Зачем владелец «Асконы» продает большой бизнес и строит город мечты. Технологии достижений: Владимир Седов — уверенные решения для быстрого роста. Самое яркое впечатление детства

Собственник ГК «Аскона»

Основатель и акционер ГК «Аскона» куда входит: компания «Аскона», Первый клинический медицинский центр, строительные компании «СУ ДСК» и «Билонг». С 2012 года Владимир Седов при поддержке государства строит на собственные средства город Доброград.

Родился и вырос Владимир в г. Ковров, свое дело он начал строить в родном городе.

Развитие бизнеса происходило постепенно и начиналось с торговых операций. Спустя 8 лет он решил существенно расширить сферу деятельности: результатом стало открытие собственного производства матрасов. На этом Владимир не остановился и решил развиваться дальше: был налажен выпуск собственных пружинных систем совместно с известным американским холдингом Leggett&Platt. Далее началось расширение ассортимента и ввод новых позиций.

Это позволило повысить эффективность работы и существенно увеличить объемы выпуска продукции.

Более 10 лет «Аскона» занимает ведущие позиции на рынке товаров для здорового сна в России и Восточной Европе.

Седов всегда ставил своей задачей развитие экономики родного региона и создание бизнеса, способного приносить ощутимую пользу, улучшать качество жизни людей. В начале 2014 года он сосредоточился на новых проектах. В частности, стал инициатором и идейным вдохновителем проекта нового города для жизни – Доброграда.

В 2015 году Владимир Седов в Коврове открыл уникальную медицинскую клинику – «Первый Клинический Медицинский центр» (ООО «Первый КМЦ»). Она оборудована по последнему слову техники, а среди персонала – лучшие врачи и кандидаты наук в различных областях.

В свободное время увлекается гольфом и пилотированием вертолета. Владимир Седов женат, воспитывает дочь и сына.

Роман Владимирович Ершов

Президент Группы компаний Askona

Роман Ершов – ключевая фигура в ГК «Аскона». Именно от него зависит успешная реализация стратегии по развитию компании и экономическая эффективность предприятия. Основная сфера ответственности Романа – управление и контроль главных направлений группы компаний Askona – ведущего производителя товаров «Аскона», первого города, который строится на частные инвестиции – Доброград, ведущего медицинского центра «Первый клинический медицинский центр».

С 2012 года Роман Ершов курирует развитие в России и СНГ сети Hilding Anders, которая продает матрасы и кровати ведущих европейских брендов из Франции, Норвегии, Италии, Швейцарии, Швеции. В настоящий момент – это 200 магазинов, принадлежащих компании и франчайзи.

В «Асконе» Роман Ершов работает уже более 15 лет: он прошел путь от менеджера по внешне-экономической деятельности до президента группы компаний «Аскона». За время работы в компании Роман Ершов выстраивал действующую систему оптовых и розничных продаж, а также сформировал эффективную маркетинговую стратегию. Роман лично курировал важнейший проект по открытию интернет-магазина товаров для здорового сна www.askona.ru.

Роман Ершов закончил Шуйский государственный педагогический университет. Позже получил степень Магистра Делового Администрирования (MBA) в Академии Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

Владимир Корчагов

Визе-президент «ГК Аскона»

Владимир Корчагов начал работу в компании «Аскона» в 2003 году в должности специалиста по маркетингу.

В 2005 году возглавил службу маркетинга.

В 2008 году приступил к развитию сетевой розничной торговли в качестве заместителя исполнительного директора по розничным продажам.

В 2011 году назначен на должность директора по розничным продажам.

С 2016 года занимал позицию заместителя генерального директора по розничным продажам.

В 2018 году назначен на должность вице-президента ГК «Аскона». Занимается развитием новых направлений бизнеса и курирует розничные форматы компании.

Илья Адамский

Директор управления интернет коммерции и корп. продаж Евросеть

Морозкин Александр Михайлович

Генеральный Директор ООО «Аскона Инвест»,

15 лет опыта в области управления девелоперскими проектами. Работал в крупных инвестиционно-строительных компаниях (ОАО «Евразия», ООО МГСН (Московская Городская Служба Недвижимости»), ЗАО «Estward Development», ОАО «АФК Система»)

В 2001 году начал работать в компании ЗАО «СИ». За 5 лет прошел путь от начальника строительного участка, инженера технического отдела до директора управления Техническим Заказчиком. Компания осуществляла инвестиционно-строительную деятельность в жилом строительстве г.Москвы. Успешно реализованы Жилые Комплексы бизнес класса.

В 2006 году управлял инвестиционно-строительной компанией ЗАО «Финансовый Центр МВБ» в качестве Генерального директора. Компания реализовывала крупные инвестиционные проекты недвижимости (Офисно-деловые Центры) в Москве. (Башня Евразия (Москва-Сити), Финансовый Центр МВБ

В 2010 году возглавил в качестве Генерального директора инвестиционно-строительный холдинг МГСН (Московская Городская Служба Недвижимости). Компания осуществляла масштабное строительство жилья в регионах РФ и Московской области. Реализованы проекты комплексной застройки в г. Воронеж, г. Ярославль, г. Красногорск, г. Липецк, г. Калуга

2014 год занимал должность Исполнительного директора ОАО Лидер-Инвест (АФК Система). Реализованы Жилые Комплексы в Москве бизнес-класса

Настоящее время-Генеральный Директор ООО «Аскона Инвест», ООО «Билонг»

Заместитель Председателя Строительного Комитета Деловой России, Член строительного комитета Московской Торгово-промышленной Палаты, автор статей «Эффективный Девелопмент», «Пути развития Государственно-частного партнерства в области строительства» и другие. Автор семинаров «Девелопмент-искусство равновесия». Совладелец консалтинговой компании Хорс (оказание услуг Fee-девелопмента, консалтинговое сопровождение участников ДДУ).

Иван Лашков

Генеральный директор ООО «ТД «Аскона» и «Аскона-Век»

Образование: Durham University, MBA Международный институт экономики и права, Финансы и кредит Ярославский государственный университет им. П.Г.Демидова, Социальная и политическая психология

В 2003 году получил образование в Ярославском государственном университете им. П.Г. Демидова.

В 2004 году получил образование в институте экономики и права.

В 2008 году завершил обучение в институте профессиональных финансовых менеджеров, в Лондоне.

В 2013 году завершил курс MBA в университете Дюрхема (University of Durham).

С 2002 года по 2004 год работал заместителем руководителя казначейства в компании "Ярославглавснаб".

В 2004 году получил должность финансового директора филиала АО "Тандем-Волга". Работал по 2006 год.

В 2007 году и по 2014 год работал финансовым директором в компании Arvato Hightech.

С 2015 года по 2016 год работал финансовым директором в компании Verallia (Камышинский стеклотарный завод).

С 2016 года работает финансовым директором в компании Hilding Anders International AB (Аскона).

С 2018 года занимает должность Генерального директора ООО «ТД «Аскона» и «Аскона-Век».

Евгений Кириллов

Non-Executive VP Finance в Группе компаний Владимира Седова

С 1997 года – работал экономистом в Акционерное Общество «КМЗ».

С 2002 года – Заместитель директора по экономике и финансам ЗАО «Протон»

С 2011 года – пришел в Группу компаний Аскона на должность главного бухгалтера

С 2012 года – занимал позицию Заместителя ГД по экономике и финансам в Группе компаний Аскона.

Разработка и успешная реализация M&A сделки с Hilding Anders Group

С 2016 года – занимаю позицию Non-Executive VP Finance в Группе компаний Владимира Седова

Этот человек не нуждается в долгом «конферансе». Владимир Седов - Генеральный директор ГК «Аскона», председатель городского Совета директоров предприятий Коврова - о себе, о семье и о дружбе, о чутье и расчете в бизнесе, о пользе иностранцев и о том, как городу преодолеть ощущение «тщетных ожиданий».

Родился в Коврове, в рабоче-интеллигентной семье: мама работала в медсанчасти ЗиДа, отец был замом главного инженера на КЭМЗ. Отец - кремень-мужик, очень образованный, много читает, был верным коммунистом. Помню, когда на рубеже 90-х стали рьяно критиковать советскую эпоху, а коммунистов - всех без исключения – называли не иначе как вредителями, впервые увидел его плачущим. Был какой-то семейный праздник. Отец вышел на улицу, сидит на скамейке со слезами на глазах. Спрашиваю: «Батя, ты чего?!». Отвечает: «Да вот, горько в конце жизни понимать, что все врем яшел не туда. Вам ничего не оставил, даже на машину не заработал…» Отвечаю: «Уж ты-то точно жизнь не зря прожил. Ты нам с братом самое главное дал – воспитал такими, что мы сами заработать сможем».

Иностранцы о своих предках тебе расскажут все до седьмого колена - кто что сделал: основал дело, развил, промотал, опять восстановил. Наверное, потому, что вместе с историей семьи потомкам передаются некие материальные ценности. В России до революции так тоже было, потом это стало зазорным, осуждаемым, и сейчас мы знаем имя своего деда только потому, что знаем отчество своего отца. Вряд ли кто-то расскажет, чем занималсяего прапрадед… Вообще, я - сторонник баланса между духовным и материальным. Не согласен с принципом: «Главное - дать детям образование». Нужен и материальный фундамент, чтобы не пришлось тратить полжизни на его построение. Просто нельзя давать детям столько, чтобы они чувствовали себя имеющими возможность ничего более не создавать, это никогда ничем хорошим не заканчивалось. Главное – привить детям ЖЕЛАНИЕ созидать, этому меня учили родители, так воспитываю своих детей.

В детстве, как многие тогда, хотел стать летчиком. В юности был активным участником бардовского движения, в 1986 году у меня даже был большой сольный концерт в Киеве. О том, что буду педагогом, знал лет с 15, это был сознательный выбор. Мне очень нравилось преподавать. Искренне говорю, это гораздо интересней, чем то, чем занимаюсь сейчас. Но тогда удовольствие от профессии соседствовало с дискомфортом оттого, что не могу полноценно содержать семью. Были коллеги, которые бегали по трем – четырем местам! У меня так никогда не получалось, я в любую работу «ухожу» полностью, увлекаюсь ею. Мой рабочий день всегда длится по 10-12 часов. Помню, создали клуб, занимались физической подготовкой и патриотическим воспитанием учеников. После утренней пробежки – в школу: дети – учиться, я – учить. После уроков снова - спорт, экскурсии, встречи с воинами–афганцами... Наверное, тогда я несколько выделялся из тех, кто занимался педагогикой, и именно поэтому в 1989 году, когда заводы и горисполком «скинулись» на строительство в Коврове физкультурно-спортивного комплекса (планировалось возвести его около телевышки), мне доверили руководить этим проектом. 1 января позвонили из горкома партии и сказали, что со мной хочет встретиться тогда возглавлявший его Николай Филиппович Ковальчук. Признаюсь, слегка оторопел, но на его предложение согласился, не раздумывая. Это было, во-первых, почетно. А, во-вторых, логично – та же работа, но на уровень повыше.

Мы вышли через госкомспорт и посольство на югославскую компанию, которая спроектировала здание и должна была его строить. Увы, этому проекту не суждено было реализоваться. Сначала дело стопорилось из-за какого-то перманентного дефицита всего и вся - пришлось обойти десятки кабинетов вплоть до министерств, чтобы добиться отгрузки из Нижнего Тагила большепролетных металлоконструкций, очередь на которые была лет на десять. Но как только стройматериалы привезли, грянули 91-й год и распад страны. Экономика рухнула, деньги у инвесторов закончились.

Сергей и Владимир Седовы

Началась эпоха частного предпринимательства, когда торговали буквально все. Мы с компаньонами не миновали этой участи – «варили» джинсы, продавали продукты, мебель, плели для спортивных магазинов сетки - сложное было время. Тогда весь этот процесс казался метанием. Сейчас понимаю, что это был инстинктивный поиск своей «ниши». Знаковым для меня стал день, когда понял, что мне нечем выплатить людям зарплату - тот холодный пот я не забуду никогда.Слава Богу, что нашелся человек, который поддержал меня в тот момент – Владимир Матюшин. Мне вообще везет на хороших людей – друзей, партнеров. Но с той поры эта ответственность за свой коллектив во мне, что называется, до мозга костей.

В поисках «ниши» исколесил полстраны, доехал аж до Благовещенска. А нашел в итоге в Нижегородской области судоверфь, производившую военные катера, а в качестве «прикрытия» оборонки - матрасы. У них стояли импортные станки, а работы из-за отсутствия сырья не было. Заключили договор. Денег тогда получить было невозможно – сплошной бартер. Мы поставляли материалы, получали матрасы, меняли на мебель, мебель - на уголь, уголь - на помидоры и так далее. Помню, в одном договоре значилось 27 (!) таких операций, каждая с наценкой, а налички – ни копейки! Но государству нужны были не помидоры, а налоги; и людям – зарплаты. Пришлось зарабатывать реальные деньги – так появились сначала небольшой мебельный магазин, потом собственное матрасное производство.

Первое предприятие называлось «Озон». Через пару лет его «преемницей» стал «Аскона». Когда пришли ее регистрировать, все заполнили, кроме графы «название». А накануне моя коллега купила подержанный «OpelAscona». На меня эта покупка произвела сильное впечатление - сам тогда ездил еще на мотоцикле. Вот и сказал: «Да напишите «Аскона»!» Потом, когда бизнес дорос до регистрации в патентном бюро, выяснилось, что Ascona - название города в Швейцарии (там, кстати, жил один из моих любимых писателей – Ремарк), а название географического объекта использовать нельзя. И мы заменили английскую «С» на «K». Так получилась Askona.

Холодного расчета в моей жизни не было. Я отношусь к той категории бизнесменов, кто начинал в 80-90-е и «дожил» до нынешнего дня. К тем, кто имел коммерческое чутье, не пропускал удачу и научился прикладывать к ней знания. А сейчас много хороших менеджеров, но мало хороших предпринимателей. Почему? Наверное, потому что сложно «отключить» страх. Перед нашими глазами еще не было печальных примеров - крахов, банкротств, нам нечего было бояться. Опять же мы ничего не теряли - потому что ничего и не было. Я спрашиваю своих нынешних топ-менеджеров: «Вы же все умеете, каждый из вас может легко создать свою «Аскону». Почему вы сидите здесь?» Отвечают: потому что знаем не только прелести, но и беды предпринимательства. Опять же сейчас молодые бизнесмены хотят получить все блага сегодня, а лучше – вчера. Я, например,купил первый личный автомобиль только в 2000 году, через 10 лет после того, как была основана компания. Успешный бизнес - очень длинная дорога, которая постоянно требует новых вложений. Знаю много примеров, когда люди начинали тратить первые «ростки» на свои мечты - и бизнес заканчивался.

Наш пожар в 2006 году по площади считается самым крупным во Владимирской области. Тогда матрасный цех сгорел полностью, здание проливали двое суток.Ночью мне позвонили, приехал, стою, смотрю. В голове - туман. Эмоции как будто заморожены. Попросил сигарету. Кто-то грустно пошутил: «Михалыч, ты ж бросил. Тебе что, огня мало?». Сотрудники ревели в голос. До сих пор благодарю судьбу за то, что обошлось без жертв, мы персонал всегда учим быстро покидать здания. Убедились, что все живы, и поехали на совещание в офис на Ватутина. 3 утра. Все насквозь промокшие, замерзшие - зима ж была. Развесили одежду по батареям, помню, кому-то из дома сухих носков на всех привезли. Люди - в оцепенении. Говорю: «Ну, и чего носы повесили? И хорошо, что сгорели! Все равно думали, как расшириться и оборудование переставить». Словом, нес какую-то ахинею, коллеги, наверное, подумали, что я умом тронулся. Но зато минут через 15 я услышал первый смешок. Устным приказом отменил все предыдущие обязанности, определил новые задачи, и это вывело людей из ступора. Позвонил американскому партнеру Эду Гретеру- поставщику оборудования: «Привет, Эд! Мы сгорели». «Как сильно?». «Совсем, даже крыша рухнула». «Ну, вы, русские, во всем – с размахом. Владимир, что надо?». «Все, что было до пожара, и новую линию. Платить вообще нечем, но у меня есть ощущение, что до конца 2007 года мы рассчитаемся». Подписали контракт.

(Позже я узнал, что Совет директоров компании, где работал Эд, на самом деле категорически отказал в поставке. Но он поручился за меня собственным домом. Эта история многое говорит об американцах - не все они оправдывают наши о них стереотипы). Первое время мы фактически работали на улице, установив шатры – зима тогда на наше счастье выдалась аномально теплой. Полное восстановление производства наступило через 3 месяца, это считается мировым рекордом.

Пожар стал серьезной проверкой коллектива, расставил все приоритеты: кто действительно верен и незаменим, а кто оказался «дутым» лидером. Для меня как для руководителя это стало хорошим уроком, что в формировании коллектива «чуйкой» обходиться нельзя - «Аскона» инвестировала серьезные средства в подбор, адаптацию и обучение персонала. А еще один ценный совет я получил от одного партнера. Однажды я спросил его: «Мой менеджер, кажется, не «тянет», может, пригласить кого-то со стороны? Он ответил: «Владимир, ты считаешь, что твой менеджер не справится, потому что ты его знаешь. Ты считаешь, что другой справится, потому что ты его не знаешь. Расти своих». Успел много раз убедиться, как прост и разумен этот принцип.

Мы достаточно повзрослели и финансово созрели для того, чтобы вкладываться в город, в инфраструктуру, в социальную сферу. Первый серьезный проект – медицинский центр, он уже строится. Здоровье сотрудников – для меня не общая фраза. Диспансеризация «для галочки» - не наш подход: больше 10 лет «Аскона» приглашает врачей, которые ежегодно обследуют сотрудников. Помню, пришел онколог Евгений Докорин, а к нему никто не спешит: все ведь молодые, здоровые. В итоге у 4 или 5 сотрудниц он обнаружил новообразования. В следующий раз к нему в целый коридор очередь выстроилась. Моя мама – медицинский работник, я дружу со многими врачами, сам имею диплом спортивного врача и знаю, что три «кита» качественного здравоохранения - диагностика, лечение и реабилитация – должны быть едины. Сейчас в Коврове об этом говорить вряд ли можно. Врачей – единицы, как-то попал в отделение пульмонологии, а там заведующая и едва ли не единственный доктор - Нина Михайловна Гончарук, еще с детства помню, ей уже седьмой десяток. В ответ на мое изумление говорит: «А кто же работать-то будет, Володя…»

У меня есть принцип: не знаешь – не умничай, пойди и поучись. Так мы поступили и в этом случае: обратились в Московский институт усовершенствования врачей и договорились создать в Коврове клиническую базу для слушателей этого вуза. То есть доктора наук, профессора, которые там повышают квалификацию, будут работать на базе нашего медцентра, где будет все «под одной крышей»: пришел, обследовали, вылечили, восстановили. Мы предложим коллективу жилье и достойную зарплату. И, конечно, будем сотрудничать и с местными специалистами. Опять же клиника сможет обеспечить желаемой работой ковровских выпускников медвузов, чтобы они не уезжали в столицу, а возвращались в родной город. Это же касается и местного медучилища, средний медперсонал будет востребован в новом лечебном учреждении.

Не за горами еще один проект - детский сад в «подопечном» микрорайоне Машиностроителей. Знаете, в Норвегии есть семья педагогов, которые разработали удивительную программу, основанную на ключевой особенности развития человеческой психики - интеллект, навыки, привычки процентов на восемьдесят закладываются в нашем подсознании до пятилетнего возраста. Так вот как раз подсознание детей там и «воспитывают». Один пример: иностранный язык преподают на уровне простейших слов, чтобы ребенок подсознательно был уверен, что освоить его – ему по силам. Ведь большинство взрослых так и не решаются выучить тот же английский только потому, что не могут преодолеть собственный детский страх.Сам несколько дней жил в этом городке, то, что увидел – поразительно. Как педагог могу сказать: эти ребята заслуживают Нобелевской премии, честное слово. Кстати, мы уже нашли заведующую для нашего детсада, скоро поедет изучать норвежский опыт. Сейчас подыскиваем участок земли под строительство.

Был я в Мальмё. Этот город много лет признается самым комфортным для проживания. Я познакомился с его мэром, и он рассказал, что до 1985 года Мальмё был таким: улицы неопрятные, яма на яме, бюджет – «в обрез». Спрашиваю, с чего начали? Ответил: «Мы тратили уйму денег на то, чтобы сделать город удобным для автовладельцев, и ноль – на тех, кто ходит пешком. Поэтому начали с них!» Так вот, там сделали хорошие тротуары, люди пересели на «велики», уменьшился износ дорог, появилась возможность вложиться в них основательно. Потом «кинули» мост до Копенгагена, и город зажил новой жизнью: гостиницы, туристы, инвестиции, в итоге «докатились» до Евровидения в прошлом году. Так что проект велодорожки в Коврове, который мы готовы спонсировать, - это попытка выскочить из замкнутого круга. В нашем городе каждый год по 100 млн. рублей «закатывают» в асфальт, который весной тает вместе со снегом. Нужно снять это ощущение безысходности. Что-то не решается? Хорош наматывать очередную петлю, отойди в сторону, поучись у других, потом вернешься к этой проблеме. Я не вижу ничего зазорного в том, чтобы учиться у других, в том числе у иностранцев. Есть такое понятие bestpractice: оптимальный метод достижения какой-то цели. У каждой страны, у каждого города есть свои bestpractice. Где лучшие дороги? Там-то. Вот возьми и съезди туда, поучись. Образование - первый путь к успеху. Не надо учиться на своих ошибках, надо пользоваться позитивным опытом других.

Знаете, это, наверное, удивит... Я видел много стран, но о том, чтобы «сменить прописку», никогда не думал. Люблю этот город, потому что здесь родился, и (поверьте, мне есть с чем сравнить) потому, чтов Коврове живут удивительные люди - талантливые, даровитые, с врожденным трудолюбием и крепостью духа. И кто бы там не говорил о каких-то тупиках, убежден: нет проблем, которые нельзя решить. Просто надо поверить в то, что есть выход. Вместе нам все по силам.

БЛИЦ

Самое яркое впечатление детства?

Само детство. И ощущение того, что оно не вернется.

Ваше любимое блюдо, напиток?

Фильм, который произвел сильное впечатление?

«Зеленая Миля», «Побег из Шоушенка».

Почему вы не носите галстук?

Одежда влияет на поведение. Свободная одежда - креативное мышление.

Будете ли Вы участвовать в выборах мэра Коврова в сентябре 2014?

У Вас недостаточно прав для добавления комментариев.
Возможно, Вам необходимо зарегистрироваться на сайте.

О Доброграде, скорости на поворотах, ресурсах для роста и подходе антрепренера

«Технологии достижений» - рубрика, посвященная философии достижений от первого лица. Нас интересуют идеи, принципы, личные качества, находящиеся в основе решений, приводящих к достижениям.
Автор и ведущий рубрики - Сергей Ситников, предприниматель, общественный деятель, основатель компании «Технологии развития», специализирующейся на трансформации идей в достижения. Интервью рубрики публикуются в журнале «Директор».

Владимир Михайлович СЕДОВ, основатель и президент группы компаний «Аскона», создатель города Доброграда, председатель Совета директоров города Коврова

Родился 7 мая 1966 года в городе Коврове Владимирской области в семье инженера и медсестры, получил образование учителя физкультуры. В юности Владимир Седов был активным участником бардовского движения, в 1986 году состоялся его большой сольный концерт в Киеве.
В 1990 году основал в родном городе компанию «Аскона», ставшую крупнейшим в Восточной Европе производителем ортопедических матрасов и товаров для сна с годовым оборотом более 23 млрд руб., крупнейшим поставщиком IKEA.
16 декабря 2006 года пожар полностью уничтожил производство «Асконы», после чего Владимир Седов восстановил и модернизировал компанию за четыре месяца, лично договорившись с основателем IKEA Ингваром Кампрадом о предоплате в $1 млн. Топ-менеджер американской компании, поставившей оборудование, Эд Гретер, поручился личным имуществом за репутацию «Асконы», согласовав отсрочку на девять месяцев. Первый матрас был выпущен уже через две недели после пожара.
Сегодня в компании трудятся более 4500 человек (2500 - в Коврове), выпуская 10 000 матрасов в сутки. Сеть в 80 городах России. Производственные мощности компании находятся в Коврове и Новосибирске. Самый дорогой матрас бренда King Koil стоит 75 тысяч долларов.
В 2010 году Владимир Седов вышел из бизнеса, продав пакет акций шведскому концерну Hilding Anders, и в 2014 году приобрел 2600 гектаров земли во Владимирской области, где, вложив только в инфраструктуру более 4 млрд руб., начал строительство города Доброграда для 40 тысяч человек.

СС: Как появилось решение основать Доброград?
ВС: Первое решение было эмпирическое. Есть история: наш завод находится в Коврове и на старте было желание улучшить условия жизни людей именно в этом городе, мы задались вопросом: «Как сделать так, чтобы люди в нем были счастливы?»
Вот чем отличаются города, которые были в советское время?! Раньше было ощущение счастья. Речь не про инфраструктуру, речь - про атмосферу. Советское время отличается от нынешнего тем, что была уверенность в завтрашнем дне. Сейчас в Белоруссии люди живут небогато, но они, на мой взгляд, более счастливы, так как больше такой уверенности. Они знают, что будет хорошее образование, рабочее место - то, что даёт людям спокойствие.
Мы хотели в Коврове создать что-то похожее, обеспечить все социальные блага, но столкнулись с большим количеством трудностей, в том числе на муниципальном уровне; поняли, что жизни не хватит, чтобы изменить текущую ситуацию. Поэтому Доброград - это реакция на неудавшийся результат. Мы попытались изменить ситуацию, но не получилось. Что такое для предпринимателя «не получилось» - это же - факап (ошибка, провал - прим. ред.) ! Такого не может быть! «Психанул», думаю, попробуем сделать сами, как мы это представляем, и начали делать!
Это потом мы поняли, что это - девелоперский проект и в Европе таких много.

СС: Каким будет город через 50 лет, кто будет им управлять?
ВС: Он должен быть актуален своему времени, которое будет и через 50, и через 100 лет. Раньше в городах никто не предполагал, что инфраструктура не будет соответствовать нынешнему времени: дороги и прочее. Когда ранее строили дома и улицы, никто не предполагал, что у семьи будут две машины, торговля переместится в супермаркеты, не всегда советские люди будут ходить пешком или ездить на автобусе.
Говоря об архитектуре современных городов, скажу, что только Тольятти, пожалуй, соответствует нынешнему времени, в его проектировании участвовали итальянские архитекторы: улицы шириной по 250 метров (в 1964 году город Ставрополь Куйбышевской области был переименован в Тольятти, в честь генерального секретаря Итальянской коммунистической партии Пальмиро Тольятти - прим. ред) . И сейчас властям этого города нет проблем внести изменения, добавить еще одну полосу на дороге, например. Система движения выстроена только через круговое движение, что уменьшает загазованность и аварийность.
В Москве же вынуждены сносить дома и строить дорожные развязки, но таких бюджетов у регионов нет. В европейских городах обычно нет промышленных предприятий в центре города, что существенно разгружает центр.
Что касается системы управления, надо понимать, что любая система управления существующего города имеет наследуемые признаки, и в муниципальном управлении есть уже сложившиеся стандарты, через которые каждый новый руководитель смотрит на решение задач и смотрит на них как на данность. Задачи давно поменялись, а система осталась старая. Ломать систему проблематично и болезненно, поэтому вопрос: «Зачем?»
Мы изучили опыт ряда лучших городов мира, подружились с несколькими мэрами, чтобы на местах послушать, что они думают об управлении, чем руководствуются, какие инструменты и технологии используют. Для нас открылось много неожиданного, мы погрузились в муниципальное управление и это был «рефреш» (обновление - прим. ред.) !
Это не столько управление дорогами, объектами, а управление ощущениями, эмоциями, когда на выходе можно понять: людям нравится здесь жить или не нравится, уезжают люди или нет?

СС: Ощущение счастья?
ВС: Да, верно. Все просто - у вас убывает население или оно прибывает? Не важно, Москва это или другой город. Если бы у вас было хорошо, народ бы не уехал. А надо выяснить, почему они уезжают, изучить потребности жителей, и понять, что «не хорошо». Только у нас как привыкли? Некоторые чиновники говорят: «Это - хорошо, просто люди не понимают, что «так - хорошо». Надо принять это как данность! И заложить потребности людей в целеполагание руководителей и показатели эффективности оценки их деятельности (ключевые показатели эффективности, KPI - показатели достижения успеха в определенной деятельности или цели - прим. ред.) !

СС: Можно счастье измерить в KPI?
ВС: KPI - это всего лишь ключевые показатели, и они могут быть разные. В бизнесе - «бизнесовые», в социальных проектах - социальные. В управлении городом и управлении бизнесом нужно оценивать эффективность, «таргетировать» свою работу и оценивать качество выполнения. Я общался с руководителями муниципалитетов Московской области, проходившими обучение в Сколково, могу сказать, что это очень комфортно, с точки зрения понимания таких социальных KPI.

СС: Как будет достигаться преемственность в управлении Доброградом?
ВС: Доброград в следующем году станет муниципальным образованием. Иначе мы даже больших гарантий не сможем дать инвесторам, если это будет полностью частная история. Государственная система дает эти гарантии, в части инфраструктуры и прочего. Такие проекты есть в США, когда девелопер, начиная проект, создавал классическую администрацию, настраивал систему управления под будущее муниципальное управление, реализовывал его на 30% от проектируемого объема и передавал в муниципальное управление. Структура мэрии Доброграда уже сегодня созвучна классической структуре муниципального управления - это означает, что она, кроме базовых элементов, включает в себя ещё и те, которые должна иметь управленческая команда.

СС: Например?
ВС: Мы прекрасно знаем, что любая работа включает в себя два важных направления: управление инфраструктурой и развитие. Люди, которые занимаются операционкой никогда не смогут заниматься развитием, у них на это просто времени не хватает. Есть команда, которая занимается оперативными задачами, и команда, которая занимается изменениями.
Мы были вынуждены изучить лучшие мировые практики муниципального управления. Оказалось, что у нас в стране не существует единой информационной системы для муниципального управления. Как можно принимать решения без своевременной информации, которой ты можешь доверять?
Сначала мы нашли в США частную компанию, которая 63 года пишет программные продукты для муниципальных образований. Это системы, которые не позволяют украсть, принятие законодательных решений и их исполнение прозрачно.
На сегодня мы делаем такую IT-систему, нашли команду, которая готова начать с нуля. Это аналог ERP-системы для бизнеса, с помощью которой меньшими усилиями, более дешевым методом можно принимать более качественные управленческие решения.
Работает международная команда, они делают проекты и за рубежом, в базе стоит российский организатор, владелец и духовный лидер, наши ученые. Часть этой команды после Нового года переезжает в Доброград и пишет программу, изучает и масштабирует наши лучшие практики.
Кроме того, что система дает инструменты для управления, новый уровень возможностей, она позволяет серьезно влиять на уровень доходов. В Барселоне мы подписали контракт с Mastercard и Visa, теперь можно более грамотно анализировать и принимать решение, например, где открыть магазин, на основе того, в каких местах c каким средним чеком и какие совершаются покупки. В каждом доме будет система доставки Amazon. Уверен, что через 2-3 года у нас будет самый информатизированный город.
И это очень хорошая история - у нас очень много партнеров в органах государственной власти, в федеральных министерствах. Для центра есть возможность показать другим городам, как все это будет работать на нашем примере.

СС: Поговорим об управлении «Асконой». Ваше официальное место работы сегодня?
ВС: Я - безработный (смеется) . Совет директоров не формализован как орган, а существует как центр принятия решений. Я - неофициальный президент группы, участвую в стратегических сессиях и в финальной версии защиты бюджетов крупных компаний, раз в три месяца присутствую на отчетных мероприятиях. Так всегда было настроено. Даже когда я являлся последние пять лет руководителем компании, по факту я им не был, спрашивал своих заместителей «Вы профессионалы, вы все умные. - Можете сами между собой общаться? - Тогда, общайтесь! - На фиг я вам всем нужен?»
Ко мне можно было прийти в трех случаях. Первый случай, когда есть проблема и есть хорошие варианты решения, посоветоваться, какой выбрать. Второй случай - чрезвычайная ситуация. Третий - не можете договориться, но тогда вопрос: «На фига ты ко мне приперся? Значит, тебя надо увольнять!»
Жесткий контроль только в финансах, стратегии и HR.

СС: Обратил внимание, что ключевые руководители очень долго в компании, стаж в 15-20 лет…
ВС: Ни один человек в компании за 30 лет не ушёл. Хотя нет, один ушёл. Все очень просто: почему уходят люди? Человек уходит, потому что он считает, что он стоит дороже. Вторая причина, в том, что он не получает задач, которые вызвали бы его интерес. Для человека главный товар, это он сам, а зарплата - стоимость этого товара. Биржевая стоимость. Как повысить стоимость товара? Каждый раз решать все более сложные задачи! Если он решает более сложную задачу, его стоимость возрастает. Выход на улицу, искать работу, это как выход на биржу, только на биржу труда. У нас - каждый раз более сложные задачи. Нет смысла идти куда-то и что-то искать. Какой смысл, когда есть уже следующая задача, здесь все понятно? Не нужно нового стресса и каждый новый прогресс повышает стоимость такого управленца.

СС: Кто главный инициатор задач?
ВС: Только я.

СС: Как вовлечь команду в эти задачи?
ВС: Вы знаете, это не всегда сразу получается. Я просто давно работаю, и у нас достаточно хорошо налажено взаимопонимание. Я эти решения принимаю и изначально, как правило, энтузиазма это ни у кого не вызывает. Я у истоков стою сам: показываю вовлечённость, интерес, веру. Не просто придумал и сказал, а команда видит, что руководитель везде лезет сам, занимается сам. Если это дело не делать, это значит, меня на фиг послать.

СС: В интервью РБК Вы сказали, что бизнес-планов на входе в новый проект не составляете…
ВС: Никогда… Это такой антрепренерский подход, «на интуиции». И очень много можно подглядеть хороших идей, которые имеют успех за рубежом. Все, что есть в США, ложится в России без проблем. То, что есть в Европе - надо посмотреть.

СС: Ваш подход к управлению? Есть место для «европейского менеджмента»?
ВС: Я бы сравнивал скандинавский, американский и японский подходы к управлению. В скандинавском варианте больше акцент на управление бизнесом через финансы, долгое обсуждение всех вопросов, анализ рисков, оценка правильности решений и принятие, только когда все участники команды уверены. Из плюсов - низкая вероятность ошибок, сильный финансовый менеджмент; из минусов - низкая скорость принятия и выполнения решений, особенно сейчас, когда такая высокая скорость изменений. В американском подходе - определяем вектор, обозначаем опасные точки и принимаем решение на выполнение. В процессе выполнения контролируются, как всё идет и эти опасные точки, ряд решений меняется в процессе выполнения. В японском подходе очень многое связано с личностью, он пронизан ментальностью и культурой страны.
Нам в «Асконе» ближе американская система. Скорость, в моем понимании, - самое важное. Я считаю, если ты умеешь контролировать процессы, чтобы тебя не вынесло на скорости за поворот, скорость - твое преимущество. Сейчас скорость это - ключ! Или ты за бортом. Скорость - либо ты убегаешь, либо умираешь!

СС: Какие самые сложные решения приходилось принимать?
ВС: Я считаю, что сложных решений, в принципе, не бывает. Решение может казаться сложным, если ты четко не знаешь, чего ты хочешь. Может быть сложный выбор, когда есть несколько вариантов решения. Очень важно наличие стратегии. Если нет стратегии, то для тебя любое решение - сложное, потому что ты должен думать «надо это мне или не надо». Если стратегия утверждена, то любое управленческое решение - это технология выполнения, просто исполнение стратегии. Поэтому я сам присутствую на стратегических сессиях. Они готовятся полгода и проходят от двух до четырех дней. Там в спорах и принимаются решения.

СС: Какой совет от основателя «Асконы» для собственников малого бизнеса. Как стать средним?
ВС: Первое и главное - твоя личная готовность к этому. Очень многих останавливает масштаб цифр, появляется страх. Надо понимать, что управление миллионом ничем не отличается от управления миллиардом. К цифрам нужно относиться как к цифрам, а не как к вещам, которые решают «быть или не быть». Я часто видел, что морально этот страх присутствует. И если ты в себе его хоть каплю оставил, когда начинаешь подъем и идешь туда, то на всякий случай подстраховываешься и делаешь не то, что делал-бы обычно.
Например, у меня есть знакомые, которые до сих пор гордятся, что у них нет ни одного кредита. Я говорю: «Если у тебя нет ни одного кредита, то нужен курс по финансовому менеджменту». Потому что, во-первых, деньги являются ресурсом, который позволяет расти; во-вторых, стоимость денег, которые ты используешь внутри, зачастую дороже, чем стоимость заемных.
Малый бизнес, как правило, растёт на свои, большой бизнес - развивается только на заемные деньги.
Вторая проблема, барьер - «Я не хочу брать кредиты!». Они этим гордятся. Ты никогда не будешь большим, если не будешь использовать заемные деньги. Если будешь развиваться на свои, можно от «маленького» доползти до «средненького». Большой - это рост всего! Не существует такого бизнеса с таким потоком маржи и EBITDA (операционная «доналоговая» прибыль - прим. ред.) , чтобы развить свой бизнес.
Мне в свое время не хватало денег на тот рост, который я хотел, даже когда всю прибыль инвестировал в развитие! Банк тоже не мог дать столько денег, сколько надо на такой рост - ковенанты по масштабу. В самый худший год за всю историю наш темп роста был 19%, когда рынок упал на 30%. Я продал пружинный бизнес (в 2002 году «Аскона» продала пружинный цех американской корпорации Leggett & Platt - прим. ред.) , чтобы поднять матрасный, поднял матрасное направление за два года, а потом выкупил обратно пружинное.

СС: Качество внутриотраслевой кооперации позволяет не терять в качестве продукции при таких сделках?
ВС: Это очень сложная история, у меня всегда такие вещи лучше получались с иностранными компаниями. Если партнеры - иностранные компании, то, обычно, все о чем я договорился, будет исполнено. С российскими труднее - они находятся в более турбулированной зоне, в целом более сложные условия для ведения бизнеса, нет такой истории качества, больше дефолтов.

СС: Что Вы думаете о современном бизнес-образовании?
ВС: Здесь есть две истории - первая управленческая линейка и более узкоспециализированная. Например, финансовый директор должен получить хорошее образование в области финансового менеджмента, без этого я его работы не представляю. Что касается первых лиц - я не встречал пока хороших бизнес-школ. По поводу MBA есть даже такая шутка «Ты зачем отправил зама на MBA, хочешь быстрее от него избавиться?». MBA не дает знаний, он всего лишь наводит порядок в комнате, где был хаос. Очень часто происходит обратный эффект - знания ещё не добавилось, и всего-то привели в порядок голову, а амбиции выросли в разы, и человек на их основе начинает принимать решения.
Поэтому мы сами написали свою программу бизнес-образования, чтобы узкие специалисты понимали, как все части компании работают вместе.
Сейчас более важно образование, такое как делают, например, в Стартап Академии в «Сколково». Пока основы этих знаний не войдут в школу, говорить о хорошем качестве образования в ВУЗах не приходится. Моему сыну 12 лет и в его программе обучения уже стоят бизнес, экономика и философия.

СС: Чем сегодняшний период отличается от того, когда начинала «Аскона»?
ВС: Сейчас для бизнеса - сложнее, для жизни - легче. Хотя в России на большинстве рынков до сих пор низкоконкурентно. Есть примеры бизнеса с 25% рентабельности. Но низкая конкуренция - большая проблема для развития рынка. Нет такой точности управления, высоких требований к управлению эффективностью. Поэтому так ценны менеджеры, прошедшие школу высококонкурентных рынков.

СС: Если бы сегодня выбирали регион для инвестиций, то чему уделили-бы внимание, в первую очередь?
ВС: Я пойду в тот регион, где я понимаю руководителя по личностному фактору. Например, мы встретились с Губернатором соседней Ивановской области почти сразу после его назначения, я понимаю его сверхзадачу. Мне понравился его ход мышления. Теперь мы рассматриваем проекты, по которым мы сможем зайти в Ивановскую область. Одни из главных тем - изменение архитектурного облика города, сельское хозяйство и медицина.

СС: У меня остались вопросы, которые я задаю всем собеседникам. Они короткие, сможете ответить «на лету», не думая?
ВС: Не думая, вряд ли (смеется) . Давайте!

СС: Верите ли вы в судьбу?
ВС: Верю.

СС: Что бы Вы считали Вашим главным достижением, если не достижения Вашего бизнеса?
ВС: (задумался) Наверное, ни в чем другом я не состоялся…

СС: О чем у Вас чаще всего спрашивают совета друзья?
ВС: Как бизнес построить... (смеется)

СС: Кто из ныне не живущих с нами, более всего вдохновляет Вас?
ВС: Я питаюсь творением людей: хорошей поэзией, музыкой, творениями природы.

СС: Назовите три главных качества того, кого Вы могли бы назвать лидером?
ВС: Первое, это - уверенность. Ответственность. Понимание.

Материал подготовлен в рамках рубрики «Технологии достижений» журнала «Директор»
Интервью: Сергей Ситников, фото: Андрей Сафонов

Учитель физкультуры по образованию, Владимир Седов создал крупнейшую в России компанию по производству матрасов «Аскона», а сейчас распродает ее и строит во Владимирской области частный город Доброград

03:37 О лихих 90-х

06:36 Как пришла идея большого бизнеса

11:49 О первом контракте с IKEA

13:21 Как потерять все и начать бизнес с нуля

19:25 Что главное в бизнесе

23:50 За сколько можно построить уникальный город

Как и многие российские предприниматели, Владимир Седов стартовал в начале 1990-х с бартерных схем и оптово-розничной торговли чем попало. Но к 1998 году ему это надоело. «Кто я? Спекулянт, фарцовщик. Я дискомфортно чувствовал себя на этой поляне. Бизнес был успешным, но удовольствия я не получал», — вспоминает он.

Поэтому в 1998 году предприниматель арендовал здание бывшего детского сада и организовал производство недорогих матрасов в родном Коврове Владимирской области. «Когда эта провинциальная компания появилась на московском рынке, ее продукция выглядела не слишком солидно», — вспоминает гендиректор сети салонов матрасов «Азбука ваших снов» Александр Сакеев. Но Седов ориентировался на лучшие западные фабрики и постепенно перенимал их опыт, расширяя производство. Например, в 2003 году предприниматель посетил шведские предприятия и стал развивать фабрику по образцу компании Hilding Anders: скопировал не только ИT-инфраструктуру, но и принципы формирования финансовой отчетности.

Российский рынок матрасов

По данным аналитической компании Tebiz Group, российские компании произвели в 2016 году 3 млн матрасов, этот показатель был на 4% ниже, чем годом ранее. В денежном выражении это более 30 млрд руб., подсчитал гендиректор компании «Азбука ваших снов» Александр Сакеев.

По оценке гендиректора «Асконы» Романа Ершова, его компания контролирует сейчас 52% отечественного рынка матрасов. Ключевой конкурент — ивановский производитель «Орматек» — занимает 25%, по оценкам владельца интернет-магазина мебели divan.ru Антона Макарова. Оставшаяся доля рынка распределена между компаниями «Консул», «Торис», «Сарма», Lonax и др.

По словам совладельца мебельного ретейлера Hoff Михаила Кучмента, отличительная особенность российского рынка матрасов в том, что доля импорта на нем незначительна. Сакеев из «Азбуки ваших снов» соглашается: 95% матрасов, продающихся в России, произведено на ее территории.

«В последние годы рынок просел: потребитель экономит, а матрас — это не вещь первой необходимости. Если раньше через пять лет использования его отвозили на дачу, то теперь так не делают. Плюс в регионах появилось огромное количество мелких гаражных производств: входной билет в бизнес недорог, достаточно иметь специальный стол и обшивочную машину», — говорит ведущий менеджер холдинга «Консул» Елена Погорельская.

Бизнес Седова вышел на новый уровень, когда «Аскона» подписала в 2004 году контракт с IKEA: мебельный гигант стал закупать у ковровского производителя 20 моделей матрасов. Сейчас на IKEA приходится около трети выручки компании. Шведская компания и спасла бизнес Седова, когда в 2006 году из-за короткого замыкания фабрика в Коврове сгорела дотла. Часть заказов тогда предприниматель разместил на открытых годом ранее фабриках в Челябинске и Новосибирске, но этого было недостаточно. Он лично договорился с ныне покойным основателем IKEA Ингваром Кампрадом о предоплате $1 млн «под головешку», а американский производитель оборудования дал отсрочку на девять месяцев под личное поручительство одного из своих топ-менеджеров. Запустить производство Седову удалось всего через четыре месяца после пожара.