Организация принятия и реализации управленческих решений. Принятие и реализация управленческих решений. по учету изменения данных: жесткие, гибкие

Решение * принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий (рис. 4.3.)

Рис. 4.3 Стадии процесса решения проблемы

Принятие решения * . Эта стадия включает пять основных этапов (рис.4.4). Фактическое число этапов определяется характером проблемы.

Рис. 4.4. Этапы принятия решения

Диагностика проблемы . На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, так как все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы и выявление первопричины и первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора обширнейшей информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:

· установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты * в организации, большая текучесть кадров и т. п.). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде;

· определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования уже принимавшихся решений. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования прошлых решений. Для того, чтобы облегчить руководителям работу по принятию решений в повторяющихся проблемных ситуациях, целесообразно создание библиотеки прецедентов задач принятия решений, которая являлась бы составной частью нормативной документации любого звена управления и содержала бы коллективный опыт решения проблем;

· выявление причин и источников возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать требующиеся внутреннюю и внешнюю информации. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения;

· установление возможных взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализируемой проблемы, дает возможность классифицировать взаимосвязанные проблемы (на главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные), способствует выработке комплексного решения;

· определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы. При этом необходимо хотя бы в общих чертах определить, какая информация потребуется (о проблемной ситуации, ресурсах, ограничениях и т. п.), какая имеется и какую необходимо получить дополнительно. Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей . Ситуация * новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы и ограничениями могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.

С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, т. е. в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.

Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. По аналогии с медициной, проблемы легче предотвратить, чем решать, а это требует развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход развития производственных и общественных процессов.

Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.

Кроме выявления ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений - стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.

Выявление альтернатив. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым - по достижению организацией своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они все реалистичны, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлечение экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценки. Эффективным может оказаться выработка и принятие коллективного решения.

Оценка альтернатив. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Окончательный выбор альтернативы. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения - альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

По сути принятие решения * - это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации.

Для выбора окончательного решения также могут привлекаться эксперты, или он может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагается на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.

Реализация решения и оценка результатов . Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения , включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные данные о работе

Основные данные о работе

Введение

Основная часть

Заключение

Глоссарий

Приложения

Введение

Ежедневная активность руководителя, управленца основана на определении направлений деятельности, прогнозировании развития, установлении целей, организации работы, повышении мотивации коллектива, контроле над выполнением поставленных задач, а также оценке их выполнения. Весь этот процесс сопровождается непрерывным принятием решений. В этом заключается основная функция в деятельности управленца на предприятии.

Решение представляет собой обдуманный и взвешенный выбор одного из вариантов действий и является основанием для создания плана работы, которому будет следовать предприятие.

Но не всем решениям, которые менеджер принимает, в процессе своей деятельности уделяется внимание в менеджменте. Наиболее важными с позиции науки и практики эффективного управления в работе менеджера являются управленческие решения.

Управленческое решение -- важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Актуальность данной темы курсовой работы определяется чрезвычайной важностью процесса принятия управленческих решений в деятельности любой организации, так как именно они являются механизмом, который движет предприятием.

Объектом курсовой работы являются управленческие решения.

Предметом данной курсовой работы является деятельность менеджера, связанная с принятием управленческих решений.

Целью курсовой работы является анализ видов управленческих решений, методов их принятия и реализации.

Для достижения поставленной цели нам необходимо добиться решения следующих задач:

Изучить имеющиеся виды управленческих решений;

Рассмотреть методы принятия управленческих решений и возникающие при этом проблемы;

Определить технологии реализации принятых решений;

Проанализировать инструментарий снижения влияния риска при принятии и реализации управленческих решений.

управленческий решение метод риск

Основная часть

1. Виды управленческих решений

Само понятие «решение» принято рассматривать с трех позиций:

- как процесс, который делится на несколько этапов, занимающих определенное количество времени;

- процесс выбора какого-либо из имеющихся способов действия;

- распоряжение, выступающее в качестве инструкции к действиям для управляющего и сотрудников предприятия;

В менеджменте понятие «решение» толкуется по-разному:

- формирование управленческого влияния;

- принятие решения - это означает то, что данное действие является обязательным и должно быть выполнено;

У каждого управленческого решения есть:

- субъект - тот, кто принимает решение;

- объект - тот, кто обязан это решение выполнять - это отдельные сотрудники, либо организация в целом;

- предмет - то, что непосредственно нужно делать.

Отсюда можно сделать вывод, что управленческое решение - это действие субъекта менеджмента, от которого зависит деятельность объекта менеджмента.

При помощи управленческих решений руководители организаций ставят цели, устанавливают функции, а также ответственность каждого сотрудника и его права, нормы и кодексы поведения на предприятии, утверждают систему вознаграждений и наказаний, в общем, все то, что определяет деятельность предприятия, и без чего оно не могло бы существовать.

В соответствии с этим, управленческие решения включают в себя ряд аспектов, как то: психологический, социальный, информационный, организационный, экономический.

К примеру, с правовой стороны, управленческое решение является властным актом волеизъявления субъекта менеджмента, при помощи которого он использует свое право управлять ценностями и трудовыми ресурсами фирмы для достижения поставленных целей.

С другой стороны - это акт социальный, поскольку в осуществлении его принимают участие люди, и, в любом случае, он затрагивает их интересы.

Как акт психологический управленческое решение можно расценивать потому, что оно является следствием мыслительной активности человека.

Что касается информационной составляющей, то для принятия решения необходимо обработать определенное количество информации и выбрать наиболее подходящий вариант действий.

Подразделение управленческих решений производится по нескольким признакам:

в зависимости от объекта решения: решения, главной задачей которых является постановка цели, решения, ориентированные на средства, основополагающие структурные, решения, принимаемые в зависимости от ситуации;

по достоверности информации, являющейся основанием для принятия решения: на основе надежной информации, рисковые, ненадежные;

по длительности действия и проявления последствий: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;

по связи с иерархией планирования: стратегические, тактические, оперативные;

по повторяемости: случайные решения, часто повторяющиеся, повседневные решения;

по области действия: общие решения, принимающиеся по всей организации в целом (к примеру, об изменении формы собственности и тому подобные), частные могут относиться к текущей деятельности предприятия и применяются для решения каких-то локальных ситуаций и вопросов работы организации.

Такие решения требуется принимать постоянно, поскольку на любом предприятии все время возникают разного рода проблемные вопросы. К ним относятся, решения о нарушении производственной или технологической дисциплины, об изменении порядка работы, об устранении отдельных недостатков. Они также могут подразделяться на: специализированные решения, решения, принятые для подразделения, решения, действующие для отдельных работников;

по числу решений в процессе их принятия: статические, динамические, одноступенчатые, многоступенчатые;

по субъектам управления, принимающим решения: индивидуальные решения, принимаемые отдельным руководителем, групповые решения, которые подготавливаются группой специалистов, исходящие от менеджеров, исходящие от исполнителей;

по учету изменения данных: жесткие, гибкие;

по независимости: автономные, дополняющие друг друга;

по степени сложности: простые решения, сложные решения;

по структурированности процесса принятия: запрограммированные решения, незапрограммированные решения;

по основанию принятия: решения, принимаемые на основе интуиции, решения, которые основаны на сознании, рациональные решения;

по внутреннему содержанию: экономические, социальные, технологические и др.

Подразделение управленческих решений на разные категории помогает нам выявить и создать систему тех ситуаций, информации и процедур, возникающих в производстве, которые определяют принятие тех или иных решений.

По длительности действия выделяют стратегические и оперативные решения.

Стратегические решения затрагивают коренные, генеральные проблемы фирмы. Решения данного типа не являются краткосрочными, они ориентированы на перспективу, а потому воплощение их в жизнь может занять достаточно длительное время.

Оперативные решения касаются исполнения повседневных задач на любом уровне. Оперативные решения реализуются в течение заданного периода.

Для того чтобы принять верное управленческое решение необходимо прогнозировать последствия, к которым данное решение может привести. Эта операция требует проведения определенных исследований, экспериментов, анализа и расчетов. Однако по приведенному признаку можно различить не только решения, последствия которых можно с точностью оценить, когда нет сомнений в их правильности. Существуют также и решения с вероятностным исходом, и в этом случае последствия не могут быть четко определены. Здесь требуется применение научных теорий, знаний и опыта, а также интуитивного фактора.

Относительно метода переработки используемой информации выделяют две группы решений: алгоритмические и эвристические.

Алгоритмические решения принимаются на основе аналогий с теми прецедентами, что имели место ранее. Для принятия данных решений существуют уже разработанные процедуры.

При образовании сложной проблемы, с которой предприятие не сталкивалось ранее, для принятия решений применяются логические методы. Такие решения называются эвристическими.

По направлениям воздействия рассматривают внешние и внутренние решения.

Внешние решения распространяют свое воздействие во внешнюю среду, на другие организации, такие как, например, дочерние фирмы, филиалы.

Решения внутренние относятся непосредственно к самому предприятию и его внутренней организации и могут подразделяться на решения для управляемой системы.

Глубина воздействия решений на структуру организации определяет одноуровневый или многоуровневый тип решения.

Руководитель низового подразделения фирмы может принять решение только относительно своего уровня, а решения директора всего предприятия относятся ко всем уровням системы организации.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям, могут быть различными:

- создание предпосылок для реализации решения, как основа его выполняемости;

- решение должно приниматься в определённый момент времени, так как своевременность является залогом его успешности.

- обоснованность выбора из множества альтернатив, опирающаяся на имеющиеся возможности, ресурсы и сложившуюся ситуацию.

- соответствие решения действующим нормативным актам как показатель его законности.

- наделение лица принимающего решения соответствующими полномочиями, что обеспечивает правомочность управленческого решения.

- справедливость, выражающаяся в получении соответствующего вознаграждения за труд, равенства между правами и обязанностями, соответствия наказания проступку, а поощрения заслуге.

- отсутствие противоречий в суждениях.

- залогом доступности к пониманию принимаемого решения является простота его изложения.

Любой уровень процесса производства имеет несколько фаз:

- принятие решения;

- процесс реализации решения;

- сбор и обработка информации для последующего принятия решения.

Самой ответственной из вышеперечисленных фаз является фаза принятия решения, так как его качество определяет успешность его исполнения.

Руководитель предприятия может принимать решения в рамках своих должностных обязанностей. Такое решение называют организационным.

Организационные решения призваны помочь фирме в реализации намеченных целей, понеся при этом наименьшие затраты. Они делятся: запрограммированные и незапрограммированные.

Наилучшим руководителем считается тот, кто умеет принимать решения с наименьшими отрицательными последствиями. Это не всегда легко. Выбрать хорошее решение трудно. Принятие решения - это трудный психологический процесс. Человек зависим и от логики и от чувств. Психологические факторы, определяющие поведение менеджера при принятии решений складываются из личностных жизненных ценностей, пройденного пути, и накопленного опыта, а также из социальных установок.

Характер принимаемых решений может меняться от интуитивного, основанного на суждениях, до рационального.

Обоснованное решение принимается в зависимости от сложившейся ситуации, которая, однако, в каждом конкретном случае должна рассматриваться индивидуально. Но эти требования необходимо формулировать для каждого конкретного решения отдельно.

Существуют общие требования предъявляемые к принимаем решениям:

- главный критерий - эффективность, т.е. действенность принимаемого решения;

- учёт предполагаемых затрат предприятия;

- наличие возможности быстрой и своевременной реализации решения;

- обеспеченность ресурсами.

- выбор наиболее верного из предложенных вариантов действия для решения поставленных задач.

Существуют четыре роли руководителей, касающихся различных аспектов принятия решений: предприниматель, специалист по исправлению нарушений, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Характер специфики выполняемой работы и занимаемой должности руководителя того или иного звена, обуславливает различие в характере принимаемых решений.

Однако каждую из этих ролей время от времени исполняет любой руководитель.

Можно разделить организационные решения запрограммированные и незапрограммированные.

Принятие запрограммированных решений аналогично решению математического уравнения. Оно снижает вероятность возникновения ошибки, так как принятие возможных решений ограничено определенными рамками.

Бывают также ситуации, когда необходимо выйти за пределы этих рамок для принятия организационного решения. Такая потребность возникает при столкновении с новыми факторами, для которых нет четко определенной программы действий.

Чистых вариантов незапрограммированных и запрограммированных решений, решения чаще всего оказываются чем-то средним.

Ограничения и критерии принятия решений.

Руководитель диагностирует проблему чтобы принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Также причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

2. Принятие управленческих решений

Что касается принятия решений, то этот процесс следует оценивать с двух сторон. С одной стороны сравнительно легко принять какое-либо решение, главное правильно спрогнозировать его положительные и отрицательные последствия.

С другой стороны, трудность заключается в том, что особенности человеческой психологии сильно влияют на процесс принятии решения. Иногда верх берет логика, а иногда чувства. Следовательно, и решения могут быть и рациональными и интуитивными.

Интуитивные решения приходят к руководителю, словно просветление, он не использует логическое мышление, для этого ему не нужно, порой, даже глубоко вникать в ситуацию. Но постоянно полагаться только на интуицию невозможно, так как в этом случае довольно велик риск совершить ошибку.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежнее. Это основное достоинство запрограммированных решений.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. При принятии решений есть три степени полноты информации: условие определенности, условие риска или условие неопределенности.

В случае, когда руководитель с достоверностью может прогнозировать последствия любого из предполагаемых решений, мы имеем дело с условиями определенности. Однако такой вариант развития событий чрезвычайно редок.

Условиями риска называют такие условия, когда результаты принятых решений могут быть оценены с меньшей долей вероятности, не могут быть с точностью определены.

Неопределенность заставляет менеджеров искать пути решения проблемы двумя способами:

- поиски дополнительных источников информации для более полного анализа ситуации;

- использование прошлого опыта, собственной интуиции и суждений для прогнозирования вариантов развития событий;

Риск-менеджмент - это действия руководителя в условиях риска и неопределенности для оценки вероятности негативных последствий принятых решений относительно организации.

Ошибки при принятии решений могут быть следующими:

- принятое решение является односторонним;

- на принятие решения оказали влияние человеческие эмоции;

- не прослеживается системный подход к принятию решения;

- при рассмотрении альтернатив, предпочтение отдается «обычной»;

- при рассмотрении были учтены только положительные варианты развития событий, без учета риска;

- принятые решения основаны не на надежных сведениях, тайных желаниях и неверных предпосылках;

- спешка при принятии решений;

- неверная интерпретация имеющихся данных;

- импульсивность в принятии решений;

Для того чтобы избежать подобного рода ошибок, были выработаны требования к технологии принятия решений.

Существует три основные стадии процесса принятия управленческих решений: подготовка, принятие, реализация.

Подготовка управленческого решения включает в себя анализ ситуации, подразумевающий поиск, сбор и обработку сведений, определение проблем, которые нуждаются в решении.

Принятие решения подразумевает проведение множества расчетов и выбор оптимальной альтернативы из имеющихся.

Реализация решения означает доведение его до исполнителей, контроль над его выполнением, корректировка действий при необходимости и оценка результатов.

Управленец должен уметь применять методологию управленческого решения, методы разработки управленческих решений, организацию разработки управленческого решения и оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения - это упорядочение деятельности по разработке управленческого решения, включающая постановку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений - это различные способы и приемы выполнения операций, необходимых для принятия управленческих решений - анализ, обработка информации, совершение выбора.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. Разработка управленческого решения должна основываться на оценке возможности его осуществления, использования спецтехники, навыков и умений сотрудников, конкретных условий.

В технологии разработки имеются следующие составляющие: принятие решений под общим руководством, по определенным правилам, в соответствии с определенными планами, принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия, целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях), матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последующие три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Создание иерархии в принятии решений заключается в том, чтобы каждый менеджер одного уровня отвечал за принятие решения сам, решая проблемы с непосредственным начальником.

Существует три вида правил принятия решений: оперативные, стратегические и организационные.

Оперативные правила представляют собой различные инструкции.

Стратегические правила (деловая политика) обычно формулируются на высшем уровне управления и определяют деятельность организации в целом.

Основой организационных прав является региональное или государственное законодательство.

Планы координируют деятельность разных подразделений в зависимости от доступных ресурсов.

Примером горизонтального способа координации является принятие двусторонних решений по согласованию руководителями одного уровня.

Целевые группы создаются для принятия решений, которые относятся к совместной деятельности различных функциональных подразделений.

Главой группы является руководитель, наделенный полномочиями принятия решения без согласования с вышестоящим руководством.

Но наряду с этим члены группы подчиняются и своему линейному руководителю.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. Требования к технологии принятия и реализации решений:

- постановка проблемы и поиск решения должны выполняться не том уровне, на котором доступны необходимые сведения;

- сбор информации с использованием доступных источников всех структурных подразделений организации;

- основанием для принятия решения должны являться потребности и возможности тех подразделений, посредством которых будет выполняться реализация решений;

- жесткий контроль над соблюдением дисциплины и требований руководства;

Есть несколько методов принятия решений:

- интуитивный метод, когда менеджер использует свои знания и опыт для выбора наиболее верной альтернативы из существующих;

- метод «здравого смысла» - руководитель, используя свой практический опыт анализирует и находит подтверждения правильности того или иного решения;

- научно-практический метод, основанный на переработке огромного количества сведений для обоснованного принятия необходимого решения с применением современных информационных систем.

Необходимо соблюдать следующие требования, применяемые к методам принятия решений:

- практическая применимость - применения возможно и дает положительные результаты в сложившейся ситуации;

- экономичность метода - достигнутый результат должен быть больше произведенных затрат;

- обеспечение достаточной точности решения проблемы;

- достоверность - наименьшее число ошибок в процессе принятии решения.

Исполнение и реализация являются залогом эффективности управленческого решения наравне с организацией. Процесс подготовки и решения должен быть единым.

При реализации управленческого решения выполняются следующие процедуры: конкретизация и доведение до исполнителей, контроль над выполнением, внесение корректив, оценка результатов.

Организация исполнения решений.

Оцениваются объективные и субъективные факторы сотрудников, необходимые для выполнения задания. Анализируются их способности, исполнители получают индивидуальное задание.

Существует ряд причин невыполнения решений:

а) Недостаточно чёткая формулировка решения руководителем;

б) Плохое уяснение решения исполнителем;

в) Отсутствие средств и необходимых условий для исполнения решения;

г) Отсутствие внутреннего согласия исполнителя с предложенным руководителем вариантом решения.

Контроль над исполнением решения.

При исполнении решений иногда происходит искажение информации доходящей до исполнителя по принципу «изломанного телефона». Данная проблема не всегда выявляется при доведении решения. Необходимо контролировать процесс толкования управленческого решения, прогнозировать отклонения.

Корректировка целей и задач. Причины могут быть следующими: недостаточная организация исполнения решений, воздействие внешних факторов, ошибки при принятии решения. Возникновение новых перспектив в ходе реализации решения.

Окончанием цикла является подведение итогов реализации управленческого решения, одновременно являясь толчком для создания нового цикла. Подведение итогов необходимо при любом исходе выполнения решения будь оно недовыполненным, выполнено в срок или досрочно.

Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами. Контроль над реализацией управленческого решения.

Контроль представляет собой заключительную стадию процесса разработки и исполнения управленческих решений. Контроль обеспечивает достижение намеченных организацией целей и задач. В процессе контроля выявляется необходимость внесения корректив в принятые руководителем решения.

Контроль позволяет отследить последствия принятых решений, и оценить их результат. А так же выявить отклонения от установленных норм. При наличии отклонений на основании результатов контроля руководство принимает необходимые меры. Не исключено возникновение кризисных ситуаций, обусловленных отсутствием в организации отлаженной системы контроля и связи. Функции, выполняемые контролем: диагностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение передового опыта, осуществление авторского надзора, а также педагогическая и правоохранительная.

Определение реального положения дел обеспечивает диагностическая функция контроля; выделением проблем требующих наибольшего внимания занимается ориентирующая функция; задействованием всех имеющихся ресурсов фирмы занимается стимулирующая функция; при изменении обстановки подключается корректирующая функция контроля, позволяющая подстроится под сложившиеся обстоятельства. Каждый управленец знает, что реальная ситуация на предприятии является прямым результатом проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Авторский надзор -- это функция контроля, в ходе которой руководитель наблюдает за реализацией замысла, анализирует упущения, высказывает и обсуждает сомнения, повышает квалификацию. В этом проявляется педагогическая функция контроля.

Правоохранительная функция контроля состоит в соблюдении и защите руководителем организации действующих норм права.

Можно выделить три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Есть также контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Определение вида зависит от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и выполнении управленческих решений.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля -- установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

В организации может осуществляться непрерывный контроль над реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

--установление норм деятельности,

--сбор данных о фактических результатах;

--сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;

--разработка и реализация корректирующих действий.

Заключение

Сущность работы менеджера заключается в принятии и реализации управленческих решений.

Даже в повседневной реальности мы сталкиваемся с необходимостью принятия тех или иных решений. Взять хотя бы элементарную производственную систему, состоящую из трех компонентов: человек, орудие труда, предмет труда. Воздействие на предмет труда всегда предваряется принятием решения о цели способе воздействия.

Решение - это всегда нелегкий выбор, который сопряжен с огромной ответственностью, ложащейся на плечи руководителя. В сегодняшней реальности для постановки перед коллективом целей, а также обеспечения их достижения требуется найти ответы на многие вопросы, так как функция управления связана с принятием множества жизненно важных решений.

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки руководителем конкретной обстановки и самостоятельность в принятии им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

Несмотря на обоснованность и взвешенность принятия организационных решений, они могут иметь не только положительные последствия, так как затрагивают всю систему в целом. Система подобна сбалансированному организму, изменив часть которого, мы невольно затрагиваем и остальные части, для которых подобные изменения могут иметь и отрицательные последствия вследствие нарушения равновесия.

В связи с этим, руководителю необходимо рассматривать возможные результаты принятия организационного решения с позиции системного подхода, оценивая последствия, которые могут наступить в результате его принятия для каждой отдельной части организации.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются требования обоснованности, оптимальности выбора, правомочности решения, краткости, ясности, конкретности во времени, адресность и оперативность выполнения.

Глоссарий

Список использованных источников

1 Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. Москва: Русская деловая литература, 1998.200 с.

2 Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. Москва: ИНФРА М, 2001. 264 с.

3 Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Дело, 1992. с. 702.

4 Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. - Москва: Финпресс, 2000.1056 с.

5 Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. 192 с.

6 Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Гардарика, 2004.

7 Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.

8 Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2000. 112 с.

9 Глубоков Е.П. Как принять решение?М.: Экономика 1990.

10 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1993.

11 Цычичко В.Н. Руководителю - о принятии решений / В.Н. Цычичко. Москва, 1996. 356 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Анализ процесса принятия управленческих решений в представительных органах муниципальной власти. Документационное обеспечение деятельности аппарата администрации. Исследование проблем, возникающих при принятии и исполнении управленческих решений.

дипломная работа , добавлен 09.02.2018


Сущность и характерные особенности решений. Классификация управленческих решений. Характеристика распределения полномочий на принятие решений. Исследование управленческой структуры и методов принятия управленческих решений в организации ООО "Лидер".

курсовая работа , добавлен 24.11.2014


Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009


Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 12.10.2003


Классификация и типы управленческих решений. Эффективность и принципы принятия решений. Разработка и оценка альтернатив. Модели принятия решений. Использование научных методов принятия решений в сфере услуг. Классификация методов и приемов анализа.

курсовая работа , добавлен 30.10.2013


Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.

курсовая работа , добавлен 23.08.2003


Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.

курсовая работа , добавлен 03.10.2013


Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.

курсовая работа , добавлен 15.01.2013


Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.05.2012


Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".

Руководителю при доведении распорядительной информации до подчиненных рекомендуется разработать оперативный план действий по исполнению решения, предусмотрев в нем, наряду с конкретными мероприятиями и направлениями работы, основные этапы, ответственных за них и за решение в целом. Этот план необходимо доводить до сведения всего коллектива. Самые опытные и ответственные работники должны вести отдельные направления при установлении функций, прав и ответственности. Среди различных составляющих направления важно выделить элементы, которые объединены общностью цели, т. е. каждое из действий должно быть направлено на достижение определенной цели, даже если целью субъекта данного вспомогательного действия не была именно эта цель. Важная роль отводится пропаганде решения, разъяснению его смысла и значения, возможных результатов и последствий, формированию общественного мнения с тем, чтобы коллектив был более восприимчив к административным воздействиям, а получаемые распоряжения и указания выполнялись с большим энтузиазмом. «Надежда, долго не сбывающаяся, томит сердце, а исполнившееся желание - как древо жизни». Подчас руководителю необходимо произвести подбор людей, конкретных исполнителей, которые могли бы успешно реализовать установленный объем работ и обеспечить эффективность решения. В этих условиях необходимо исходить из квалификационного уровня подчиненных, опыта их работы, наличия навыков по руководству и исполнительности. Определив же круг таких исполнителей, надо установить их права, необходимые для выполнения данной работы, и ответственность, разъясняя суть и специфичность данного решения. В условиях и методах доведения решения должны быть и определенные гарантии эффективной его реализации в плане уяснения его сути, специфических особенностей проблем, а также психических характеристик исполнителя. В связи с этим праксеологи рекомендуют больше внимания уделять оперативному плану действий или его проекту, если он не был еще принят для исполнения. Если план предполагает реализацию цели нетрадиционным способом, если его выполнение основано не на известных и испытанных методах, а, может быть, известных, до сих пор не использовавшихся, хотя и результативных, - то мы имеем дело с творческим планом. Исчерпывающий план должен содержать программу (здесь и далее слово «программа» обозначает систему сложных действий) - устанавливать очередность применения отдельных средств, сроки начала и окончания действий. В сетевом планировании (сетевом анализе) при использовании компьютерной техники суммируется время достижения промежуточных целей, принимаются во внимание различные варианты, рассчитываются расходы на реализацию, чтобы найти скорейшую или самую экономичную последовательность скоординированных действий. Какими признаками должны обладать хороший план и хорошая программа? Праксеология требует, чтобы эффективный план, так же, как и программа, отвечал многим требованиям. Прежде всего, он должен быть целенаправленным, то есть его выполнение должно вести к достижению задуманной цели в строго определенное время. К сожалению, мы знаем многочисленные примеры, когда вполне достижимая цель не реализуется. Второе требование, предъявляемое к планам и программам, - их выполнимость. Планирующий должен считаться с возможностями исполнителей, средствами, условиями и т. д. Отрицательным примером пусть будет варшавское метро, которое было подробно и очень старательно разработано в планах. Однако планы из-за разных обстоятельств не удалось выполнить. План должен быть внутренне согласован. Например, когда мы предусматриваем строительство высокого здания и большую нагрузку помещений, следует запланировать соответственно глубокий фундамент. Упущения, имеющиеся в особо важном узле плана, угрожают целостности постройки. В общем, это положение можно сформулировать следующим образом: план не должен содержать таких деталей (конструктивных элементов, средств и т. п.), которые делают невозможной его последующую реализацию. Признаками хорошего плана или хорошей программы являются простое, построение, понятная структура. План должен быть также доступен для восприятия теми, для кого он был составлен. Часто говорят, что гениальность какого-либо плана или программы заключена в их простоте. Речь здесь не идет, конечно, о том, чтобы все «насильно» упрощать. Но когда, например, к нам обращается прохожий и спрашивает, как пройти на железнодорожный вокзал, не надо читать ему сложную лекцию, а следует указать простейший маршрут - прямо к железнодорожным путям и, например, направо. А ведь эту информацию можно сформулировать и так, что человек совсем не будет знать, куда идти. И во всякого рода дланах и программах также следует придерживаться «золотой середины». А очень часто у нас есть искушение разрабатывать их слишком детально, предусматривая ненужное, тогда теряется их ясность. Известно, что часто появляются некие непредвиденные обстоятельства, изменяющие условия труда, например, научный прогресс предлагает такие приборы и машины, по сравнению с которыми устройства, обозначенные в плане, являются устаревшими. Всегда следует считаться с так называемым моральным износом постоянных средств производства. Этим термином, не имеющим ничего общего с моралью, обозначается техническое старение использовавшейся до сих пор аппаратуры. Ее эксплуатация не окупается в связи с появлением нового, со многих точек зрения более совершенного оборудования и машин. Следовательно, план должен быть гибким, легко поддающимся изменению в определенных фрагментах. Следует помнить о научной организации труда, которая требует постоянного совершенствования производства и, следовательно, постоянного улучшения планов. Плох тот план, в котором малейшее изменение угрожает смыслу его существования. Несмотря на определенную гибкость и восприимчивость ко всякого рода изменениям, план все же должен быть рассчитан на большую перспективу. В некоторых случаях это равнозначно требованию, чтобы он был разработан в целом, а промежуточные сроки устанавливались позже. Сколько раз случается, что стройка начинается до окончания разработки документации. Наступает момент, когда строительные рабочие выполняют все начальные работы по планам, подготовленным конструкторским бюро, а потом вынуждены простаивать. Строить без планов нельзя, иначе в ходе дальнейшей подготовки строительных проектов нужно будет вносить поправки, а это приведет к перерасходу энергии, материалов и средств

Развитие любого предприятия основано на создании и реализации разного рода решений. Решения создаются и реализуются сотрудниками с разным уровнем профессионализма, поэтому спектр решений велик - от недостаточно продуманных до подробно рассчитанных.

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование компании. Поэтому немаловажно - принимать правильные, экономически обоснованные управленческие решения.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать начальник, чтобы выполнить прямые обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных обязанностей и квалификации и направленный на реализацию целей предприятия). Принятие решений является основой управления.

Деятельность любого предприятия может быть показана как постоянный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений базируются на теоретических и методических принципах отечественных и зарубежных специалистов, а также накопленном и сгруппированном практическом опыте.

Решение принимается человеком в 3 главных системах: технической, биологической и социальной. В техническая систему входят станки, механизмы, компьютеры, техника и др. Набор решений в такой системе ограничен, и результаты часто предрешены. Такие решения носят формализованный вид и выполняются в точном порядке. От квалификации специалиста, принимающего решения в технической системе, зависит качество результата. В технической системе недостаточно альтернативных решений одного и того же вопроса (зачастую бывает только одно решение). Биологическая система включает флору и фауну планеты, а также сравнительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм.). Этот вид системы обладает огромным разнообразием деятельности, по сравнению с технической. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, результаты решений в биологических системах часто оказываются непредвиденными (например, решения врача, связанные с методами лечения пациентов; решения агронома об использовании тех или иных удобрений). Важна разработка ряда других разновидностей заключений и выбор наилучшего по любым признакам. Профессионализм специалиста определяется его умением находить достоверную информацию, использовать подходящие методы подготовки решения и выбором наилучшего из существующих решений. Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в комплексе взаимозависимых составляющих (семья, рабочий коллектив, неформальная организация и т. п.). Социальные системы превышают биологические по многообразию возникающих вопросов. Комплект заключений в социальной системе характеризуется большим обилием в средствах и способах реализации. Это можно объяснить тем, что главным объектом управления считается человек как личность с высокой скоростью изменения сознания, а также широтой аспектов в реакциях на одинаковые ситуации. Каждая из этих систем обладает разным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах осуществления решений.

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение в целях решения вопросов конкретного предприятия.

Цели должны быть достигаемыми, четко выраженными, связанными с другими целями деятельности организации. Важную роль играет сбор и анализ информации, необходимой для принятия результативного управленческого решения. Процесс разработки управленческих решений представляет собой набор инструкций.

Этапы разработки управленческих решений:

1. Подготовка;
2. Принятие;
3. Реализация.

Подготовка.

1. Раскрытие и анализ проблемной ситуации. Рассматривается исходная информация о положении объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и распределение проблем. В конце этапа определяют базовые проблемы, пути их решения и средства для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап следует из предыдущего. Составляется список целей. Цели должны обладать точными формулировками и количественные характеристиками, по которым можно судить об уровне их достижения.

3. Сбор нужной информации. Это один из главных этапов. Информация проверяется на важность, достоверность, надежность и т. д.

4. Анализ информации. Проводится проверка отобранной информации и затем распределяется по уровню важности для решаемой проблемы.

5. Выявление или выработка вариантов достижения цели. Если в списке нет лучшего варианта, то его и не выберут. Здесь важно учитывать результаты многочисленных исследований.

6. Выбор допустимых вариантов. Все альтернативы проходят через проверку различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшего варианта. Точный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Окончательным результатом на этом этапе является вынесения решения о предпочтительности вариантов, затем эти данные предоставляются лицу, принимающему решение на данном этапе.

Принятие решения.

8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Учитываются дополнительные моменты. ЛПР окончательно решает, какой из вариантов наилучший.

9. Если ЛПР не может определиться с окончательным выбором лучшего решения, проводится экспериментальная проверка вариантов.

10. Выбор единственного решения. По данным экспериментальной проверки принимается окончательное решение.

11. Согласование решения с руководителями организации.

12. Окончательное утверждение решения. Решение осуществляется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

13. Организация выполнения решения, т. е. определение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания передаются исполнителям, которые получают все необходимое для реализации решения; выбор наиболее подходящих методов работы, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

Реализация решения

15. Выполняется контроль за реализацией решения, внесение поправок, анализ результатов выполнения решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки.

Решения могут приниматься:

• в стандартном режиме;
• в режиме нехватки времени.

Реализация управленческих решений.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его важности, но и от организации его выполнения. Важные условия для благополучного выполнения управленческих решений создаются в период его подготовки и принятия, в этом заключается единство процесса решения вопроса.

На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для детализации решения и передачи его исполнителям, ведется надзор за ходом его выполнения, вносятся исправления и оценивается конечный результат. Цель управленческой деятельности - нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могут поспособствовать достижению наилучшего результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Этапы выполнения управленческих решений.

1. Решение передается исполнителю. Это важный этап в достижении продуктивных управленческих решений. Этап начинается с распределения задач на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В итоге каждый работник получает личное задание, которое соответствует его квалификации.
2. Контроль за выполнением решения. Контролировать процесс истолкования решений- важная задача. Целью контроля является своевременное выявление недостатков в плане и принятие мер по устранению отклонений. Иногда первоначальные цели изменяются с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Своевременно выявить отклонения в программе выполнения решений- основная задача контроля.
3. Внесение изменений целей. Причинами важных изменений управленческих решений могут выступать: плохая организация реализации решения; неожиданные перемены условий, вызванных внешними эффектами; ошибки, допущенные в принятии выбора. В процессе выполнения решения выявляются новые возможности, что значительно меняет запланированные результаты, это также требует внесения соответствующих изменений.

Продуктивность выполнения принятого решения зависит от согласованных действий всех реализаторов и от предоставленных для этого ресурсов.

Под продуктивностью управления предприятием понимают эффективность управления деятельностью организации. Эффективность управленческой деятельности- это следствие навыков менеджеров разрабатывать результативные управленческие решения и достижения целей.

После полной реализации управленческих решений подводятся итоги, это завершает управленческий цикл решения управленческой проблемы. Одновременно создается исходная база для нового цикла управления. Итоги подводятся в любом случае. Это имеет важное значение, как социальное, так и управленческое. Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.
Подводя итог нашей статьи, можно с точностью утверждать, что принятие управленческих решений- очень важный, трудоемкий и требующий особых знаний процесс.

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятие решений – специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

Управленческое решение – может быть определено:

• во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации;
• во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения;
• в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.
• в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемым целями управления.

Качество решений, прежде всего, определяется эффективностью управления. Признаками высокого качества управленческих решений могут служить: своевременность, надежность, обоснованность, количественная определенность, результативность, экономичность. В более широком социальном контексте в число критериев качества решений включаются социально-психологические (например, нравственно-психологические последствия и т. п.).

СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие стадии:

• Первая стадия – постановка задачи – состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении и включает: познание и формулирование проблемы; постановку цели, определение критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
• Стадия выработки решения: как только определены критерии и факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
• Стадия принятия решения осуществляется субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР), то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является оценка и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.
• Стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

К факторам, оказывающим влияние на процесс подготовки и принятия решения, относятся:

• обстановка (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение,
• характеристика социальной группы, коллектива, на которое направлено решение,
• черты лица, принимающего решение (ЛПР).

Как видно из приведенного выше описания, потребность в изучении и практическом применении различных методов разработки и принятия управленческих решений возникает на этапе формирования альтернатив. Здесь большая часть из них и используется, однако они могут присутствовать и на других этапах. Так, например, для разработки альтернатив можно использовать метод сценарного планирования или мозгового штурма. Получив возможные альтернаты, мы приступаем к всесторонней оценке вариантов, используя статистические и финансовые методы. Отбрасывая все альтернативы, неподходящие по соответствующим критериям, мы можем получить две альтернативы, между которыми предпочтение сделать крайне затруднительно (в силу многокритериальности задачи). Для выбора окончательного решения воспользуемся одним из экспертных методов, а если время принятия решений нас ограничивает, тогда обратимся к нашей интуиции.

В практике управления процесс принятия решения в значительной степени унифицирован, что позволяет принимать решения быстро и без особых затрат. Примеры таких общих правил повсеместно встречаются в организации. Общаясь с клиентами, мы ориентируемся на предписывающие инструкции по работе с клиентом, в работе с документами решения основываются на инструкциях по делопроизводству, т.е. нас повсеместно окружают уже готовые и выверенные решения. Унифицированные управленческие правила есть результат управленческой мысли, основанный на методах принятия решения. Являясь значимой, но вторичной по отношению к методу, сама унификация заслуживает отдельного внимания и рассмотрения.

Организация выполнения решений

Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает следующие подэтапы:

1. Разработка плана реализации решения.
2. Подбор исполнителей
3. Доведение решения до исполнителей
4. Мотивация.

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации управленческого решения.

1. Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта.
   Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:
   • Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании.

   Для работы команды необходимо:

   Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда - неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.

   • Распределение реализации решения по срокам /временным границам.
   • Совмещение людей и сроков.
   • Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.
   • Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.

Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?

2. Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.
   Выбор лидера команды:
   • Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей.
     Для этого необходимо:
     1. узнать все, что можно о способностях и характере каждого из подчиненных;
     2. установить техническую компетентность подчиненного;
     3. определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;
     4. определить и использовать черты характера подчиненных, как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;
     5. выяснить возможности выполнения подчиненным задания;
     6. выяснить потенциальные возможности продвижения подчиненных по служебной лестнице.
   • Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо:
     1. изучить положительный результаты риск от передачи части полномочие, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;
     2. определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;
     3. определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;
     4. изучить влияние передачи полномочие на подчиненных
3. Доведение решения до исполнителя.
   Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:
   • в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;
   • решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;
   • с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.
4. Мотивация

Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.

Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля ” создание условий для устойчивости той или иной системы.

Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

1. сроки выполнения решения,
2. объем выполнения решения,
3. сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

Теоретически существуют три вида контроля:

1. предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;
2. текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения;

финишным (заключительный) – осуществляется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.