Характерные черты менеджера. Основные характерные черты современного менеджмента. Понятие и сущность менеджмента

Отличительные черты современного менеджмента.

Современный менеджмент отличают следующие характерные черты:

1.Системный подход к управлению. Он заключается в том, что организация рассматривается как открытая система, состоящая из нескольких взаимосвязанных подсистем. Теория систем предусматривает принятие решений на основе учета воздействия окружающей среды на организацию, а также влияния организации не только на внутреннюю, но и внешнюю среду.

2.Ситуационный подход к управлению. Он способствовал дальнейшему развитию теории и практики управления, позволяя использовать возможности приложения данных науки к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Ситуационный подход, возникший в конце 60-х гг. прошлого века, исходит из утверждения, что рецепты, годные на любой случай, отсутствуют. Данный подход признает существование принципиальных подходов к управлению, требует принятия конкретных решений применительно к конкретной ситуации.

3.Теории стратегии. Стратегия определяется, исходя из целей организации, вытекающих из ее миссии, и состоит в определении путей их достижения. По мнению И.Ансоффа, «стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Другим определением стратегии может быть ее определение как плана действий по достижению целей организации.

3.Определяющая роль организационной культуры. Организационная культура - это формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей, принятых в организации, играет ведущую роль в развитии и судьбе организации, так как оказывает глубокое влияние на эффективность всех сторон деятельности.

4.Механизация и автоматизация управленческого процесса. Механизация и автоматизация процессов в системе менеджмента представляет собой внедрение механических устройств в управленческий труд: компьютеров (компьютерных технологий), современных средств связи, множительных аппаратов и другой оргтехники.

5.Демократизация управления. Эта черта современного менеджмента проявляется в организации активного участия рядовых работников в управлении производством путем подачи предложений, участия в работе кружков качества, оказания помощи менеджерам при коллегиальных формах подготовки решений.

6.Интернационализация менеджмента. Процесс интернационализации менеджмента выражается в усилении роли международного фактора в управлении организацией в силу растущего межгосударственного разделения и кооперации труда, а также обостряющейся международной конкуренции.

Характерные для менеджмента черты включают экономический, социально-психологический, правовой и организационно-технический аспекты.

Социально-психологические аспекты характеризуют деятельность особой группы лиц по организации и руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей. Сюда относится система власти, посредством которой регулируются отношения между руководителем и подчиненными, а также социальная функция, в которой отражаются культура общества, его традиции, ценности и обычаи.

Правовой аспект менеджмента отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство. Важнейшее значение имеют положения торгового права по вопросам создания фирм, заключения контрактов, промышленной собственности, а также государственное регулирование бизнеса, включающее антитрестовское законодательство, налоговую политику, торгово-политические средства и другие.

Организационно-технический аспект менеджмента включает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту работу.

Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на три стадии: стратегическое управление; оперативное управление; контроль.

Стратегическое управление включает:

выработку цели менеджмента;

прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов;

перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

2. Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер, которая подразделяется на:

организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов;

руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.

3. Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, организационно-технического и социально-психологического аспектов управления.

Современные технологии стратегического менеджмента

Существует такое понятие как «Бизнес-инжиниринг», поэтому Бизнес-инжиниринг - технологии управления, основанные на применении информационных моделей структур и процессов предприятия, моделей внешней среды, а также специального программного обеспечения. Интерес к бизнес - инжинирингу, как методу управления был вызван важнейшей тенденцией, проявившейся в последнее время - приоритеты в менеджменте начали смещаться от «управления ресурсами» к «организационному управлению». Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в XXI веке вышли на первый план. Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес - инжиниринга, которые и легли в основу новых подходов к управлению. Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий постоянную перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Критерий прибыли стал необходимым, но недостаточным. Доля нефинансовых и неколичественных оценок бизнеса возросла, а в стратегии они стали доминирующими. Например, как указывал один из «гуру» современного менеджмента качества Эдвард Деминг «Существует множество вопросов критической важности, которые никогда не будут описаны количественно. Тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации стратегических изменений, связанных с постановкой менеджмента качества, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как начнет эту программу, что сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!» Кроме того, если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на тенденции предыдущего развития), то в современном стратегическом планировании настоящее определяется из будущего. Традиционные модели планирования хороши для стабильного и относительно легко прогнозируемого развития или эволюции среды, чего уже, наверное, не будет никогда. Но революционные нелинейные изменения, которые происходят или могут произойти каждый день, не могут быть учтены с помощью традиционных математических методов. Причем эти изменения надо не только предвидеть, но и среагировать на них быстрее других. Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий -- устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы -- ныне оборачиваются недостатком, поскольку инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка. Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации». «Наиболее успешная стратегия - создавать преимущества, которые невозможно скопировать», как где-то сказал Маркус Бакингем, руководитель одной из крупнейших западных полиграфических компаний. Другой аспект этой стратегии «на опережение» - «проактивный подход» - формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде. Стратегические решения, связанные с серьезной перестройкой организации бизнеса начали приниматься уже не раз в пять лет, а, почти ежегодно - иногда и чаще! Поэтому наиболее актуальными стали следующие задачи:

Выбор направления развития, с помощью современных технологий стратегического мониторинга, анализа и принятия стратегических решений;

Точное представление организации деятельности, которое необходимо для проведения изменений;

Координация задач стратегического и оперативного управления, для которого стратегический блок задает целевые показатели.

Общие принципы реализации современных подходов к стратегическому управлению, основаны на широком применении информационных технологий. Стратегическая модель, важнейшая часть технологии бизнес-инжиниринга, включает в себя последовательный ряд концептов от тщательно сконструированной миссии - вектора определяющего направления развития компании до построения стройной системы показателей, которая формирует правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус. Любое предприятие представляет собой целенаправленную социально-экономическую бизнес-систему, в которой стратегические установки должны быть прописаны в явном виде. Но, как правило, в российских компаниях отсутствуют в явном виде сформулированная стратегия или ее элементы выражены весьма фрагментарно, а большая часть этой важнейшей информации находится «в головах» высшего менеджмента и собственников компании. Постановка стратегического менеджмента обычно начинается с извлечения, структуризации и введения в модель этой информации, а также комплексирования ее с информацией полученной из внешних источников. Обычно выделяют следующие этапы построения стратегической бизнес - модели:

Идентификация внутренней и внешней среды компании, обоснование исходных видов деятельности (определяемые потребностью рынка, возможностями Компании и ее устремленностью),

Формирование «вектора развития» (направления потенциально-возможных расширений видов деятельности),

Описание делового кредо (принципы взаимодействия компании со всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами)

Выявление этой информации и позволяет сформировать Миссию компании, как инварианта поведения (вектор развития + деловое кредо), который позволяет принимать правильные решения в моменты изменений. Причем, работа по моделированию стратегии продвигается по трем осям.

1. Хочу - устремления системы (ценностные установки субъекта - желания и ограничения)

2. Могу - возможности системы (оценка имеющихся и доступных ресурсов, технологий, навыков и опыта)

3. Надо - потребности среды (оценка рыночного и более широкого окружения компании)

Такой «стратегический анализ и пересмотр вектора развития бизнеса» должен носить постоянный характер - он проводится либо периодически, либо при возникновении значимых событий во внешней и внутренней среде. Следующая задача состоит в выделении целей и показателей, характеризующих достижение стратегического успеха в выбранных областях (направлении) деятельности. Мы будем исходить из того, что в настоящее время общепризнанная цель самого верхнего уровня - это стоимость компании. Большинство современных технологий управления уже используют стоимостной подход к оценке бизнеса. Для построения модели дерева целей, ведущего к этому «стратегическому успеху» рекомендуется воспользоваться методологией Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системой показателей. Структурирование знаний с применением стандартных методологий это весьма полезный прием, во всяком случае, на этапе создания системы менеджмента знаний. В большинстве случаев, только освоив стандарты можно переходить к более индивидуализированным системам. Методология BSC стала одним из главных открытий современной теории менеджмента, сделанным в начале 90-х годов XX века. Эта методология также исходила из того, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера (как в традиционном финансово-ориентированном менеджменте). В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение, да и современный менеджмент все более можно охарактеризовать как «инновационный». Согласно методологии BSC ветви дерева целей образуют, так называемые, «критические факторы успеха» компании - КФУ. Знание, то есть явное определение этих факторов позволит постоянно наблюдать за тенденциями поведения и организовывать деятельность так, чтобы влиять на изменение этих факторов в благоприятном направлении. Кроме того, наличие системы КФУ позволяет сверять с ними значимость любой деятельности, (есть любых процессов компании). «Качество» реализации ключевых процессов также необходимо отслеживать. Поэтому для выделенных целей (по крайней мере, нижних уровней) должны быть выделены измеримые показатели, которые могут определить степень достижения целей. Иногда они называются «ключевые показатели результативности» (КПР). Построение «дерева целей, выбор КФУ и КПР» структурирует важнейший уровень бизнес-модели компании - уровень, на котором осуществляется переход от «стратегии к действиям». Таким образом, предложенная модель позволяет связать «стратегический» и «оперативный» уровни управления, сформировать верный стратегический фокус. Она соединяет миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым быстро принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации, как только это становится необходимым htt//www.rambler.ru.

Условия экономического развития, характерные для начала нового тысячелетия и 21 века, вызывают необходимость разработки новых требований к менеджеру как к человеку и специалисту, способному справляться с увеличивающейся сложностью управленческой работы. В специальной литературе выделяются следующие главные факторы, формирующие черты такого менеджера:

• * глобализация экономики;
• * высокие скорости научно-технического развития;
• * структурные изменения в экономике;
• * рост социальной значимости организаций в обществе.

Представление о тех ключевых способностях, которые особенно высоко ценятся у современных менеджеров, меняется прежде всего под влиянием глобализации экономики. Тенденция к глобализации означает, что бизнес как бы ломает национальные границы и все в большей мере становится интернациональным. Это приводит к формированию компаний, в которых рабочая сила состоит из людей разных национальностей, говорящих на разных языках и имеющих существенные культурные различия. Менеджерам приходится все чаще работать в разных странах, иметь дело с многонациональными коллективами и принимать глобальные планы развития, учитывающие многочисленные (культурные, политические, экологические и др.) местные особенности. В этих условиях особое значение приобретают способности менеджеров, которые позволяют:

• * управлять в странах с разной культурой и деловым окружением;
• * управлять международными по составу группами, бригадами, работающими над общими проектами;
• * направлять глобальные изменения;
• * контролировать экономическое развитие на мировом и локальном уровнях;
• * разрабатывать и реализовывать глобальные стратегические планы;
• * не возноситься над другими и учиться, быть отзывчивыми, уважать и пользоваться уважением везде и всегда.

На? пра?ктике та?кие изменения в с?пос?обнос?тях и мировоззрении менеджеров проис?ходят довольно медленно, в том чис?ле и в компа?ниях, которые с?чита?ют с?ебя глоба?льными. Об этом можно с?удить по результа?та?м опрос?а? 1500 руководителей 12-ти крупнейших междуна?родных компа?ний. Им было предложено ра?нжирова?ть 34 пока?за?теля ра?боты компа?ний по их роли в поддержа?нии конкурентос?пос?обнос?ти. Пока?за?тель глоба?льного мышления ока?за?лс?я на? с?а?мом пос?леднем мес?те. При этом менеджера?м из Европы и из с?тра?н Азии уда?лос?ь дос?тичь более выс?оких результа?тов в ра?звитии глоба?льного мышления по с?ра?внению с? а?мерика?нца?ми. Об этом с?видетельс?твуют «прова?лы» в ра?боте а?мерика?нс?ких менеджеров за? гра?ницей, в 3--4 ра?за? превышающие аналогичные неудачи их коллег из европейских и азиатских стран.

Процессы глобализации стали в значительной мере возможными благодаря научно-техническим достижениям и прежде всего в области телекоммуникаций, позволивших с высокой скоростью передавать информацию на большие расстояния. Быстрое развитие науки и технологии предъявляет новые требования к знаниям и умениям менеджеров. Прежде всего оно означает, что научные и технические знания, с которыми приходят в организацию специалисты и менеджеры, устаревают с невиданной ранее скоростью и требуют непрерывного обновления.

Технология становится решающим фактором не только в бизнесе, но и в таких отраслях, как, например, услуги, распределение, государственное и региональное управление. Она вторгается во все новые сферы, заставляя менеджеров радикально пересматривать принципы и подходы к управлению взаимосвязанными процессами производства, поставок, распределения и т. д.

Задачу технологического развития приходится решать не только с позиций данного предприятия, но и с учетом его многочисленных связей с другими организациями и учреждениями. Информационные технологии приобретают все большее значение для управления предприятием, а знание их возможностей становится ключевым требованием к менеджерам.

Компании должны быстро адаптироваться к изменениям, которые происходят в области технологии и спроса, другими словами, скорость становится важнейшим фактором конкурентоспособности и успешного развития. Поэтому менеджеры все чаще перестраивают структуру управления, сокращают иерархию, вводят децентрализацию, делегируют полномочия по принятию решений сверху вниз. Изменяется политика найма и использования персонала: в ряде стран распространяется практика использования внештатных сотрудников для работы по контрактам и персонала, работающего дома. Это новая стратегия, требующая разработки новой политики и подходов к управлению персоналом.

Структурные изменения в экономике развитых стран характеризуются сокращением занятости в отраслях индустрии (в том числе в промышленности и сельском хозяйстве) и ее увеличением в сфере услуг. Типичный менеджер недалекого будущего -- это управленец, занятый в банке, гостинице, больнице, школе и т. п. организациях и учреждениях, оказывающих людям услуги .

Рост числа компаний малого и среднего размеров также меняет структуру занятости, «оттягивая» в эту группу все большее количество ра?бочей с?илы. Менеджеры с?та?лкива?ютс?я с? необходимос?тью изучения ос?обеннос?тей этих объектов упра?вления, которые ежегодно с?озда?ют новые ра?бочие мес?та?, увеличива?я с?вою долю в общена?циона?льном бога?тс?тве. На? этих предприятиях менеджеры имеют дело с? меньшей чис?леннос?тью ра?бота?ющих, обла?да?ющих ча?ще вс?его более выс?оким уровнем обра?зова?ния. Поэтому с?а?м подход и с?тиль упра?вления меняютс?я в с?торону уменьшения директивнос?ти и ра?с?порядительс?тва?, повышения роли на?с?та?вничес?тва?, ока?за?ния помощи и обучения. А это, опять-та?ки, требует от менеджеров новых зна?ний и с?пос?обнос?тей.

В конце 20 века? с?формирова?лос?ь новое предс?та?вление о с?оциа?льной роли орга?низа?ции и ее многос?тороннем влиянии на? вс?е с?тороны жизни общес?тва?. Пра?ктичес?ки нет ни одного жизненно важного для людей вопроса, который бы не решался на уровне организаций и усилиями труда работающих в ней. Это не только производство необходимой людям продукции и услуг, но и обеспечение занятости населения, забота о здоровье и сохранении окружающей среды, создание системы обучения и повышения квалификации, формирование всевозможных фондов (в том числе пенсионного), предоставление людям условий для нормальной жизни, повышения ее качества и уровня. Растущие требования, которые общество предъявляет к социальной роли организаций, существенно меняют ориентацию ее менеджеров. Если раньше они были обязаны любыми путями добиваться эффективного использования внутренних ресурсов организации и не принимать во внимание проблемы социального плана, то теперь ни одно решение не может быть принято без учета его воздействия на людей, окружающую среду, территорию и т. д.

Это значительно расширяет область тех знаний и умений, которыми должен обладать менеджер, чтобы обеспечивать эффективное функционирование организации и удовлетворять столь разнообразные социальные интересы и потребности.

Менеджеров 21 века нередко сравнивают с космонавтами по тем требованиям, которые к ним предъявляются. Приведенное ниже описание этих требований вполне могло бы быть типовой характеристикой менеджера наступившего века.

Итак, космонавт должен быть:

• * хорошо тренирован (как умственно, так и физически);
• * образован (в научном и поведенческом плане);
• * ученым и одновременно лидером;
• * скрупулезен и в то же время способен к творчеству;
• * усерден как работник, но иметь развитое воображение;
• * способным к риску и одновременно к выполнению рядовых работ;
• * человеком «технологичного» ума, устойчивым к стрессам;
• * способным быстро принимать решения.

Эти и многие другие описания того, каким должен быть менеджер в новых условиях экономического развития, отражает модель, в которой выделены главные характерные черты современного менеджера:

• 1. Менеджер -- глобальный стратег, которому должно быть присуще понимание того, как управлять в конкурентной среде.
• 2. Менеджер -- человек с «технологической» настройкой, признающий и понимающий значение технологий, в первую очередь, информационных, обеспечивающих принципиально новый уровень управления за счет высокой скорости получения и передачи информации и повышения качества и обоснова?ннос?ти принима?емых решений.
• 3. Менеджер -- политик, то ес?ть человек, который обяза?н с?троить с?вою ра?боту с? учетом большого количес?тва? внерыночных фа?кторов, отра?жа?ющих новый ха?ра?ктер вза?имоотношений с? другими орга?низа?циями в ус?ловиях глоба?лиза?ции экономики.
• 4. Менеджер -- лидер и нова?тор, то ес?ть человек в орга?низа?ции, который являетс?я обра?зцом для других, обла?да?ет чувс?твом нового, не боитс?я опра?вда?нного рис?ка? и проявляет ка?чес?тва? предпринима?теля.

В теории и пра?ктике с?овременного менеджмента? пос?леднему элементу модели прида?етс?я ос?обое зна?чение, та?к ка?к с? ним с?вязыва?ютс?я на?дежды на? с?озда?ние новой с?ис?темы отношений между менеджера?ми, с? одной с?тороны, и ис?полнителями, с? другой. Ра?с?с?мотрим тот смысл, который вкладывается в понятия предпринимательства и лидерства (а они не являются новыми, так как человечество использует их уже не один десяток лет) на современном этапе.

В современном менеджменте предпринимательство рассматривается как особый тип новаторства, целенаправленного на создание и использование новых коммерческих возможностей, новых видов продукции или услуг, новых способов распространения товаров, новых рынков или новых организаций.

Люди, которых называют предпринимателями, имеют характерные черты, наиболее важные из которых представлены в таблице 1. Чаще всего они являются собственниками своих предприятий и настроены на достижения, которые позволяют им повысить рыночную стоимость их бизнеса, увеличить долю на рынке или завоевать лидерство в области технологии.

Таблица 1 - Сопоставление менеджеров с предпринимателями

Менеджер как предприниматель должен обладать качествами, которые присущи людям предприимчивым, не боящимся рисковать, постоянно находящимся в поиске новых идей и способов их реализации, отличающихся новаторством и инициативностью. Это обеспечивает инновационность организации, ее восприимчивость к нововведениям и готовность к разрушению всего того, что устарело и мешает продвижению вперед. В то же время надо учитывать особенности статуса менеджеров на предприятиях (ча?ще вс?его в роли на?емного ра?ботника?), за?да?чи и ожида?емые результа?ты от их ра?боты (обес?печение ус?тойчивого функционирова?ния орга?низа?ции за? с?чет гра?мотного упра?вления), требова?ния к обра?зова?нию и человечес?ким ка?чес?тва?м.

Пра?ктика? пока?зыва?ет, что на?иболее ча?с?то предпринима?тельс?тво менеджеров ос?ущес?твляетс?я по трем на?пра?влениям:

иннова?ции на? рынке -- это изменения в ха?ра?ктере ра?с?прос?тра?нения продукции или ус?луг и выход на? новые рынки;

иннова?ции в технологиях -- это производс?тво продукции и ус?луг, обла?да?ющих более выс?окими ка?чес?тва?ми или более функциона?льных по с?ра?внению с? предла?га?емыми в на?с?тоящее время;

иннова?ции в орга?низа?ционных форма?х -- это с?озда?ние бизнес?а? нового типа?, прямым результа?том нередко могут быть ра?дикальные изменения в технологии и рынках.

В принципе предпринимательство может иметь место на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Развитие предпринимательских качеств у менеджеров считается важным условием успешного функционирования предприятий в сложной конкурентной среде, требующей непрерывного новаторства и использования новых возможностей. Кроме того, предпринимательство в условиях сокращения размеров организаций и уменьшения иерархичности их построения стало рассматриваться менеджерами (особенно среднего уровня) как способ (при необходимости) создать свое собственное дело, то есть стать предпринимателями в том смысле, который отражен в таблице 1. Перспективно мыслящее руководство компаний использует эту персональную заинтересованность, создавая менеджерам условия для творчества и инноваций .

Характерные для менеджмента черты включают экономический, социально-психологический, правовой и организационно-технический аспекты.

Экономический аспект имеет своим содержанием уп­равление процессом производства, в ходе которого дости­гается координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей.

Социально-психологические аспекты характеризуют деятельность особой группы лиц по организации и руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей. Сюда относится система власти, по­средством которой регулируются отношения между руко­водителем и подчиненными, а также социальная функ­ция, в которой отражаются культура общества, его традиции, ценности и обычаи. Правовой аспект менедж­мента отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.

Важнейшее значение имеют положения торгового пра­ва по вопросам создания фирм, заключения контрактов, промышленной собственности, а также государственное регулирование бизнеса, включающее антитрестовское за­конодательство, налоговую политику, торгово-политические средства и др.

Организационно-технический аспект менеджмента включает рациональную оценку ситуации и систематиче­ский отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение тре­буемых ресурсов, рациональное проектирование, органи­зацию, руководство и контроль за действиями, необходи­мыми для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту работу.

Менеджмент в зависимости от видов я последователь­ ности деятельности можно разделить на три стадии: стра­тегическое управление; оперативное управление; конт­роль.

Стратегическое управление включает: выработку цели менеджмента; прогнозирование как предвидение резуль­татов развития, совершающегося под действием сущест­вующих факторов; перспективное планирование как сис­тему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

Оперативное управление включает деятельность по ре­ализации вышеуказанных мер. Эта деятельность подраз­деляется на:

организацию как создание нужной структуры и необ­ходимых ресурсов;

руководство как распорядительство (мотивация) в ус­ловиях созданной структуры.

Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, организационно-технического и социально-психологического аспектов управления.

1.5. Основные принципы менеджмента

Принципы менеджмента- это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношен между различными структурами (элементами) yпpaвленческой системы, отражающиеся при постановке практиче­ских задач управления.

Основным принципом менеджмента является принятия оптимального сочетания централизации и децентрализа­ции в управлении. Проблема сочетания централизации децентрализации в менеджменте - это проблема распре­деления полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии Оптимальным вариантом считается подход, когда центра­лизованными являются решения, относящиеся к разра­ботке политики- целей и стратегии фирмы в целом, а де­централизованными- решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача при принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующиеся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелости использования единоначалия и к единоначалием понимается предоставление высшему ру­ководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Кол­легиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реа­лизации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивиду­альных.

Разновидностью коллегиальности является коллектив- часть принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например,

собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к об­суждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

В американских фирмах используется принцип един­ства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполне­ние. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выпол­няет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, ми­нуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и пря­мым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов современного ме­неджмента является демократизация управления, основан­ная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Характерные черты менеджера 21 века.

В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

· к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

· к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

· к руководителю по отношению к подчиненным;

· к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Всю работу по управлению можно разделить на две части;
-управление деятельностью фирмы,
- управление людьми (персоналом).

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие:

Наличие общих знаний в области управления предприятием;

Компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности;

Владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

Принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;

Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

Умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

Умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

В качестве основных личных качеств, присущих современному менеджеру, можно назвать:

· способность управлять собой;

· способность влиять на окружающих;

· стремление к личностному росту;

· изобретательность;

· умение обучать подчиненных;

· умение управлять своим временем.

1. Способность управлять собой. Работа может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. Об этом умении свидетельствуют:

а) поддержание собственного физического здоровья, и основным, легко отслеживаемым, показателем здесь является стабильный вес;

б) поддержание собственного психического здоровья, и для этого необходимо

в) наличие у руководителя здравой системы личных ценностей.

Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет не хватать твердых оснований для принятия решений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.

2. Способность влиять на окружающих . Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от того, насколько достигнуты цели, стоящие перед организацией.

Чтобы добиться успеха, оказывая влияние на подчиненных, необходимо соблюдать следующие принципы:

· четко и ясно формулировать задачу;

· быть открытым, доступным для общения с сотрудниками;

· быть решительным, ответственным;

· обращаться с людьми с уважением, высказывать свое одобрение, оказывать знаки внимания;

· проявлять к сотрудникам искренний интерес;

· не высказывать раздражительности, ожесточенности и неприязни по отношению к подчиненным;

· использовать систему поощрений.

3. Стремление к личностному росту и развитию . Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Саморазвитие - скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.

Сдерживающими факторами здесь часто становятся:

· влияние семьи, в рамках которой формируется представление человека о собственных возможностях;

· собственная инерция или капитуляция перед успехом;

· разочарования, связанные с неудачами;

· недостаток поддержки и враждебность окружающих;

· недостаток ресурсов.

4.Изобретательность и способность к инновациям . Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и всегда было связано с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.

Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становиться больше и сложнее необходимо создание творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Это позволит добиться выдающихся результатов, т.к. члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддержку именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли.

5. Умение обучать подчиненных . Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания».

В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

Руководитель, как пишет А. Файоль, должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность взывает к высшим нравственным качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать " ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.

Каждый менеджер и прежде всего руководитель высшего звена управления должны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников.

Успех в качестве нового менеджера

Рассматривается ситуация, когда в команде 12 -15 подчиненных и возникают новые отношения, когда назначается новый руководитель, хотя он мог быть ранее членом команды, менеджером другого подразделения и иметь опыт управления на том же уровне.

Список действий:
1. Обдумайте, что получилось. Осознайте, что, по крайней мере, на время, вы стали более зависимы, чем ранее. Осознайте, что дома вы нуждаетесь в поддержке при стрессах, отсутствии, сфокусированности на Ваших новых обязанностях.
2. Учитесь по мере продвижения в новой работе. Постарайтесь аккумулировать все, что вы можете получить от:
- компании;
- подразделения, где вы будете работать;
- нового поста;
- новых подчиненных.
Максимально используйте Ваш прошлый опыт, но не делайте поспешных заключений без фактов и практики.
Определите свою точку зрения на то, чего Вы хотите достичь. Оцените Ваши слабые и сильные стороны. Не предполагайте, что новая команда будет приветствовать Ваш стиль, даже если Ваш предшественник был непопулярен.
Разработайте план, по крайней мере, пробный или на будущее, не надейтесь, что произойдут быстрые изменения.
3. Узнайте вашу команду. При знакомстве сообщите свое видение работы: цели подразделения, какая работа проводится, чем будут удовлетворены отдельные «потребители». Скажите несколько слов о себе, своих взглядах на работу.
Встретьтесь с членами Вашей команды один на один, при этом основой разговора может быть Ваш предварительный план. Будьте готовы задать вопрос: «Что я должен или не должен делать, чтобы помочь вам эффективно выполнять Ваши обязанности».
Оцените вашу новую команду прежде, чем усложнять или увеличивать свой план. Старайтесь в начале работы никому из членов команды не обещать особой поддержки.
4. Разработка отношений внутри и вне организации. Представьтесь потребителям, поставщикам, всем, кто работает в «сети».
Начинайте разрабатывать отношения с Вашим боссом, но не слишком быстро. Ищите, как выяснить, чего ожидает он от Вас.
5. Идентификация критериев, по которым будет оцениваться Ваша деятельность со стороны босса, штаба, ваших коллег, внутренних и внешних «потребителей».
7. Вносите в работу команды дух «команды – победителя».
8. Регулярно следите за продвижением. В конце первой недели выберите время для оценки прогресса, выявления вещей, на которые следует обратить внимание в дальнейшем.
Не допускайте появления ошибок одного типа дважды. Разрабатывайте план на неделю регулярно. Новый менеджер должен слушать и учиться, но не долго: предельный срок – три месяца.
9. Работа над Вашими отношениями с отдельными личностями. Иерархия не должна ограждать Вас от начала процесса исследования личностей на предмет реализации их потенциала. Говорите людям о их качествах и укрепляйте их самомнение.
Определите собственную практику управления людьми. Сделайте ее известной, но сознавайте, что Вы будете оцениваться со стороны. Включите в свой «кодекс» намерения:
- слушать то, что говорит штаб;
- помогать штабу разрабатывать специфические планы улучшения деятельности;
- устанавливать личные и специфические цели и стандарты для личностей;
- помогать личностям повышать эффективность их работы;
- обеспечивать каждой личности обязанность и возможность быть понятыми;
- дискутировать уважительно и прямо, давать возможность регулярной обратной связи, работать для достижения общего согласия, доступа ко всей необходимой информации;
- обеспечить тренировку и управление с целью улучшения и дальнейшего развития;
- обсуждать с работниками деятельность, по крайней мере раз в квартал.

Что надо и чего не надо делать для успеха новому менеджеру.

Надо:
- считать высочайшим приоритетом создание нового штаба;
- использовать все время для вхождения в роль;
- оставлять себе поле для маневра, не занимать изначально жесткую позицию;
- осознавать, что первое впечатление сменяется потом более реалистичным.

Не надо:
- позволять загружать себя делами, которые не являются необходимыми, существенными или трудными для немедленного решения;
- создавать альянсы, базируясь на первом впечатлении;
- позволять связывать себя принятием статуса-кво, без резервирования последующих оценок.

Управляйте Вашим временем эффективно

Хорошее управление временем всегда было важным искусством. Сейчас это становится особенно важным: широкое распространение реструктуризации корпораций, ускорение изменений, информационные перегрузки, необходимость сбалансирования производственной и личной жизни давят на менеджеров.

Достоинства планирования вашего времени:

Обеспечение методичного контроля ваших действий увеличивает эффективность вашей работы;
- достижение хорошего баланса между работой, отдыхом и игрой (спорт);
- обеспечение активности вашего стиля управления в противовес реактивности;
- выделение времени на личные разработки;
- экономия средств при росте эффективности;
- сохранение времени за счет неважных дел;
- уход домой вовремя.

Список действий.
1. Определите реальность расхода вашего времени, задайте себе следующие вопросы, рассматривая служебный отрезок в две
недели:
- Сколько ваших дел было спланировано, а сколько нет?
- Заканчивали ли вы запланированные дела в отведенное время?
- Как много времени тратилось на рутинные дела, исполнение которых можно было бы делегировать?
- Насколько часто вас отрывали от ваших дел?
- В какое время дня Вы наиболее заняты?
2. Определение Ваших проблемных областей.
Разложите Ваши проблемы на внутреннего и внешнего врага.
Враг внешний: Ваш контроль за ошибками и неэффективной работой других, неожиданные внешние дела и жалобы.
Враг внутренний – неэффективный персонал, слабое планирование, незваные гости, неоднократный возврат к уже рассмотренной проблеме.
3. Установите Ваши цели и приоритеты.
4. Нейтрализуйте внешнего врага:
- установите четкие уровни в служебной иерархии решения внешних вопросов;
- пересмотрите процедуру рассмотрения жалоб;
- исследуйте политику по персоналу, которая может быть ответственна за неэффективную практику.
5. Нейтрализация внутреннего врага:
5.1. Планирование:
- составьте карту Ваших дел на следующую неделю;
- выделите каждым утром 5 минут для корректирования намеченных на день планов;
- предусмотрите в плане резерв времени;
- имейте запасной план для особых ситуаций;
- запланируйте время для отдыха.
5.2. Приоритеты:
- проранжируйте дела по важности;
- имейте четкие и ясные цели.
5.3. Делегирование полномочий.
- определите, какие дела можно делегировать;
- выберете кандидатов для этого;
- дайте им четкие инструкции;
- введите в Вашей организации культуру эффективного использования времени.
5.4. Пересматривайте вашу работу:
- планируйте выполнение важных дел в то время дня, когда вы лучше всего функционируете;
- прекратите делить сложные дела на управляемые куски;
- предотвратите неожиданные прерывания;
- работайте дома над случившимся днем, если это позволяет обстановка;
- разговаривайте с людьми, несмотря на наличие письменных указаний – это поможет быстрому пониманию и быстрому решению;
- избегайте переходов от дела к делу – в конкретное время концентрируйтесь на одном деле;
- объединяйте сходные дела;
- делайте перерывы в делах, когда почувствуете усталость или блокирование памяти;
- делайте аккуратные записи и организуйте систему сохранения локальной информации или копируйте документы заново;
- используйте новые технологии, но только если они реально экономят время;
- минимизируйте бумажную работу и избавляйтесь от ненужного дублирования;
- делайте совещания реально необходимыми;

Посмотрите на ваши средства передвижения в интересах дела.

Что надо и чего не надо делать для эффективного управления временем.

Надо:
- четко определить свои цели и задачи;
- установить приоритеты и пересматривать их по мере изменения обстановки;
- быть твердым и убежденным с нежелательными «похитителями» времени;
- тщательно готовить реалистичные планы экономии времени.

Не надо:
- пытаться сделать больше, чем можешь;
- давать приоритеты наиболее «крикливым» делам;
- полагать, что ситуация так изменчива, что планы не нужны;
- рассматривать управление временем лишь производственного процесса – ваша задача обеспечить баланс времени работа/отдых/дом.

Лидерство изнутри

Понятие «лидерство» достаточно трудно определить. Вы можете иметь титул «менеджера», но при этом не заслуживать роли «лидера».

Хороший лидер должен:
- иметь последователей;
- обладать видением будущего и кандидатов для своей команды;
- быть готовым к риску, генерировать энтузиазм и помогать своим людям во времена изменений;
- быть коммуникабельным, открытым, не жалеть времени на общение;
- уметь максимально загружать свой штаб работой (делегирование полномочий).

Достоинства эффективного лидирования:
- это один из главных способов проведения штаба через бурное и смутное время;
- помощь в расширении того, что мы обычно понимаем под термином «организация»;
- генерирование энтузиазма, командного духа и использование его как мощного мотиватора;
- продвижение лучших членов команды.

Однако:
- доминирующий лидер имеет тенденцию оказывать давление на других, плохо воспринимать инновации;
- лидерство может вести к строгому ряду последователей, «культу личности»;
- грубый сильный лидер (типа «мачо») может расколоть команду и организацию.

Список действий:
1. Определите разницу между менеджментом и лидерством.
Менеджмент – реальное каждодневное выполнение функций – расстановка «правильных людей» на «правильные места». Здесь много административных дел.
Лидерство – более динамично – создание видения, какие функции и кем выполнять.
2. Определите, кто вы и где находитесь.
3. Какое лидерство нужно организации?
Различные штабные нужды требуют различных стилей лидерства.
4. Построение атрибутов восприятия вас как лидера:
- демонстрация хорошей работы;
- ваша успешная штабная деятельность;
- сохранение работоспособности при существенном давлении;
- четкая демонстрация вашей ценности;
- обеспечение регулярной обратной связи;
- восприятие окружающих и обучение.
5. Создание соответствующих каналов коммуникаций.
6. Работоспособность при делегировании полномочий.

Что надо и чего не надо для эффективного лидерства.

Надо:
- подчинять свой стиль ситуации;
- ясно продемонстрировать свое значение;
- поддерживать каналы связи открытыми;
- слушать своих подчиненных;
- делегировать дела своим подчиненным;
- проявлять энтузиазм.

Не надо:
- доминировать;
- думать, что лидеры приходят с совершенно готовыми идеями;
- думать, что идеи есть только у лидеров;
- полагаться только на свою харизму;
- забывать слушать своих людей;
- говорить людям, что важно, а самому делать противоположное.

ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Логическая структура раздела