Особенности работы в коллективе. Идеальная модель поведения мудрого руководителя. Период адаптации величина не постоянная, она зависит от комплекса различных факторов

Иногда карьерная лестница приводит человека к руководящей должности. Это может произойти в том случае, если он обладает особым потенциалом, определенными личностными качествами, знаниями и профессиональным опытом, необходимыми для управления коллективом.

Кто-то стремится стать руководителем, кто-то становится им случайно в связи со сложившимися обстоятельствами. В любом случае, перед человеком, вступившим на эту ответственную «тропу», возникает сразу несколько задач:

• понять психологию своего коллектива;
• найти индивидуальный подход к каждому отдельному сотруднику;
• суметь создать доброжелательную атмосферу сотрудничества;
• научится реализовывать идеи с помощью объединенного коллективного труда.

Коллектив подразумевает сложную «систему» взаимоотношений, поэтому начинающему руководителю очень важно научиться настраивать своих подчиненных на движение в правильном направлении.

Если раньше рабочий коллектив воспринимался как абстрактная масса людей, трудящаяся для выполнения конкретных задач начальника, то сегодня механизмы стратегии значительно поменялись. Руководитель должен взять на вооружение психологические приемы, которые помогут ему общаться со своим коллективом и создавать все необходимые условия для его нормального функционирования.

Как завоевать авторитет?

За каким руководителем последует коллектив? Несомненно, это должен быть человек, которого все уважают. При этом уважают за его личностные и профессиональные качества, опыт и умение грамотно общаться с сотрудниками. Только так он сможет добиться авторитета, сумеет влиять на своих подчиненных и направлять ход их работы в нужном ему русле.

Существует несколько проверенных способов, позволяющих добиться авторитета:

• закрепление лидерской позиции (необходимо внимательно следить за своей устной и письменной речью, быть максимально уверенным в себе, стараться не допускать ошибок и своими действиями во всем оставаться образцом для подражания; не поручать сотруднику то, чего не сможет сделать сам);
• психоэмоциональная устойчивость (важно научиться контролировать собственные эмоции, быть максимально сдержанным в любой ситуации, так как любой эмоциональный срыв может повлиять на качество работы сотрудников и даже на их взаимоотношения с клиентами);
• взаимопонимание (руководитель должен уметь идти навстречу своему подчиненному там, где это допустимо, но при этом не забывать об определенных рамках, ограничивающих их отношения);
• правильная постановка задач (после того, как руководитель расскажет суть задачи, сотрудник должен быть осведомлен во всех подробностях работы, у него не должно оставаться вопросов).

Идеальная модель поведения мудрого руководителя

На сегодняшний день существует немало классификаций моделей поведения, предназначенных на выбор начинающему руководителю. Чаще всего большинство классификаций сводится к трем основным моделям поведения: обучающая модель поведения, строгая регламентация рабочего процесса и делегирование. Рассмотрим каждую из них по отдельности.

Обучающая модель поведения

В большей степени обучающая модель поведения распространена в странах США и Великобритании. Основывается на системе непрерывного обучения подчиненных, где руководитель выступает в роли «учителя», благодаря наставлениям и советам которого коллектив движется по направлению к своим профессиональным достижениям.

Задачи руководителя:

• помочь сотрудникам освоить новые навыки на практике, получить полезные знания, необходимые для успешного развития коллективной работы;
• научить работников самостоятельно планировать собственный ход работы;
• объяснить принцип расстановки приоритетов в работе.

Преимущество данной модели в том, что сотрудникам не нужно отвлекаться от текущей деятельности на курсы повышения квалификации, посещать дополнительные семинары и т.д. Обучение осуществляется в процессе самой работы, что позволяет руководителю сразу оценивать результат работы своего подчиненного и дать ей свою объективную оценку.

Также для обучающей модели поведения свойственно максимальное психологическое сближение руководителя и членов коллектива. Для этого организовываются специальные дополнительные мероприятия, позволяющие коллективу общаться со своим руководителем вне работы (пикник на природе, капустник, туристическая поездка, игра в футбол, встреча в кафе и т.д.).

Неформальные отношения помогают сплотить коллектив, сделать людей не только коллегами, но и друзьями. Разумеется, в дружеской атмосфере каждый работник будет чувствовать себя комфортно, что позволит ему плодотворнее работать в дальнейшем.

Несмотря на многочисленные преимущества данной модели поведения, у нее есть один существенный недостаток: заниматься обучением всего коллектива довольно сложно. Нередко руководитель уделяет обучению своих подчиненных так много внимания, что не успевает довести до завершения ту деятельность, за которую несет ответственность он один.

Строгая регламентация рабочего процесса

В Германии распространена модель строгого регламентирования рабочего процесса. Немцы убеждены, что система управления коллективом должна основываться на четких правилах и принципах.

Задачи руководителя:

• определить место каждого отдельного сотрудника в коллективной системе;
• следить за успеваемостью каждого сотрудника;
• контролировать недочеты в работе сотрудника.

Перед каждым членом коллектива ставится ряд задач, которые он должен будет выполнять в строгой последовательности. Если сотрудник не справляется хотя бы с одной из задач, он попадает под особый «индивидуальный» контроль своего руководителя. Ему предстоит писать отчеты по работе, докладывать, что он сделал за день и т.п. Если руководитель замечает, что сотрудник длительное время не справляется с поставленной задачей, он увольняет его.

Неформальные отношения, которые предполагает обучающая форма поведения, для модели строгой регламентации не подходят. В данном случае руководитель не стремится сплотить коллектив психологически, ему важно успешное выполнение задач от каждого конкретного специалиста.

Таким образом, данная система напоминает некую машину с множеством встроенных механизмов. Если один из них останавливается, машина прекращает работу. Поэтому руководителю, выбравшему модель строгой регламентации, так важно внимательно следить за тем, насколько эффективно справляются со своими функциями все остальные механизмы этой системы.

Преимущество данной модели в том, что она позволяет приносить эффективные результаты. Однако от самих сотрудников постоянно требуется максимальная стрессоустойчивость, а от руководителя - предельная внимательность ко всем деталям работы.

Модель делегирования

Модель делегирования распространена в странах Скандинавии, преимущественно в Швеции. Она базируется на делегировании полномочий, то есть передачи части обязанностей на нижестоящих руководителей, менеджеров и т.д. Как правило, такой руководитель не разбирается во всех сферах деятельности организации, поэтому доверяет управление нескольким людям с узкими специализациями.

Задачи руководителя:

• распределить функции между руководителями и сотрудниками;
• выяснить у специалистов, какие ресурсы им потребуются для дальнейшего руководства и достижения успешных результатов коллективной работы;
• создать необходимые условия для получения этих ресурсов.

Важная особенность модели делегирования в том, что она предполагает поддержку постоянных взаимоотношений между руководителем и его подчиненными. Для этого периодически устраиваются специальные мероприятия, встречи, на которых руководящее лицо и его подчиненный выясняют, в чем им удалость добиться успеха за определенное время, а где были проблемы. На таких мероприятиях составляется план работ на будущее.

Еще один принцип данной модели поведения: начальник позволяет своим подчиненным самостоятельно выбирать путь для достижения результатов. В данном случае важен не сам процесс («как выполняется работа, какими способами достигается намеченная цель»), а сам продукт этой работы и его качество.

Свобода действия позволяет сотрудникам реализовывать свои возможности, проявлять энтузиазм и делиться своими идеями. Если методы сотрудника однажды принесут результаты, они будут официально подтверждены руководством и распространены для дальнейшего применения.

Какую модель поведения выбрать?

Модель поведения выбирается в зависимости от индивидуальных особенностей коллектива (средний возраст работников, пол и т.д.) и характера работы.

Так, например, обучающую модель обычно применяют для управления молодыми специалистами, недавно закончившими высшее учебное заведение. Для них обучающая форма является наиболее эффективной: они приобретают новые знания и умения, восполняют пробелы и учатся твердо вставать на профессиональный путь.

Модель регламентирования наилучшим образом подходит для кризисных положений (например, когда бизнес находится под угрозой). Благодаря строгому регламентированию удается сравнительно быстро повысить продуктивность коллективной деятельности, за сжатые сроки успеть выполнить колоссальный объем работы.

Что касается модели делегирования, то она сейчас с успехом используется многими руководителями для организаций, деятельность которых связана с творчеством. Для творческого коллектива необходимы комфортные условия, а также предоставление определенной свободы для достижения успешного результата.

Выбирая модель поведения, руководитель должен отталкиваться от целей, которые намерен достичь вместе со своим коллективом. Последнее время все три модели часто комбинируются. Действительно, по мнению психоаналитиков, лучше всего применять ту или иную модель в зависимости от определенной ситуации и не стоит ограничиваться какой-то одной моделью поведения.

Если вы являетесь начинающим руководителем и хотите завоевать авторитет, но вас беспокоят психологические проблемы, можете задать свой вопрос в анонимной форме (или с указанием имени) на нашем сайте.

Сделать это можно двумя способами. Первый - быстрый, надежный, эффективный, но мало кем используемый. Второй - долгий, нудный, но его предпочитает большинство руководителей.

Первый способ начинается с очень простого шага - уволить всех сотрудников. Кроме, разве что, сторожей и уборщиц.

Однако, как правило, большинство хозяев выбирает второй вариант - без увольнения. Такой подход более традиционный. Но будьте готовы к тому, что сотрудники не будут поддерживать меры, направленные на усиление их же эксплуатации. Да и вообще никакие перемены поддерживать не будут.

Один из законов систем гласит, что управляемость и стабильность - это противоположные вещи. Стабильная система неуправляема. Управляемая система нестабильна. Стабильная - поглощает управляющее воздействие как любой дестабилизирующий момент.
Дестабилизировать коллектив можно, напугав его тем, что все разваливается, фирма закроется, всех уволят, что будут потеряны заказы - все, что угодно. Главное, чтобы люди поняли главное: дальше не будет, как раньше. Слухи надо распространять за неделю-полторы (в зависимости от размера организации), с тем, чтобы судорога прокатилась по конторе. Если мы не хотим, чтобы коллектив разбежался, держим слух не дольше полутора недель, иначе они начинают расхолаживаться, подыскивать другое место работы и опять становятся неуправляемыми.

Далее надо подтвердить официально: действительно, кошмар надвигается. И примерно через денек-другой сообщить, что руководство будет принимать меры. Люди уже готовы к этому, что кто-то скажет: «Мы что-то поменяем, чтобы нам спастись!»

После этого, надо собрать миддл-менеджмент и раздать им их собственные должностные инструкции и инструкции их отделов. И предупредить: «Завтра по ним будет экзамен! Что это значит? Вам будут заданы вопросы - что и как делать в той или иной ситуации. Вы отвечаете, как будет правильно не по вашему мнению, а как должно быть по инструкциям».

После чего назавтра вы всех собираете. Те, кто выдвигает возражения и предлагает отсебятину, попадают в черный список на увольнение.

Увольнения так или иначе начнутся. К этому надо быть готовым и запускать машину на отбор новых кадров еще до появления слухов о кошмаре. Это даже хорошо, если вы кого-то из сотрудников уволите. Другие поймут - надо быть поосторожнее и поисполнительнее.

В коллективе обычно проходит три стадии сопротивления. Первая: «Зачем это надо, мы и так справляемся»». Вторая: «Все равно так не будет работать, давайте по-старому!» Третья: «Похоже, наш начальник не отступит, поэтому ладно уж, давайте работать по-новому».
Наша задача, задача руководителя, в это время - настойчиво требовать от подчиненных исполнения инструкций и не принимать никаких отговорок. Чем упрямей ведет себя руководитель, тем быстрее наступает третья стадия.

И тогда складывается ситуация: шеф - тиран и деспот, но сотрудники о нем говорят - мужик! Суровый, но дисциплинированный и строгий!
… Когда миддл-менеджмент, как кажется, усвоил, что руководитель все-таки намерен руководить, мы проводим «репетиции». В свободное от работы время менеджеры раздают инструкции и проводят экзамен по ним в своих подразделениях. Руководитель все это контролирует.

Обычно требуется 3–4 прогона для того, чтобы люди приняли инструкции как само собой разумеющуюся закономерность и усвоили, кто, когда и что делает. После устраиваем экзамен.

Таким образом, мы достигаем двух целей. Во-первых, мы заставляем сотрудников ознакомиться с инструкцией. Во-вторых, они окончательно понимают: положение серьезное и по-прежнему уже не будет. После этого руководитель официально объявляет о введении должностных инструкций в действие. То есть со следующего дня все начинают работать так, «как написано».

От первого шага (напугать) до начала работы по новому процессу проходит около двух-трех недель. С этого момента рабочий процесс считается внедренным, и в рабочем режиме начинаются мероприятия по его поддержанию. И год спустя, и два за одни и те же нарушения к сотрудникам должны применяться одни и те же санкции. Это важно!

Фото по теме

Краткое пошаговое руководство

Шаг - 2
Познакомьтесь с сотрудниками своего подразделения поближе. Определите действительную степень компетенции и опыта каждого. Присмотритесь к их характеру и поведению, изучите психотипы. Зная это, вы сможете спрогнозировать как поведет себя в разных ситуациях тот или иной сотрудник, какую работу можно ему поручить с тем, чтобы она была для него наиболее подходящей и соответствовала его психотипу. Составьте с учетом этого рабочие группы, в которых каждый будет дополнять своих коллег психологически, чтобы оптимизировать рабочие процессы. Выполнив это, переходим к следующим действиям.

Шаг - 3
Поговорите с каждым из своих сотрудников, объясните, как важен его труд и творческий подход в технологической цепочке, которую выполняет ваше подразделение. Расскажите о тех надеждах, которые вы возлагаете на него, обрисуйте перспективы. Ваши работники должны ощущать, что от них многое зависит, что они могут участвовать в обсуждениях, в которых принимаются окончательные решения. Это один из мощнейших стимулов для каждого сотрудника. Выполнив это, переходим к следующим действиям.

Шаг - 4
Ваша задача – объединить всех своих подчиненных в единый коллектив, чтобы у всех была зона своей ответственности, и любой ощущал важность выполняемой им задачи. Проводите регулярные планерки в подразделении, чтобы рабочий процесс обсуждался и труд каждого был на виду. В этом случае, сами коллеги не позволят кому-то из сотрудников работать плохо или некачественно. Выполнив это, переходим к следующим действиям.

Шаг - 5
Мотивируйте своих сотрудников и справедливо поощряйте их материально. Каждый должен быть уверен, что стоимость его труда напрямую зависит от качества работы. Не тешьте самолюбие, поощряя льстецов, не заводите фаворитов. Это будет способствовать спокойной, рабочей обстановке в вашем отделе и самым положительным образом отразится на производительности труда.
Надеемся ответ на вопрос - Как организовать работу коллектива - содержал полезные для Вас сведения. Удачи Вам в Работе и Карьере!Чтобы найти ответ на интересующий Вас вопрос воспользуйтесь формой -

«Кадры решают всё!» - так говорил мой бывший директор, умный и рассудительный человек. Во время его управления, коллектив был сплоченным, единым целым, при этом не было круговой поруки. Качество работы было высоким, а эффективность труда постоянно росла.

Со сменой руководства, позиция другого генерального директора значительно отличалась. «Незаменимых людей не бывает», - твердила она. Цель была одна - максимальное получение прибыли без поощрения трудящихся. В итоге, сотрудники чувствуя безразличие к своей персоне и испытывая себя только средством труда, работали исключительно на «оклад». Дух коллективизма пропал, азарт занять лидирующие позиции на рынке исчез. Несомненно, это сказалось на объемах реализации продукции, привело к снижению клиентской базы и, самое главное - начался отток специалистов.

От правильного подхода к персоналу, грамотной организации труда зависит дальнейшее процветание организации. Как достичь руководителю невероятных успехов в своей компании, добиться положительных результатов на всех участках и для каждого сотрудника индивидуально? Как наладить работу таим образом, чтобы сработал режим «круиз-контроль» ?

Вам помогут 5 способов эффективного руководства, позволяющие познать искусство управленческих побед

1. Смотрите в корень. Желательно не допустить ошибки на начальном этапе собеседования. Иногда замечательный специалист - плохой игрок в команде. Причины могут быть разные: «звездная болезнь», неумение вести диалог, психологические проблемы, только материальная заинтересованность. С такими людьми лучше работать обособленно, например, пригласить человека в качестве консультанта на определенный период. Иначе, в коллективе такие люди могут стать катализатором различных неурядиц либо выступать некой разрушительной силой, и тогда - ранее налаженная работа, рассыпется как пазл.

Порой молодые инициативные специалисты без навыков и практики вносят огромный вклад в развитие компании. Опыт - дело наживное, как говориться: «были бы кости, а мясо нарастет».

1. Видеть цель. Чтобы двигаться вперед, нужно знать куда идти. Цель как маяк, завидя который нужно плыть несмотря ни на что. Невозможно добиться необходимого результата, не определив четкого образа и границ намеченной цели. Руководитель попросту будет расточать свои силы на выполнение ненужных задач. Также и сотрудники, действуя под Вашим началом, будут работать «хаотично» и неэффективно.

Материальное поощрение является приоритетным в теории мотивации, но немаловажное значение отводиться социальному удовлетворению личных потребностей. Поставьте цель, максимально благородную, объясните сотрудникам, ради чего они должны вставать в 6 утра, донесите до их Сознания все положительные моменты после достижения определенного результата. Что Вы можете им предложить в итоге, как измениться их жизнь, какую пользу получат потребители благодаря их труду? Вот ключевые моменты, которые необходимо обсуждать с персоналом.

Критерии, которыми должна обладать цель:

• Во-первых, цель должна быть достижимой. Реально оцените возможности сотрудников и компании в целом (материальные ресурсы, сроки выполнения, положение конкурентов и т.д.);
• Во-вторых, конкретность . Проанализируйте все действия, выделите приоритетные направления и первоочередные задачи. Нужно знать, каким путем Вы поведете фирму к успеху, какими инструментами воспользуетесь в развитии организации. Работникам просто необходимо понимать область своих обязанностей и осознать важность своего индивидуального вклада в развитии общего дела.
• В-третьих, достижение одних задач не должно мешать выполнению других.

1. Нужен план. Спланировав работу, проще контролировать сотрудника. Наемный работник в основном действует по указанной траектории. «Работники-исполнители» редко принимают самостоятельные решения, внедряют новые идеи и боятся спросить «как надо» делать, дабы не показаться некомпетентным. Для таких людей просто необходимы должностные инструкции, четкий распорядок дня, расписанный вплоть по часам.

В таком случае, Вы обезопасите себя от лишних претензий в свой адрес «о неумолимой эксплуатации человека», «о рабском труде на производстве». При приеме человека на какую-либо должность, он осознано идет на выполнение определенного объема работ за соответствующее материальное вознаграждение.

К «сотрудникам-зажигалкам» нужен иной подход. Постарайтесь выделить им больше времени для воплощения амбициозных задумок в реальность. Такие нововведения могут в дальнейшем принести огромную пользу для компании.

Для самоконтролирующих себя работников лучше всего позволить свободный график работы, тогда эффективность труда возрастет в разы.

Предельная внимательность к своим подчиненным поможет определить индивидуальный подход к каждому. Личный и профессиональный рост сотрудников - ценные инвестиции в будущее Вашей организации!

1. Атмосфера в коллективе. Частые причины увольнений - конфликты внутри коллектива. Культура компании, внутренние нематериальные ценности - залог успешного роста фирмы. Ответьте на следующие вопросы:

• Способны ли Ваши сотрудники оказать помощь друг другу в выполнении определенных задач?
• В случае возникновения цели, требующей коллективного подхода, готовы ли сотрудники разных отделов взяться за выполнение этой работы, и будет ли она завершена без споров и конфликтов?
• Налажены ли коммуникации, внутренняя связь в компании?
• Часто ли Вы проводите психологические тренинги и профессиональные для повышения уровня квалификации?
• Есть ли возможность у сотрудников делиться между собой опытом, обмениваться мнениями?

Правдивые ответы на эти вопросы помогут разобраться, насколько благоприятная среда у вас в коллективе. По опыту могу сказать, важный внутренний мотив к работе - ощущение «надежного плеча ». Это возможность свободного обмена опытом, культурное делегирование полномочий, взаимопомощь, корпоративных дух. Теплые дружеские отношение обычно продолжаются и за стенами офиса, причем разговоры в 70% случаев опять же про работу.

Варианты отчетности о проделанной работе:

• Устный краткий рассказ на общих собраниях;
• Письменный отчет;
• Составление графиков, диаграмм;
• Использование специальных программ, фиксирующих определенные действия.

Успех выбирает профессионалов!

Юлия Кобзева

Если вы руководите коллективом, в котором работают представители творческих профессий, вы точно знаете, что стандартные способы мотивации к вашим подчиненным применять нельзя. Либо это просто будет неэффективно, либо, что хуже, приведет к ухудшению результатов труда. Кроме того, творческая личность - это всегда яркая индивидуальность, не всегда готовая идти на компромиссы с окружающими. Так что отдельный вопрос - это как сделать так, чтобы ваши работники ужились друг с другом. Ответы на все эти вопросы попробуем найти.

Работать в коллективе, состоящем из людей творческих профессий, очень увлекательно. Здесь идет непрерывный процесс создания чего-то нового, интересногo; воздухе витают смелые идеи. Однако за привлекательной стороной творческих коллективов стоит немаловажный аспект: талантливого человека очень сложно загнать в рамки производственных норм и стандартов.

Согласитесь, работа журналиста, дизайнера или художника по своей специфике сильно отличается от задач, которые выполняет среднестатистический офисный работник или продавец. Даже и по складу ума эти люди будут очень сильно различаться.

К примеру, менеджеру можно поставить план на месяц, неделю или даже один рабочий день, и его задача будет в том, чтобы, четко следуя инструкциям руководства, выполнять установленный объем работ. Творческая же работа предполагает некую непредсказуемость, элемент вдохновения. Поэтому на первый план выходит личность работника. Именно от его желаний, настроения, потребностей зависит скорость и качество выполненной работы.

Что нужно представителям творческих профессий?

1. Психологическая стабильность в коллективе. Творческий человек по природе своей довольно обидчив, чувствителен и тщеславен. Поэтому каждое неосторожно сказанное слово может вызвать целую бурю эмоций. Эмоций негативных и деструктивных. И если обычный человек довольно быстро забудет неприятное замечание или же неудачную шутку в свой адрес, то представитель творческой профессии, будучи очень впечатлительным, еще долго будет переживать, расстраиваться или даже негодовать.

Возможно, из-за этого даже встанет вся его работа. Но это не самое худшее. Затаивший обиду творческий человек обязательно попытается «отомстить» своему обидчику, и при любом удачном случае вставит свою «шпильку».

Так как у людей искусства эмоции чаще всего преобладают над логикой и самоконтролем, взаимные претензии могут вылиться в масштабные боевые действия с ежедневными драматическими сценами. А если конфликт приобретет затяжной характер, он неизбежно будет мешать нормальной деятельности всего отдела.

Именно по этой причине вам, как руководителю, просто необходимо знать, как нейтрализовать споры между сотрудниками. Прежде всего, сами научитесь договариваться мирно в спорной ситуации. Этому же научите и своих подчиненных.

И, конечно же, сами постарайтесь не провоцировать конфликтов. Особенно, если поводом служит что-то незначительное. Поверьте, лучше оставить какую-то мелочь без внимания, чем потом расхлебывать последствия раздутого из этой мелочи конфликта. Вы должны быть невозмутимы, мудры и справедливы.

2. Персональный подход. Как уже говорилось ранее, к творческому человеку нужен совершенно особый подход. Помните, вам непозволительно относиться к своим работникам, как к винтикам в едином механизме. Это не так. У каждого вашего подчиненного будут совершенно особенные привычки, потребности. Их необходимо учитывать, если хотите хорошего результата. К каждому человеку потребуется свой подход. Поэтому даже если вы не психолог по образованию, вам неволько придется им стать.

3. Необходимость поощрения. Поверьте, вашим подопечным помимо достойной оплаты труда еще очень хочется признания. Если заслуги творческого человека остаются незамеченными, он теряет веру в собственные силы и талант, у него опускаются руки и наступает апатия. Поэтому обязательно хвалите своих работников за успешно выполненную работу. Это придаст им сил и как нельзя лучше вдохновит на новые достижения.

Кстати, если ваше поощрение будет выражаться еще и в денежном эквиваленте, никто возражать не станет. Премия, даже небольшая - это всегда приятно.

4. Нетерпимость к подавлению. Как бы вы ни старались загнать творческих людей в какие-то рамки, у вас это не получится. Если вы заставите, например, дизайнеров или копирайтеров составлять тайм-план и писать учет рабочего времени, вас никто не станет благодарить за это. Скорее, вы наткнетесь на глухую стену непонимания.

Такого же эффекта вы добьетесь, если будете ежедневно отчитывать и штрафовать своих подчиненный за незначительные опоздания или нарушения трудовой дисциплины. Поверьте, креативный работник никогда не будет чувствовать себя в своей тарелке, если заставлять его сидеть как школьника за партой. Напротив, это будет раздражать, сковывать и не давать спокойно работать. Наоборот, лучше позаботиться о том, чтобы ваши сотрудники могли чувствовать себя максимально комфортно. Устройте в кабинете зону отдыха, поставьте удобный диван.

Также некоторые творческие люди просто не могут работать без любимой музыки в наушниках. Музыка прекрасно заглушает шум и гам, который неизбежно бывает там, где собирается много эмоциональных и экспрессивных творческих людей. Так что голоса любимых исполнителей не только не отвлекают, но скорее настраивают ваших подопечных на нужный лад, помогают сосредоточиться. Поэтому не стоит запрещать это.

5. Возможность развиваться. Поверьте, в вашем отделе каждый работник хочет не только получать зарплату за свой труд, но и развиваться в творческом плане. Поэтому если вы из-за жажды выгоды завалите журналистов заказами на однотипные коммерческие материалы, а дизайнеров будете заставлять делать каждый день одинаковые макеты или баннеры, через какое-то время вы столкнетесь с тем, что вашим подопечным это надоест.

Они начнут отлынивать от надоевшей рутины, срывать сроки, а вскоре могут появиться на пороге вашего кабинета с заявлением об уходе. Поэтому старайтесь разнообразить труд своим подопечным. Придумывайте новые интересные задачи.

6. Адекватное формулирование задач. Вот этот пункт нужно запомнить раз и навсегда. Поверьте, в большинстве случаев разногласия между менеджером, креативным работником и заказчиком возникают из-за того, что изначальное задание сформулировано некорректно. Если у дизайнера, художника или копирайтера нет четких указаний от заказчика, предъявлять требования потом просто не имеет смысла.

Если вместо четко прописанного брифа и соответствующих материалов работник имеет дело с фразой «ну, сделай что-нибудь», в конечном итоге и выходит «что-нибудь». И совсем не факт, что это «что-нибудь» и «что-нибудь», которое имел в виду заказчик, совпадут. Скорее, будет наоборот.

7. Критика в мягкой форме. Ни в коем случае даже не думайте муштровать своих подчиненных, критиковать резко и грубо или переходить в споре на личности. Во-первых, на вас обязательно обидятся и сочтут тираном и хамом. Во-вторых, как уже говорилось, неосторожным словом вы можете настолько уязвить человека, что он просто не сможет нормально работать.

Вообще, многие творческие люди к критике относятся очень болезненно. Поэтому всегда думайте над тем, как подать свои замечания в корректной форме. Высказывая свои замечания ни в коем случае не говорите о том, что работа настолько плоха, что ни на что не годится. Лучше скажите, что в подкорректированном виде проект будет лучше отвечать пожеланиям и целям заказчика.

8. Компетентный начальник. Ничто так не дискредитирует руководителя в глазах представителей творческих профессий, как некомпетентность. Если начальник в силу неосведомленности просит невыполнимого или задает дилетантские вопросы, он станет посмешищем. А людей искусства и креативщиков ничто не раздражает большие, чем работать под началом бездарности.

А вот состоятельный в плане творчества человек вызовет гораздо больше симпатии. У него можно учиться и перенимать опыт. Поэтому не стойте на месте. Обязательно развивайтесь сами, вникайте во все нюансы работы.

9. Хорошая техническая оснащенность. Работать в плохо освещаемой комнатушке без отопления на стареньком компьютере, где каждая страница в браузере открывается по полчаса - это сущее мучение. Особенно для эмоциональных и порой раздражительных творческих людей. Если хотите хороших результатов, предоставьте достойную базу.

Руководить творческим коллективом очень сложно. Однако, если вы сможете найти понимание с сотрудниками и выстроить правильные отношения, работа будет интересной и продуктивной.