Организация и ее структурные параметры. Контекстные (5) и структурные (6) характеристики организации, чем отличаются друг от друга

Контекстуальные параметры

• Размер организации. Когда оценивается оп численности ее сотрудников, которая может определяться в целом и в отдельном составляющем.
• Организационная технология. Это ее инструменты методы и действия, используемые для преобразования ресурсов на входу в ресурсы на выходе. В понятие технология входят – особенности производства, развитые информационные системы и интернет.
• Окружающая среда. Это все что находится за пределами организаций, ключевые элементы – промышленность, представительство, потребители, поставщики, и финансовые круги.
• Цели и стратегии. Они определяют направления и приемы конкурентной борьбы, отличающие ее от других организаций. Долгосрочные цели прописываются в программных документах организаций. Цели и стратегии определяют масштабы деятельности в отношении работников, конкурентов и потребителей.
• Организационная культура. Базовый набор ключевых ценностей, убеждений, суждений и норм, разделяемых работниками. Ценности могут касаться этики поведения приверженности сотрудников, эффективности.

Структурные и контекстуальные параметры организаций, а так же ее подсистемы должны максимально разумны и эффективно преобразовывать ресурсы на входе в ресурсы на выходе и при этом создавать – ценности.

Экономичность относится к объему ресурсов необходимых для достижения целей организации, она определяется количеством сырья, денежных средств и работников, необходимых для создания продуктов определенного качества.

Эффективность более общий термин означающий степень достижения организации и ее целей. Что бы быть эффективными организации должны иметь ясные конкретные цели и стратегии их достижения. Для повышения своей эффективности многие организации используют - новые технологии. При постановке целей и поиске путей эффективности менеджерам необходимо тщательно соблюдать баланс между потребностями и интересами между различными социальными группами.

Эффективность можно достичь не всегда - это зависит от работников и их квалификации.

Для постановки целей и их эффективности менеджерам необходимо:

Подход с учетом Стейкхолдеров 3 интегрирует различные формы деятельности организации по поиску Стейкхолдеров и выявления их ожидания. И уровень удовлетворённости Стейкхолдеров является индикатором деятельности эффективности работы организации.

Стейкхолдеры - любая группа людей, которая имеет связь с организацией, делающая ставку на ее эффективность.

Лекция 2. Стратегия структура и эффективность организаций.

1. Влияния стратегического направления на конструирования организации

Организация создается для достижения определенной цели, которая создается исполнительным директором и командой топ-менеджерами. Ответственные исполнители определяют конечную задачу и направления деятельности. Топ-менеджер отвечает за определение целей, стратегию конструкцию все то, что позволяет организации адаптироваться во внешней среде. Менеджеры среднего звена делают почти то же самое только на уровне каких-то подразделений организаций. Определения направления с оценки возможности и опасности, которая существует во внешней окружающей среде, включая количество перемен, степень неопределенности ситуации, оценка внутренней среды организации включает оценку разных подразделений, она основанная на прошлом опыте работе организации и стили ее руководства.

Определение миссии и формальных целей организации путем точного соотнесения ее возможности и условий внешней среды. Далее задаются оперативные цели организации, и стратегии, с помощью которых организации осуществляют свою миссию.

Конструкция организации это то, что позволяет управлять процессом выполнения стратегического плана. Направление деятельности организации определяет структура, ориентация на обучение или производительность. Выбор системы информации и контроля, производственная технология кадровая политика, организационная культура.

Стратегии часто вырабатываются, где уже сложилась определенная структура, будут уже определены цели и стратегии. Менеджеры оценивают эффективность усилий организаций, степень, которая она реализует свои цели. Эффективность работы относится с внутренней средой организации.

Роль топ-менеджера важна, поскольку руководители могут оценивать ситуации по-разному и выдвигать различные цели. Решения принимаемых в отношение целей, стратегии, структуры организации имеют огромное влияние на нее эффективность.

1. Цель организаций

Цели организации – миссия, основа для ее существования. Миссия отражает мировоззрения организации цели ценности и повод для создания. Миссия существенно влияет на организацию. Иногда миссию называют - официальная цель организации. Официальные цели сообщают о характере деятельности компаний, могут отражать ее ценности, сообщать о потребителях рынках. Миссия придает легетивность (правомерность) стейкхолдарам как внешним, так и внутренним.

Оперативные цели это результаты. Ради достижения, которых организации осуществляют свою деятельность. Специфические количественные оцениваемые результаты работы организации. Часто достижимый в короткий период времени. Социальные цели отражают стратегию, то оперативные цели характеризуют актуальную ситуацию в организации. Оперативные цели отвечают первоочередным задачам, которая должна решать организация, они характеризуют деятельность организации в целом, ее пограничную активность, обеспечение текущей деятельности, а так же задач доставки и производства.

Специфические цели определяют направление повседневных решений, и текущую работу подразделений.

Ресурсные цели характеризует потребность в приобретение материалов и денежных средств внешней окружающей среды.

Рыночные цели отражают долю рынка – которая хочет занять организация или ее позиция на рынке. (опр. Отделы (маркетинга, продаж))

Работа с персоналом включает обучение, продвижение по службе, безопасность или личный рост сотрудников

Инновационные цели говорят о внутренней гибкости и готовности приспосабливаться к неожиданным изменениям среды.

Цели касающихся производительности характеризует результат, получаемый с помощью доступных организаций ресурсов. Обычно они отражают количество ресурсов необходимых для достижения результатов.

1. Выбор стратегии и конкуренции.

Лекция 3.

1. Структура организации.

Организационная структура включает 3 основных компонента:

1)Орг. Стр. отражает формально е отражение отчетности, вкл. Уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров.

2) Орг. Стр. отражает объединение индивидов и подразделений в целостные организации

3)Орг. Стр-ра требует разработ ки систем гарант. Эффект. Коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.

1 и 2 создают основу. Иерархию по вертикали.

3 связан с хар-ом взаимодействий сотрудников в орг.- По горизонтали.

Помогает получить информацию и координацию своих действий по горизонтали.

Орг. Стр-ра представляется схемой.

1. Информ. процессы в структуре организации.

Орг. Должна проектироваться таким образом, чтобы для достижения ее общ. целей обеспечивалось движение информации, как по горизонтали, так и по вертикали.

Если стр-ра не будет соответствовать Структуре организации - эффективность Работы орг. Будет падать.

Всегда возникают проблемы между горизонтальной и вертикальной.

Вертикальная – для контроля

Горизонтальная - сотрудничество в организации(контроль уменьшается.)

…….эффективности и контроля требует специализированных задач, иерархии власти, наличия правил и предписаний, формальной системы отчетности, не слабой команды или проектной работы, централизован. Принятия решений (принятие верхним уровнем)

Акцент на обучение связан с распределением задач малым кол-ом правил, непосредственным общением, наличием множества команд, групп, неформальным принятием решений, делегирование полномочий более низким уровням). Эксперименты в компании.

Связь по горизонтали - это коммуникация и координация осуществляемая подразделениями по горизонтали.

1)Информационные сети (кросс-информационные системы)- корпоративная связь для лучшей работы (обмен информацией, способы решения проблем).

2)Прямые контакты между менеджерами и работниками решающими определенную проблему - это наивысший уровень горизонт. Связей.

Связной - это должность, когда человек работает в определенном подразделении и связывается с др. подразделениями.

Рабочие группы - сложная структура. Временное подразделение состоит из работников всех подразделений участвующих в решении проблемы. Каждый представляет интересы и знакомится с полученной информацией в группе.

Рабочие группы - эфф., форма при решении временных проблем. Уменьшают нагрузку на вертикальную иерархию. Потом ее распускают.

Постоянный интегратор - человек, который занимается решением вопросов координации (менеджер проекта, программный менеджер)

В отличие от связного – Интегратор не отчитывается не перед одним функционирующим подразделением, работу которых он координирует. Его рабочее место находится вне подразделений. Он отвечает за общую работу подразделений (координацию). Также может отвечать за инновации, изменение проектов.

Интегратор должен обладать хорошими коммуникативными качествами. В некоторых организациях имеют какую-то власть. Они должны полагаться на опыт, настойчивость, способны объединять людей, разрешать конфликты.

Команды - наиболее надежный инструмент горизонтальных связей постоянно рабочей группы, часто работают с интеграторами

Специальные проектные команды - если орг. Занимается крупным проектом, разрабатывает новую стратегию.

Виртуальная Команда - входят работники орг.(географически расположенные в разных местах) и общаются через компьютерные технологии, им не нужен личный контакт.

1. Альтернативные подходы к проек тированию организации. (Стр. 30)

В структуре организации должны учитываться 3 параметра:

1)необходимые виды работ

2)отношение отчетности

3)принцип формирования подразделений

Необходимые виды работ:

Для решения задач, которые имеют стратегическое значение для организации.

В обычной производственной компании, виды деятельности формируются по функциональному принципу, что позволяет организации достигать целей.

Каждый отдел занимается своей работой.

Новые отделы создаются для решения организационных задач.

Модные отделы: Информационные технологии, электронные технологии - это создает конкурентное преимущество перед другими.

Отношение отчетности (вертик. линии в схеме): После того как определенные виды деятельности созданные для соответствующих подразделений.

Возникает вопрос: как они должны согласовывать свою деятельность в организации.

Отношение власти в ней не должны перекрываться.

Отношение людей в организации показывает организацию работников на предприятии

3 подход: Принцип формирования подразделений.

Группировка по подразделениям оказывает психологическое влияние на сотрудников, имеющих общего начальника, общие ресурсы, совместно несут ответственность за работу, склонны к сотрудничеству, солидарности.

Функциональные группы объединяют сотрудников выполнять исходные функции или виды работ.

Девизиональные группы - объединяются на основании созданных ими продуктов

Мульти фокусная группа сводит 2 структурные альтернативы- матричные или гибридные. По функциональным и девизиональным принципам, по производству продукта, месторасположению предприятия.

Горизонтальные группировки- организуется вокруг какого-то процесса, цикла(напр. Поставка материала)

Объединение в группировки на том основании и не по своей принадлежности к какому-либо подразделению.

Модульная группировка- новая форма объединения групп. Работает как независимая организация, обмениваясь информацией и совместно решают задачи с помощью информ. технологий.

1. Функциональные, девизиональные, региональные принципы конструирования организации. (Стр. 31)

При разработке структуры организации очень часто употребляются девизиональная и функциональная.

1)Функциональная структура- все виды деятельности всех уровней организации объединяют выполнение общей функции.

Ф.С. позволяет объединение знания, навыки людей, необходимые для конкретных решений задач организации на определ. Уровне.

Такая структура особенно эффективна когда достижение целей требует высокой компетенции, координации по средствам, иерархии, имеют значительную экономичность.

Сильные стороны:

1)локальные функциональные подразделения экономичны.

2)Высокое мастерство в рамках организации.

3)Достижение организации функциональных целей.

4) Удобство производства номенклатуры изделий.

5)Совместимость навыков персонала (опыт)

1)Медленно реагируют на изменения среды.

2)Скопление нерешенных вопросов на верхнем уровне иерархии ведут к нагрузке работы.

3)слабоскоординир. Работа по горизонтали.

4)незначительные инновации

5) ограниченное представление о целях организации.

2)Функциональная структура с горизонтальными связями.

Краткое описание

Теория организации - это теория построения и функционирования управления крупными коммерческими организациями, компаниями, фирмами, основанная на их рассмотрении структуры и функции механизмов принятия решений с учетом поведенческого подхода.
Организация может рассматриваться как процесс и как явление.
1)процесс - это совокупность действий ведущих к образованию и совершенствованию, взаимосвязи между частями целого.
2)явление-физическое объединение реальных элементов для выполнения программы или цели.

(1) РАЗМЕРЫ отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д. Именно потому, что организации представляют собой СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, их размеры исчисляются по количеству сотрудников. Кроме того, их величину отражают такие показатели, как объем продаж или – величина активов, однако, в них не отражаются размеры «человеческого капитала» социальной системы.

(2) ОРГ. ТЕХНОЛОГИЯ характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии.

(3) ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации.

(4) ОРГ. ЦЕЛИ и СТРАТЕГИЯ определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Цели обычно декларируются в заявлении о намерениях К о.

Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами.

(5) ОРГ. КУЛЬТУРА представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами. Эти глубинные ценности могут затрагивать, напр., вопросы ЭТИЧНОСТИ поведения, ОБЯЗАТЕЛЬСТВ организации по отношению к ее сотрудникам, вопросы ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ и эффективности, КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ клиентов и др. Именно они цементируют орг. взаимоотношения и обеспечивают целостность орг. структуры. Орг. культура, как правило, представлена тем, что называется «неписанные законы и правила поведения»; она находит свое выражение, напр., в организационных легендах, лозунгах, церемониях, манере одеваться, устройстве и планировке офисов и т. д.

Все 13 ПАРАМЕТРОВ (контекстуальных – 5 и структурных – 8) тесно взаимосвязаны между собой. Так, например, при крупных размерах, рутинной технологии и стабильной окружающей среде организация тяготеет к высокому уровню формализации, специализации и централизации.

Все 13 параметров дают основу для измерения и анализа орг. характеристик, которые могут быть незаметны со стороны, но они несут в себе важнейшую информацию об организации.

Определение целей организации. Структура целей. Их выражение.

Цели относятся к контекстуальным параметрам организации.

Цель - конкретное представление о некоторой модели будущего

результата, которое способно удовлетворить участников организации.

· Цель это ключевая характеристика организации и планируемый

результат, выступаемый как единство желаемого и возможного,

· Цель организации выполнение определенных функций. Стратегическая

цель организации обеспечение своего существования (выживание). Как правило

общая цель распадается на группу подцелей (тактических целей). Тактические

цели в свою очередь распадаются на группу оперативных целей.

Цель управления организацией это поддержание выхода организации на уровне,

удовлетворяющем постоянные требования или планируемые результаты. Типы

целей организации :

· цели, обусловленные потребностями общества в товарах и услугах, что

отражает внешнюю функцию организации;

· цели, выражающие потребности работников в получении необходимых

материальных и социальных благ;

· цели, системы, т.е. объективная необходимость поддержания

целостного состояния организации на основе управленческих решений; миссия

организации - очень общая (абстрактная) цель, вызывающая у членов организации

необходимость ее достижения. Миссия, как цель организации, бывает направлена,

как на внутреннюю среду организации (организационная культура), так и на

внешнюю среду (имидж организации).

Стратегия организации отвечает на вопрос: как добиться цели в условиях

динамичной внешней и внутренней среды.

Тактика означает развернутый план реализации стратегии. Оперативное

управление это поддержание системы в заданных параметрах. Организационная

системы имеет много взаимосвязанных целей. Основные причины

множественности целей:

невозможность точно выявить, измерить и увязать все факторы, влияющие на

максимум прибыли, а также свести их к единому синтетическому (объединенному)

показателю;

необходимость декомпозиции целей системы по критерию «средства-результаты». В

практике реального управления составляется так называемое «дерево

целей».Имеется стратегическая (главная, общая) цель. Она подразделяется на

определенное число тактических целей. Каждая тактическая цель подразделяется

на ряд оперативных целей;

· всегда существуют разнонаправленные цели, которые присущи

составляющим системы и находящиеся в диалектическом равновесии; системы

долгосрочных и краткосрочных целей не совпадают;

· техническая проблема, связанная с невозможностью построения

идеальной информационной системы, отражающей реальные взаимосвязи элементов.

Виды параметров организации: 1. Структурные – служат средством описания внутренних характеристик организации, служат основой для сравнения организаций между собой. 2. Контекстуальные – характеризуют организацию в целом, описывают ее основную идею. Параметры организации

Рисунок 1 – Взаимодействие контекстуальных и структурных параметров организации Структура 1.формализация; 2.специализация; 3. иерархия власти; 4.централизация; 5.профессионализм; 6. структура штатов Внешняя среда Цели и стратегия Размер Технология Культура Организация Параметры организации

Структурные параметры: 1. Формализованность – насколько в организации велик уровень письменной документации; 2. Специализация – степень, в которой решение задач организации распределяется между отдельными работниками; 3. Иерархия власти – подотчетность и сфера контроля каждого менеджера; 4 Централизация – уровень принятия решения в организации. Если решения принимаются только на верхнем уровне, то организация централизованная, если право решения делегируется нижестоящим уровням – то децентрализованная; 5. Профессионализм – степень формального образования и обученности работников; 6. Структура штата – распределение сотрудников по функциям и подразделениям организации.. Параметры организации

Контекстуальные параметры: 1. Размер – количество сотрудников, объем продаж, общая стоимость имущества; 2. Организационная технология – инструменты, методы и действия, используемые для преобразования ресурсов на входе в ресурсы на выходе; 3. Окружающая среда – все, что находится за пределами организации; 4. Цели и стратегия – определяют направление и приемы конкурентной борьбы, отличающие ее от других организаций; 5. Организационная культура – базовый набор ключевых ценностей, убеждений, суждений и норм, разделяемых работниками. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Понимания миссии: 1. Широкое понимание - констатация философии и предназначения, смысла существования организации. 2. Узкое понимание - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Миссия организации

Содержание миссии: 1. Целевые ориентиры – отражают то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе; 2. Сфера деятельности – отражает то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке она осуществляет реализацию своего продукта; 3. Философия – находит проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации; 4. Возможности и способы осуществления деятельности – отражают отличительные возможности организации для выживания в долгосрочной перспективе; 5. Имидж – образ организации, формируемый в представлении субъектов внешней среды. Миссия организации

Назначение миссии: 1. Формирование представления о том, что собой представляет организация; 2. Формирование единения внутри организации и создание корпоративного духа; 3. Возможность для более действенного управления организацией. Требования к содержанию миссии: 1. Содержит основные направления движения организации; 2. Ясность формулировки; 3. Исключение возможности различного толкования; простор для творческого и гибкого развития организации. Миссия организации

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Классификация целей: 1. По срокам – долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; 2. По сфере формирования – цели в сфере доходов организации, работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности; Цели организации

Классификация целей (продолжение): 3. По иерархии – цели более высокого и более низкого уровня; 4. По соотношению темпов изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом – цели быстрого роста, стабильного роста и сокращения. Цели организации

Направления формирования целей: - прибыльность; - положение на рынке; - производительность; - финансовые ресурсы; - мощности организации; - разработка, производство продукта и обновление технологии; - изменения в организации и управлении; - человеческие ресурсы; - работа с покупателями; - оказание помощи обществу. Цели организации

Подходы к установлению целей: 1. централизованный; 2. децентрализованный; 3. смешанный. При децентрализованном подходе возможно 2 схемы установления целей: сверху вниз и снизу вверх. Фазы выработки целей: 1. Выявление и анализ тенденций окружения; 2. Установление целей для организации в целом; 3. Построение иерархии целей; 4. Установление индивидуальных целей. Цели организации

Сложность включает в себя: 1. Разделение труда: - функциональное; - технологическое, - профессиональное, - квалификационное; - горизонтальное и вертикальное; - географическое. 2. Охват контролем – число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. - масштаб работ; - глубина работ; - частота и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Сложность как характеристика организации

Определение количества потенциальных контактов руководителя с подчиненными где n – количество работников, подчиненных руководителю. Факторы, влияющие на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными: - требуемый контакт; - уровень образования и подготовленность подчиненных; - способность к общению. Сложность как характеристика организации

3. Департаментализация – с учетом рационального охвата контролем и обеспечения выполнения всех функций организация может быть разделена на соответствующие структурные блоки (службы, отделы, департаменты). Д. бывает: - функциональная – группирование работников в соответствии с выполняемыми функциями; - территориальная – создание групп людей на базе определенной территории; - производственная – осуществляется при группировании деятельности и персонала на базе продукции; - проектная – деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на время реализации проекта; - смешанная – используется при необходимости одновременного использования различных принципов группировки персонала. Сложность как характеристика организации

Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Неформальная организация (причины) – удовлетворение потребности: - в социальной принадлежности; - в общении; - в защите; - в поддержке. Основная характеристика формальной организации – степень стандартизации трудовых функций. Формализация

Факторы: - шаблонная работа; - степень бюрократизации. Характеристики бюрократии: 1. иерархическая командная цепочка; 2. специализация должностных обязанностей; 3. единые нормы и правила; 4. стандартизированные операции на каждом участке работы; 5. профессиональная карьера; 6. безличностные отношения. Формализация

С точки зрения уровня централизации возможно выделение нескольких типов организационных структур: 1) пирамидальная (иерархическая) – построена по принципу «команда-контроль». Характеристики: - административная дистанция – количество уровней управления между руководителем и исполнителем; - диапазон управления – количество элементов организации, принимающих решения на одном уровне управления; 2) плоская – построена по принципу «команды» на основе максимальной децентрализации. Соотношение «централизация-децентрализация»

Таблица 1 – Сравнительная характеристика пирамидальной и плоской моделей управления Преимущества Недостатки Пирами- дальная - единое руководство; - простота целевого управления - дороговизна (много уровней управления); - медленная адаптация к переменам; - медленное реагирование на изменение внешней среды; - ограничение творчества, инициативы Плоская - развитие профессиональных навыков руководителей; - атмосфера конкуренции; - повышение автономности в принятии решений в отдельных подразделениях - усложнение контроля; - усложнение целевого управления Соотношение «централизация / децентрализация»

Факторы, влияющие на соотношение централизации / децентрализации: - размер организации; - технологии; - внешняя среда; - стратегический выбор. Делегирование полномочий – ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации. Причины: 1. Необходимость высвободить силы и время руководителя; 2. Чрезмерная занятость руководителя не позволяет ему лично заниматься проблемой; 3. Подчиненный может сделать работу лучше, чем руководитель. Соотношение «централизация / децентрализация»

Принципы делегирования: 1) передача полномочий в соответствии с ожидаемым результатом; 2) передача полномочий должна осуществляться по линиям управления; 3) каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; 4) высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного. Соотношение «централизация / децентрализация»

Формы горизонтальных связей: - использование прямых контактов; - установление взаимосвязи между подразделениями; - создание временных целевых групп; - создание постоянно действующей группы; - установление двойной ответственности. Соотношение «централизация / децентрализация»

Прямой контакт – наиболее простая и наименее дорогостоящая форма связи, на основе которой практикуются и другие формы связей: ротация, телекоммуникации, документооборот. Целевые группы – форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Набирается из специалистов всех подразделений и носит временный характер. Команды – группы на относительно постоянной основе для решения наиболее часто возникающих проблем. Соотношение «централизация / децентрализация»

Условия использования двойного метода управления: 1. Наличие системы и высокий уровень мотивации работников; 2. Назначение линейных руководителей для работы в группе; 3. Наличие необходимой информации; 4. Наличие полномочий; 5. Влияние, основанное на знании и информации; 6. Сочетание горизонтального и вертикального процессов управления; 7. Практика решений конфликтных ситуаций; 8. Руководство. Соотношение «централизация / децентрализация»

Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Жизненный цикл продукции - это временной интервал, который включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделия потребителем. Жизненный цикл организации

Таблица 2 - Модель жизненного цикла Адизеса Стадии ХарактеристикаСложности Выхаживание – зарождение организации Обсуждение идеи нового бизнеса и принятие решения о его создании Высокий уровень риска, необходимость финансовой поддержки и спроса на новый продукт Младенчество – начало деятельности компании Нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, отсутствие системы приема на работу и контроля Необходимость постоянного притока денежных средств и преданности основателя идее «Давай-давай» (Go-go) – стадия быстрого роста Преодоление нехватки денежных средств, бизнес-идея начинает приносить прибыль, организация работает «в пожарном режиме», чтобы удовлетворить возникающие потребности рынка Преодоление желания «объять необъятное» Жизненный цикл организации

Продолжение таблицы 2 Стадии ХарактеристикаСложности Юность – период духовного перерождения организации Формирование структуры, стиля работы, организационной культуры, основных бизнес- процессов. Акцент меняется с развития любой ценой на повышение качества работы Конфликт между потребностью самореализации творческих личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов Расцвет – оптимальная точка кривой жизненного цикла Организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью; создается сеть «младенческих» организаций Если организация не вносит изменения в свою деятельность (новые работники, технологии, продукты), то переходит в стадию стабилизации Стабилизация – первая стадия старения Более значимую роль начинает играть административно- управленческий персонал; роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Сокращается число инноваций Внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Истощается дух творчества, что влияет на способность организации удовлетворять требования потребителей. Жизненный цикл организации

Продолжение таблицы 2 Стадии ХарактеристикаСложности Аристократизм – усиление роли традиций и формализма в отношениях Избыток денежных средств, которые все чаще вкладываются в поддержание существующего порядка, а не в создание нового. Дальнейшее усиление роли АУП. Приобретение других фирм с целью повысить «предприимчивость», повышение цен на продукцию при прежнем качестве Снижение гибкости, качества продукции, отрицание реально существующих проблем, ослабление роли профессионалов Ранняя бюрократизация - Потребности клиента становятся еще менее значимыми. Дальнейший отказ от ориентации на результат Поиск виноватых в возникающих проблемах, борьба за выживание не организации, а тех, кто в ней работает, частые конфликты и управленческая паранойя Бюрократизация и смерть Дальнейшее усиление бюрократии, уход клиентов, бессмысленный контроль Жизненный цикл организации

Структурные и контекстные характеристики организации

Характеристики организации подразделяются на 2 типа: структурные и контекстные.

Структурные характеристики позволяют выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количество. Контекстные характеристики описывают организации в целом, ее цели, размер, технологии, оборудование, окружающую обстановку.

Структурные характеристики:

1. Формализованность относится к количеству письменной документации организации. Большие государственные организации имеют высокий показатель формализованности. Малое семейное предприятие, не имеющая письменной документации, - неформализованное.

2. Специализация (разделение труда) показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. При высокой специализации каждый работник отвечает только за свой узкий круг задач. При низкой специализации работник выполняет разнообразные обязанности.

3. Иерархия власти описывает, кто кому подчинен и область ответственности. Диапазон контроля – число работников, подчиненных одному начальнику. При узком диапазоне контроля (мало людей в подчинении) иерархическая лестница высокая. При широком диапазоне контроля иерархическая лестница короче.

4. Централизация относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения (приобретение оборудования, задачи подразделений, выбор поставщиков, установление цены на продукцию, определение рынка сбыта, принятие на работу сотрудников). Организация централизована – решения принимаются на верхних ступенях иерархической лестницы. Децентрализована организация, когда принятие решений делегировано на более низкие уровни иерархии.

5. Профессионализм – уровень формального образования и подготовки работников. Высокие требования к соискателю вакантной должности при высоком профессионализме организации. Измеряется профессионализм средним количеством лет, потраченным специалистом на свое образование.

6. Соотношение персонала описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Доля (%) занятых производством продукции и доля других сотрудников (администрации, канцелярских работников, обслуживающего персонала и др.).

1.Размер – величина организации, т.е. количество людей, работающих в организации. Количество людей (не объем продаж, величина активов) определяет размер, поскольку организация – социальная система. Размер организации, ее филиала, подразделения.

2. Технологии, используемые организацией – инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные в выходные. Как организация производит продукты, услуги (Интернет, аудитория, линия сборки машин, служба доставки).

3. Окружающая среда – все, что связано с организацией, находящееся за ее пределами (другие организации, правительство, покупатели, поставщики, финансовая среда).

4. Цели и стратегии организации - задачи организации, соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения с работниками, потребителями, конкурентами. Цели - декларация о долгосрочных намерениях. Стратегия - план действий, описывающая распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей.

5. Культура организации – набор ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Ценности касаются этики поведения, требований к виду, поведению работников, взаимодействию в организации, ценности скрепляют структуру организации. Культура организации нигде не записана, хотя есть кодексы этические. Однако она проявляется во всем.

Структурные и контекстные характеристики не являются независимыми, влияют друг на друга. Дают ценную информацию об организации. Их подумывают при планировании и проектировании организации.