Стратегический анализ внешней среды функционирования организации. Курсовая работа стратегический анализ внешней среды. Поэтому, в зависимости от поведения этих факторов и стоит выстраивать дальнейшую деятельность ООО «Сказка»

Саратовский государственный социально-экономический университет

наименование учебного заведения

кафедра менеджмента

Курсовая работа

Тема: Стратегический анализ внешней среды предприятия

Руководитель: Максимова Е.С.

Исполнитель: Желобитская ТВ.ст-ка 5 к 5гр

г. Саратов 2006

Введение 3

I. Стратегический анализ 4

1.1 Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера. 5

Силы конкуренции и факторы их определяющие. 5

1.2 SWOT-анализ 23

2Анализ внешней среды 27

2.1Внешняя среда прямого воздействия (непосредственного окружения) 28

2.2Внешняя среда косвенного воздействия. 37

3. SWOT – анализ 45

4. Состояние производства медицинских изделий в Российской Федерации и анализ конкурентоспособности отечественной продукции 50

Список использованной литературы: 56

Приложение № 1 57

Введение

Стратегический анализ является одним из ключевых элементов стратегического управления и имеет огромное значение для деятельности организации и ее развития. Информация, полученная в процессе стратегического анализа, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений и, таким образом, способствует их большей эффективности.

Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации (отраслевое окружение и среда косвенного воздействия), будущее и прошлые состояния организации, стратегические альтернативы.

Компания должна отслеживать все тенденции, как на своем рынке, так и на смежных (а желательно также и на несвязанных с основным) рынках и развивать те направления, которые будут необходимы после ожидаемых изменений. Безусловно, существует риск неправильно спрогнозировать динамику изменений, однако при серьезном подходе к подобному анализу он существенно уменьшается. Придерживаясь подобного подхода, компания в процессе стратегического анализа внутренней среды должна определить существующий разрыв в компетенциях и ресурсах по отношению к своим стратегическим намерениям и с учетом ожидающихся изменений на рынке, а после этого устранить его. Такой подход позволяет найти некий компромисс между подходами стратегического анализа, направленными на внешнюю среду, и подходами, базирующимися на анализе ресурсов и компетенций.

Таким образом, основной целью моей работы будет проведение стратегического анализа внешней среды ФГУП ПО «Корпус».

I. Стратегический анализ

Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие

управленческих решений. Но мало только выявить такие факты, необходимо предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.

Считается, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть продается фирмами, специализирующимися на этом виде услуг. В России, пока, рыночная инфраструктура очень слаба. Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальные угрозы) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность. Различают факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреды) и факторы среди прямого воздействия (микросреды). Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы ».

Необходимо помнить, что внешняя среда характеризуется:

Взаимосвязанностью факторов (применение одного из факторов воздействует на другие факторы);

Сложностью внешней среды (число факторов, на которые фирма обязана реагировать);

Подвижностью среды (скорость с которой происходят изменения в окружении);

Неопределенностью внешней среды (качество и достоверность информации).

Поэтому из всего многообразия действующих на предприятие факторов,

нужно выделить только те, которые являются для него наиболее важными.

Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции

1.1 Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Силы конкуренции и факторы их определяющие.

Отрасли отличаются друг от друга экономическими характеристиками, конкурентными ситуациями и перспективами. Условия в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать приемлемые прибыли, в то время как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные показатели. Условия отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или уменьшения числа влияющих на нее факторов. При анализе ситуации в отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов определения условий изменения в отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил. Это способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод, является ли данная отрасль привлекательной для инвестирования в нее капитала компании.

Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Портеровская модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли. Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.

Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами (рис.1).

Рис.1 Пять основных сил конкуренции.

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции. «Характер такого соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыль конкурентов. Это достигается путем добавления новых свойств своей продукции, таким образом увеличивая ее привлекательность для потребителя, и стремлением использовать слабости противника в различных рыночных аспектах.» 1

Независимо от того, какой является конкуренция – напряженной или слабой – каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе. В идеале такая стратегия должна создавать конкурентное преимущество перед соперниками и укреплять рыночные позиции компании. Серьезной проблемой в большинстве отраслей является то, что успех стратегии одной компании зависит от того, какие стратегии будут использовать ее соперники, и от тех ресурсов, которые конкуренты захотят и смогут использовать для поддержания своих стратегических усилий.

Не только соперничество между продавцами определяет интенсивность конкуренции на рынке, но и тип конкурентного давления, которое возникает в результате соперничества между компаниями и изменяется с течением времени. «Акцент, который компании делают на цены, качество продукта, эксплуатационные характеристики, обслуживание потребителей, гарантии, дилерские сети, совершенствование продукции и т.д., часто перемещается при использовании различных тактик привлечения внимания потребителей и при выполнении конкурентами различных наступательных и оборонительных маневров.» 2 Поэтому можно сказать, что соперничество – это динамический процесс. Текущая конкурентная ситуация постоянно меняется - иногда очень быстро, иногда методично – в результате действий и противодействий компаний, а также при переносе акцента с одной тактики на другую.

Выделяются две стороны конкурентного соперничества:1)запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании; 2)стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех. После осознания руководством компании превалирующих в отрасли правил конкурентной борьбы, можно определить является ли конкуренция жесткой, умеренной или относительно мягкой, будет ли она усиливаться со временем или ослабевать.

Независимо от отрасли усиление конкуренции зависит от следующих факторов:

«Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей. Чем больше число конкурентов, тем выше вероятность того, что будут предприняты новые творческие инициативы». 3 Если конкуренты приблизительно равны по величине и возможностям, они обычно конкурируют в относительно равных условиях, что не позволяет одной или нескольким компаниям доминировать на рынке.

Медленный рост отрасли обостряет борьбу за долю на рынке. Обычно на быстро расширяющихся рынках для всех компаний находится место. Это вызвано тем, что все финансовые и управленческие ресурсы направлены на то, чтобы охватить прирост потребительского спроса, а на привлечение потребителей конкурентов – в значительно меньшей степени. Но «когда рост незначителен или спрос на рынке начинает внезапно падать, планирующие расширение или имеющие избыточные производственные мощности компании часто снижают цены или используют другие тактические ходы, стимулирующие продажи, инициируя битву за рыночную долю, которая может привести к вытеснению слабых и менее эффективных конкурентов.» 4 Затем, как правило отрасль консолидируется вокруг меньшего числа индивидуально более сильных продавцов.

«Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия отрасли склоняют конкурентов использовать снижение цен или иного конкурентного оружия с целью уменьшения себестоимости продукции.» 5 Когда постоянные затраты составляют незначительную часть общих затрат, себестоимость единицы продукции имеет тенденцию к снижению при полной или близкой к полной загрузке производственных мощностей, так как постоянные издержки в такой ситуации могут быть отнесены на большее число произведенных изделий. Неиспользуемые производственные мощности представляют собой значительный увеличивающий издержки фактор, поскольку меньшее число изделий принимает на себя бремя постоянных затрат. В том случае, когда рыночный спрос снижается и начинает сокращаться использование производственных мощностей, давление растущей себестоимости единицы продукции толкает конкурентов на уступки в цене, введение специальных скидок и другие стимулирующие сбыт меры, усиливающие конкуренцию. Также при производстве скоропортящейся, сезонной или дорогой для хранения продукции конкурентное давление заставляет компании выбрасывать на рынок избыточные запасы.

«Конкуренция сильнее, если низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого.» 6 Чем ниже затраты на такое переключение, тем легче конкуренту переманить потребителей. Однако высокая стоимость создает продавцу определенную защиту от попыток конкурентов переманить его потребителей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Для анализа факторов внешней среды можно использовать PEST - Анализ. PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

После изучения факторов макроокружения можно сделать вывод, что области, в которой содержатся серьезные угрозы нет, однако следует учесть, медленное развитие технологий в отрасли, это может негативно отразиться на развитии.

Анализ потребителей.

Рынок питания - один из самых быстрорастущих в России. Это обеспечивается постоянным спросом, а также высоким ассортиментом предоставляемой продукции.

Анализ потребителей может быть составлен по следующим характеристикам:

• - Географическое месторасположение потребителя - Р.П. Майна, Майнский район;
• - Демографические характеристики: клиенты компании - люди, основной возраст которых от 20 до 45 лет;
• - Социально-психологические характеристики покупателя: продукция в основном рассчитана на население со средним и чуть выше среднего уровнем достатка;
• - Чувствительность покупателя к цене: потребители нашей продукции остро реагируют на изменение цены продукции. Поэтому компания пытается регулировать цены на продукцию.

Анализ поставщиков.

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• - Уровень специализированности поставщика. Данная организация работает только с высококвалифицированными поставщиками, что даёт компании определённые преимущества и обеспечивает высокое качество продукции;
• - Стоимость поставляемого товара. Стоимость поставляемых товаров полностью окупается в процессе торговли;
• - Гарантия качества поставляемого товара. Каждый поставщик обязательно должен давать гарантию на поставляемый им товар, поставщик несёт ответственность за поставленный им товар, поэтому организация практически всегда гарантированно обеспечена высококачественным товаром, что также даёт ей ряд преимуществ перед другими компаниями.

Анализ конкурентов.

Под конкурентами компании понимается следующее. Конкуренты - альтернативные товары, услуги, взаимоотношения, способные удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физические субъекты, предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.

Проведем структурный анализ конкурентной среды (модель 5 сил):

• 1. Новые конкуренты. "Восточная Кухня" является наиболее крупной компанией по доставке готовых блюд на рынке Р.П. Майна по качеству продукции, гибкости скидок, уровню обслуживания, ценам и имиджу фирмы. Угроза проникновения на рынок новых конкурентов фирме практически не грозит, так как компания уже прочно завоевала потребительские позиции.
• 2. Угроза замены. Среди компаний, имеющих возможность предоставлять товары-заменители, можно выделить кафе, закусочные, рестораны, а также компании, специализирующиеся на доставке напитков и готовых блюд, например, пиццы, блюд европейской кухни, пива и т.д. Необходимо готовить действительно качественные и вкусные блюда, чтобы потребитель не захотел его заменить другим в кафе поближе.
• 3. Власть потребителей. Количество потребителей услуг у каждого ресторана и службы доставки велико - десятки тысяч в месяц, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает небольшое количество услуг, их воздействие на рынок слабое.

С одной стороны в данной отрасли потребители имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на организацию в определённых обстоятельствах:

Если услуги компании "Восточная Кухня" достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключиться с одной службы доставки на другую без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае - предприятия, занимающиеся доставкой готовых блюд, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия потребителей в какой-то мере оказывают давление на конкурентоспособность нашей службы доставки, хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями.

4. Власть поставщиков. Это важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании.

В Российской Федерации и за рубежом достаточно большое количество фирм занимаются поставками продукции, что обеспечивает снижение конкурентного влияния со стороны поставщиков.

Но любые сбои в поставке продукции могут подорвать деятельность ресторана и службы доставки. И таких примеров немало. Путем снижения риска может быть только оценка и выбор поставщика по критерию надежности - обязательно следует поинтересоваться у тех, кто с ним сотрудничает, не бывает ли перебои в поставках, и насколько чиста его репутация.

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия поставщиков в какой-то мере оказывают давление на компанию, но влияние это не сильное.

5. Уровень конкуренции в отрасли. Из существующих ресторанов и служб доставки компания "Восточная Кухня" является самой крупной и одной из самых долговременных в Р.П. Майна. Основными конкурентами "Восточная Кухня" являются такие компании, как "Армянская Еда", "Планета Вкуса", "Студия Суши".

Проведем анализ сильных и слабых сторон компании "Восточная Кухня" и основных ее конкурентов. Обозначим факторы влияния и рейтинговую оценку по 5-балльной шкале:

"5" - если данный признак на предприятии полностью проявляется;

"4" - если данный признак проявляется в достаточной степени;

"3" - если данный признак проявляется не полностью;

"2" - если данный признак проявляется слабо;

"1" - если данный признак не проявляется.

Средняя рейтинговая оценка факторов привлекательности для потребителя конкурентов компании "Восточная Кухня" ниже, чем у нашей фирмы. Следовательно, опасность влияния существующих конкурентов на рынке Р.П. Майна достаточно низкая.

Обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT-анализ (SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - strengths - сильные стороны, W - weaknesses - слабые стороны, O - opportunities - возможности, T - threats - угрозы).

Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.

Вывод: после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна.

Сочетания, получившиеся в квадрате СИВ, обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности магазина.

Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент.

На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на:

• - удобное месторасположение,
• - известность;
• - высокое качество.

Для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности магазина.

Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

Анализ внутренней среды организации

Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW-анализа.

ИП Петровичева имеет достаточно много сильных сторон. Однако есть и слабые стороны.

Самой слабой стороной управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы.

ТЕМА 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Вопросы для контроля

1. Реализация стратегии предусматривает:

А) активизацию менеджеров всех уровней;

Б) выделение средств на реализацию стратегии;

В) введение передового опыта и достижений науки в процессе реализации стратегии;

Г) стимулирование выполнения стратегического замысла;

Д) формирование корпоративной культуры;

Е) периодическую отчетность о выполнении стратегии.

Ответ: «А», «В», «Г»

2. Главной целью стратегического анализа внешней среды организации является:

А) информация, которую надо учитывать при формулировании миссии организации;

Б) информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке конкретной стратегии организации;

В) изучение специфики товара конкурента.

Ответ: «В»

3. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации – это:

А) уровень специализации поставщика;

Б) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

В) темпы инфляции и нормы налогообложения.

Ответ: «Б»

4.В чем сущность SWOT-анализа?

5.Какими конкурентными преимуществами и недостатками обладает российская экономика?

6.Диагностика предприятия – это:

А) анализ финансовых и производственных показателей;

Б) количественная и качественная оценка предприятия по отношению к внешней среде, а так же анализ организационных, финансовых, производственных, управленческих, кадровых аспектов деятельности;

В) анализ места предприятия в конкурентной среде.

Ответ: «Б»

7.Оценка бизнеса и компании – это:

А) оценка эффективности деятельности предприятия;

Б) оценка эффективности управленческой деятельности на предприятии;

В) оценка рыночной стоимости компании и бизнеса.

Ответ: «В»

8.Ситуационный анализ – это:

А) анализ ситуации, сложившейся внутри организации;

Б) анализ влияющих факторов и места предприятия в окружающем бизнес – пространстве;

В) анализ деятельности, проводимый в зависимости от сложившейся ситуации.

Ответ: «Б»

9.Анализ сегментов рынка – это:

А) анализ разбиения рынка сбыта по видам продукции;

Б) анализ потребительского рынка, обслуживаемого предприятием;

В) анализ конкурирующей продукции на рынке.

Ответ: «А»

10.Сегментация стратегических зон хозяйствования – это:

А) выбор перспективных рынков для организации;

Б) деление сферы деятельности организации на крупные блоки, соответствующие отдельным, важным и прибыльным для организации направлениям;

В) разделение рынков сбыта продукции для предприятия.

Ответ: «Б»

ХАРАКТЕРИСТИКА И ЦЕЛИ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цели внешнего анализа. Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Ш Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses (слабые стороны), О - Opportunities (возможности), Т - Threats (угрозы).

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

Отдаленного воздействия, представляющих макросферу;

Непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Совокупность всех факторов внешней среды предприятия представлена на рис. 8.

Виды стратегий организации,

Их характеристика.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональном.

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации; выявление ключевых областей деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Стратегия предприятия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке?

В корпорации уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях, поступающих с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Следует ли стремиться к тому, чтобы организация была лидером в технологии?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции, и в условиях олигополии принципиально отличается. Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество покупателей продукции, боль­шое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Если основные издержки - это затраты труда, то в таких странах, как Бангладеш, Шри-Ланка или Таджикистан, издержки будут ниже. Если речь идет об уникальной технологии, то она может быть дублирована, и аналогичные преимущества получит та компания, которая осуществит это дублирование.

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

Производимый продукт стандартный;

Различия в цене для покупателя существенны;

Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;

Затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;

Ценовая власть покупателей значительная (например, потому что покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом.

Стратегия низких издержек имеет свои опасности. Так, технологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках. Кроме того, конкурирующие организации могут скопировать приемы и методы, применение которых привело к снижению издержек, так что фирма быстро лишится своего преимущества. Есть еще одна опасность. Как правило, компания, сосредоточенная на снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, когда старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе.

Иначе говоря, концентрация усилий на снижении издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, выработанные для совершенной конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начинает работать стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется в том случае, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем отчетливее проявляется рыночная ниша и тем значительнее монопольные преимущества компании. По существу, стратегия дифференциации - это стратегия выстраивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает товара с данными конкретными характеристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.

Стратегия дифференциации успешно работает на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются, а структура отрасли такова, что небольшое количество конкурентов может оказаться в одной и той же рыночной нише.

Комбинирование стратегий дифференциации товара и рынка получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное развитие и технологии, и маркетинга с целью до­стижения конкурентного преимущества.

На базе стратегии минимальных издержек и стратегии дифференциации строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, компания выбирает особую рыночную нишу, добиваясь дифференциации своего продукта, с другой - стремится в рамках данной ниши минимизировать издержки на производство товара.

Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор - сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках которого удается удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей. Данная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса и товары класса «люкс».

Это справедливо для рынка часов - от электронного ширпотреба, произведенного в Юго-Восточной Азии, до швейцарских механических часов ручной сборки. Подобное проявляется и в сфере услуг. Так, многие отечественные туристические компании основной упор делают на дешевые массовые туры: они предлагают отдохнуть в Париже за 500 долл., съездить зимой в Египет за 300 долл. Это их конкурентное преимущество. В то же время имеются другие компании, которые специализируются на более комфортабельных турах и предлагают клубные отели с разнообразными видами услуг. Наряду с ними существуют также компании, которые специализируются на организации индивидуальных туров. Есть компании, которые специализируются на экстремальном туризме. Этот перечень можно продолжать.

Стратегия конкурентной борьбы - это центральная часть стратегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии. Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Их задачами являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внешнеэкономической деятельности и др.

Например, возможными стратегическими альтернативами для производственной стратегии могут быть следующие.

А. Производственные мощности:

1) создать новое производство;

2) оставить все без изменения;

3) реконструировать существующее производство;

4) увеличить/уменьшить численность рабочих;

5) повысить коэффициент сменности;

6)создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия:

1) уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства;

2) обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья;

3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;

4) принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

В. Качество:

1) развивать бригадный подход;

2) заняться автоматизацией и роботизацией производства;

3) попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:

а) обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов;

б) обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Основное предназначение инвестиций: развитие производства, увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и конкурентоспособности.

С точки зрения владельца капитала, инвестирование представляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее получения завтра или в будущем. Но для принятия решения о долгосрочном вложении капитала необходимо располагать информацией, которая подтверждала бы два положения:

1) вложенные средства будут полностью возмещены;

2) прибыль, полученная в результате данной операции, будет достаточно велика, чтобы компенсировать затраты, а также риск, ввиду неопределенности конечного результата.

Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

Разработка и внедрение новой продукции;

Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

При этом решаются следующие задачи:

1) создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств;

2) определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;

3) сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса (исследование - производство - сбыт);

4) максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на основе параллельного решения инновационных задач.

Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг, как известно, - это вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.

Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина: с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, а также ориентация на них производства и ад­ресность выпускаемой продукции. С другой - активное воздействие на существующий спрос, на формирование новых потребностей и покупательских предпочтений.

В дифференцированном виде система маркетинга предполагает решение следующих задач:

· комплексное изучение рынка;

Выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей;

Планирование товарного ассортимента и цен;

Разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

Планирование и осуществление сбыта;

Разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.

Указанные задачи стимулируются и соответствующим образом регулируются:

Стимулирование спроса означает активизацию у потребителей (с помощью дизайна и рекламы) стремления приобретать то, что предлагает фирма;

Содействие развитию спроса предполагает, что фирма делает свой продукт легкодоступным физически (через разветвленную торговую сеть) и путем предоставления потребительского кредита;

Регулирование спроса необходимо осуществлять при его се­зонных колебаниях. Существует четыре блока функций маркетинга:

1) аналитическая (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);

2) производственная (организация производства новых товаров, разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);

3) сбытовая (организация системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной товарной и ценовой политики);

4) управления и контроля (информационное обеспечение управления маркетингом, организация системы коммуникации, организация контроля маркетинга).

Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбежно подталкивает руководство отечественных предприятий и компаний на усиление внешнеэкономической деятельности и формирование определенной внешнеэкономической стратегии. Разработка этой стратегии, как правило, предусматривает такие позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зарубежного капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продукции и поиска стратегических партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта и экспорта. Приметы такого образа действий хорошо известны, особенно в обла­сти нефтяной и газовой промышленности, в военной сфере и др. При этом нельзя не констатировать, что масштабность развития стратегий внешнеэкономической деятельности организаций невелика. Это обусловлено целым рядом международных и внутригосударственных причин и обстоятельств, прежде всего тем, что стратегический менеджмент как наиболее перспективная технология управления в российских условиях еще не до конца осознан и понят.

Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую структуру - корпоративная стратегия, деловые стратегии и функциональные стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и тесно взаимодействовать друг с другом.

Основными элементами стратегии являются:

Система целей, включающая миссию, а также общеорганизационные и специфические цели;

Политика, содержанием которой является совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей;

Планы, т.е. система конкретных действий по реализации при­нятой политики, направленной на решение задачи распределения ресурсов.

Усвоив эти теоретические положения, можно приступать к изучению видов стратегий предприятия. Для лучшего понимания проблемы рассмотрим схему трех уровней стратегических реше­ний (рис. 2.1).

Функциональные стратегии Производство Финансы Маркетинг НИОКР Персонал

Рис. 2.1. Уровни стратегических решений

Конкурентная стратегия - см. Деловая стратегия.

Корпоративная стратегия - корпоративная, или портфельная, стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятий, развития его производственно-сбытовой деятельности.

Маркетинг - формирование реальной величины спроса, воздействие на потребителя для побуждения его к приобретению товара, разработка реальных и гибких программ действий организации на конкретном рынке.

Маркетинговая стратегия - функциональная стратегия, вытекающая из сущности, целей и функций маркетинга.

Портфельная стратегия - см. Корпоративная стратегия.

Сегмент рынка - совокупность потребителей, одинаковым образом реагирующих на демонстрируемые (обещаемые) свойства товара (услуги), на побудительные стимулы маркетинга.

Стратегия дифференциации - конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с особыми свойствами и осуществлении конкуренции по качеству.

Стратегия низких издержек - конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с минимальными издержками и осуществлением ценовой конкуренции.

Стратегия фокусирования (сегментации) - конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции для особого сегмента рынка и сохранении в этом рынке по возможности монопольного положения.

Функциональные стратегии - стратегии, разрабатываемые функциональными отделами и службами организации на основе корпо­ративной и деловой стратегии.

Стратегический анализ внешней среды организации. PEST-метод.

Выбор и разработка стратегии организации начинаются с анализа ее внешней среды. Основное назначение такого анализа - выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного ее контроля и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленного воздействия {макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы {микросфера).

Стратегический анализ макросреды проводится с помощью PEST- метода. Его цель - отслеживание изменения макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных организации, но оказывающих влияние на принятие стратегических решений. Эти направления выражены английскими словами, составляющими аббревиатуру PEST. Р - Political-legal (политико-правовые), Е - Economic (экономичес­кие), S- Sociocultural (социокультурные) и Т- Technological forces (технологические факторы).

Политико-правовой фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни и мобильность и активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами.

Анализ начинается с общего описания положения дел в отрасли и определения доминирующих в ней конкурентных сил. Для этого используется модель «пяти сил» известного американского ученого М. Портера (см. Словарь основных терминов и понятий к данной теме). С ее помощью исследуются такие вопросы:

Каковы продукты или услуги фирмы? Каковы каналы распределения? Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней предприятий, так и в отношении денежной оценки)? Насколько быстро идет ее рост? Является ли про­дукт отрасли сильно дифференцированным? Высоки ли барьеры выхода из отрасли? Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли? (Ответы на эти вопросы позволят выявить силы, определяющие уровень конкуренции в отрасли и степень угроз со стороны конкурентов).

Кто является главным конкурентом(ами)? Какая часть рын­ка занята этим главным конкурентом(ами)? (Ответы на эти вопросы помогут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной).

Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли? Обладают ли потребители силой? Что служит источником силы потребителей?

Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли? Обладают ли поставщики силой? Что служит источником силы поставщиков?

Существуют ли значительные барьеры для входа в отрасль? Каковы они? Достаточно ли эффективно они защищают действующие в отрасли организации от дополнительного конкурентного давления, тем самым увеличивая их прибыль?

Существуют ли удовлетворенные субституты для товаров (услуг) отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?

Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?

Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе? Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?

Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?

Анализ внешней среды включает анализ внешних стейкхолде-ров (групп поддержки) и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот, благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

К наиболее важным воздействиям внешней среды на отрасль можно отнести действующие социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы итехнологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы необходимо учитывать только в той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как их оценивают политики или СМИ.

После выявления настоящего положения дел в отрасли устанавливаются динамические факторы, которые определяют тенден­ции развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического планирования. Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, которые отражают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые

цены и соответственно потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит решить, является ли отрасль привлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где фирма может добиться конкурентного преимущества.

Многие факторы внешней среды и стейкхолдеры воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса. Одни влияют на уровень и динамику отраслевого спроса, вторые являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма не имеет возмож­ности на них влиять. Третьи представляют собой так называемое ближнее окружение - и на них можно влиять. Прежде всего это относится к таким важным группам стейкхолдеров, как потребители и конкуренты. Если меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что изменится структура спроса. Поэтому при анализе конкретной ситуации целесообразно опреде­лить следующие переменные:

Функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;

Стадию «жизненного цикла», на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);

Экономические тенденции (в том числе уровень доходов и фаза экономического цикла);

Демографическую ситуацию (в частности, социальный и воз­растной состав населения);

Другие социально-культурные условия (например, предпоч­тения, вкусы, мода);

Политические тенденции (например, протекционистское законодательство, создающее дополнительные барьеры для проникновения в отрасль);

Технологическое развитие, включающее новые технологии производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;

Программы, которые разрабатывает и внедряет фирма (например, внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы сбыта, новые сервисные возможности);

Степень известности бренда, используемого фирмой;

Расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса. После анализа факторов, создающих и поддерживающих

спрос, определяется значение для организации перспектив роста отрасли.

На структуру отраслевых затрат влияют различные факторы и действия разных стейкхолдеров. Важнейшими из них являются:

1) фаза «жизненного цикла» продукта. На ранних фазах «жизненного цикла» фирмы осуществляют наиболее значительные вложения в развитие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в подготовку персонала. На позднейших фазах инвестиции уменьшаются;

2) капитальные затраты. Значительные инвестиции в создание производственных мощностей повышают постоянные издержки, делают компанию чрезвычайно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в стоимости продукции которых постоянные издержки ниже, менее чувствительны к колебаниям спроса, легче адаптируются к временному снижению спроса и несут относительно меньшие убытки;

3) экономия от масштаба производства;

4) эффект обучения;

5) сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа;

6) влияние других стейкхолдеров, таких, как кредиторы, профсоюзы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.;

7) технологические изменения, которые создают возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных расходов.

Систематическое рассмотрение факторов внешней среды и стейкхолдеров, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевой уровень прибыли, позволяет прийти к заключению относительно потенциала прибыльной отрасли.

После исследования потенциала прибыльности отрасли рассматриваются ее стратегические характеристики:

Движущие силы, способные вызвать в отрасли фундаментальные изменения;

Неблагоприятные факторы, угрожающие перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса;

Благоприятные возможности, обеспечивающие новые условия для роста и прибыли;

Ключевые факторы успеха, характерные для данной отрасли. Таковы основные этапы анализа внешней среды и основные

методы его проведения.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хо­чет получить) выход (по И. Ансоффу).

Цепочка ценностей Портера - термин, введенный американским ученым М. Портером. Согласно цепочке ценностей деятельность предприятия подразделяется на два типа: 1) основную, связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; 2) вспомогательную, обеспечивающую основные процессы.

Похожая информация.