Структура корпоративного управления. Корпоративные структуры управления Что такое корпоративная структура

Каждому этапу развития рыночной экономики должны соответствовать свои рыночные структуры, которые объективно вырастают из прежних экономических отношений.

Устойчивость рыночной среды может быть обеспечена оформлением прежних участников экономических отношений в новые экономические структуры. Зависимость здесь прямая. Рыночная среда обуславливает появление новых видов корпоративных структур, но и вновь появившиеся экономические структуры поддерживают и развивают рыночную среду. В современной экономике происходит постоянное сокращение числа компаний, которые функционируют совершенно независимо друг от друга в автономном режиме. Это объясняется усложнением, диверсификацией, интернационализацией хозяйственных, технологических и финансовых связей между участниками экономического процесса. Поэтому компании, фирмы, предприятия, банки, финансовые, инвестиционные, страховые институты объединяются в различного рода интегрированные структуры.

Различают следующие признаки классификации корпораций:

1) по широте географического охвата :

Транснациональные;

Межгосударственные;

Национальные;

Отраслевые;

Региональные;

Предприятие как самостоятельный хозяйствующий субъект;

2) по цели создания :

Коммерческие;

Некоммерческие;

3) по типу объединения капиталов :

Объединения на имущественной основе;

Договорные формы объединений;

Объединения предпринимательских структур.

Охарактеризуем основных видов корпоративных структур, созданных по типу объединения капиталов, наиболее часто встречающихся в мировой и российской экономике (таблица 1)

Таблица 1 – Основные виды корпоративных структур, созданных по типу объединения капиталов

В последнее время в экономической литературе появилось понятие интегрированной бизнес-группы. Интегрированная бизнес-группа (ИБГ) – это совокупность предприятий и организаций, относящихся к разным отраслям и секторам экономики, объединенная общей группой собственников и высших менеджеров, внутри которой происходит перераспределение финансовых, материальных, людских ресурсов из отрасли в отрасль. Как правило, объем продаж у этих компаний больше 1 млрд. долл. К ним относятся: Альфа-групп, Интеррос, АФК Система, МДМ, Промышленные инвесторы и др. Недостаток ИБГ – не оформляется в конкретную организационно-правовую форму, поэтому ее сложно оценить и продать. До дефолта центрами ИБГ были, как правило, банки, в настоящее время – производственные компании.

Журнал "Управление корпоративными финансами", июнь 2008 (№3).

Статья Руководителя департамента консалтинга, Скареднова Ю.В.

В статье обобщены результаты исследования корпоративных структур частных компаний, а также показан опыт участия автора в проектах реструктуризации. Дается систематизированное представление о вариантах построения и отдельных элементах корпоративной структуры. Представлен перечень и характеристики основных видов компаний, которые могут входить в состав корпоративной структуры.

В условиях постоянных изменений в экономике отраслей и сегментов рынка, а также вследствие

роста самих компаний возникает необходимость соответствующей адаптации структур к происходящим изменениям. При этом наиболее существенному влиянию подвержен верхний уровень — корпоративный, что особенно актуально для бизнеса, представляющего собой группу компаний. Под корпоративной структурой группы компаний в статье понимается совокупность юридических лиц, прямо или косвенно принадлежащих владельцу (группе владельцев), и система организационно-правовых взаимосвязей между ними.

Среди наиболее известных примеров построения корпоративных структур в российской практике можно выделить создание вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), корпораций в значимых для государства отраслях (Росатом, Объединенная авиационная корпорация, Объединенная судостроительная корпорация), следует также отметить реформирование оборонно-промышленного комплекса. Последним масштабным проектом корпоративной реструктуризации является объединение ряда отраслей в рамках государственной корпорации «Ростехнологии», инициированное в 2007 г.

Однако в настоящей статье мы рассмотрим опыт построения корпоративных структур малых и средних частных компаний, которые не столь подвержены влиянию политических факторов. Владельцами таких предприятий — ограниченный круг частных лиц.

Общий подход к построению корпоративной культуры

Разработка проекта корпоративной структуры — это, в первую очередь, поиск оптимального варианта, соответствующего стратегическим целям бизнеса. Поэтому любой проект реструктуризации целесообразно начинать именно с четкой формулировки и выстраивания системы стратегических бизнес-целей. Она определяет требования не только к корпоративной структуре, но и к другим сферам организации бизнеса: оргструктуре, бизнес-процессам, кадрам и т.д.

В нашей практике корпоративную структуру мы обычно рассматриваем в виде совокупности элементов, конфигурация которых зависит от предъявляемых требований. Такими элементами являются:

• система владения — организационно-правовые отношения, на основе которых владелец реализует права собственности и управления бизнесом;
• центр консолидации или головная компания (ГК) — юридическое лицо, владеющее другими юридическими лицами, входящими в корпоративную структуру группы;
• управляющая компания (УК) — юридическое лицо, от имени владельца осуществляющее управление юридическими лицами, входящими в корпоративную структуру группы;
• операционные компании — юридические лица, осуществляющие основные виды деятельности в составе группы;
• вспомогательные компании или сервисы — юридические лица, выполняющие обслуживающие функции (виды деятельности) исключительно в интересах других компаний группы. К вспомогательным компаниям, в частности, могут быть отнесены:
  • торговый дом (ТД) — юридическое лицо, осуществляющее функции централизованного продвижения и сбыта продукции компаний группы и/или централизованной закупки сырья и материалов;
  • компания активов — юридическое лицо, осуществляющее функции владения существенными активами и их предоставления в пользование другим компаниям группы;
  • агентские компании — юридические лица, осуществляющие агентские функции в интересах других компаний группы;
  • финансовая компания — юридическое лицо, осуществляющее функции привлечения финансовых ресурсов и их предоставления компаниям группы;
  • кадровый центр — юридическое лицо, осуществляющие функции предоставления персонала (аутстаффинга) компаниям группы.

Решения по составу и конфигурации вышеуказанных элементов позволяют сформировать множество вариантов корпоративной структуры, в той или иной степени удовлетворяющих предъявляемым к ней требованиям. Выбор оптимального варианта из всех возможных может быть осуществлен как на основе ситуационного анализа (SWOT-анализа), так и путем факторного анализа вариантов.

Определение требований к корпоративной структуре

Как отмечено выше, требования к корпоративной структуре определяются системой бизнес-целей. В качестве примеров таких целей можно назвать:

• расширение ассортимента и увеличение объемов производства продукции;
• выход на новые рынки сбыта или увеличение доли, занимаемой на существующих рынках;
• приобретение дополнительных активов;
• реализацию первых публичных предложений (Initial Public Offering — IPO) или выпуск облигационных займов;
• обеспечение выплаты доходных средств владельцам бизнеса.

Соответственно, к корпоративной структуре могут предъявляться следующие требования:

• защита прав собственности владельцев на принадлежащие им активы;
• обеспечение конфиденциальности информации о владельцах бизнеса;
• инвестиционная привлекательность бизнеса или его отдельных частей;
• обеспечение оптимального распределения финансовых ресурсов в целях развития бизнеса;
• обеспечение эффективного управления бизнесом;
• оптимизация налогообложения деятельности;
• оптимизация налогообложения доходов, получаемых владельцами бизнеса.

Следует отметить, что в условиях усиления налогового администрирования и контроля и, соответственно, возрастания рисков, связанных с применением тех или иных оптимизационных схем, в настоящее время наметилась тенденция построения корпоративных структур, обеспечивающих оптимальное соотношение уровня налогообложения и налоговых рисков.

Другое существенное направление развития корпоративного строительства связано с выходом средних и небольших компаний на финансовые рынки, проведением IPO и выпуском облигационных займов. Такие компании, как правило, относятся к третьему эшелону инвестиционной привлекательности, поэтому для обеспечения успешного привлечения финансовых ресурсов перед ними стоит задача построения прозрачной системы корпоративного управления и отчетности, основой решения которой является схема корпоративной структуры.

Меры, связанные с созданием нового типа структуры, также обеспечивают защиту от рейдерства, проблема которого усиливается в случае, когда бизнес растет и становится все более привлекательным.

Во всех указанных случаях, когда потребность в реструктуризации проявляется в наибольшей степени, к корпоративной структуре в обязательном порядке предъявляются требования по обеспечению защиты прав собственности, управляемости и развитию бизнеса.

Варианты организации элементов корпоративной структуры

В существующих корпоративных структурах можно выделить такие элементы, как система владения, центр консолидации (ГК), управляющая компания, совокупность операционных и сервисных компаний. Анализ структуры по этим элементам дает возможность последовательно оценить соответствие предъявляемым к ней требованиям и принять необходимые структурные решения.

Организация системы владения

В российской практике построения корпоративных структур сформировались следующие варианты организации системы владения (см. рис. 1):

1. прямое владение бизнесом в России;
2. владение российским бизнесом через зарубежную компанию;
3. владение российским бизнесом через зарубежную компанию и траст.

Мы не рассматриваем случай без образования владельческой компании (холдинга), когда собственник (собственники) напрямую владеет акциями (долями) всех компаний группы.

Прямое владение бизнесом в Российской Федерации (см. рис. 1а) отличается простой и прозрачной системой корпоративного управления, что позволяет обеспечить высокую инвестиционную привлекательность и ликвидность бизнеса. Однако такая система владения является уязвимой с точки зрения защиты собственности, а также не позволяет при необходимости обеспечить защиту информации о владельцах.

Повысить степень защиты активов позволяет организация владельческой компании за рубежом (см. рис. 1б). Наиболее популярными для расположения холдингов среди топ-менеджмента российских предприятий являются такие юрисдикции, как Кипр и Британские Виргинские острова, относящиеся к разряду оффшоров. Ранее такие юрисдикции позволяли также

закрыть доступ к информации о конечных владельцах- бенефициарах (Бенефициар — лицо, которому предназначен денежный платеж; получатель денег, выгоды, прибыли, доходов. В трастовых операциях — лицо, в пользу которого осуществляется доверительное управление его имуществом. ), однако в последнее время в законодательстве этих стран происходят изменения, которые исключают такую возможность (в частности — отказ от института акций на предъявителя).

В целом можно сказать, что время оффшоров проходит: законы стран Евросоюза в отношении размещения холдинговых компаний становятся все более близкими законам государств-оффшоров. В частности, директивы ЕС «О материнских и дочерних компаниях» и «О слиянии» предоставляют значительные налоговые льготы на дивиденды и капитал. С другой стороны, многие оффшоры приводят свое законодательство в соответствие европейским нормам. Прочие оффшоры становятся объектом пристального внимания как зарубежных, так и российских налоговых и иных контролирующих органов, а также являются источниками повышенных репутационных рисков и снижают инвестиционную привлекательность бизнеса.

В этих условиях для обеспечения максимальной защиты прав собственности и оптимизации налогообложения целесообразно выбирать юрисдикцию для размещения владельческой компании с учетом следующих требований:

• отсутствия юрисдикции в «черных списках» российских и зарубежных надзорных органов;
• наличия соглашения об устранении двойного налогообложения с РФ;
• льготных условий налогообложения дивиденда и капитала.

При этом защита информации о владельцах при необходимости может быть осуществлена путем заключения трастового соглашения в отношении акций владельческой компании (см. рис. 1в). Трастовая схема владения предполагает, что владелец бизнеса передает акции владельческой компании на основании Декларации о трастовом управлении (Declaration of trust) доверительному собственнику (попечителю). В качестве попечителя может выступать как доверенное частное лицо, так и трастовая компания.

Специфика трастового владения заключается в том, что титул собственности переходит к другому лицу (попечителю) на весь период действия траста (срок может быть неограничен). Таким образом, для третьих лиц собственником переданного в траст имущества является попечитель, в то время как право на доходы от владения имуществом принадлежит бенефициару — владельцу бизнеса. При заключении трастового соглашения отдельной проработки требует вопрос обеспечения прав управления бизнесом со стороны бенефициара.

Следует отметить, что для оптимизации налоговых и иных рисков возможен вариант организации параллельных владельческих структур. При этом две де-факто взаимосвязанные части бизнеса для внешнего наблюдателя являются независимыми и де-юре не аффилированными (см. рис. 2).

Такая схема владения позволяет организовывать перераспределение финансовых ресурсов путем использования трансфертного ценообразования без сопутствующих ему рисков. Также в соответствии с этой схемой бизнес может быть разделен на части с различным уровнем коммерческих, налоговых и иных рисков.

Консолидация бизнеса

В упрощенном варианте консолидация бизнеса в группе компаний осуществляется во владельческой компании, которая в этом случае становится головной — ГК. Это, прежде всего, характерно для прямого владения бизнесом в России (см. рис. 1а). В случае когда система владения реализуется через нерезидентную владельческую компанию, бизнес, как правило, консолидируется в российской ГК (см. рис. 3а).

Консолидация бизнеса в рамках существования единой ГК позволяет выстраивать прозрачную систему корпоративного управления и повышает его инвестиционную привлекательность. В частности, появляется возможность проведения IPO, привлечения стратегического инвестора и, при необходимости, вероятность полной эффективной продажи бизнеса.

В случае когда бизнес включает в себя несколько направлений, возможно создание отдельных субхолдингов (см. рис. 3б). Такое деление может быть осуществлено по следующим признакам:

• продуктовому- организация субхолдингов для создания и реализации различных групп продуктов;
• технологическому- организация субхолдингов для различных стадий производства в случае, когда каждое из направлений имеет достаточное количество независимых поставщиков и/или потребителей;
• географическому- организация субхолдингов по территориальному принципу.

Выделение субхолдингов также позволяет упорядочить систему управления и финансовые потоки группы, а также сосредоточить ресурсы на каждом из направлений развития. Кроме того, появляется возможность привлечения инвестиций для отдельных частей бизнеса. При необходимости каждая из них может быть реализована независимо от всего бизнеса. В целом консолидация той или иной части бизнеса может быть осуществлена для:

• реализации планов развития этой части бизнеса (например, создание ГК для осуществления инвестиционных проектов по приобретению и/или строительству новых производственных предприятий);
• обеспечения инвестиционной привлекательности и привлечения ресурсов для развития;
• организационного разграничения и распределения рисков между различными частями бизнеса.

Характерным примером подобного построения корпоративной структуры является группа компаний «Черкизово» — ведущего российского производителя мясных продуктов и полуфабрикатов. Создание этого холдинга началось в начале 1990-х гг. после приобретения группой частных лиц ОАО «Черкизовский мясоперерабатывающий завод» и проведения на этом предприятии эффективных антикризисных мероприятий. Помимо санации завода и выведения его в лидеры московского рынка владельцы наращивали активы группы путем приобретения других мясоперерабатывающих заводов, создания региональной сбытовой сети, формирования многопрофильной ресурсной базы. С середины 1990-х гг. начался процесс реструктуризации и выстраивания современной корпоративной структуры, целью которого в том числе являлось проведение IPO на международных рынках капитала. В результате на данный момент группа компаний «Черкизово» имеет упорядоченную корпоративную структуру, отличающуюся высокой эффективностью управления и способностью привлекать финансовые ресурсы (см. рис. 4).

Особенностями корпоративной структуры группы компаний «Черкизово» являются:

• владение бизнесом с помощью оффшорной компании на Кипре;
• организация единой ГК в России, которая осуществляет функции централизованного управления (посредством УК), а также размещает ценные бумаги группы на фондовом рынке (привлечение иностранных и российских инвесторов);
• организация двух субхолдингов: сырьевого (свиноводство, птицеводство, производство кормов) и мясоперерабатывающего (производство мясных изделий и полуфабрикатов);
• консолидирование каждого из субхолдингов в ГК, выполняющую функции централизованного управления соответствующим направлением;
• наличие на каждом из направлений централизованного сбытового подразделения — торгового дома.

Организация системы управления

Для осуществления оперативного управления бизнесом или отдельным бизнес-направлением в корпоративной структуре, как правило, выделяется специализированная управляющая компания. При этом возможны следующие варианты (см. рис. 5):

1. УК вне основной корпоративной структуры;
2. отдельная УК в составе корпоративной структуры;
3. наделение функциями УК головной компании (ГК = УК).

Прямое владение управляющей компанией (см. рис. 5а) организовано, например, в таких группах, как «ИСТ Лайн» (управляющая компания аэропорта «Домодедово») и «Инмарко» (ведущий производитель мороженого на востоке страны).

Такая система управления позволяет избежать явной аффилированности и снять риски управления с активов группы. Однако при этом возникает необходимость обеспечения правовых основ для осуществления управления. Одним из вариантов решения этой задачи является наделение УК функциями единоличного исполнительного органа в компаниях группы. Следует отметить, что данная схема позволяет достаточно оперативно перераспределять денежные средства для выплаты доходных средств владельцам бизнеса как в виде дивиденда, так и в виде вознаграждения за исполнение обязанностей в органах управления УК.

Аналогичными свойствами обладает УК, созданная в пределах основной корпоративной структуры (см. рис. 5б). Но при этом возникает аффилированность УК с другими компаниями группы и необходимость более тщательной проработки правовых оснований и вопросов финансирования УК.

Наибольшей инвестиционной привлекательностью, наличием необходимых правовых оснований и высокой эффективностью управления обладает корпоративная структура, в которой ГК выполняет функции УК (см. рис. 5в). В рассмотренной выше структуре группы компаний «Черкизово» (см. рис. 4) функциями УК с различными полномочиями наделены все головные компании: центральная ГК и ГК субхолдингов.

Однако при этом существуют риски распространения претензий, предъявленных к одной из компаний группы, на ГК и, соответственно, на прочие активы группы.

В целом выбор варианта организации управляющей компании группы зависит от приоритетов владельцев в отношении оптимальной по уровню рисков управляемости бизнеса и его инвестиционной привлекательности.

Состав и роли операционных и сервисных компаний

Состав операционных подразделений в корпоративной структуре обусловлен производственной стратегией группы. Основным при этом является вопрос о самостоятельном выполнении того или иного технологического процесса или о передаче его на аутсорсинг. Кроме того, производственные подразделения, как правило, являются основным активом группы, определяющим ее позиционирование и развитие.

Состав и назначение сервисных компаний определяются тремя основными факторами:

• необходимостью централизации функций в группе;
• необходимостью перераспределения финансовых ресурсов;
• требованиями по оптимизации налогообложения.

Наиболее часто в составе корпоративных структур встречаются следующие виды сервисных компаний.

1. Торговый дом , который позволяет организовать централизованный сбыт и/или закупки, осуществлять единую политику продвижения на рынке, аккумулировать финансовые ресурсы для продвижения бренда и развития сбытовой системы, снимать риски с основных производственных активов группы.
2. Компания активов , которая позволяет защитить существенные активы (основные средства, товарные знаки и т.д.) от рисков предъявления претензий. В ряде случаев используется регистрация предприятий, владеющих товарными знаками и другими нематериальными активами, в оффшорных юрисдикциях, что позволяет повысить степень их защиты, а также оптимизировать налогообложение путем организации потока лицензионных платежей.
3. Агентские компании, работающие по упрощенной системе налогообложения (УСН) и позволяющие в оперативном порядке перераспределять финансовые ресурсы для выплаты дохода собственникам при оптимальном уровне налогообложения. В этом случае должна быть обоснована экономическая целесообразность присутствия таких компаний в бизнес-схеме (например, поиск клиентов в регионах), а также устранена аффилированность с основной группой компаний.
4. Кадровый центр , который также может работать по УСН и предоставлять услуги аутстаффинга основному бизнесу, в том числе в целях оптимизации налогообложения.
5. Финансовая компания, создаваемая для привлечения денежных ресурсов, в частности, для выпуска облигационных займов. Создание такого специализированного предприятия позволяет ограничить риски предъявления претензий кредиторов за счет активов компаний-поручителей. Однако с точки зрения инвестиционной привлекательности наиболее эффективным является вариант привлечения финансовых ресурсов головными компаниями, что подтверждается опытом успешного размещения ценных бумаг группой компаний «Черкизово» и других частных компаний.

Следует отметить, что при организации сервисных компаний для оптимизации налогообложения необходимо, во-первых, четкое обоснование экономической целесообразности их создания и деятельности, а, во-вторых, соблюдение таких условий при осуществлении операций, правомерность которых не вызовет сомнений у налоговых органов.

Таким образом, используемые в практике решения по отдельным элементам позволяют выстраивать различные конфигурации корпоративной структуры, соответствующие стратегическим бизнес-целям владельцев. Выбор оптимального варианта может быть осуществлен на основе сравнительного анализа или с применением инструментов факторного анализа.

Заключение

В заключение следует отметить, что в целом наблюдается тенденция упрощения и систематизации корпоративных структур частных компаний за счет:

• уменьшения количества юридических лиц путем слияний и консолидации по видам деятельности;
• ликвидации перекрестного владения акциями внутри группы;
• сокращения уровней владения в операционной части в рамках отдельных бизнес-направлений;
• вывода непрофильных активов в отдельные подразделения.

В целом методы корпоративной структуризации позволяют повысить эффективность управления бизнесом, его инвестиционную привлекательность, экономическую безопасность, а также оптимизировать налогообложение при обеспечении приемлемого уровня рисков.

Современный бизнес стремится к корпоративным объединениям. Для этого имеются, как показано выше, серьезные экономические основания.

Корпоративные структуры – это объединения либо договорная взаимосвязь нескольких самостоятельных организаций.

Корпоративные структуры преследуют не только экономические, но и социальные цели. Хотя следует отметить, что социальные цели, в конечном итоге также приводят к положительным экономическим результатам. По мнению ряда исследователей международного бизнеса и менеджмента корпоративные структуры изменили лицо современного общества.

Так, Питер Кестенбаум в книге «Душа бизнеса» пишет: «Сегодня корпорации имеют для общества столь же большое значение, какое некогда имела церковь. В связи с этим на компанию ложится основная тяжесть моральной ответственности».

Экономические цели корпораций рассмотрены выше. Сейчас же исследуем социальную роль корпоративных структур, и прежде всего их миссию и задачи.

Миссия корпораций:

1. Связь человека с обществом. Через корпорацию реализуется причастность личности к социуму. Раньше это делали семья, община, церковь.

2. Реализация идеи общественного консенсуса. Согласование интересов групп и отдельных личностей осуществляется под влиянием корпораций.

3. Психологическое восприятие перемен. Высокая динамика современного мира угнетающе действует на человека. Корпорации же помогают ему адаптироваться к постоянным изменениям. С одной стороны, сама корпорация производит впечатление относительной стабильности. С другой стороны, изменения внутри корпорации воспринимаются как норма, и способствуют привыканию к постоянным новациям.

Социальные задачи корпораций:

1. Связь личных и коллективных интересов. Через профессиональную деятельность в корпорации человек приобщается к ценностям группы и общества. Ряд своих личных проблем он также решает через производственный коллектив.

2. Создание возможностей самореализации личности. Сотрудник может постоянно расти в профессиональном и служебном плане. Тем самым он развивается, изменяет свой социальный статус, добивается общественного признания.

3. Реализация культурной политики. Корпорации заинтересованы в общем культурном росте региона. Они занимаются проблемами свободного времени своих сотрудников и их семей. Корпорации создают и реализуют программы организации досуга, проведение выходных и отпусков, оздоровительного отдыха.

4. Реализация ответственности за локальную среду. Корпорации в большей мере, чем отдельные организации, связаны с социумом. Они заботятся о морально-психологической обстановке в зоне своей деятельности и интересов. Корпорации тратят значительные усилия и ресурсы на сохранение природной среды обитания человека.

На основании рассмотрения экономических целей и социальных задач корпораций можно сравнить их с организациями. Сопоставление организаций и корпораций по ряду показателей представлено в табл. 1.

Таблица 1.

Сопоставление организаций корпораций

Таким образом, персонал связан с корпорацией многочисленными узами, как экономическими, так и социально-психологическими.

Так, Эдгар Морине сформулировал мысль, ставшую афоризмом: «Корпорация делает людей, а люди делаю корпорацию».

Со второй половины XX века корпорации стали главным местом самореализации людей.

Корпоративные структуры нередко объединяют достаточно большие человеческие сообщества. Вспомним немецкого ученого Фрица Шумахера, который в 1973 году издал книгу «Красота малого». В ней автор доказывает преимущества малых организаций перед большими. Так прав ли был Шумахер?

Современная интеграция бизнеса в корпоративные структуры не противоречит теории Шумахера. Корпорации создаются из относительно небольших фирм, которые сохраняют свою самостоятельность. Более того, в корпорациях не происходит обезличивание сотрудников. Наоборот, корпорации ставят личность во главу угла своей деятельности.

Иными словами, группа (команда), личность и отдельная относительно самостоятельная фирма составляют основу современных корпоративных бизнес-структур.

Возникнув в середине и получив бурное развитие во второй половине прошлого века, международные корпорации в начале нынешнего столетия сформировали свою особую специфику. Можно выделить три основных особенности современных корпораций:

1. Неэкономические ценности;

2. Децентрализация власти;

3. Творчество как норма в работе.

Современные международные корпорации внесли в бизнес ряд инноваций . Основные из них три.

1. Современная организация труда. Отличительными чертами такой организации трудовой деятельности стали:

– новейшие технологии;

– передовой опыт бизнеса и управления;

– инновационная деятельность;

– командная организация труда.

2. Современные методы работы с персоналом. В их число входят:

– поддержка самостоятельности и творчества;

– поощрение профессионального роста, в том числе заочного обучения и различных курсов;

– использование современных приемов стимулирования-мотивации;

– заботы о сочетании корпоративных и личных интересов.

3. Работа с общественностью. Среди форм такой работы можно выделить:

– проявление заботы о потребителях в постоянном улучшении своей продукции и снижении ее стоимости;

– PR-технологии, направленные на повышение репутации корпорации, формирование положительного имиджа ее топ-менеджеров, создание бренда компании;

Фирмы, объединившись в корпоративные структуры, существенно повышают свои экономические возможности. Потенциал корпораций заключается в следующем:

1. Возможность мобилизации ресурсов всех фирм корпорации на главных направлениях с целью достижения значительного успеха;

2. Раскрытие творчества и самостоятельности сотрудников через экономические и психологические методы мотивации персонала.

С потенциалом тесно связаны преимущества корпораций. Основные из них можно свести к следующему:

1. Согласование стратегий развития. Это позволяет активно использовать сильные стороны друг друга, маневрировать ресурсами, уменьшать риски;

2. Взаимозаказы. Они дают возможность иметь постоянных заказчиков, устойчивое производство, надежный сбыт;

3. Корпоративный дух персонала. Он заключается в гордости за свою компанию, патриотизме к ней, единстве профессиональных интересов сотрудников.

Формы корпораций в современном международном бизнесе весьма разнообразны. Рассмотрим основные из них.

Многонациональная компания (МНК) – это объединение фирм, расположенных в разных странах, но имеющее общих руководителей и собственников.

Международный стратегический альянс (МСА ) – долговременное соглашение между фирмами разных стран о сотрудничестве при сохранении их полной самостоятельности.

Совместное предприятие (СП) – фирма, созданная путем объединения капиталов из двух и более стран.

Холдинг (холдинговая компания – ХК) – это сообщество нескольких фирм, в том числе разнородных, но имеющих общих собственников (хозяев).

Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это объединение нескольких фирм, включая производственные и финансовые, имеющих общих руководителей и собственников.

Кроме корпоративных объединений имеются иные формы интеграции в международном бизнесе.

Сопроизводство – изготовление частей изделия различными фирмами.

Контракт – деловое соглашение между фирмами.

Лицензионный договор – передача использования авторского права, патента, товарного знака от одной фирмы к другой.

Франчайзинг – передача лицензии на определенную деятельность от одной фирмы к другой с предоставлением дополнительной поддержки – технологической, маркетинговой, менеджерской или иной.

Наиболее распространенными формами современных корпоративных объединений являются МНК, ФПГ, Холдинги и МСА.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

По характеру взаимосвязей участников корпоративных структур, следует выделять горизонтальную и вертикальную интеграцию. В первом случае соединяются однородные предприятия (т.е. предприятия одной отрасли, производящие один и тот же товар) с целью образования более крупного предприятия.

Суть вертикальной интеграции состоит в том, что объединяются предприятия, вовлеченные в разные стадии производства конкретной продукции. Корпоративная структура формируется с целью повышения конкурентоспособности объединении в целом и ее отдельных участников в частности.

В зависимости от национальной принадлежности участников интегрированных структур, необходимо выделять следующие виды корпоративных структур:

• 1. Национальные - т.е. все участники объединения являются предприятиями одной страны.
• 2. Транснациональные - головная компания таких корпораций принадлежит одной стране, а другие участники могут быть разбросаны в разных странах.
• 3. Многонациональные -- головная компания таких корпораций принадлежит капиталу двух и более стран.

Таким образом, мы рассмотрели эволюцию и формы корпоративных структур в соответствии с изменением их целей. Изначально целью интеграции предпринимательского капитала являлось осуществление крупных проектов. Однако практика показала, что итоговой целью создания корпоративных структур является монополизация рынка. Проведенные реформы в области государственного регулирования корпоративной деятельности создали такие условия, при которых стало целесообразно создавать не монополистические, а ассоциативные объединения с целью повышения их конкурентоспособности.

Развитие корпоративных объединений в мировом хозяйстве создало новые структуры собственности, что соответственно требует новых подходов в организации управления. В этой связи в эволюции корпоративной собственности можно выделить следующие этапы. Если в начале индустриализации предприятия контролировались менеджерами собственниками, то в настоящее время они контролируются наемными менеджерами и в основном принадлежат финансовым институтам.

Становление и развитие корпоративных объединений на постсоветском пространстве происходило в начале 90-х гг. XX века. В СССР ранее существовали интегрированные структуры в качестве территориально-производственных комплексов, агропромышленных комплексов, научно-производственных объединений, торгово-производственных объединений, государственно-производственных объединений. Все эти структуры были образованы для комплексной организации управления взаимосвязанными производствами на территориальной основе. После распада СССР, эти образования перестали существовать, а предприятия входящие в их состав стали собственностью республик бывшего СССР. Множество из этих

предприятий перестали работать, поскольку все они были взаимосвязанными, а старые договора с предприятиями других стран уже не действовали. Для заключения новых - не было соответствующей правовой базы.

В рамках экономических и политических реформ, происходивших в начале 90-х гг., в странах бывшего союза начались процессы приватизации. В России в период 1992-1994 гг., были созданы более 23000 акционерных компании, из числа которых, 16000 приватизировались посредствам ваучеров, в результате чего появились 40 млн. индивидуальных акционеров-собственников.

В современных рыночных экономиках консолидация акционерного капитала в крупных корпорациях представляется закономерным явлением. Ее объективной основой являются сложные технологические цепи производства, обусловленные процессами углубления международного разделения труда и глобализации мирового хозяйства, а также длительный жизненный цикл продукции, требующий реализации на микроэкономическом уровне не только стандартных функций производства, но и научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Основными формами подобной консолидации являются холдинговые компании и компании на основе системы взаимного участия.

В настоящее время в российской промышленности наблюдается усиление заинтересованности в создании «жестких» корпоративных структур - структур холдингового типа, которые создаются не столько на основе закона о финансово-промышленных группах, сколько, главным образом, без какой-либо официальной регистрации в рамках действующего корпоративного законодательства. Интеграционные процессы инициируются как частными структурами, так и государством.

Вместе с тем процессы создания корпоративных структур холдингового типа характеризуются высоким уровнем конфликтности, нелегитимностью разрешения спорных вопросов, деятельность некоторых из них препятствует развитию рыночной конкуренции. В отдельных случаях создание корпоративных структур приводит к нарушению стабильности хозяйственного оборота, неисполнению обязательств предприятий, входящих в такие структуры, перед третьими сторонами. Вышеперечисленные проблемы многократно усиливаются из-за институционального несовершенства внешней среды. В итоге образовался существенный разрыв между, высокими масштабами и динамичностью процессов развития корпоративных структур холдингового типа, с одной стороны, и невысоким уровнем понимания экономических последствий от создания и деятельности таких структур, их влияния на формирование рыночных условий в экономике с недостаточно развитой нормативно-правовой базой, с другой стороны.

Обзор эволюции холдинговых компаний в странах с развитой экономикой показывает, что интегрированные структуры сформировались повсеместно, несмотря на существенные страновые различия в условиях хозяйствования и мотиваций к объединению. Крупные интегрированные структуры играют весьма значительную роль в экономиках развитых стран, в том числе: в США, в Японии, в Германии и в Швейцарии. Они контролируют более 1/3 промышленного производства своих стран, более 1/2 внешней торговли, более ѕ патентов и лицензий на высокие технологии и «ноу-хау».

Согласно ряду различных экспертных оценок, можно утверждать, что в настоящий момент холдинговые компании контролируют существенную долю российской промышленности.

Как показывает опыт, корпоративные структуры холдингового типа легче идут на реформирование крупных производственных комплексов, внедрение передовых технологий в производство, создавая при этом сеть малых и средних предприятий, обеспечивающих развитие сопутствующих производств и услуг. Холдинги действуют в подавляющем большинстве отраслей и имеют как региональный, так и межрегиональный характер. В холдинги объединяются юридические лица различных организационно-правовых форм собственности.

На основе проведенного анализа определены основные предпосылки возникновения корпоративных структур холдингового типа в российской экономике. С одной стороны они обусловлены общими тенденциями концентрации капитала и глобализацией мировой экономики, с другой - особенностями формирования новой экономической системы России (исторические, экономические и специфические предпосылки интеграции).