Системный ситуационный и функциональный подходы к управлению. Системный подход в управлении. Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению

4. Управление процессами позволяет менеджменту компании сосредоточиться на решении стратегических вопросов развития компании, предоставив владельцам бизнес-процессов возможность решать проблемы оперативного управления.

5. Синергетический эффект за счет возможности достижения синергии бизнес-процессов, т.е. того, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого.

6. Обеспечение «гибкости» организационных процессов и повышение производительности деятельности организации, конкурентоспособности компании в условиях динамичного рынка потребителя.

7. Повышение управляемости организацией на основе создания механизмов координации бизнес-процессов, достоверности управленческой информации, качества управленческих решений.

Некоторые исследователи противопоставляют функциональный и процессный подходы, отмечая, что функциональный подход является высокозатратным и устаревшим, а процессный подход — новое, прогрессивное направление развития теории и практики управления. Однако данные подходы не противоречивы и, напротив, применение одного подхода может и должно сочетаться с реализацией другого. Применение процессного подхода может сочетаться с сохранением функциональной организационной структуры. Переход к управлению бизнес-процессами в первую очередь связан с изменением мышления менеджеров и сотрудников и расстановкой новых акцентов в управленческой деятельности: главным приоритетом становится весь процесс, адресованный потребителю, а не удобство работы отдельных подразделений.

Процессный подход позволяет увидеть схему организации работы в целом, взаимосвязь процедур и документов, распределение функций и обязанностей участников процессов и порядок их взаимодействия. При этом данный подход акцентирует внимание:

• на выявлении и выполнении требований потребителей;
• анализе процессов с позиции добавляемой ими ценности;
• планировании результатов и достижении целей процессов;
• постоянном совершенствовании процессов, опирающемся на измерении показателей их эффективности.

Необходимо раскрыть содержание ключевого понятия — бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Профессор Норвежского университета науки и технологии Бьерн Андерсен в своей книге «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования» приводит одно из самых простых определений процесса: «некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход».

Исследователи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе » предлагают следующее определение бизнес-процесса: «комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных ресурсов создается ценный для клиента результат».

И. Беккер, М. Кугелер и М. Роземанн определяют бизнес-процесс как «завершенную, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта». Кроме того, ученые отмечают, что принцип регулирования последовательности операций составляет основу процессного подхода к управлению. И в то время как организационная структура разделяет систему на подсистемы и содержит информацию о задачах данных подсистем, организация процессов — это прежде всего инструмент контроля за выполнением задач и координации временных и пространственных аспектов их выполнения.

Американский исследователь Дж. Харрингтон пишет: «Процесс — это последовательность взаимосвязанных работ, имеющих своей целью потребление входов процесса и их преобразование в выходы, требующиеся внутренним или внешним потребителям, сопровождаемое созданием добавленной стоимости». Также Харрингтон отмечает, что применяемые процессы определяют характер функционирования предприятия, более того, «организацией на самом деле управляют не менеджеры, а применяемые процессы».

Можно выделить основные составляющие бизнес-процесса (рис. 7.1): вход (исходные объекты, в том числе ресурсы, необходимые для выполнения процесса), технологию (определенное количество операций, составляющих процесс), выход (т.е. получаемый результат). Кроме того, для идентификации процесса обязательно выделяется владелец (менеджер) процесса, его границы и интерфейс, а также показатели процесса (количественные и качественные показатели, характеризующие бизнес-процесс и его результат).

Вход бизнес-процесса обычно отождествляют с понятием его входных ресурсов. При этом некоторые исследователи рассматривают понятие ресурсов в целом, относя к ним информацию, финансы , сырье и материалы, персонал, оборудование, инфраструктуру, программное обеспечение и т.д.

Другая группа исследователей разделяет понятия входных ресурсов и механизма процесса, относя к входным ресурсам только те, которые полностью расходуются в ходе выполнения процесса. Механизм процесса в данном случае представляет собой неизменяемые материальные, информационные и человеческие ресурсы, которые постоянно используются для выполнения процесса.

Как уже не раз подчеркивалось, одним из важнейших отличий процессного подхода от функционального является выделение ответственного за результат процесса. В отличие от традиционного разделения ответственности, ориентированного на функции или подразделения, процессный подход предполагает выделение владельцев процессов, ответственных за процесс в целом (поскольку, как уже было рассмотрено ранее, процессы могут пронизывать деятельность сразу нескольких подразделений).

Е. В. Шельмин определяет владельца бизнес-процесса как «должностное лицо или коллегиальный орган управления, обладающий всеми ресурсами, которые необходимы для выполнения процесса, владеющий полной информацией о процессе, выполняющий функции управления процессом и несущий ответственность за его результат» Ч

Бьерн Андерсен более детально рассматривает полномочия и ответственность владельцев бизнес-процессов и отмечает, что менеджер бизнес процесса:

• обладает всеми полномочиями для того, чтобы по своему усмотрению инициировать изменения в процессе;
• несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса;
• несет ответственность за инициацию улучшения процесса;
• создает инициативные группы для совершенствования процесса.

Американские исследователи Д. Джестон и Й. Нелис сформулировали следующие основные обязанности, связанные с владением процессами:

• определение целей (задач) процесса и измеримых показателей, которые увязаны с этими целями, и которые необходимо постоянно отслеживать и управлять ими;
• доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процесса, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;
• мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;
• поощрение персонала на выявление недостатков и возможных улучшений процессов.

Владелец процесса является ответственным за достижение поставленных целей процесса, за получение желаемого результата на выходе процесса. Результат (выход) процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса, который могут использоваться внешними по отношению к процессу клиентами. Таким образом, в качестве выхода процесса могут рассматриваться готовая продукция или какие-либо полуфабрикаты, произведенные услуги, полученная или обработанная информация и т.д. Для некоторых бизнес-процессов результатом может быть персонал (например, в процессе подбора персонала).

Однако, результат любого бизнес-процесса в первую очередь должен быть ориентирован на удовлетворение потребности клиента. Клиенты, использующие выходные результаты бизнес-процесса, могут быть как внешние по отношению к организации, так и внутренние. Внутренние клиенты — это работники данной организации, использующие результат рассматриваемого процесса в качестве входного ресурса для выполнения каких-либо других операций. В качестве внешних клиентов могут выступать покупатели продукции или услуг организации (т.е. конечные потребители), партнеры компании (поставщики, дистрибьюторы), общество в целом и его институты (органы власти , общественные организации). В качестве внешних по отношению к процессу клиентов могут выступать собственники и персонал компании в целом.

При идентификации процессов важную роль также играет определение их границ. Границы процесса образуют события, с которых соответственно начинается и которыми заканчивается данный процесс. При этом некоторые бизнес-процессы взаимосвязаны с другими бизнес-процессами, следовательно, должен быть организован механизм их взаимодействия.

Управленческую деятельность при процессном подходе рассматривают как особые бизнес-процессы, которые пронизывают все остальные процессы и объединяют их в единую систему. Можно выделить ряд общих принципов процессного подхода к управлению, к числу которых относятся следующие:

1) каждый процесс должен иметь конкретных потребителей, предъявляющих определенные требования к его выходам. Необходимо, чтобы требования были четко сформулированы и согласованы с владельцем и исполнителями процесса. Данный принцип вытекает из самой сущности бизнес-процесса: неотъемлемой характеристикой бизнес-процесса является нацеленность на определенный результат;

2) для каждого процесса надлежит установить поставщики входов, к которым предъявляются определенные требования. Поскольку поставщики могут быть как внешние по отношению к компании, так и внутренние (какие-либо подразделения), требуется тщательно разработать требования к входным ресурсам процесса и согласовать эти требования с поставщиками;

3) все процессы должны быть задокументированы. В некоторых организациях документы, предназначенные для регламентирования выполнения определенных функций, создаются бессистемно, формально и не используются в реальной практической деятельности. При этом могут возникнуть ситуации, когда какой-либо вид работ вообще не упоминается или описывается по-разному в нескольких документах. Кроме того, бизнес-процессы могут охватывать несколько структурных подразделений компании, и в данной ситуации важно четко установить обязанности сотрудников и сроки выполнения работ. Именно поэтому при инжиниринге процессов важно разрабатывать полную и непротиворечивую документацию, сопровождающую бизнес-процесс. Как правило, это процессный регламент, содержащий подробное описание бизнес-процесса, его входов и выходов, а также указанием владельца и участников процесса. Кроме того, при процессном подходе несколько изменяется составление должностных инструкций, поскольку они должны отражать, в каких бизнес-процессах (в том числе сквозных) участвуют сотрудники;

4) следует четко установить показатели эффективности процесса. Данные параметры нужно выбрать так, чтобы можно было оценить соответствие результатов процесса его целям (чтобы достижение целей процесса стало измеримым). Кроме того, показатели должны способствовать выявлению негативных отклонений во время выполнения процесса;

5) управление процессом должно быть нацелено на предупреждение отклонений от намеченных показателей. Более того, при инжиниринге процесса необходимо ориентироваться на то, чтобы в дальнейшем, в ходе процесса, было сложно или невозможно совершать ошибки;

6) оперативное управление процессом следует направить на своевременное выявление отклонений от запланированных значений параметров, чтобы они могли быть устранены до того, как смогут негативно сказаться на результатах процесса;

7) все обнаруженные недостатки бизнес-процесса надлежит тщательно проанализировать;

8) должна быть налажена четкая процедура устранения недостатков. В документах, которыми руководствуется владелец процесса, нужно точно указать порядок действий по устранению ошибок в случаях, когда владелец процесса не может осуществить корректирующее воздействие в рамках своих полномочий. Особенно это важно в крупных организациях: для владельца процесса не должно возникать административных препятствий для своевременного принятия управленческих решений по проблеме;

9) следует наладить обратные связи с потребителями результатов процесса (внешними или внутренними). Данные связи могут помочь не только выявить допущенные при управлении процессом ошибки, но и сформулировать предложения по совершенствованию процесса;

10) управление надлежит нацелить на снижение вариаций и автоматизацию процесса. Данный принцип предполагает обеспечение эффективного контроля над процессом — чтобы не только своевременно выявлять и анализировать отклонения от заданных параметров процесса, но и принимать управленческие решения для того, чтобы эти отклонения случались как можно реже и носили характер исключения. Автоматизация процесса предполагает упрощение операций, выполняемых людьми, за счет применения различных технических средств, компьютеризации, использовании информационных технологий и т.д. При этом следует обязательно принимать во внимание два главных принципа, сформулированных Биллом Гейтсом, председателем Совета директоров компании Microsoft «Первое правило любой технологии состоит в том, что автоматизация высокоэффективного процесса увеличивает его эффективность. Второе правило: автоматизация малоэффективной операции усугубит неэффективность».

Ситуационный подход в теории организации

В основе ситуационного подхода к организации лежит понятие ситуации.

Ситуация — конкретный набор переменных (обстоятельств), которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

В соответствии с ситуационным подходом не существует единого «наилучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации будет тот метод, который в наибольшей степени ей соответствует.

Организация в соответствии с ситуационным подходом рассматривается как сложная, комплексная и многоуровневая система, в которую заложены адаптивные принципы (т.е. возможность перестраиваться при изменении ситуации). А задача ситуационной теории — изучать зависимость методов управления от того, в какой ситуации, в каких уникальных условиях находится применяющая их организация.

Применение системного подхода предполагает два важных этапа: а) анализ положения, в котором находится организация; б) выбор наиболее подходящей модели управления. На стадии анализа ситуации анализируются различные переменные — факторы внешней и внутренней среды: состояние рынка , используемые технологии, размер фирмы, стиль руководства, цели организации, а также связи между этими факторами. Одним из методов ситуационного анализа является SWOT-анализ.

Исследованием ситуации применительно к каким-либо действиям занимались уже в 1920-е гг. Так, М. Фоллет говорила о «законе ситуации», требующим различных типов знаний в различных условиях. Фоллет утверждала, что управляющий должен обладать необходимыми знаниями, однако разные обстоятельства требуют разных знаний. Поэтому лучшими руководителями становятся те, кто соответствуют требованиям ситуации.

Р. Стогдилл в 1948 г. пришел к выводу, что черты и навыки лидеров определяет именно ситуация. П. Дракер в своей книге «Практика управления» (1954) в общих чертах описывает принципы ситуационного подхода.

Значительный вклад в формирование ситуационного подхода внесли исследования Джоан Вудворд. В 1950-е гг. Вудворд и ее коллеги из Технологического колледжа Южного Эссекса на основе анализа 100 британских предприятий исследовали связь технологии и структуры организации. Они выявили три типа технологий: штучное/ мелкосерийное производство (например, пошив одежды на заказ); массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции); непрерывное производство (например, пивоваренное).

Было обнаружено, что используемые технологии связаны со структурой организации и процессом управления. Так, фирмы, занятые производством штучного товара, как правило, демонстрировали гибкость отношений «начальник — подчиненный», подразделения в них соответствовали какому-то из типов изготовляемой продукции, специализация внутри подразделений была низкой, принятие решений децентрализовано, и в подчинении у одного руководителя было небольшое количество служащих. Для фирм, осуществлявших серийное производство, характерны были централизация, жесткость организационной структуры, высокая степень специализации подразделений, большое количество подчиненных у руководителя. Предприятия, в которых технологический процесс был непрерывным, больше напоминали первый тип: структура в них была гибкой, принятие решений — децентрализованным, а степень специализации — низкой.

На основании своих исследований Вудворд сделала вывод о том, что технология определяет свойства организационной структуры.

Однако превращение ситуационного подхода во влиятельную теоретическую позицию началось лишь в конце 1950 - начале 1960-х гг.

В начале 1960-х гг. число разнообразных школ и теорий в управлении организацией было так велико, что наметилась тенденция создать объединяющую концепцию. В 1964 г. на конференции в Американской академии менеджмента была принята резолюция о необходимости создать «единую теорию управления», а объединяющей концепцией была названа ситуационная теория управления.

Авторство названия теории принадлежит Р. Моклеру, который в 1971 г. опубликовал статью «Ситуационная теория менеджмента». Моклер считал, что мало (если они вообще имеются) раз и навсегда установленных принципов управления, рассчитанных на всеобщее применение, и что в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях.

Толчком к созданию ситуационной теории также послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960—1961 гг. на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Англии и Шотландии. Они выделили два типа окружения — изменчивое и стабильное, и два типа организационной структуры — механическую и органическую. Берне и Сталкер обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель.

Основателями ситуационного подхода также часто называют американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша. Лоуренс и Лорш в 1969 г. проводили исследования на шести предприятиях, производящих пластмассу, а затем продолжили исследование, анализируя наиболее и наименее успешные предприятия в трех отраслях (производство пластмасс, пищевая и контейнерная промышленность). Выбор отраслей определялся различиями в степени определенности среды, в которой они действуют (динамика технологических изменений, ясность маркетинговой информации, срок внедрения продукта на рынок). Целью исследования было проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. В результате исследования ученые пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночных, производственных, информационных, научных и др.) зависят такие компоненты внутреннего устройства организации как цели, структура, технологии и персонал.

Анализируя предприятия, исследователи сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — производство, маркетинг (продажи) и исследования. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Основные идеи, сформулированные по результатам исследования, можно представить следующим образом.

1. Эффективность организации зависит от степени ее соответствия внешней среде. В высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствуют объективным условиям их деятельности.

2. Структура. В условиях определенности внешней среды и решаемых задач структура организации формализована, иерархия четко определена. Чем выше неопределенность внешней среды и решаемых задач, тем структура организации менее формализована. При этом общие закономерности таковы:

• принцип формирования подразделений: если задачи однообразны и предсказуемы, подразделения формируются по функциональному признаку, в условиях неопределенности задач — по продуктовому;
• специализация: чем выше степень неопределенности, тем меньше степень специализации (поскольку необходимы широкие специалисты);
• степень централизации: чем выше уровень неопределенности и непредсказуемости, тем большее развитие получают децентрализация и делегирование.

3. Аналогичные принципы действуют и на уровне подразделений. Чем сильнее степень неопределенности, чем разнообразнее задачи, решаемые подразделением, тем менее формализованной должна быть его структура. Так, исследовательский отдел будет иметь менее формализованную структуру и управление, чем отдел продаж, а отдел продаж — менее формализованную, чем производство.

4. Межличностная ориентация. Если процесс принятия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей.

5. Временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, исследовательский отдел организации занимается проблемами с отдаленными результатами в большей мере, задачи производства обычно ориентированы на краткосрочный период.

6. Цели. Чем больше различия в степени определенности процесса принятия решений между функциями, тем выше специфичность целей каждой из этих функций.

7. Зона регулирования. Если задачи однообразны и предсказуемы, то руководитель чаще всего контролирует небольшое число подчиненных. В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.

8. Координация. В условиях определенности и предсказуемости, координация достигается с помощью формально закрепленных правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры. .

Таким образом, мы видим, что выводы Лоренса и Лорша в целом совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, — стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому.

Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью исследовали влияние на организационную структуру таких факторов, как происхождение и история , форма собственности и контроля , размер, предназначение, используемая технология, географическое положение и зависимость от других организаций. Было выявлено, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру. К аналогичным результатам независимо пришли Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер, проанализировавшие структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству.

А. Чандлер показал, что стратегия, выбранная организацией, определяла ее долговременные цели, способ действия в конкретных ситуациях и распределение ресурсов.

Основными теоретиками ситуационной школы также являются К. Найт, М. Стар, Д. Миллер, И. Уинда, разработавшие методологию ситуационного подхода.

Ситуационный подход заключался не только в понимании того, что в каждой конкретной ситуации необходимо действовать сообразно обстоятельствам, но главное — в стремлении построить теоретическую модель организации, в которой внешние факторы были представлены в виде набора переменных и были бы установлены зависимости между этими переменными и элементами внутренней среды организации.

Сторонники ситуационного подхода ставили три основные задачи:

• разработать модель отображения множества ситуационных факторов и обстоятельств в виде контекстуальных переменных (модель ситуации);
• разработать модель функциональных соотношений контекстуальных переменных и внутренних характеристик организации (модель связей);
• на основе двух моделей принять и реализовать решение об управляющем воздействии на организацию (в целом или ее части).

В число ситуационных факторов разные ученые включали:

• применяемую технологию (Джоан Вудворд);
• состояние окружающей среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш);
• размеры организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер) и ее стратегию (Альфред Чандлер).

Основные принципы ситуационного подхода к управлению заключаются в следующем.

1. Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Каждая ситуация уникальна, и разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.

2. Задача руководителя — правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее значимыми в данной ситуации, оценить, каковы будут последствия того или иного решения и выбрать методы, которые будут наиболее эффективны в данной ситуации. Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах.

3. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции в данной конкретной ситуации.

4. В основе ситуационного подхода — изучение взаимодействия между внешней и внутренней средой организации, влияние на организацию внешних и внутренних факторов.

5. Поскольку каждая организация уникальна и каждая ситуация уникальна, результаты одних и тех же управленческих решений могут значительно отличаться друг от друга.

6. Существует более одного пути достижения цели. Применение ситуационного подхода в управлении организациями опирается на технологии ситуационного анализа.

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Технология ситуационного анализа предполагает выделение типичных ситуаций во внешней среде и объединением этих ситуаций в блоки на основе сходных стратегий и действий руководителей. При таком подходе главная задача состоит в распознавании ситуации, идентификации ее с эталонной ситуацией и предвидении на этой основе последующего развития событий.

Для обучения руководителей действиям в рамках данной модели использовался так называемый case-метод — метод отдельных ситуаций и их типизации (отнесения к конкретному блоку).

Важной вехой в развитии ситуационного подхода стало применение теории игр, особенно разработок Дж. Фон Неймана и О. Моргенштерна, которые на основании изучения действий игроков на рынке смогли математически рассчитать возможные варианты оптимальных действий для конкретных ситуаций (корпоративные действия, действия субъектов рынка при неизменной сумме ресурсов, действия субъектов рынка в конфликте и т.д.).

Ситуационный подход стал применяться и в области изучения лидерства, после того как попытки обнаружить прототип идеального лидера зашли в тупик. Первая модель такого рода, устанавливавшая связи между эффективностью стилей лидерства и благоприятностью ситуации, была предложена в 1967 г. Фредом Фидлером. Вскоре эта тема оформилась в самостоятельную область исследований, в которой возникло несколько новых теорий. Ситуационные теории лидерства исходят из того, что стиль руководства зависит от конкретной ситуации в организации. Особенности ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они, в свою очередь, определяют стиль руководства.

В подходе к ситуации руководство рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой оно связано. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть частные теории, которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.

Рассмотрим основные ситуационные модели лидерства,

среди которых выделяются прежде всего контингентная теория Фидлера, подход «путь — цель» Митчела — Хауса, модель Врума — Йеттона — Яго.

Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Ситуационный подход получил развитие в теории лидерства Фидлера. Главной его идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал восьмибалльную шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР). Лидеры, набравшие высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР). На практике, согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три ситуационные переменные:

• отношения между руководителем и коллективом: хорошие — плохие (эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т.е. признание лидера в коллективе);
• структурированность работы: высокая — низкая (ясность цели; множественность средств по достижению целей; обоснованность решений);
• властные полномочия (должностная власть): сильная — слабая (уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение — наказание).

На основе анализа этих трех ситуационных переменных в сочетании с двумя лидерскими стилями Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Фидлер выявил, что эффективность достигается, если:

• в наименее благоприятной ситуации и в наиболее благоприятной ситуации наиболее эффективны лидеры, которые демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
• в промежуточной ситуации умеренной благоприятности более эффективен стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.

Таким образом, по мнению Фидлера, хотя лидерский тип и не меняется, тот или иной тип лидерства является более благоприятным в той или иной ситуации. Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации.

Ситуационная модель Митчела — Хауса ^путь — цель».

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, увеличивая личную выгоду от достижения подчиненными цели. Также он может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

В модели анализируются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

К первой группе факторов (характеристики последователей) относятся: локус контроля, самооценка способностей и потребность в принадлежности.

Локус контроля — понятие, отражающее склонность человека приписывать причины событий внешним или внутренним факторам. Введено Дж. Роттером в 1954 г.

Люди с внутренним локусом контроля испытывают большую удовлетворенность, работая под началом лидера, использующего партнерский стиль, а людям с внешним локусом контроля больше нравится директивный стиль. Подчиненные с высокой самооценкой не примут директивный стиль руководства, в то время как людям с низкой самооценкой необходимы указания и рекомендации по выполнению работы. Аналогично люди с сильной потребностью в достижениях предпочитают лидеров, ориентированных на результат, а люди с сильной потребностью в принадлежности — лидеров, ориентированных на стиль «поддержки».

Второй тип факторов — факторы организационной среды, касающиеся условий работы. К ним относятся содержание и структура работы, формальная система власти в организации, культура группы.

В зависимости от влияния ситуационных факторов наиболее эффективным будет один из следующих стилей управления:

• стиль поддержки — стиль, ориентированный на человеческие отношения, внимание к персоналу;
• инструментальный (директивный) стиль — ориентация на работу или задачу, конкретные указания подчиненным;
• стиль, поощряющий участие (партисипативный стиль), — при котором руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными, ориентация на групповое принятие решений;
• стиль, ориентированный на достижение (результат) характеризуется постановкой перед подчиненными.

Внешний локус контроля (экстернальность) — склонность приписывать результаты деятельности внешним факторам.

Внутренний локус контроля (интернальность) — склонность приписывать результаты деятельности внутренним факторам (собственные свойства личности , свои усилия, способности).

довольно напряженной цели, требующей мобилизации всех возможностей.

Модель ситуационного лидерства Бланшарда — Херси.

В соответствии с этой концепцией эффективность лидерства зависит от зрелости последователей. Зрелость состоит из двух аспектов профессионального и психологического. И именно от того, насколько последователи созрели до выполнения распоряжений лидера и от их готовности работать под его началом, и зависит его успех в группе.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• М1 — люди не способны и не желают работать;
• М 2 — люди не способны, но желают работать;
• М 3 — люди способны, но не желают работать;
• М 4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

Степень зрелости является не только характеристикой подчиненных, но и зависит от выполняемой задачи. При выполнении одной задачи степень зрелости может быть высокой, в другой — низкой.

Выделяются также две характеристики поведения руководителя.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение — показывает, в какой мере руководитель использует одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что и каким образом подчиненный обязан сделать.

2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение — в какой степени руководитель использует двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки подчиненным.

На основе сопоставления этих трех факторов (степень зрелости подчиненных, задачецентрическое и антропоцентрическое поведение) в модели выделены четыре типа лидерства:

• S 1 (указывающий) — характеризуется высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью. Эффективен при работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения данной задачи;
• S 2 (убеждающий) — с умеренной ориентацией на задачу и людей, эффективен при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего;
• S 3 (участвующий) — с высокой антропоцентричностью и низкой задачецентричностью будет наиболее подходящим для людей со средним и высоким уровнем зрелости;
• S 4 (делегирующий) — с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости.

Существуют и другие ситуационные модели лидерства.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Танненбаум и Шмидт вьщеляют три силы (три фактора), влияющие на стиль руководства: тип личности самого лидера; характеристики его последователей; тип ситуации, в которой они находятся. Под воздействием этих трех сил руководитель выбирает один из семи образцов поведения, крайними из которых являются лидер авторитарного типа и лидер демократического (кооперативного) типа. Остальные занимают промежуточное положение между указанными типами.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона.

Согласно этой модели выбор стиля лидерства определяется следующими ситуационными факторами:

• качество подчиненных (их потребность в достижении результатов, знания и опыт);
• структурированность работы (высокая и низкая).

Также существуют два типа ориентации руководителя — ориентация на результат и ориентация на отношения.

Высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

• работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижениях, большие знания и опыт для выполнения работы;
• работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;
• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго.

Одна из самых современных моделей предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г., в 1988 г. существенно дополнена с участием Артура Яго. Предполагает, что стиль поведения зависит от ситуации и один лидер может пользоваться разными моделями поведения.

Первоначально В. Врум и Ф. Йеттон выделили семь ситуационных факторов: требования к качеству принятия решения, требования к приверженности подчиненных, информированность руководителя, структура задачи, вероятность поддержки подчиненных, согласованность целей организации и ее членов, конфликт между подчиненными (КП). В дальнейшем Врум и Яго добавили еще три фактора: информированность подчиненных, ограничение во времени, геофафический разброс подчиненных.

В зависимости от ситуационных факторов руководитель может использовать пять стилей руководства:

• авторитарный I (АI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• авторитарный П (AII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• консультативный II (СII): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение.

В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Теория «7-S».

Одной из часто причисляемых к ситуационным концепций управления является популярная в 1980-е гг. теория «7-S», которую Уотерман, Питере и Филлипс описали в своей статье «Structure is not organization» («Структура — это не организация»).

Суть концепции в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих: стратегия, структура, системы, штат, стиль, квалификация и разделенные ценности. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на букву S, концепция получила название «7-S». Изменение одной из составляющих требует изменения других, и задача менеджеров — поддерживать в гармоничном состоянии всю систему, состоящую из семи указанных составляющих.

Несмотря на «примитивность» модели, она оказалась очень популярной, поскольку представляла собой удобный принцип классификации составных частей организации и позволяла сравнивать организации, разные по размеру и характеру деятельности. Тем не менее даже сами авторы признавали, что их модель — не более чем инструмент для анализа организаций, а в 1990 г. Паскаль, один из ее создателей, обрушился на само движение, которое она породила, критикуя его за упрощенчество и примитивность.

Ситуационный подход нашел применение и в стратегическом менеджменте.

Ситуационная матрица формирования стратегии Томпсона — Стрикланда.

Основные идеи ситуационного подхода в управлении нашли свое отражение и в теории принятия управленческих решений. Так, алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

• обнаружение (контроль) проблемы;
• сбор информации о ситуации;
• анализ информации о ситуации;
• диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;
• определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
• разработка критерия оценки эффективности решения;
• генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
• прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;
• верификация и оценка вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Заметим, что среди сторонников ситуационного подхода были и ученые, которые доказывали, что не может быть науки управления, поскольку управление — это прежде всего искусство. Так, профессор Мичиганского университета Дж. С. Одиорне в статье «Джунгли теории управления и экзистенциальный менеджер» (1966) утверждает, что создание науки управления невозможно в силу пяти ситуационных ограничений.

Первое ограничение — постоянная ситуациональность самого менеджера, который действует в постоянно меняющейся обстановке со многими неизвестными.

Второе ограничение — удача. Удача — это чистая случайность. Менеджер не управляет событиями, а приспосабливается к обстоятельствам.

Третье — борьба и конфликты, которыми сопровождается вся деятельность менеджера. В основе конкурентной борьбы — глобальное противоречие между ограниченными ресурсами и неограниченными притязаниями людей.

Четвертое ситуационное ограничение — это постоянно сопровождающее менеджера чувство неизбежной вины за промахи, неудачи и неправильно сделанный выбор.

И наконец, пятое ограничение — это смерть.

Менеджер является практиком, у которого нет времени для исследований. «Устраните действие всех ситуационных различий между менеджерами, конфликт, удачу, вину, смерть, и теория управления получит условия для спокойного плавания».

Тем не менее ситуационный подход в теории организации и управления получил широкое развитие на грани XX—XXI вв., и сегодня является передовым подходом в развитии управленческой мысли.

Усиление взаимосвязи всех сторон деятельности организации – производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и др., а также расширение и усложнение ее внутренних и внешних отношений обусловливают формирование как системного и ситуационного – к управлению.

Исходя из их особенностей внутриорганизационное построение системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия внешней среды.

При системном подходе организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (таких, как люди, структура, задачи и технология), которые взаимодействуют с внешней средой.

В соответствии с этим элементы, составляющие содержание управленческой деятельности, не просто функционально вытекают один из другого, как при процессном подходе, а все без исключения являются взаимосвязанными, т. е. оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное влияние. Изменения в одном из элементов неизбежно приводят к изменениям в остальных, а в конечном счете – во всей организации. Это требует комплексного решения любых ее проблем: больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных.

В рамках системного подхода существуют также многочисленные количественные теории управления, толчком к возникновению которых послужили появление и широкое распространение кибернетики и различных математических методов.

Однако системный подход еще не определяет того, как среда влияет на деятельность организации. Влияние среды на эффективность организации может быть установлено с помощью ситуационного подхода (вероятностный, зависящий от случайностей, от ситуации), который является логическим продолжением системного. Ситуационный подход базируется на ситуационных различиях между организациями и внутри них. Его цель – определить, какие средства профессионального управления могут быть использованы для конкретных условий с наибольшей эффективностью. Другими словами, посредством ситуационного подхода можно увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно, что, однако, не исключает прежних подходов к менеджменту.

При ситуационном подходе одни и те же функции управления по-разному реализуются в конкретных ситуациях, поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать подходящие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и возможностей применения.

Для реализации ситуационного подхода:

во-первых, требуются глубокие знания средств профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, использование системного анализа, методов планирования и количественных методов принятия решений;

во-вторых, с учетом того, что любая управленческая концепция и методика имеют свои преимущества и недостатки, которые можно сравнить в конкретных ситуациях, важно уметь предвидеть последствия (как позитивные, так и негативные) использования той или иной методики или концепции;

в-третьих, для успешной реализации ситуационного подхода требуется умение правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы наиболее важны и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;

в-четвертых, необходимо тонко увязывать хорошо зарекомендовавшие себя на практике методы и приемы деятельности с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным способом при существующих обстоятельствах.

Таким образом, в качестве ключевых положений в концепции системного и ситуационного подходов к управлению используют взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации, а также выявление и учет ситуационных факторов окружающей среды. Основная же идея, используемая современным менеджментом, – это рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных частей, учитывающих специфику окружающей среды, их обратную связь, что обеспечивает достижение успеха организации (принятие управленческих решений на базе изучения всей совокупности ситуационных факторов).

Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению

Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который постепенно начинает проявляться в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Так, например, Питер Дракер в своей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 г., в основных чертах формулирует основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Дракером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления. Новым в настоящее время являются попытки рассматривать ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории на очень многие области исследования, подготовки и переподготовки управленческих кадров.
Появление ситуационного подхода к вопросам организации и управления Моклер и другие американские специалисты объясняют не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько следствием усилий переориентировать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности.

Таким образом, возникновение концепции «ситуационного подхода» прямо связывается с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Бизнесмены подвергают критике теории управления за их «непрактичность», за «оторванность от реального мира», неспособность служить конкретным инструментом в практике работы. Объясняя причины такого отношения к теории управления, Моклер указывает на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство.

Р. Моклер считает, что «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях» . Эта исходная посылка становится сегодня наиболее распространенной в американских исследованиях в области организации и управления. Она начинает также постепенно доминировать в системе подготовки и переподготовки менеджеров. Новый подход в исследованиях и в системе подготовки управленческих кадров выразился в том, что акцент стал переноситься на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической, уникальной, если это необходимо, организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.

Ситуационный подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они называют свой подход «случайностной» теорией организации, исходным положением которой является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Основное содержание книги Лоуренса и Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагают авторы книги, становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы. Такой подход послужил толчком и для специалистов, занимающихся изучением организационных структур, которые стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур с тем, чтобы разрабатывать индивидуализированные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям тех или иных промышленных фирм.
Характерно, что ситуационный подход, как уже отмечалось выше, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, но все более определенно проявляется и при изучении всех других элементов управления. Так, например, ситуационный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руководства». Этот автор пытается категориально определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для данной ситуации. Аналогичный подход характерен и для У.

Системный, процессный и ситуационные подходы в управлении

Уайта, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» стремится определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов. Эти и другие исследования свидетельствуют, что ситуационный подход начинает превалировать и в этой области, что означает определенный отход от традиционного стремления американской теории управления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации.

Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам организации и управления преследует цель усилить практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные разработки) с целью обеспечения более упорядоченной научной основы для разрешения управленческих проблем.

Как видно из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое распространение. Новизна, пожалуй, проявляется лишь в том, что этот метод возводится в абсолют и превращается во всеобщий метод исследования проблем организации и управления. Разумеется, было бы нелепо отрицать важность анализа конкретных условий функционирования той или иной организации. Конкретный подход к изучению любого явления, в том числе и проблем организации и управления, является непременным условием научности.

3. Системный и ситуационный подходы в менеджменте. Современный интегративный менеджмент.

Усиление взаимозависимости всех сторон деятельности организации (производственной, финансовой, маркетинговой, социальной и др.), а также расширение, усложнение и интенсификация ее как внутренних, так и внешних отношений привели в формированию в середине ХХ века системного подхода к управлению. Системный подход в настоящий момент рассматривается как один из главных подходов в современной управленческой мысли.

Идеи системности применительно к управлению государством развивались также в работах польского ученого Б. Трентовского . В работе «Отношение философии к кибернетике как искусству управления народом» он подчеркивал, что действительно эффективное управление должно учитывать все важнейшие внешние и внутренние факторы, влияющие на объект управления. В частности он писал: «Наши успехи связаны с тем, насколько системно мы подходим к решению проблем, а наши неудачи вызваны отступлениями от системности. Сигналом о недостаточной системности существующей деятельности является появление проблемы».

К числу основоположников системного подхода можно отнести Александра Александровича Богданова . В 1911 г. вышел в свет первый том книги, а в 1925 г.- третий том его книги «Всеобщая организационная наука (тектология)». В его основу положена идея о том, что все существующие объекты и процессы имеют определенную степень, уровень организованности. В отличие от конкретных естественных наук, изучающих специфические особенности организации конкретных явлений, тектология должна изучать общие закономерности организации для всех уровней организованности.

подхода можно рассматривать идею южноафриканского юриста и полководца Яна-Кристиана Сматса о целостности различных форм жизни. В 1926 г. он изложил свое синеггетическое представление о вселенной, отметив, что «организм состоит из частей, но не является просто суммой этих частей». В научный обиход закон синергии, в соответствии с которымв сложных системах свойства и возможности целого превышают свой­ства и возможности их частей ввел И. Ансофф. Синергетика изучает механизмы взаимодействия элементов системы в процессе её самоорганизации и саморазвития.

Практическая ценность изучения синергического эффекта со­стоит прежде всего в использовании уникальных свойств больших систем – самоорганизации и возможности определения весьма ог­раниченного числа параметров, воздействием на которые можно управлять системой.

Методологическими предпосылками появления системного подхода можно считать разработку теории общих систем Л. Берталанфи, А. Рапопортом и К. Боулдингом, создание Н. Винером науки кибернетики и развитие теории информации.

По мнению Берталанфи, живой организм представляет собой нечто большее, чем сумму отдельных элементов, поскольку использует для организации их взаимодействия принцип синергизма. Все организмы существуют в тесной взаимосвязи с внешней средой, их функции и структура поддерживаются с помощью непрерывного обмена информацией с внешней средой. Поэтому любой организм, а применительно к управлению, любая организация может рассматриваться как открытая система.

Предметом кибернетики является исследование систем. Кибернетика изучает проблемы формирования и передачи управляющих воздействий для достижения заданного состояния системы произвольной природы, т.е. достижения определенного уровня ее организации.

С кибернетикой Винера связаны такие продвижения в развитии системных представлений, как типизация моделей систем, выявление особого значения обратных связей в системе, подчеркивание принципа оптимальности в управлении и синтезе систем, осознание информации как всеобщего свойства материи и возможности ее количественного описания, развитие методологии моделирования вообще и в особенности идеи математического эксперимента с помощью ЭВМ.

Одновременно с исследованиями Н. Винера стала разрабатываться теория информации . Ее предметом стало кодирование, передача и расшифровка сообщений, емкости каналов и математическое изучение связи.

Попытку соединения идей Л. Берталанфи, кибернетики Н. Винера и теории информации в единую систему предпринял Кеннет Боулдинг . Особое место при этом он отводит теории общих систем, которая, по его мнению, «направлена на создание каркаса (структуры), на который надо нанизывать определенные дисциплины и предметы в соответствующем порядке».

Системный подход – это методологическое направление в науке, основная задача которого состоит в разработке методов исследования и конструирования сложноорганизованных объектов – систем разных типов и классов. Он представляет собой определенный этап в развитии методов познания, методов исследования и конструирования, способов описания и объяснения природных или искусственно создававших объектов.

Сущность системного подхода сводится к тому, что деятельность любой части системы оказывает некоторое влияние на деятельность всех других ее частей. Этот принцип является следствием известного положения диалектики, требующего рассмотрения всех явлений в их причинной зависимости. Опираясь на положение диалектики о том, что «целое, хотя оно и состоит из частей, перестает, однако, быть целым, когда его делят».

В соответствии с этим системный подход к менеджменту требует перехода от разрозненных, частных управленческих моделей и изолированного рассмотрения категорий и отдельных частных вопросов к общей концепции, позволяющей видеть всю систему связей и отношений, весь комплекс параметров, определяющих наилучшие пути развития организации и способствующих выполнению намеченных планов.

Соответственно, суть системного подхода в теории организации и управления заключается в представлении об организации как о системе. Кроме этого системный подход представляет любую систему как подсистему: над любой системой есть надсистема, которая находится на более высоком уровне иерархии систем.

Системный анализ – это совокупность определенных научных методов и практических приемов решения разнообразных проблем, возникающих во всех сферах целенаправленной деятельности общества, на основе системного подхода и представления объекта исследования в виде системы. Характерным для системного анализа является то, что поиск лучшего решения проблемы начинается с определения и упорядочения целей деятельности системы, при функционировании которой возникла данная проблема. При этом устанавливается соответствие между этими целями, возможными путями решения возникшей проблемы и потребными для этого ресурсами.

Особенности системного подхода . С точки зрения системного подхода управление рассматривается не как «одномерное», а как многоплановое, комплексное и динамичное явление, призванное обеспечить взаимосвязь внутренней среды предприятия с ее внешним окружением.

Основываясь на этом утверждении, можно выделить следующие особенности системного подхода к управлению.

Во-первых, системный подход признает наличие в управлении синергетического эффекта.

Во-вторых, организация и соответственно управление трактуются как «многомерные» явления, что требует учета в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации, оказывающих как прямое, так и косвенное влияние на предприятие.

В-третьих, при системном подходе изменение одного элемента управленческой деятельности рассматривается как неизбежно обусловленное обновление всех остальных элементов и в конечном счете изменение всей организации.

В-четвертых, системный подход требует комплексного решения любых проблем управления. Менеджеры должны осознавать как непосредственное, так и опосредованное воздействие принимаемых ими решений. Они должны принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию и в свою очередь влияние организации на внешнее окружение.

Одно из главных преимуществ системного подхода состоит в том, что он позволяет интегрировать концепции всех школ, которые существовали и существуют в управленческой мысли, а также позволит синтезировать концепции и теории новых школ, которые появятся в будущем.

В настоящий момент системный подход вошел в современную теорию организации и управления как наиболее востребованная методология научного анализа и мышления. Способность к системному мышлению стала одним из требований к современному руководителю, менеджеру. Овладение навыками системного подхода позволяет менеджеру более эффективно выполнять свои функции. Эти навыки особенно необходимы для менеджеров высшего звена или топ-менеджеров, направляющих все действия организации на достижение поставленных целей.

В 1980-е гг. одной из наиболее популярных концепций, разработанных в рамках системного подхода, стала так называемая концепция «Маккинси – 7С». Эту концепцию часто рассматривают как продолжение основных положений П. Друкера о результативности эффективного менеджмента. Создателями концепции «Маккинси – 7С» была группа специалистов из Гарвардской и Стэнфордской школ бизнеса и консультантов из фирмы McKinsey & Company: Томас Питерс , Роберт Уотерман , Ричард Паскаль и Энтони Атос (среди указанных авторов лидерство в разработке теории принадлежитТ. Питерсу и Р. Уотерману, изложивших в 1982 г. основные черты модели в работе «В поисках эффективного управления»).

Разработчики «Маккинси – 7С» пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных. Эти семь составляющих были переименованы ими таким образом, чтобы их название по-английски начиналось с буквы «S» (на русский язык эти переменные также были переведены так, чтобы все они начинались с одной буквы «С»), что позволило бы им стать «своеобразными зацепками для памяти».

В соответствии с моделью «Маккинси – 7С» основными элементами от гармоничного сочетания которых зависит эффективность управления являются.

Стратегия (strategy)– избранный организацией путь дальнейшего развития, планы и направления действия.

Структура (structure) – внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения, и их иерархическую субординацию и распределение власти между ними.

Системы (systems) – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации, в том числе: система управления информацией, система инновационной деятельности, финансовая система/система распределения капитала, система компенсаций/система поощрений, система контроля степени удовлетворенности потребителей.

Сотрудники (staff) – трудовые ресурсы организации, важные группы кадров, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. д.;

Стиль (style) – способ руководства организацией, лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации, а также манера представления себя сотрудниками организации поставщикам и покупателям.

Сумма навыков (skills), – способности и умения, отличительные возможности ключевых фигур в организации.

Совместные ценности (shared values) – разделяемых всеми ценностные установки, смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

Значение модели «Маккинси – 7С» заключается в том, что управление понимается не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей, но и как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Модель показывает важность планирования не только финансовых и количественных результатов, но и учета качества работы, квалификации сотрудников.

Модель «Маккинси – 7С» быстро стала одним из эффективных инструментов управленческого анализа и деятельности. Появление этой теории помогло изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей, нельзя только создать новые системы, генерирующие улучшения. Для достижения эффективности, организация должна обладать высокой степенью соответствия между всеми элементами. Каждая «С» должна быть согласованной с другими «С» и подкреплять их. Невозможно добиться прогресса в одной сфере управленческой деятельности без прогресса по всем остальным направлениям. Поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, необходимо уделять внимание одновременно всем семи элементам.

Во второй половине ХХ в. наиболее развитые страны мира вступили в стадию постиндустриального информационного развития. Дальнейшее ускорение научно-технического прогресса способствовало быстрым изменениям во внешней и внутренней среде организаций. В противоположность прежнему сравнительно плавному и во многом определенному ходу событий, начиная примерно с конца 1960-х гг. ситуация стала стремительно и часто непредсказуемо меняться. В результате конкурентоспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды. В этих условиях большое распространение и популярность стал приобретать ситуационный подход.

Подходы к управлению

Данное направление появилось в в 60-70-е года. Родоначальниками выступают американские менеджеры. Процесс управления рассматривается как постоянное реагирование менеджера на возникающие в бизнесе ситуации с целью эффективного разрешения каждой из них. Ситуационный подход подразумевает рассмотрение ситуации как совокупности различных ситуационных переменных в их взаимосвязи. При этом различают внешние (экономика, политика, технология, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.) и внутренние(структура, культура и ресурсы) ситуационные переменные, по принципу возможности влияния на них.

Традиционно теоретические знания рассматриваются как научный компонент управления. При­менение принципов управления на практике традиционно рассматривалось как искус­ство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Сторонники ситуационного подхода предполагали необходимость прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Ситуационный подход включает следующие шаги:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это требует понимания процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов приня­тия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они при­ меняются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Не­ обходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. Если правильно определены ситуационные переменные, нет необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями.

Таким образом, при ситуационном подходе к управлению, прежде всего, рассматри­вается конкретная ситуация, проблема, требующая решения, для чего необхо­димы следующие составляющие:

1. правильная интерпретация ситуации;

2. знание управленческих концепций и методик;

3. опыт управленческой деятельности;

4. умение предвидеть возможные последствия управленческих действий;

5. умение увязать конкретные действия с конкретной ситуацией

Трудовые споры.

Трудовые споры — это споры из правоотношений сферы действия трудового законодательства. Ими оспариваются в юрисдикционном органе разногласия по трудовым правам и исполнению трудовых обязанностей. Трудовой спор — это спор о реализации права, предусмотренного трудовым законодательством, коллективными и другими договорами о труде или об установлении нового трудового субъективного или коллективного права (неисковые споры).

В Законе РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» (отменен) дано следующее определение: «Коллективный трудовой спор — это неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений» (п. 1 ст. 2).

Статья 398 ТК, закрепляя это понятие, дополнила его словами «а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии актов, содержащих нормы трудового права в организации». Таким образом, отказ работодателя учесть мнение профкома является поводом к коллективному трудовому спору.

Все трудовые споры можно классифицировать по трем основаниям: по спорящему субъекту; по характеру спора; по виду спорного правоотношения.

По спорящему субъекту все трудовые споры делятся на индивидуальные и коллективные. В индивидуальных спорах оспариваются и защищаются субъективные права конкретного работника, его законный интерес, а в коллективных спорах - права, полномочия и интересы всего трудового коллектива (или его части), права профсоюзного органа как представителя работников данного производства по вопросам труда, быта, культуры.

По характеру спора все трудовые споры подразделяются на: споры о применении норм трудового законодательства, установленных им, коллективным или трудовыми договорами, социально-партнерскими соглашениями о правах и обязанностях; споры об установлении новых или изменении существующих социально-экономических условий труда и быта, не урегулированных законодательством.

Классификация трудовых споров по трем указанным основаниям необходима для того, чтобы по каждому трудовому спору правильно определить его подведомственность (индивидуальный это или коллективный спор, спор о применении трудового законодательства или об установлении новых условий труда, изменении существующих, и из какого правоотношения он возник).

Порядок разрешения:

Примирительная комиссия - это паритетный орган спорящих сторон. Она создаётся самими сторонами из равного числа их представителей на равноправной основе. Она должна быть сформирована в срок до трёх рабочих дней с момента начала коллективного трудового спора и оформлена приказом работодателя и решением представителя работников. Работодатель не вправе уклоняться от её создания и участия в её работе и обязан создать необходимые условия для её работы.

Примирительная комиссия должна рассмотреть спор в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа о её создании.

Если в примирительной комиссии стороны не пришли к согласию, то они продолжают примирительные процедуры с участием посредника или в трудовом арбитраже, как они об этом договорятся. Если по данному вопросу они не пришли к согласию, то должны приступить к созданию трудового арбитража.

Рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника - это второй этап мирных процедур. Для этого по соглашению сторон приглашается посредник по рекомендации службы по урегулированию коллективных трудовых споров (далее просто Службы) (ст.407 ТК РФ) или независимо от неё. Служба является структурным подразделением Федеральной службы по труду и занятости. А если в течение трёх рабочих дней с момента обращения в Службу стороны не придут к соглашению о кандидатуре посредника, то он назначается Службой.

Он должен рассмотреть спор в течение семи календарных дней с момента его приглашения (назначения). Это рассмотрение завершается принятием согласованного решения в письменной форме, а при недостижении согласия - составлением протокола разногласий.

Если соглашение сторон по спору не достигнуто и составлен протокол разногласий, то с этого момента стороны обращаются к третьему этапу примирительных процедур - трудовому арбитражу.

Трудовой арбитраж - это временно действующий орган для разрешения конкретного коллективного трудового спора. Он создаётся сторонами спора и Службой в срок не позднее трёх рабочих дней с момента окончания рассмотрения спора примирительной комиссией или с участием посредника.

Формируется он в составе трёх трудовых арбитров, рекомендованных Службой или предложенных сторонами коллективного трудового спора. В состав трудового арбитража не должны включаться представители сторон спора.

Трудовой арбитраж рассматривает спор с участием представителей его сторон в срок до пяти рабочих дней со дня создания трудового арбитража.

Трудовой арбитраж в этот пятидневный срок может заседать не один раз. Он рассматривает обращения сторон, получает необходимые документы и сведения, касающиеся коллективного трудового спора. В случае необходимости он информирует органы государственной власти и органы местного самоуправления о возможных социальных последствиях коллективного трудового спора. Оканчивает трудовой арбитраж рассмотрение спора разработкой рекомендаций по существу спора в письменной форме. Эти рекомендации передаются сторонам. Они приобретают для сторон обязательную силу, если стороны заключили соглашение в письменной форме об их выполнении.

Если работодатель уклоняется от создания трудового арбитража, рассмотрения спора о нём, а также от выполнения его рекомендаций, когда было соглашение об их обязательности, то предоставляется право работникам в этих случаях приступить к забастовке.

Хорошее качество рождается только в эффективной системе менеджмента качества.

Значение системного подхода в управлении

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:

Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Несмотря на все положительные результаты, системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно позволит применять современный научный метол к управлению, все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно, слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных данных, а слишком узкое — к частичному решению проблем. Нелегко будет сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с точностью информацию, необходимую в будущем.

2.4. Системный и ситуационный подходы в управлении

Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее, системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие.

Подготовлено по материалам БИГ-Петербург

Также на сайте:
Почему же ничего не выходит?
Четыре фазы внедрения стратегического планирования в контексте поведения организации

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru — один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления - это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношению к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.(2, стр31)

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует лучшего единого способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкурентной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.(3.стр 64)

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Усиление взаимосвязанности и переплетение всех сторон деятельности организации: производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и других, а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привело к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода к управлению.

В соответствии с ним элементы, составляющие содержание управленческой деятельности, не просто функционально вытекают друг из друга, на что делал акцент процессный подход, а все без исключения друг с другом связаны, оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В результате изменения в одном из них неизбежно обусловливают изменения в остальных, а в конечном результате - во всей организации. Это требует комплексного решения любых ее проблем: больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие как социальную систему, был американский исследователь Честер Бернард, занимавший в течение двух десятилетий пост президента телефонной компании. Исходя из этого представления, Бернард сформулировал основные функции менеджмента, которые, по его мнению, заключаются в определении целей организации, поддержании связи между ее отдельными элементами и обеспечении их эффективного функционирования.

Основываясь на системном подходе, Бернард сформулировал концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой деятельность отдельных организационных систем и принимаемые в них решения имеют далеко идущие социальные последствия как внутри организации, так и в окружающей среде, которые менеджмент должен учитывать в свете перспективных интересов организации.

Другим представителем системного подхода можно считать выдающегося современного теоретика в области управления Питера Друкера (род. в 1909). Друкер в определенной степени продолжил линию А. Файоля по созданию целостной концепции управления основой предпринимательства и современного общества.

Это не помешало Друкеру выдвинуть идею самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие должны избирать специальный орган, занимающийся решением социальных проблем, что, по его мнению, по его мнению, повышает их ответственность за дела фирмы. Обществу начала 1950-х гг. такая идея оказалась чуждой и была отвергнута, что стало для Друкера крупнейшим поражением в жизни. В то же время сегодня многие ее положения находят применение в практике «социального партнерства».

Едва ли не крупнейшим из всех многочисленных теоретических положений Друкера была концепция, в соответствии с которой во главе управления ставятся цели организации. Лишь после ее выработки, как считал Друкер, можно определить ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля, в соответствии с которой во главу угла ставились функции и процесс.

В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «7-S» - это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются с буквы «S»: «стратегия», «структура», «система управления», «персонал», «квалификация сотрудников», «организационные ценности». (2, стр.31)

Системные концепции

Теория систем впервые была применена в точных науках и технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, давайте сначала определим, что такое система .

· СИСТЕМА - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Машины, компьютеры, телевизоры - все это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющие свои конкретные свойства. Эти части взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно. Например, телевизор не будет работать, если неправильно установлена настройка. Все биологические организмы представляют собой системы. Ваша жизнь зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых органов, которые все вместе представляют уникальное существо, каким являетесь вы.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами . Точно так же, как ив биологическом организме, в организации части ее взаимозависимы. Не имеет никакого значения, насколько упорно работает управляющий национальной службой сбыта «Ар СИ Эй», стараясь привлечь новых покупателей видеомагнитофонов, если конструкции, разрабатываемые техническим отделом, несовершенны, люди на конвейерах «Ар СИ Эй» отказываются собирать выпускаемое оборудование, или же компания не может оплатить поставку комплектующих деталей. (3, стр79.)

В организации выделяется пять основных частей: структуры, задачи, технологии, люди и цели. Руководителю необходима информация обо всех элементах организации для выявления проблем и корректирующих действий. (1, стр22)

ОТКРЫТЫЕ ИЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Даже для монастыря - Чтобы действовать в течение длительного времени - необходимо, чтобы приходили люди и поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.

ПОДСИСТЕМЫ. Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами .

управление социальный ответственность корпорация бернард

Рис. 1. Организация - открытая система.

Понятие подсистемы это важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на отделы, о котором говорится в последующих главах, руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, - каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом, точно также как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. (3, стр.80)

Раньше школы управления стремились сосредоточить внимание на одной из подсистем организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой, школы «научного управления науки управления - главным образом, техническими подсистемами.(1.стр22)

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ. Рис.1. представляет собой упрощенное изображение организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами . В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами

Рис.2. Процесс управления с точки зрения открытой системы.

организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т. п. (3, стр.80)

Переменные и системный подход.

Теория систем обеспечила управление основой для интеграции различных концепций. На системной основе будут синтезироваться новые знания и теории, которые будут разрабатываться и появляться в будущем. Теория систем показывает руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны, но не определяет конкретно основные переменные, влияющие на функции управления (рис.2). Определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода. (1,стр.23)

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД.

Ситуационный подход к процессу управления, как и системный, применим при управлении любой организацией. Ситуационный подход предполагает что, хотя общий процесс управления одинаков, специфические конкретные подходы и приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться и зависят от конкретной ситуации.

Ситуационный подход нацелен на связь конкретных приемов и концепций с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Такой подход основывается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. При его реализации необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации, как они влияют на эффективность организации. (1, стр.23)

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллет еще в 20-е годы говорила о «законе ситуаций». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Два десятилетия спустя, в 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо) провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.

Однако, лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации недавно предприняли попытку заимствовать японские методы управления, успех может зависеть от отбора лишь тех методов, которые соответствуют культуре людей, которыми управляют. (3, срт82)

Ситуационный подход и процесс управления

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот - руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать двум различным подразделениям, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим. Например, научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриваться как важная самостоятельная функция с подчиненностью непосредственно президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решить, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные примеры и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решения.(3, стр.83)

2. Руководитель должен научиться предвидеть вероятные положительные и отрицательные последствия применения конкретной методики или концепции. Например, удвоив зарплату всему персоналу можно значительно повысить мотивацию, но при этом необходимо сравнивать прирост затрат с полученными выгодами, иначе это может привести к разорению организации. (1, стр.23)

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени видится на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияния. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. К счастью для руководителей, хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследователями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. В данной книге сделан значительный упор на ситуационный подход потому, что он представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную до настоящего времени, для того, чтобы сделать управление эффективным.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые, скорее всего, могут повлиять на ее успех. Устранив тысячи малозначимых различий между организациями и ситуациями, мы сокращаем число переменных до разумных пределов без ощутимой потери точности.

Конкретный выбор переменных точно так же, как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся о мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных. (3, стр.83)

ЛИТЕРАТУРА:

1. БАСОВСКИЙ Л.Е. Менеджмент/ Уч. пособие - М: Инфра - М.,2003.

2. ВЕСНИН В.Р. Основы менеджмента/ Учебник, 2-е издание - М: 1997.

3. МЕСКОН М. Х.< АЛЬБЕРТ М., ХЕДОУРИ Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. - М.: Дело, 1994

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Эволюция управления как научной дисциплины. Подходы с позиций выделения различных школ в управлении. Системный подход к характеристике организации. Особенности становления и развития науки управления в России. Требования, предъявляемые к организации.

контрольная работа , добавлен 16.06.2010


Возникновение науки об управлении, формулировка его принципов и целей. Школы в науке об управлении. Количественный, процессный, системный и ситуационный подходы. Функции управления: планирование, организация работ, мотивация, контроль, коммуникация.

контрольная работа , добавлен 30.06.2009


Общие положения и значение системного подхода в управлении, а также его сравнение с ранее существовавшим ситуативным подходом. Общая характеристика и основополагающие принципы теории систем. Понятие и сущность процесса управления, его системы и средства.

курсовая работа , добавлен 12.10.2010


Сущность и значение системного подхода в управлении. Основные элементы и типы организационной системы, оценка их позитивных и негативных сторон. Системный анализ в ОАО "Завод ЖБК-1", разработка предложений и мероприятий по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 23.11.2012


Исходные понятия, раскрывающие сущность эволюции управления. Периоды становления менеджмента, вклад различных школ в его развитие. Научные подходы в управлении: процессный, системный, ситуационный. Сравнение японской и американской моделей менеджмента.

лекция , добавлен 30.04.2014


Исследование основных составляющих современного менеджмента. Формирование миссии и целей организации. Процессный, системный и ситуационный подходы в управлении. Объекты и субъекты налогового менеджмента. Проблемы менеджмента в России и пути их решения.

реферат , добавлен 16.10.2016


Анализ системы управления на одном из Новосибирских производственных предприятий. Системный подход и целеполагание в управлении. Анализ внешней и внутренней среды организации. Природа и состав функций менеджмента. Организационная структура управления.

дипломная работа , добавлен 06.10.2010


Рассмотрение системного подхода в управлении на примере СТО "Дизель". Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и цели. Природа и состав функций менеджмента. Корректирование организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 01.05.2011


Системный подход к управлению и его корифеи. Современное представление о системном подходе. Понятие системного подхода, его основные черты и принципы. Отличия традиционного и системного подходов к управлению. Значение системного подхода в управлении.

курсовая работа , добавлен 21.10.2008


Эффективность антикризисного управления в Ханты-Мансийском автономном округе. Стадии антикризисного управления и их характеристика. Процессный, системный и ситуационный подходы в антикризисном управлении. Упреждение кризисной ситуации и ее ликвидация.

67. Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

При процессном подходе управление рассматривается как процесс - серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Существует несколько взглядов на состав функций управления, наиболее признанными считаются следующие функции - ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Функция планирования

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что надо делать, чтобы достичь этих целей.

Организация как функция

Организовать - значить создать некую структуру, чтобы предприятие могло выполнить свои планы и тем самым достигать своей цели. На любом предприятии работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным работником задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Мотивация

Руководитель должен всегда помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с порученными им обязанностями и в соответствии с планом.

Контроль

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В схеме функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс управления к планированию, обеспечивая обратную связь.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать ее как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь её целей. (Достижение целей всех подсистем организации явление желательное, но почти всегда не реальное.)

Ценность системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы всей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход исходит из того, что, хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться.

Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направления менеджмента является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления". Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут лучше способствовать достижению целей в конкретной ситуации. При этом простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на результат (являются релевантными), явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Основная сложность заключается в том, что все многочисленные ситуационные процессы взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

Системный подход

Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов.

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Системные концепции

Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.

Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.

Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют, какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.

Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.

Ситуационный подход

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны.

Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

Ситуационный подход и процесс управления

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые, скорее всего, могут повлиять на ее успех.

Современный интегративный менеджмент.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления - это и техника, и люди. Поэтому успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях (математика, инженерные науки, психология, социология и антропология). По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые теории не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.