. Затем при принятии соответствующих решений сглаживаются отклонения от нормы. При такой постановке вопроса довольно часто менеджеры рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно было бы что-то произойти, но не произошло.
Полностью определить проблему зачастую довольно трудно, так как все звенья предприятия взаимосвязаны.
В крупном предприятии могут существовать десятки и даже сотни таких взаимозависимостей. В таких случаях правильно и своевременно определить истинную проблему бывает достаточно сложно.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа фактов, которые следует учитывать для реального повышения эффективности.
Однако общий симптом (типа низкой рентабельности) обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые менеджеры. В таких случаях менеджеру следует глубоко разобраться в сущности проблемы для выяснения причин неэффективной деятельности отдельных подразделений или предприятия в целом.
Для этого менеджеру необходимо собрать и тщательно проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно предприятия) информацию.
Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне предприятия анализ рынка, а внутри него – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью приглашение консультантов по управлению или опросы работников, хорошо знакомых с определенными аспектами данной производственной деятельности. Помимо этого информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
Следует учитывать, что увеличение количества информации далеко не всегда повышает качество управленческого решения и его эффективность. Сплошь и рядом менеджеры даже страдают от избытка информации, не относящейся к делу. Поэтому в ходе наблюдений и приступая к анализу ситуации менеджеру важно видеть различия между релевантной и ненужной информацией и уметь отделять одну от другой.
Под релевантной информацией понимают данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, уели или определенного периода времени.
Так как релевантная информация является основой эффективного решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.
Для повышения эффективности принимаемых менеджером решений важное значение имеет подход к существующей на данном предприятии проблеме. Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем предприятия не будут реалистичными, поскольку либо у менеджера, либо у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. В некоторых случаях причиной проблемы могут быть находящиеся вне предприятия факторы (законы, постановления, которые менеджер не в силах изменить, и др.).
Существенным препятствием для принятия эффективных управленческих решений являются различные ограничения. При работе над управленческим решением менеджер должен беспристрастно определить суть существующих ограничений и только после этого намечать возможные альтернативы. Если этого не сделать, как минимум будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано неправильное направление действий. Такие решения усугубят, а не разрешат существующие на предприятии проблемы.
Различают общие ограничения для принятия эффективных управленческих решений:
· существующие законы, предписания, положения;
· этические нормы и правила;
· острая конкуренция на рынке товаров и услуг;
· неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
· потребность в новых и очень дорогих технологиях;
· недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и соответствующий опыт.
Некоторые ограничения варьируются в зависимости от конкретной ситуации и личностных качеств менеджеров. Существенным ограничителем многих управленческих решений, хотя иногда легко устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов коллектива. Другими словами, менеджер может принимать или реализовывать управленческие решения только в том случае, если высшее руководство наделило его такими правами.
Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений существенное значение имеет соблюдение оптимальной иерархии в принятии решений. В связи с этим желательно делегировать управленческие полномочия по принятию управленческого решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.
В этом случае исполнителями являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, не допускаются.
При принятии управленческого решения следует использовать горизонтальные (прямые) связи. В таком случае (особенно на начальной стадии принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству.
Данный подход способствует принятию управленческих решений в более короткие сроки и повышает ответственность за выполнение принятых решений. Наряду с эти целесообразна централизация руководства при принятии управленческих решений.
Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного начальника.
В достижении эффективности управленческих решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей.
Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным условием эффективности принятого решения.
Основные причины невыполнения управленческих решений:
1) недостаточно четкая формулировка решения менеджером;
2) неправильное понимание существа решения исполнителем;
3) отсутствие необходимых условий и средств для выполнения управленческого решения;
4) отсутствие согласия исполнителя с принимаемым решением.
Всегда следует помнить, что эффективность управленческих решений зависит не только от их оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений и личных качеств менеджеров и исполнителей).
Организация исполнения принятых решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, своевременно проводит коррекцию управленческих решений, добивается их высокой эффективности.
Загрузка...
