2 основные этапы разработки стратегии развития организации. Этапы формирования стратегии социального развития. Цели и стратегические вопросы

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Сущность и содержание стратегического планирования

Планирование – это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Стратегическое планирование – это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Функции стратегического планирования:

· Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

· Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

· Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

· Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

· Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

· Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

· Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Этапы разработки стратегии

Процесс стратегического планированияпредставляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

· определение миссии организации;

· формирование целей организации;

· оценки и анализа внешней среды;

· управленческое обследование сильных и слабых сторон организации;

· анализ стратегических альтернатив;

· выбор стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка стратегии.

Миссия организации – основная общая цель организации, выражающая причины ее существования.

Цель – желаемое состояние в развитии организации. Общеорганизационные цели формируются на основе миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируются высшее руководство.

Оценка и анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегических слабых и сильных сторон .

Управленческое обследованием целесообразно охватывать следующее:

1. Состояние организации как объекта управления и возможности повышения ее организационного потенциала:

o Структура и организационный потенциал организации, ее связи и участие в других организациях;

o Состояние и динамика факторов производства (основных производственных фондов, трудовых и информационных ресурсов);

o Использование имеющегося производственного потенциала;

o Состояние внутренней среды системы развития организации и ее связи с внешними организациями, оказывающие воздействие на развития;

2. Деятельность организации по стадии жизненного цикла продукции / технологии и возможности совершенствования, в том числе:

o Структура деятельности;

o Исследование общественных потребностей и способ их удовлетворения и использования;

o Эксплуатация технологического оборудования;

o Изготовление продукции;

o Обращение продукции (маркетинг);

o Обслуживание продукции у потребителя;

o Утилизация продукции (или участие в этом процессе).

3. Механизм и организация управления, в том числе:

o Состояние и возможности повышения эффективности экономического, мотивационного, организационного и правового механизма;

o Состояние и возможности совершенствования системы управления;

o Качество руководящих работников, главных и функциональных менеджеров и их способность справляться с решением новых проблем.

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер.

Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .

Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:

• формирование общей, базисной стратегии;
• формирование конкурентной стратегии;
• определение функциональных стратегий.

Виды стратегий предприятия

Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.

Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.

Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.

Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.

Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.

Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.

Конкурентная стратегия

Базисная стратегия предприятия

Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Существуют следующие основные типы базисных стратегий.

Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основными признаками таких стратегий являются:

• диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
• открытие новых производств;
• межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
• внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:

• переход на новый режим использования ресурсов;
• экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
• стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.

Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:

• поддержание технического уровня производства;
• своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
• перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
• сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:

• отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
• продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
• проведение процедуры несостоятельности (банкротства).

Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.

Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.

Конкурентная стратегия предприятия

— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.

Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства

Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:

• минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
• расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
• инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.

На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
• имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
• стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.

Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.

Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.

STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.

Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.

GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.

Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.

Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.

Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.

Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.

Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.

Функциональная стратегия предприятия

Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.

Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.

Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.

Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

• стратегию минимизации издержек производства;
• стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
• стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
• имитационное программирование НИОКР;
• стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.

В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.

Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).

Рис. 2. Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий этап работ по стратегическому планированию.

Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

Работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

Работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией.

Итак, стратегическое планирование состоит в постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ (рис. 1.1).

В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции.

Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа:

Диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

Изменение организационной структуры корпорации;

Выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Рис.1.1 Процесс стратегического планирования

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику.

Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии, помимо потенциала организации, влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка:

Конкурентные преимущества;

Организационная культура;

Продукция;

Компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие:

Какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

В каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.):

В каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

Как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными. Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу.

Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма;

Определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию;

Выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации. Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы. Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив.

Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

1. Стратегия проникновения.

Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция. Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение рекламных акций, дифференциация продукта, развитие системы продаж.

2. Стратегия интегрированного роста.

Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции.

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

3. Стратегия диверсификации.

Диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Причины этому следующие:

Стагнирующие рынки

Финансовые выгоды

Уменьшение риска Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

3.1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации.

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

4. Стратегия целенаправленного сокращения. Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений. Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев. На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса.

Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства.

Формирование социальной стратегии предприятия представляет собой динамический процесс, который основывается на определённой последовательности взаимосвязанных этапов (рис. 2).

Рис. 2. - Процесс формирования и реализации стратегии предприятия:

Первый этап формирования социальной стратегии промышленного предприятия является этапом целеполагания. Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор направления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия.

На данном этапе осуществляется формулировка миссии, стратегических социальных целей и задач предприятия. В основе определения социальной миссии бизнеса должно лежать убеждение, подкрепленное лучшей отечественной и международной практикой. Оно заключается в следующем: устойчивое развитие компаний, сочетающее экономические, социальные и экологические факторы, ведет к снижению предпринимательских рисков, укрепляет конкурентоспособность, повышает эффективность персонала и лояльность потребителей, улучшает репутацию компаний, создает позитивный вклад предпринимательского сообщества в устойчивое экономическое и социальное развитие страны. Это означает, что национальные приоритеты развития общества и задачи эффективного ведения бизнеса стратегически не просто совместимы, а взаимосвязаны.

Социальная миссия фирмы может формулироваться в контексте общей миссии организации, а может носить самостоятельный характер.

Социальный контекст в формулировке миссии позволяет создавать у внешнего социума общее представление о ценностях организации, а также информирует сотрудников предприятия о направлениях развития социальной среды фирмы, что способствует их идентификации с организацией и ориентации в её перспективном развитии. Кроме того, миссия позволяет более системно управлять предприятием, чётко формулировать стратегические и тактические цели организации, иметь основу для распределения ресурсов.

В социальной миссии декларируются ценности предприятия, которые определяют тип стратегического поведения фирмы и являются основой социальной политики компании. При этом, ценности могут присутствовать и учитываться неформально, а могут широко рекламироваться как внутри организации, так и за ее пределами. Посредством корпоративных ценностей, возможно сбалансировать интересы руководства, персонала и общества.

Содержание этого этапа заключается и в формулировке целей - конкретных конечных состояний составляющих социальной сферы, к которым стремится предприятие. Именно в соответствии с целями осуществляется реализация всех основных функций социального менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. Цели являются основой разработки социальных планов, построения организационных отношений, формирования систем стимулирования персонала, а также точкой отсчёта при проведении контроля и оценки результатов деятельности каждого сотрудника и организации в процессе реализации стратегии.

В качестве социальных целей предприятия могут быть следующие: достижение социального равновесия в организации, моделирование системы гармоничных социальных отношений, создание безупречного имиджа предприятия, обеспечение высокого уровня качества развития социальной инфраструктуры, формирование рациональной структуры персонала, разработка гибкой системы социальной защиты сотрудников, повышение уровня возмещения утраченного заработка, создание для сотрудников предприятия безопасных, эргономичных и эстетичных условий труда, соответствующих уровню передовых предприятий, содействие развитию научного потенциала и повышению качества образования, участие в формировании зрелого гражданского общества, развитие совместного финансирования социальных программ.

Формулировка целей должна учитывать возможность количественной и качественной оценки их достижения. В качестве количественных показателей можно использовать: коэффициент текучести кадров, структурные соотношения по полу, возрасту, квалификации, величину социального пакета на одного сотрудника, уровень качества социальной сферы, объём благотворительных выплат, коэффициент повышения квалификации персонала, индекс социальной активности фирмы и др.

При этом, социальные цели предприятия должны разрабатываться в соответствии с такими требованиями как: реальность достижения, возможность корректировки, конкретность, измеримость результата, системность, предусматривающая разработку краткосрочных, v долгосрочных и стратегических целей.

Второй этап разработки социальной стратегии предприятия связан с проведением комплексного анализа состояния внешней и внутренней социальной сферы компании, который может проводиться с использованием психологических тестов, социологических опросов, наблюдения, SWOT- анализа, составления профиля среды, матрицы возможностей, экспертных оценок и др.

Анализ внешней социальной сферы, предприятия представляет собой процесс посредством, которого компания оценивает изменения в окружающей среде, которые могут воздействовать на её деятельность. В качестве основных факторов могут выступать:

• - изменение законодательства, налоговая политика, уровень жизни населения;
• - экологическая обстановка, развитие социальной сферы и системы социального обеспечения на уровне государства, региона;
• - муниципалитета, конкурентов, социально-демографическая структура населения, рынок труда, изменение ценностей и общественного мнения общества и др.

Исследование данных факторов целесообразно проводить с целью выявления потенциальных угроз и открывающихся возможностей, для развития социальной среды организации.

Анализ, внутренней социальной сферы фирмы предусматривает оценку реального состояния предприятия для выявления её стратегически сильных и слабых сторон, а также направлений развития. При этом необходимо исследовать существующую на предприятии систему управления персоналом, уровень развития социальной инфраструктуры и системы социальной защиты, характер отношений, в организации, условия труда, организационную культуру, систему доминирующих потребностей и мотивов персонала, степень удовлетворённости трудом, а также социально-демографическую структуру коллектива сотрудников.

Актуальность использования комплексного анализа социальной сферы в процессе стратегического управления предприятием обусловлена преобладанием на отечественных предприятиях управленческих и экономических методов анализа внутренней и внешней среды организации, а также отдельных эмпирических социально-психологических методик, позволяющих изучать отдельные субъективно выборочные факторы социальной подсистемы предприятия.

Объектом рассматриваемого вида анализа будут являться социальные процессы и явления конкретной компании, исследование которых позволит получить информацию, необходимую для разработки альтернатив социального поведения предприятия. Данная информация должна содержать: перечень наиболее актуальных социальных проблем предприятия, соотношение объективных и субъективных аспектов в протекании социальных процессов на предприятии, значение и социальные последствия эргономических, технико-технологических, кадровых и других изменений, происходящих в организации;

• - наличие на предприятии регулируемых и спонтанных социальных процессов;
• - возможные технологии достижения социальных целей и задач;
• - направления социального поведения организации во внешней среде.

Субъектами анализа социальной сферы предприятия должны выступать специализированные подразделения, должностные лица, линейные менеджеры организации.

Также независимые внешние аудиторы.

При этом анализ социальной сферы конкретного предприятия позволит решить следующие задачи:

• - оценить эффективность методов использования социальных ресурсов предприятия;
• - проанализировать структуру потребностей сотрудников-организации, с целью выявления доминирующих элементов;
• - разработать комплекс мер по удовлетворения выявленных потребностей;
• - выявить социальные резервы роста производительности труда и методы их использования;
• - определить социальную эффективность, проводимых на предприятии изменений, новых экономических и организационных форм деятельности коллектива сотрудников;
• - оценить степень интенсивности взаимодействия компании с внешними стратегическими партнёрами и направления их долгосрочного сотрудничества;
• - проанализировать уровень внешних социальных инвестиций предприятия и перспективы их активизации;
• - предложить мероприятия по осуществлению стратегических планов, долгосрочных целевых комплексных программ развития социальной сферы предприятия.

Основными источниками информации для проведения комплексного анализа социальной подсистемы организации будут служить:

• - отчётность по труду («Сведения о численности заработной плате и движении работников», «Отчёт по труду», внутрифирменные табели учёта и движения работников, др.);
• - материалы социологических опросов, наблюдений, интервью и психологических тестов;
• - финансовая отчётность предприятия («Отчёт о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия);
• - статистическая отчётность;
• - коллективные договора и трудовые контракты;
• - личные карточки работников;
• - приказы и распоряжения по предприятию;
• - законодательные и нормативные акты федерального, регионального и местного уровня;
• - материалы периодических изданий, телевизионных программ, официальных документов и др.

Таким образом, использование анализа социальной сферы в процессе стратегического управления предприятием позволит определить тенденции социального развития компании, научно обосновать стратегические планы и управленческие решения в области, социальной подсистемы, контролировать их выполнение, оценивать достигнутые результаты, осуществлять поиск и измерение величины социальных резервов организации и разрабатывать мероприятия по их использованию.

По результатам комплексного анализа определяются сильные стороны, ограничения и особенности внутренней социальной среды предприятия, выявляются возможности и угрозы со стороны внешней социальной среды, на основе которых формируются стратегические альтернативы, производится уточнение основных социальных целей организации.

На этом этапе процесса разработки социальной стратегии предприятия должен осуществляться анализ разработанной и реализуемой корпоративной стратегии. Это необходимо для определения направлений развития социальной сферы фирмы и дифференцированность составляющих социальной стратегии, определения временного периода формирования социальной стратегии. Главным условием анализа является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия, исходя из того, что социальная стратегия на большинстве предприятий носит по отношению к ней подчиненный характер и не может выходить за пределы этого периода.

Третий этап связан с оценкой уровня качества социальной сферы предприятия. Важным комплексным показателем развития социальной сферы организации необходимо считать уровень её качества, представляющий собой, совокупность свойств и, характеристик социальной подсистемы фирмы, способных удовлетворять конкретные потребности сотрудников и предприятия.

Учитывая, что показатели оценки развития социальной сферы предприятия характеризуются как качественным содержанием, так и количественным уровнем, то возникает необходимость использовать универсальную методику, позволяющую соотносить их в одинаковых измерителях.

Согласно методологии определения качества для оценки качества социальной сферы предприятия необходимо:

• - определить перечень тех свойств, совокупность которых в достаточно полной мере характеризует качество социальной сферы;
• - измерить свойства, т. е., определить их численные значения для конкретного предприятия;
• - аналитически сопоставить полученные данные с подобными характеристиками других предприятий, принимаемых за эталон или для сравнения.

Полученный результат будет с достаточной степенью достоверности характеризовать уровень качества социальной сферы организации.

Четвёртый этап связан с разработкой и анализом социальных стратегических альтернатив. Данный этап предусматривает формулировку стратегических альтернатив развития организации, а также выбор стратегических направлений развития социальной сферы организации, основными критериями которого должны являться следующие параметры: финансовое состояние организации, мотивационная структура персонала, возможность достижения организацией поставленных социальных целей, реальность выполнения стратегии, существующие ограничения в функционировании предприятия, повышение удовлетворённости трудом персонала организации, формирование позитивного имиджа фирмы, повышение её социальной активности, модель поведения организации во внешней среде.

На пятом этапе осуществляется разработка комплекса стратегических социальных программ, проектов, планов, бюджетов, которые должны согласовываться между собой, предусматривать основные направления развития социальной сферы предприятия, учитывая результаты проведённого стратегического анализа внутренней и внешней социальной сферы, а также финансовое состояние организации.

Это осуществляется на основе формирование стратегического плана развития социальной сферы предприятия и конкретизации целевых показателей для каждого структурного подразделения предприятия. Стратегический план представляет собой документ, в котором содержится перечень мероприятий по реализации социальной стратегии, сроки их исполнения, подразделения, реализуемые эти мероприятия, ответственные должностные лица, а также затраты по каждому разделу стратегического плана. Основным аспектом на этом этапе является координационная деятельность по организации функционирования каждого подразделения для выполнения стратегического плана.

Обязательным условием здесь должно быть проведение совещаний, собраний трудового коллектива, выпуск информационных бюллетеней, использование внутренних корпоративных локальных сетей с целью предоставление сотрудникам предприятия информации о целях социальной стратегии, её содержании и средствах реализации. Содержанием шестого этапа является разработка организационных мероприятий по обеспечению реализации социальной стратегии, включающая:

• - организационное обеспечение, которое связано с выбором основных организационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективное управление социальной сферой;
• - информационное обеспечение, состав, которого должен включать данные о составляющих внутренней и внешней социальной среды;
• - общее инструментальное обеспечение, то есть совокупность прикладных методов управления административного, информационного, экономического и социально-психологического характера;
• - трудовое ресурсное обеспечение, представляющее группу специалистов предприятия, профессионально владеющих методологией социального менеджмента. Это в первую очередь работники отдела кадров, менеджеры всех уровней, а также консультанты по социально-психологическим и этическим вопросам;
• - финансовое обеспечение, которое определяется совокупностью финансовых ресурсов, необходимых предприятию для поддержания и развития социально-ориентированной деятельности.

Важным аспектом на этом этапе является координационная деятельность по организации функционирования каждого подразделения для выполнения стратегического плана.

На седьмом этапе осуществляется оценка разработанной социальной стратегии предприятия, которая проводится по системе специальных экономических и социальных критериев, устанавливаемых предприятием. Кроме того, могут использоваться методы стратегического и тактического аудита, и самооценки.

По результатам оценки в разработанную социальную стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации. При этом, важным моментом процесса разработки и реализации социальной стратегии компании является мониторинг внутренней и внешней социальной сферы предприятия, проведение которого необходимо на протяжении всех этапов для своевременного регулирования направлений социального развития фирмы.

Мониторинг социальной сферы промышленного предприятия является информационной базой управленческой деятельности и представляет собой научно обоснованную систему сбора, обобщения и анализа социальной информации для использования её в процессе принятия стратегических и тактических решений.

Объектами мониторинга во внутренней среде предприятия являются все составляющие социальной стратегии компании. Во внешней среде это - социальные процессы и явления, которые могут воздействовать на социально-экономическое развитие предприятия: взаимоотношения общества и бизнеса, направления развития некоммерческих организаций, роль профсоюзов в экономической системе, отношения между бизнесом и органами власти, социокультурные характеристики населения, отраслевое и межотраслевое взаимодействие и др.

При проведении мониторинга должны быть комплексно использованы данные всех источников информации: текущей статистики, отчётности, единовременного учёта, прогнозных показателей, социологических и психологических опросов и интервью, организационных и кадровых аудитов, результаты комплексного анализа социальной сферы фирмы и др.

Процесс осуществления мониторинга должен основываться на следующих принципах:

• - системности и достоверности информации;
• - объективности и оперативности получения и предоставления информации;
• - сопоставимости используемой информации;
• - доступности формулировки обобщающих выводов и оценок.

Систематическое наблюдение за состоянием социальной сферы должно осуществляться с использованием обоснованного перечня социальных индикаторов и показателей по каждой из составляющих социальной стратегии.

В составляющей «Персонал» могут рассматриваться показатели численности и структуры персонала организации, затраты на обучение персонала, профессионально-квалификационная структура персонала, текучесть кадров, степень удовлетворённости трудом, производительность труда, заработная плата.

В составляющей «Условия труда» основное место занимают показатели, характеризующие уровень безопасности труда на предприятии:

• - доля аттестованных и сертифицированных рабочих мест в организации;
• - стоимость рабочего места в организации;
• - фондовооружённость;
• - уровень травматизма;
• - уровень профзаболеваний;
• - доля персонала, занятого во вредных или опасных условиях труда;
• - удовлетворённость условиями труда в организации.

По составляющей «Социально-трудовые отношения» необходимо анализировать следующие показатели:

• - сплоченность в коллективе;
• - доля сотрудников организации, являющихся членами профсоюзов;
• - количество нарушений трудовой дисциплины;
• - количество трудовых конфликтов в организации за определённый период;
• - уровень конфликтности в коллективе.

В составляющей «Социальная защита» будут рассматриваться такие показатели как:

• - сумма обязательных и добровольных социальных выплат;
• - сумма выплат на пенсионеров, работавшего в организации;
• - сумма выплат на детей сотрудников;
• - сумма выданных потребительских кредитов;
• - доля затрат на спортивные мероприятия;
• - доля затраты на поддержку молодых семей;
• - доля затраты на отдых сотрудников;
• - количество объектов жилищного фонда предприятия и др.

По составляющей «Социальная инфраструктура» необходимо акцентировать внимание на следующих показателях:

• - количество объектов инфраструктуры, находящихся на балансе предприятия;
• - затраты на содержание собственных объектов социальной инфраструктуры;
• - затраты предприятия по социальному аутсорсингу;
• - затраты предприятия на содержание коллективных объектов инфраструктуры;
• - уровень заболеваемости в организации.

По составляющей «Организационная культура» анализируется наличие в организации:

• - символов;
• - церемоний и ритуалов;
• - традиций;
• - истории организации;
• - кодекса поведения;
• - системы ценностей;
• - высокого уровня межгрупповой сплочённости;
• - глубокой степени внутренней интеграции;
• - наставничества.

По составляющей «Социально значимая деятельность» основное значение должно отводится таким показателям как:

• - количество реализованных собственных социальных программ;
• - число случаев участия в реализации социальных программ других юридических лиц и органов власти;
• - сумма внешних социальных инвестиций на развитие местного сообщества;
• - сумма внешних социальных инвестиций на природоохранные мероприятия;
• - доля затрат на социальные программы;
• - частота участия в социальных мероприятиях;
• - предоставление нефинансовой отчётности.

В состав показателей по составляющей «Формирование взаимоотношений» будут входить:

• - частота участия в общественных мероприятиях (конференции, симпозиумы, дискуссии, круглых столах);
• - коэффициент стабильности взаимоотношений, степень социальной активности (членство в профсоюзных, общественных, некоммерческих организациях);
• - степень экономической активности (членство в ассоциациях, союзах, объединениях).

Использование данной системы показателей и индикаторов позволит обеспечить надёжную информационную основу и повысить качество процесса разработки социальной стратегии предприятия.

Реализация социальной стратегии компании предусматривает: организационное, информационно-техническое, общее инструментальное, кадровое и финансовое обеспечение процесса.

Организационное обеспечение характеризуется формированием основных организационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективную реализацию социальной стратегии фирмы. Для этого необходимо создание или расширение структур (должностей), которые будут осуществлять стратегическое управление социальной средой предприятия.

Информационно-техническое обеспечение реализации разработанной стратегии предусматривает формирование и циркуляцию информационных потоков на предприятии.

Также предоставление автономных технических средств сбора, накопления, хранения, обработки и передачи информации, создание на предприятиях соответствующей информационной системы, которая позволит предоставлять, ее пользователям информацию в удобной форме.

Основные требования к данной системе - широкое применение ЭВМ, передовых информационных, технологий, математических методов и моделирования и т. д.

Кадровое обеспечение процесса реализации социальной стратегии представляет собой наличие на предприятии совокупности специалистов, профессионально владеющих методологией социального менеджмента.

Речь идет о формировании на фирме - многофункциональной службы, основанной на профессионализации сотрудников подразделений по работе с персоналом, при обязательном включении в их состав производственных психологов и социологов, специалистов в области трудовых отношений и этики, а также линейных руководителей производственных подразделений, принимающих непосредственное участие в решении этих вопросов.

Инструментально-методическое обеспечение, представляющее совокупность прикладных методов социального управления, а также разработку и использование нормативно-методической и правовой документации для осуществления деятельности по разработке и реализации социальной стратегии, которая связана с наличием и использованием законодательных актов, нормативно-справочных материалов, санитарно-гигиенических норм, стандартов качества и др.

Реализация социальной стратегии может осуществляться на основе комплекса методов целенаправленного воздействия на:

• 1) работника;
• 2) группу;
• 3) организацию.

На каждом из этих трех уровней управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы, часть их применима в каждом из трех случаев, применение другого ограничено каким-либо одним из них. По отношению к отдельному работнику предприятия можно выделить воздействие на поведение индивида:

• а) прямое (приказ, задание);
• б) через мотивы и потребности (стимулирование);
• в) через систему ценностей (воспитание, образование и т. д.);
• г) через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в административной и неформальной организации и пр.).

Применительно к группе, входящей в производственный коллектив предприятия, методы социального управления распределяются следующим образом:

• а) целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным, демографическим, психологическим признакам, по количеству и размещению рабочих мест и т. д.);
• б) сплочение группы (посредством организации соревнования, совершенствования стиля руководства, использования социально-психологических факторов и иных способов).

На уровне социальной организации предприятия используются методы:

• а) согласование формальной и неформальной структуры (преодоление противоречий между запланированными и действительными связями и нормами);
• б) демократизация управления (посредством повышения роли общественных организаций, широкое привлечение работников к выработке общих решений, выборность некоторых руководителей производства, развитие трудовой активности и т. д.);
• в) социальное планирование (повышение квалификации работников, совершенствование социальной структуры коллектива, улучшение благосостояния трудящихся и другие мероприятия).

Финансовое обеспечение реализации социальной стратегии представляет собой совокупность финансовых ресурсов, необходимых предприятию для поддержания и развития социальной сферы.

Важным моментом эффективности обеспечения процесса реализации социальной стратегии предприятия является его системность, непрерывность и охват всех организационных уровней предприятия, а также прозрачность результатов реализации, которую необходимо осуществлять посредствам:

• - отчётности, основанной на установлении четких принципов подготовки отчетов по наиболее существенным социальным, этическим и экологическим вопросам, их публичности и общественной экспертизе;
• - аудита, характеризующегося привлечением внутренних и внешних аудиторов для получения независимого мнения о возникающих рисках, управлении рисками в компании, а также для подтверждения точности и структурированности раскрываемой информации.

Вышеперечисленные меры позволят создать условия для реализации социальной стратегии и осуществлять контроль за результатами её внедрения, предусматривающий повышение авторитета подразделений по развитию социальной сферы, заинтересованности и осведомлённости всех уровней управления в её стратегических направлениях, а также наличие эффективной обратной связи.

Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем -- наращивает бюрократию и ресурсные затраты.

Сложность разработки и применения стратегического управления (менеджмента) связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.

Переход России к рынку был не только стремительным, но и -- по большей части -- эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации. Существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются консалтингом, как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению -- достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные -- в табл. 3).

Таблица 3 Эволюция систем управления в мировой практике

1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.

Следует признать, что «бюджетирование» как подход имеет выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множественным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.

Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге этим грешит строительный комплекс.

Очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих. В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.

2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода -- составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути, этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.

Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки -- показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой -- необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.

Главной задачей менеджеров на этом этапе является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является «планирование от достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».

Распространенность долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап -- фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.

3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.

Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм. В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма болезненно для всей структуры в целом, так как подразделения - «эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом. Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.

• 4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу (Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:
  • · анализа и выбора стратегической позиции;
  • · оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии -- это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками -- авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке. Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.

5. Интерактивный стратегический менеджмент -- современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой...» творческих сил человека.

Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

Как мы видим, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране .