Основные этапы развития компании. Жизненные стадии организации. Основные этапы развития организации

Рассматривая организацию как динамичную, развивающуюся, открытую систему (каковой она и является), можно выделить основные этапы ее развития.

Первый этап: создание инициативной группы. На этом этапе для автора организационной идеи основной целью является, с одной стороны, формирование «исполнительной системы», т.е. инициативной группы, с другой – формирование концепции будущего предприятия (более подробно об этом см. в гл. 1). Данный этап характеризуется слабой формализованностью концепции организации, размытостью образа продукта, поскольку такие важные для конкретизации концепции параметры, как необходимое качество продукта, производительность и время достижения результата организации, заранее не известны и уточняются опытным путем. На этом этапе происходит остронаправленная деятельность инициатора идеи предприятия с одной только целью – сформировать нужную систему. Одновременно необходимые компоненты системы, уже определенные решением, вовлекаются и включаются в конкретные отношения взаимосодействия. Таким способом формируется целостное образование – организация, способная привести к необходимому результату.

Если создается «исполнительная» система, не включающая в себя людей-исполнителей, принято говорить о ее формировании, «сборке », если же такие исполнители включены, говорят о ееорганизации . Следовательно, на этом этапе организация представляется как начальный процесс формирования системы с участием индивидов-исполнителей на основании принятого субъектом действия (руководителем) решения.

На этом этапе деятельность инициативной группы отличается нечеткой профессиональной дифференциацией и вертикальной иерархией власти (она может быть вообще не выражена), высокой степенью вовлеченности и включенности, невысокой формализацией организационных регулятивных норм (стадия нормообразования). Включенность здесь в большей мере не рациональна и питается субъективными представлениями об идеальной модели потребностного будущего, а не рациональными расчетами.

Данный этап развития организации является конфликтным, так как точно определить рациональный вклад каждого из участников в формирование эффективной организации достаточно сложно из-за слабой формализованности критериев оценки. Конфликты могут приводить к тому, что организация прекратит свое существование, не преодолев противоречия между интересами ее инициаторов, если их интересы не будут отражены в концепции предприятия.

Второй этап: ориентация и формализация. Когда система сформирована, начинается ее обработка. С первых итогов функционирования организации полезность и качество продукта, ресурсная модель, время достижения результата (цикл воспроизводства продукта), производительность получают определенное конечное значение. Как правило, эти значения не удовлетворяют руководителя инициативной группы. Реализуя шаг за шагом очередные усилия и действия, руководитель стремится в каждом последующем цикле к сокращению времени функционирования и улучшению качества результатов, т. е. к наилучшему качеству при наименьших ресурсах. По словамБ. Карлофа , «экономика – это наука об управлении ограниченными ресурсами в дефиците времени».*

* Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991. С. 71.

Если предполагать, что в представлении руководителя уже имеются определенные значения времени и качества, при которых он будет достаточно удовлетворен полученными результатами, то он может определить отрезок времени своей деятельности от «запуска» системы до получения результатов, которые отвечают его представлениям о достаточности. Данный временной отрезок назовем этапом «отработки »системы .

И вновь (подчеркнем это), если речь идет об «исполнительной» системе без участия людей – технологическом процессе, говорят о его «отработке» (этапе внедрения), в противном случае – об «организации работ »в системе , об улучшении этой организации и т.п. Другими словами, на этом этапеорганизация есть процесс по обеспечению существования системы как целостного образования для достижения необходимых, но недостаточных, по мнению руководителя, значений полезности и качества продукта, ресурсной модели, производительности и времени на достижение результата.

На этом этапе концепция организации объективируется результатами ее внедрения и поэтому представляет собою более формализованное и структурированное целостное образование. Организация в этот период увеличивает свою численность за счет привлечения нового персонала в узкоспециализированные или обеспечивающие области деятельности. Однако персонал все еще не имеет возможности активно влиять на концепцию организации.

Таким образом руководитель имеет возможность определить и объективировать не только экономическую, но и социальную привлекательность концепции организации для внешнего социального окружения. Опасения руководства относительно того, что идея может оказаться непривлекательной, приводят к авторитарному стилю руководства, жестким организационным нормам. Это, в свою очередь, приводит к проблемам, которые связаны с расширением возможностей и развитием организации за счет привлечения потенциала нового персонала.

Внутри организации уже более четко обозначена профессиональная дифференциация и иерархия распределения полномочий, ответственности и власти между участниками инициативной группы – уже существует прообраз организационной структуры. Инициативная группа получает объективные экономические результаты, подтверждающие реальность ее предварительных предположений. Вместе с тем это может приводить к конфликтам, поскольку субъективно вклад участников не всегда соответствует их первоначально заявленной позиции и ожиданиям.

Стоит отметить, что формальные экономические показатели, которые часто используют для оценки, а также и сама процедура оценки только усугубляют ситуацию, так как экономические показатели в полной мере не отражают субъективный смысл и содержание усилий, не соответствуют, по иерархии «языка описания», сложности трудно имитируемых усилий участников инициативной группы при достижении результата.

Кроме того, проблемной областью может быть также и несоответствие профессиональной области и социального статуса ожиданиям организаторов. Эти проблемы являются критическими для существования организации как целого.

Третий этап: структурирование организации. В дальнейшем развитие организации как системы может продолжаться в направлении достижения предельных для нее значений основных констант, таких как полезность и качество продукта, ресурсная модель, производительность и время достижения результата. На этом этапе процесс создания и построения концепции организации фактически закончен относительно первоначальных представлений инициаторов о полезности, сложности продукта и ресурсной модели обеспечения. Иначе говоря, концепция формализована, структурирована и дифференцирована достаточно полно и детально и уже может включать такие трудно формализуемые области, как миссия, философия, ценности и нормы, к примеру – интеграцию организации.

Организация на этом этапе своего развития сосредоточивает основные усилия на структурировании внутриорганизационного пространства в целях повышения эффективности или, как минимум, стабильности соотношения «результат – ресурс». С ростом организации, управленческой иерархии и профессиональной специализации, участники инициативной группы могут уже не иметь непосредственного контакта с клиентами и партнерами организации и даже могут и не управлять ею, доверяя данную функцию профессиональному менеджеру. Это приводит к тому, что высшее руководство не точно представляет то, как за время существования организации, благодаря активному вовлечению нового персонала, трансформировалась ее концепция во внутриорганизационном пространстве и каковы могут быть последствиям данной трансформации.

Итак, руководитель принимает решения, не до конца видя возможности их воплощения и внедрения внутри собственной организации. Это означает, что теперь он наиболее заинтересован в гарантированном и надежном обеспечении своих стратегических планов эффективно работающей организационной структуры. Но в таком случае организация уже сама по себе представляет область исследований, проектирования и развития, так как обеспечивает реализацию целей в большей степени независимо от высшего руководства. Именно сейчас организация может выступать как «состояние объекта», при этом созданная организационная система имеет структуру, она стабильна и надежна, она может быть устойчивой длительное время и способна удовлетворять определенным потребностям, если функционирование каждого ее элемента в некоторой степени соответствует требованиям окружающего социально-экономического пространства. На этом этапе развития для организации как раз и актуальны принципы исследования, управления и развития, разработанные в классическом менеджменте.

Однако относительная удовлетворенность высшего руководства уже достигнутым результатом и закрепление каждым исполнителем навыков реализации своих функций субъективно как будто «снижают» необходимость ее активного совершенствования. Поэтому на данном этапе, который можно условно назвать этапом «устойчивого» функционирования организационной системы, организационная активность высшего руководства может быть неоправданно минимальна и проявляется как процесс поддержания режима нормального функционирования и частичного совершенствования созданной системы.

Такое положение дел сопровождается тем, что высшие руководители могут неэффективно использовать ресурсы и ассоциированные возможности продукта, нефункционально подбирать, подготавливать и совершенствовать персонал, не расширять пределы при планировании карьеры, не диагностировать усиление латентной философии и т.д. В результате они будут бюрократизировать систему управления, снижая гибкость и адаптивность, расширять штат, не стимулировать инновации и терять наиболее подготовленных и перспективных сотрудников, что может привести к существенному ослаблению, а, может быть, и потере основных позиций организации во внешнем социально-экономическом пространстве.

Четвертый этап: тиражирование идей. Организация на этом этапе может терять конкурентные преимущества ввиду внутренней и внешней трансформации первоначальной концепции организации. Поэтому основные усилия руководства сконцентрированы на развитии и управлении инновационными процессами внутри организации и широком вовлечении в эти процессы персонала (например, при помощи создания групп качества). Важной становится разработка благоприятного внутриорганизационного интерфейса для инновационных процессов (система стимулирования, интеграции, обучения, карьеры, качества рабочей жизни и т.д.). Таким образом, особое значение для руководителя приобретают опыт и инструментарий, накопленные при построении организации, которые он имеет возможность тиражировать для целенаправленного создания внутри организации новых инициативных групп. Инициативные группы развивают и адаптируют базовую концепцию организации к изменениям в социально-экономических условиях. Этот процесс может быть направлен, с одной стороны, на тиражирование преимуществ базовой концепции в областях, связанных с продуктами организации, с другой – на улучшение и усовершенствование основного продукта и расширение территории его применения.

Вместе с тем организация может испытывать существенные проблемы, которые связаны с большей самостоятельностью и, соответственно, меньшим контролем и управлением отдельными подразделениями, группами и людьми, существенными несодержательными внутриорганизационными конфликтами, формальной и латентной философией структур управления, усложнением организационного паттерна и т.д. Дезинтеграционные процессы имеют объективные причины, способствующие их преобладанию над интеграционными, и группе руководителей стоит большого труда не ослабить базовую организацию или даже предотвратить ее распад.

Таким образом, можно считать, что организация как «субъективная деятельность людей» по созданию, преобразованию, внедрению и коррекции концепции организации является процессом, неразрывно связанным с созданием системы на всех этапах ее становления и развития, на каждом из которых этот процесс имеет свой характерные особенности.

Для любой живой системы, в том числе и коммерческой организации, применимо следующее правило: если слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, то есть риск стагнации (застоя), что автоматически приводит к постепенному умиранию. Поэтому столь востребованными во все времена являются услуги реинжиниринга, сутью которых и есть помощь в переходе организации на следующий этап развития. Как узнать, на каком этапе находится организация? Как распознать наступление следующего этапа? Что конкретно нужно сделать? Какой персонал нужен? Как сохранить свои ценности при переходе? Ответы на эти вопросы будут частично приведены в данной статье.

Для начала немного теории. Цикл развития любой системы проходит четыре этапа, описанных ниже. Переходы между этапами – это кризисы (китайский иероглиф "кризис" состоит из двух слов - "опасность" и "возможность"). В случае успешного преодоления кризиса система переходит на следующий этап (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня), иначе – умирает или распадается. Возможно также деление организации на части, создание филиалов либо “почкование”. При преждевременном переходе на следующий этап возможен возврат системы на шаг назад.

Краткие описания этапов развития системы

Этап 1. Зарождение. Создание и распространение принципиально новых идей. Установление объективных закономерностей природы и общества, производство и распространение информации в виде теорий, концепций и т.д. При создании организации – объединение единомышленников для реализации идеи. При переходе на первый этап следующего уровня – создание новых продуктов, поощрение инноваций и экспериментов.

Этап 2. Упорядочивание. Внедрение новых порядков и организационных структур в условиях сопротивления окружающей среды, наведение порядка силовыми методами, смелые эксперименты. Из объема информации выбирается та, которую можно внедрить в практику. Вторая задача этапа – вселить в людей чувство оптимизма, сопричастности, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы.

Этап 3. Оптимизация. Критика допущенных ошибок и реформирование жестких структур, внедрение альтернативных экономических ценностей, быстрое продвижение вперед, накопление материальных ресурсов, развитие социальной сферы.

Этап 4. Стабилизация. Обеспечение стабильного развития и разумное использование накопленных ресурсов, создание почвы для слабых ростков нового. Развитие индивидуальности, открытие талантов.

Что и когда делать

Первый вопрос – как узнать, на каком этапе развития находится организация, и как распознать наступление следующего этапа? Ниже приведены основные признаки каждого этапа, а также действия, которые можно предпринять для перехода на этот этап.

Этап 1. Зарождение

Признаки этапа. Начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.

Что нужно сделать для перехода. Поощрение инноваций и экспериментов. Поддержка оригинальных идей, выделение для этой цели части бюджета. Привлечение молодых кадров. Изучение рынка, маркетинг.

Этап 2. Упорядочивание

Признаки этапа. На первом витке развития – увеличение численности персонала до такого уровня, при котором становится невозможным личное общение всех сотрудников (около 9 и выше). Внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент).

Что нужно сделать для перехода. Документооборот, должностные инструкции, субординация. Официальная регистрация. Дальние перспективы (на 5-10 лет и далее). Массовые продажи товара или услуг. Сотрудничество с государственными и общественными организациями. Благотворительность. Выращивание молодых кадров.

Этап 3. Оптимизация

Признаки этапа. Формирование внутренних подразделений по хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.

Этап 4. Стабилизация

Признаки этапа. Стабилизация системы. Перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.

Что нужно сделать для перехода. Комфорт рабочих мест, эстетика. Выпуск серийной продукции. Внедрение системы качества. Налаживание системы постоянной обратной связи от клиента. Экономия средств, рационализация производства.

Если определились, на каком этапе развития находится организация, можно проанализировать, какие из актуальных для этого этапа направлений проработаны хорошо, а какие – нет. И тогда становится понятно, что может тормозить развитие, куда стоит направить основное внимание и ресурсы.

Этап 1. Зарождение. Задачи этапа на предприятии

Этап 2. Упорядочивание. Задачи этапа на предприятии

1. Маркетинг, разведка ресурсов.
2. Эмоциональное влияние на отдельные социальные группы людей. Cоздание благоприятного имиджа или отрицательного отношения к чему-либов целевых группах.
3. Упорядочивание работы, создание четкой оргструктуры, подразделений и отделов под конкретно поставленную задачу, оптимизация оргструктуры путем устранения лишних, не оправдавших себя звеньев.
4. Рациональная перегруппировка кадров.
5. Систематизация документации и приведение ее в порядок.
6. Инвентаризация материальных ресурсов.
7. Изучение конкурентов.
8. Создание системы безопасности: охрана материальной и интеллектуальной собственности, а также разработка программ действий на случай экстремальных ситуаций или сбоев в нормальном функционировании организации.
9. Введение внутрикорпоративных правил, порядок и дисциплина.
10. Многофакторное прогнозирование, проектирование и стратегическое планирование действий. Предвидение кризисных этапах развития событий и осуществление прорывов.
11. Изучение истории или динамики развития в своей отрасли, составление прогнозов.
12. Проведение показов и демонстраций.
13. Общественная деятельность.

Этап 3. Оптимизация. Задачи этапа на предприятии

1. Налаживание функционирования системы во всем ее объеме, ликвидация узких мест на производстве, стабилизация организации, работающей со сбоями.
2. Решение задач повседневной инфраструктуры, развертывание системы материально-технического снабжения.
3. Рационализация производства, введение и эксплуатация сложной техники, отлаживание и ускорение технологических процессов.
4. Проверка устойчивости продуктов и услуг в условиях неблагоприятного воздействия среды, организация испытаний при перегрузках.
5. Организация комплексного ремонта оборудования, системы амортизации.
6. Психологическая помощь, советы по задачам межличностного общения, профилактика конфликтов.
7. Решение вопросов социального обеспечения, гуманитарной помощи.
8. Налаживание общественных связей, установление и поддержание неформальных контактов.
9. Культивирование корпоративных традиций и обычаев, создание и поддерживание морально-этических норм поведения.

Этап 4. Стабилизация. Задачи этапа на предприятии

1. Рациональное использование имеющихся ресурсов, достижение замкнутого цикла в изготовлении продукции.
2. Создание методик по развитию творческих способностей сотрудников.
3. Организация рациональных и комфортных условий труда и отдыха, обустройство окружающей среды и налаживание сети массового обслуживания.
4. Создание продуктов с высокими потребительскими качествами.

Какой персонал нужен

Иногда встречается мнение, что любого сотрудника можно научить чему угодно. Параллельно ему бытует совершенно противоположный взгляд на это: ведется активная охота за талантами-самородками, прирожденными лидерами и креативщиками. Оба мнения абсолютно правильны – до определенной степени. У каждого человека есть свой потенциал развития, и есть предел, для каждого свой, за который ему сейчас не перейти. Как определить этот предел – вопрос особый и выходит за рамки данной статьи. Сейчас хочется сказать следующее: люди выступают как основными катализаторами изменений, так и их главными нейтрализаторами, и даже поворачивают их вспять. Поэтому правильная расстановка персонала является одним из главных факторов успешного решения кризиса этапа. При этом в первую очередь играют роль их внутренние психологические качества и способности, а уже потом – опыт, знания и квалификация. Психологический портрет сотрудников, востребованных на разных этапах развития организации, описаны ниже.

Этап 1. Зарождение. Они приветствуют свободу мышления, оригинальные идеи, новую интересную информацию, откуда бы она ни исходила. Их восприятие внешнего мира характеризуется открытостью, подвижностью, легкостью, они отбрасывают условности и традиции. Для них характерно ощущение всеобщей целостности и гармонии мира. Психологический возраст, в котором они живут – детство. Все они чувствуют себя, а нередко и ведут как настоящие дети - искренне, непосредственно, с большим любопытством. Они способны всему удивляться.

Этап 2. Упорядочивание. Их основные качества: деятельная натура, страстность, целенаправленность и сила. Они ищут и находят себе поле деятельности, где могут применить свою энергию и почувствовать так необходимый им дух борьбы. Это очень дисциплинированные и организованные люди, умеющие быстро собраться в случае возникновения экстремальной ситуации. Их психологический возраст – молодость. В молодости человек смел, активен и нетерпелив, он жаждет деятельности и самоутверждения. Он вынашивает в сердце честолюбивые мечты о блистательной карьере, крупных завоеваниях, славе и почестях. Они и выглядят внешне молодыми и крепкими, бодрыми и красивыми, хорошо владеющими своим телом.

Этап 3. Оптимизация. Их характер отличается непостоянством, внутренними волнениями. Они неприхотливы в быту, легки на подъем. Резко отказываются от устаревших представлений, критикуя прошлые ошибки и заблуждения, стремятся оградить себя от врагов и противников. Предпочитают постепенное продвижение. По их представлениям, нужно лишь убрать мешающие препятствия, и сразу же впереди откроются неограниченные возможности роста. Они не боятся хаоса и потрясений, умеют работать в условиях стихийности, риска, неразберихи. Хорошо умеют отстаивать себя и свои позиции. Их психологический возраст – зрелость. Человек глубоко задумывается над тем, как он жил раньше и, отказавшись от прежних стереотипов, способен круто изменить ход своей судьбы.

Этап 4. Стабилизация. Их восприятие мира реалистично, превыше всего они ценят стабильность существования и незыблемость оправдавших себя традиций. Это открытые, доброжелательные люди с философским взглядом на вещи. Будучи опытными и искушенными, они умеют ценить благополучие в своем доме, мир и покой на земле. Они умеют рационально потреблять, разумно использовать экономические и природные ресурсов, предпочитают качественные и добротные товары. Психологический фактор играет у них важнейшую роль. Уважают необычных, талантливых, оригинальных людей. Их психологический возраст - старость. Мудрость и опыт, сопутствующие последнему периоду жизни человека, лежит в основе уважения к традициям и значительной доли консерватизма, так характерными для них.

Конечно, вряд ли можно поменять местами главного бухгалтера и инженера, несмотря на все их психологические качества. Но отдать ведущую роль в стратегических вопросах можно либо одному, либо другому. Либо третьему лицу. А при подборе новых людей учитывать психологические особенности кандидатов давно уже научились.

Еще раз хочется обратить внимание читателя на следующий ключевой момент: на каждом этапе развития организации нужен РАЗНЫЙ персонал, иногда даже противоположный предыдущему. То есть другие люди. Так что же, требуется уволить всех и набрать новых, подходящих?

К счастью, это можно решить и другим способом. Как один из вариантов, можно создать четыре отдела (направления, департамента), и на разных этапах управление и ключевые позиции передавать в руки соответствующего отдела. Иногда даже один человек может повернуть поток в нужное русло, если он находится на ключевой позиции. И это не обязательно высокие должности. Бывает, что обычный секретарь, по сути, управляет компанией. Не верите? Взгляните на это с точки зрения того, кто и когда удостаивается допуска к разговору с топ-менеджерами.

Этап 1. Зарождение. Скромная ставка, плюс весомые премии за достижения.

Этап 2. Упорядочивание. Сдельная, дополнительные виды поощрения – внешние знаки отличия: именные призы, грамоты, знаки и т.д.

Этап 3. Оптимизация. % (процент) от вала, прибыли либо иной части финансового потока.

Этап 4. Стабилизация. Ставка либо сдельная (в зависимости от функциональных обязанностей), надбавки за стаж, образование и т.д., социальные льготы.

Корпоративная культура и ценности разных этапов

Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности – “семья”. Стиль деятельности характеризуется свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании – всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.

Этап 2. Упорядочивание. Стиль деятельности – “конвейер”. Здесь присутствует простая, несколько даже механистичная, рабочая атмосфера. Используются силовые, авторитарные методы, интересы сотрудника полностью подчинены интересам всей организации. Важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т.д.

Этап 3. Оптимизация. Стиль деятельности – “рынок”. В работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется внутреннее предпринимательство, конкуренция, дух соревнования, независимость поступков и суждений. Ценится умение рисковать и ориентироваться в условиях постоянно меняющейся ситуации. Требование достойной оплаты за качество труда.

Этап 4. Стабилизация. Стиль деятельности – “коммуна”. Ценится слаженность коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Не любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.

И здесь, как и в случае с персоналом, получается та же проблема: с одной стороны, на разных этапах развития организации приветствуются разные ценности, а с другой, - не менять же корпоративную культуру при каждом переходе на новый этап, эдак и всех старых клиентов растерять можно!

Но это не проблема и не противоречие. Корпоративная культура остается верным и неизменным стержнем, на каждом этапе приобретая только чуть-чуть другие формы, добавляя нюансы или вариации. Если провести аналогию с одеждой, то можно оставаться всегда верным спортивному стилю одежды, но каждый сезон, следуя моде, то менять покрой, то играться с оттенками цвета, то экспериментировать с аксессуарами. Так и с корпоративной культурой: сохраняя ключевые ценности, на каждом этапе делать определенный акцент.

Переходы без разрушений

При любом серьезном изменении в организации существует риск потерь и утрат. Более того, потери будут обязательно. Могут уйти люди, которым не понравится “ветер перемен”, может уйти часть клиентов, которые отстанут от новой политики формирования цен. Может даже куда-то “пропасть” часть документации или начнет выходит из строя дотоле стабильная локальная сеть. Это все нормально, и к этому нужно быть готовым. Вопрос состоит в том, как минимизировать эти потери, как выйти из кризиса с обновленной, а не утраченной верой в собственные силы и правильность выбранного пути. Это можно сделать, если следовать некоторым общим правилам любых серьезных изменений:

1. Делайте все постепенно и плавно. Любые резкие рывки и повороты могут оборвать связи и поломать систему. Не стоит объявлять в понедельник утром на планерке, что "теперь мы будем жить по-новому", увольнять всех несогласных и сразу же вводить новую систему оплаты. Для начала нарисуйте предполагаемую схему, продумайте детали. Обсудите план изменений с ближайшим окружением. Попробуйте поработать месяц-другой "в двойном стандарте", т.е. фактические расчеты ведутся по-старому, но параллельно рассчитывается, а как бы это выглядело по-новому.
2. Проводите изменения уверенно, настойчиво и достаточно быстро. На первый взгляд, это противоречит предыдущему пункту. Тем не менее, уверенность, быстрота и плавность вполне сочетаются между собой. Будьте последовательны. Принятые решения следует воплощать в жизнь, иначе сотрудники привыкнут действовать по-принципу "подождем, а то опять все поменяется". Конечно, в исключительных ситуациях можно и нужно менять решения и планы, но это не должно становиться правилом.
3. Будьте открыты и честны, чувствуйте обратную связь. Предоставьте сотрудникам достаточно информации для понимания и принятия необходимости изменений. В случае недостатка данных люди склонны придумывать свои, не всегда наилучшие интерпретации происходящего. Можно проводить общие собрания, выставить информацию на внутренний корпоративный сайт, в стенгазету, сделать рассылки. Акцентируйте на том, что изменения принесут в первую очередь позитивные вещи: когда свободу и расширение границ, когда уверенность в завтрашнем дне и стабильность, а когда – профессиональный рост и возможность повысить свой доход. И дайте возможность сотрудникам высказаться до того, как изменения начнут происходить, иначе у них останется ощущение, что их не выслушали, не приняли во внимание.
4. Проведите адаптационные мероприятия. Например, корпоративные тренинги (миссия и цели, командообразование, само-менеджмент). Старым сотрудникам они помогут принять новые правила игры, новым – плавно влиться в уже сложившийся коллектив.

И опять же, на каждом этапе развития организации есть свои собственные риски, характерные именно для этого этапа:

Этап 1. Зарождение. Свобода слова и нетерпение. Опережение времени, несвоевременность. Теоретизирование и неспособность практической реализации, невозможность планомерной экспансии. Нелюбовь к жестким рамкам – заповедям, кодексам, правилам, отсутствие стабильности. Подмена понятия морали понятием справедливости. Неспособность сохранять и накапливать ресурсы.

Этап 2. Упорядочивание. Нет места инакомыслию, запрет на оригинальность мышления. Этика подменяется идеологией. Производительность труда стимулируется волевым нажимом и взвинчиванием энтузиазма. Частное предпринимательство не ценится, невозможно гибко реагировать на изменение ситуации. Пренебрежение к “обывательским радостям”, получению удовольствия.

Этап 3. Оптимизация. Охота к перемене мест и рода занятий, пренебрежение к здоровью. Сухость в общении. Боязнь открыть свои творческие достижения для всеобщего обозрения. Разрушение общественных ценностей, нет ощущения единого целого.

Этап 4. Стабилизация. Страхи давления извне, покушения на свои удобства, личные права и внутреннюю свободу. Поверхностность убеждений. Жизнь в настоящем, не задумываясь о прошлом и будущем. Неуважение к знаниям и авторитетам. Слабая конкурентноспособность, остановлен рост.

Управление развитием

Можно прятаться от перемен, сохраняя хотя бы то, что есть. Но и это не вечная ситуация. А можно осознанно и продуманно, вооружившись знаниями и поддержкой профессионалов, управлять собственными изменениями. Быть готовыми к следующему повороту. Действовать заранее, а значит, более конструктивно и эффективно. И это – осознанное развитие бизнеса.

Наталия Бережная

Первая стадия развития организации - ее формирование . На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост . На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации . На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис , который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 2.2).

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Таблица 2.2.Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

В соответствии с принципом процессуальности и стадийности развития организации ни одно предприятие не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов развития, каждый из которых сменяется следующим. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобнойэтапности.

Первый этап развития предприятия - его формирование. На этом этапе для предприятия важно определить товар, который может быть предложен потребителю. Если удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то оно может перейти на следующий этап - интенсивного роста. На втором этапе предприятие развивается, увеличиваются объем продаваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если предприятию удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке в качестве полноправного агента, то оно может перейти к третьему этапу - стабилизации. На этом этапе для предприятия важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка цикл жизни товара, предлагаемого предприятием, ограничен, что сказывается и на стадийности развития предприятия.

После этапа стабилизации предприятие закономерно может перейти к следующему этапу - этапу кризиса, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью предприятия.

Предприятие может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если оно найдет новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то оно снова переживает стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации, кризиса.

В развитии предприятия кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Это соответствует теории длительных циклов Кондратьева. Для изменчивых российских условий этап развития может продолжать­ся год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Практика успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации предприятия на различных стадиях его развития.

На этапе формирования в условиях рыночных отношений цели определяются через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности предприятия.

Этап интенсивного роста связан с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. Поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны предприятия, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важная особенность предприятия на этом этапе - готовность к борьбе.

Этап стабилизации представляется, на первый взгляд, заветной мечтой, к которой предприятие стремилось с начала. Однако основная цель, преследуемая на этом этапе, - закрепление достигнутого - потребует от предприятия не меньших, если не больших, усилий, чем цели предыдущих этапов. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этом этапе, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самим предприятием. Если для этапа формирования была характерна пассионарность отцов-основателей, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для этапа закрепления - азарт борьбы, то для этапа стабилизации определяющим становится следование внутренним нормам (причем без всякого творчества). Успешность организации на этом этапе зависит от ее аутентичности существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни предприятия.

Этап кризиса организации - самый трудный этап ее существования - ставит целью сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния.

Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Она проходит несколько стадий своего развития, каждая из которых сменяется следующей, но зачастую это происходит непросто, а с переживанием трудностей и противоречий.

Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями. Периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию развития - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара и количество персонала, число филиалов, подразделений и направлений деятельности.

Если организации удается удержаться, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На данной стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка и потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис. Как правило, он характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удается, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. Поданным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

• 1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
• 2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
• 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателеи», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам, причем без всякого творчества, становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
• 4. Стадия кризиса - самый трудный этап существования организации, поскольку это сопротивление кризису и поиск альтернатив и путей выхода из критического состояния.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуации в организации.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются лишь тогда, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы.

По оценкам американских исследователей, лидерство организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их вйдением основы движущих сил их собственного развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.

Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обеспечивает не только лидерские позиции победителям, но и позволяет предвидеть возможные изменения внешней среды, а в отдельных случаях - и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.

Отмеченная процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.

Недостаточная изученность закономерностей динамики хаотических систем и тенденций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциальных благоприятных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозримых показателях сильных сторон организации и выстраивать стратегию развития организации, основанную на ее потенциале.

В этом случае «выдающиеся корпорации становятся заложниками своих сильных сторон, которые являются причиной их гибели. В таких организациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует усилению самоуверенности и догматических начал в работе» .

Четыре варианта подобного организационного развития приведены в табл. 11.1.

Траектории развития «парадокса Икара» (по Миллеру)

Таблица 11.1

Организационные изменения изначально задаются стратегией развития, для реализации которой организация должна использовать определенные функции, которые трансформируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизационной кооперации и координации деятельности.

На пике развития организации возникает необходимость в новых формах коллективной работы на базе команд-единомышлен-ников. Новые направления развития организаций проявляются в том, что усиливается интеграция организационной деятельности; формируются организации «без внутренних перегородок» (формируется своего рода сеть внутри организации); создается новая модель корпоративного управления с использованием информационных технологий; идет непрерывное формирование стратегических альянсов.

Главная цель слияний и поглощений организаций заключается в стремлении получить преимущества за счет реализации закона синергии. Но развитие организаций указанными способами не всегда обеспечивает положительный результат. Причины кроются в проявлении следующих факторов:

«1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании (отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;

• 2) несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;
• 3) отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;
• 4) потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции;
• 5) слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;
• 6) предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно. Рынок может как расти, так и уменьшаться» .

Любая система развивается циклично: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл снова повторяется.

Цикличность развития обусловлена кризисами (например, экономическими или социальными). Каждый спад (рецессия) оказывает негативное воздействие на экономику, так как в этот период происходит застой в развитии, увеличивается безработица, снижается жизненный уровень и т. д. Но кризисная ситуация является источником активизации различного рода деятельности, направленной на то, чтобы найти выход из кризиса и обеспечить последующий рост.

Цикличность можно рассматривать в качестве своеобразной формы развития экономики организаций как единого целого, это движение от одного равновесия к другому.

Как отмечали наш соотечественник Н.Д. Кондратьев и другие ученые, «перед началом волны очередного подъема наблюдались значительные изменения в хозяйственной жизни общества. Эти изменения связаны с появлением принципиально новых и значительных изобретений и открытий, изменением условий денежных отношений, усилением воздействия стран в мировой хозяйственной жизни» .

Причиной цикличности является воздействие целой совокупности условий, а поводом для подъема или спада в создавшихся условиях могут быть воздействия конкретного фактора. Так, по результатам исследования сущности и влияния цикличности на экономическое развитие предприятий можно сделать следующие выводы, которые могут быть использованы при совершенствовании системы управления:

«1. Цикличность развития - это обязательный элемент, который необходимо учитывать в процессе управления экономикой страны, региона, предприятия, - это важно помнить в момент принятия решений при любой системе управления.

2. Учеными и мировой практикой установлено, что существует три вида циклов по продолжительности: большие (длинные волны - 45-60 лет), средние (7-11 лет), короткие (3-3,5 года).

Исследования показали, что ни один из числа каких-либо факторов не может быть главной причиной возникновения циклов. Поэтому можно сделать вывод, что причиной появления циклов может быть воздействие целой совокупности созревших условий и предпосылок. Однако поводом для подъема или спада в создавшихся условиях может быть воздействие конкретного фактора.

3. Каждый цикл состоит из периодов роста (повышательные волны), спада и депрессии (понижательные волны). Воздействия каждой волны на экономику различны.

Каждый цикл к тому же сопровождают как положительные, так и отрицательные социально-экономические последствия, что подтверждает необходимость управления циклами развития, чтобы уменьшить потери от негативных последствий.

• 4. При формировании системы управления предприятием необходимо учитывать, что циклические колебания деловой активности происходят от воздействия внешних и внутренних факторов, следовательно, важно создать такой механизм управления, который позволил бы предупреждать воздействие экономических, конъюнктурных волн, учитывать технологические и инновационные циклы развития предприятия и принимать соответствующие решения по минимизации потерь.
• 5. Процессы обновления и развития производства нарушают текущее равновесное состояние и ухудшают экономическое положение предприятия в переходный период, однако по его окончании достигается более высокий качественный уровень развития. Это необходимо учитывать и определять разумные пропорции между объемами текущего производства и затратами на обновление и развитие производства.
• 6. Установлено, что в период больших циклов происходят несколько средних и краткосрочных циклов. Поэтому важно знать, что если средние циклы попадают на период спада большого цикла, то тенденции роста средних циклов ослабевают, а кривые падения усиливаются. И наоборот, происходят обратные явления, если средний цикл попадает на повышательную волну большого цикла.

В связи с этим в процессе управления развитием нужно учитывать не только общее состояние экономики, но и положение среднего цикла относительно большого.

7. Многообразие и сложность проблем управления в условиях цикличности развития требуют расширения объемов исследования и более глубокого изучения различных циклов и взаимосвязей с целью повышения эффективности управления экономическим ростом предприятий, регионов, страны» 15].

На рис. 11.5 приведены факторы, влияющие на цикличность.

Несмотря на то что проблема определения природы цикличности до конца еще не разрешена, можно утверждать, что цикличность представляет собой волновые колебания, включающие различные состояния (фазы): рост (подъем), насыщение, спад (рецессию), депрессию (застой), за которой опять следует рост. При этом все фазы цикла развития наступают при соответствующих условиях и предпосылках.

Рис. 11.5. Основные факторы, влияющие на цикличность

В свое время И. Шумпетер показал обязательность смены фаз депрессии и подъема и одновременно отсутствие строгой регулярности кризисов. Циклические изменения Шумпетер считает формой отклонения от равновесия, к которому всегда стремится организация. При этом можно выделить три цикла (волны) - короткий, с периодом 40 месяцев, средний в 7-11 лет и длинный, продолжающийся 45-60 лет («цикл Кондратьева»).