Стили проведения изменений в организации. Изменения в организации. Проведение стратегических изменений в компании

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении к о н ф л и к т о в, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

Стиль самоустранения , проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

Стиль компромисса , предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

Стиль приспособления , выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

Стиль сотрудничества , характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;
• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

В эпоху глобальных перемен изменения и нововведения должны внедряться на постоянной основе. В результате преобразований организация переходит в новое качественное состояние и приобретает дополнительные конкурентные преимущества.

Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями

Ключевую роль в проведении организационных преобразований призван играть непосредственно руководитель. Как отмечают специалисты, 70% времени, отведенного для выполнения проектов организационных изменений, уходит на педагогическую и просветительную работу с участниками трансформируемых процессов. При этом лишь 15% персонала в организации по своему психотипу являются новаторами, 70% - инертной массой, а 15% - убежденными консерваторами.

Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями в организации проходит четыре этапа:

1)поиск инициаторов нововведений;

2)формирование рабочих групп для введения изменений;

3)проверка эффективности деятельности рабочих групп;

4)контроль проведения организационных изменений.

На первом этапе менеджер привлекает инноваторов - лиц, выступающих инициаторами изменений. Данную категорию работников выявляют по данным наблюдений, бесед, опросов, тестов. Различают инноваторов трех типов:

а) новаторы - лица, генерирующие новые идеи;

б) энтузиасты - лица, априорно приветствующие нововведения;

в) рационалисты - лица, приветствующие инновации после их оценки и анализа.

Менеджеру следует выявить маргинальных лиц или аутсайдеров в организации. Аутсайдеры - те, кто не входит в традиционные неформальные группы, маргинальные лица - неформальная периферийная группа, образованная аутсайдерами.

В среде маргинальных лиц также можно выделить три типа: нейтралы - лица, равнодушные к нововведениям, но не противодействующие им;

б) скептики - лица, противодействующие инновациям при наличии соответствующих аргументов;

в) ретрограды - лица, автоматически выступающие против любых изменений.

Менеджеру необходимо структурно разграничить ретроградов (энтузиастов для эффективного проведения организационных изменений и исключения конфликтов.

На втором этапе менеджер должен формировать рабочие группы (команды) посредством распределения ролей, определяющих особенности поведения и взаимодействия работников при реализации изменений и нововведений. Для этого целесообразно использовать методику «анатомия коллектива», разработанную в Лаборатории изучения проблем подготовки персонала Кембриджского университета М. Белбиным (1981). Эта методика позволяет выявить склонность работника к выполнению одной из девяти ролей, характеристика которых представлена в табл.

Таблица 5.5.

Командные роли по Белбину

Следует четко разграничивать командные и функциональные роли, поскольку первые определяются личностными качествами, вторые - положением сотрудника в организационной структуре, е важно учитывать деление ролей на предпочитаемые первичные, которые должны быть обязательно представлены в группе, и вторичные, которые являются желательными. Способность к исполнению ролей и командной деятельности определяется с помощью приемов диагностики профессиональной пригодности персонала, в частности, на основе «Опросника персональных предпочтений» РРQ и других тестовых методик.

На третьем этапе менеджер должен проверить эффективность созданной им рабочей группы, выясняя, все ли роли замещены. Чтобы управленческая команда была эффективна, все роли должны выполняться членами группы и взаимодополняться. При этом число членов группы и количество ролей не обязательно будут совпадать. Особенно важно замещение таких ключевых первичных ролей, как координатор, генератор идей, критик.

На четвертом этапе менеджеру необходимо контролировать деятельность рабочей группы, руководствуясь принципами эффективного контроля.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии.

Сопротивление изменениям

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

Вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

Установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее - враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

Принятие или непринятие изменения;

Открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис. 8). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Рис. 8. Матрица «Изменение - сопротивление»

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрироватьу в е р е н н о с т ьв его правильности и необходимости и стараться быть по возможностип о с л е д о в а т е л ь н ы м ив реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Стили проведения изменений

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешениик о н ф л и к т о в,которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

Стиль самоустранения , проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

Стиль компромисса , предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

Стиль приспособления , выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

Стиль сотрудничества , характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Изменение организационной структуры

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

Уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

Устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

Формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

Определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

Устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Формирование и мобилизация ресурсов

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Вопросам стратегии использования человеческого потенциала посвящен раздел III учебника, поэтому здесь ограничимся только двумя самыми общими замечаниями. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации делу организации, в частности делу осуществления реализуемой стратегии. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться делать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личною дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Ноне только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы иизменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение вов р е м е н и.Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнениеб ю д ж е т а,который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

Навигация

На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором – руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.

Рис. 9.2.1. Модель Л.Гейнера: управление организационными изменениями

На четвертом – необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.

На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом – необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств:

поощрение;

вовлечение в процесс проведения изменений.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Организационное поведение. Учебник для ВУЗов

Организационное поведение Учебник для ВУЗов.. Г Р Латфуллин О Н Громова..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Понятие и направления развития организационного поведения
Современные изменения в окружающей среде, интернационализация экономики, внедрение второго поколения информационных технологий, управление качеством с ориентацией на потребителя, пр

Всенародное радио «Шансон», как оно себя называет, проводит опрос слушателей в определении лучших песен и исполнителей по различным жанровым разделам. При завершении голосования полученные результа

История становления организационного поведения
ОП представляет собой комбинацию по крайней мере двух традиционных наук в школах бизнеса: «управления» («менеджмента») и «человеческих отношений».

Понятие и виды организации
Понятие организации имеет несколько значений . Мы сами и все, что нас окружает, так или иначе организованы. Все планируемые и осуществляемые действия индивида, их резуль

Новый стиль поведения демонстрирует магазин‑супермаркет «Мосмарт», который открылся в мае 2003 г. в Москве. Для встраивания в столичный рынок, который в настоящее время состоит из

«Миликом» является международной телекоммуникационной компанией. Компания занимается сотовой связью, Интернетом, телефонией. В настоящее время «Миликом» имеет 15 предприятий, которые принадлежат ем

Эффективность деятельности организации
Поведение организации должно быть эффективным. При рассмотрении эффективности будем исходить из того факта, что основная задача менеджмента организации – дать возможность этой орган

Летом 2003 г. производители мороженого в России столкнулись с необычной ситуацией: возможности производства позволяют им увеличить выпуск продукции в 1,5 раза, а реальное увеличение объема продаж п

Рекомендации менеджеру
Для поддержания конкурентоспособности организации целесообразно периодически проводить изучение положения дел в ней для выявления соответствия поведения индивидов, групп, организации поставленным

Сущность и значимость восприятия
Величайшее адаптивное преимущество человека– его способность модифицировать собственное поведение как функцию способа,каким он воспринимает и

Обратная связь в нелинейных системах в условиях турбулентной среды
Человек в организации и как индивид, и как член «паутины» рабочих отношений имеет возможность выбора реакции на происходящие события или на попытку оказания влияния на его поведение, которая, в сво

Свойства и процесс восприятия
Восприятие правильнее всего обозначать как воспринимающую (перцептивную)деятельность субъекта. Результатом этой деятельности является образкак целостное психологическое пр

Развитие социального «Я» «Я» стало главной темой в психологии на основании того, что оно помогает организовать наше социальное мышление и дает энергию

Законы и эффекты восприятия
Эффекты, «ошибки» и закономерности социального восприятия.Наиболее изученной и богатой фактическим материалом является та область социальной перцепции(социал

Атрибуция
Когда причины поведения другого человека неизвестны, средством объяснения поведения (и вообще социального явления) выступает приписывание, т. е. осуществляется своеобразное достраив

Возможные причинные атрибуции успеха и неудачи
Например, ваши атрибуции по поводу провала на экзамене вероятно окажут воздействие на мотивацию и чувства. Неудача на экзамене по

Формирование впечатлений и управление впечатлениями
Формирование впечатления.Многие люди глубоко убеждены в том, что первое впечатление играет особую роль. Большинство из нас предполагают, что первоначальное впечатле

Управление впечатлениями: насколько оно успешно? Убедительные доказательства успешности управления впечатлениями были представлены синтезом исследован

Личность и организация
Люди – ключ к успеху. С. Уолтон Цели главы: ознакомитьс основными теориями и подходами к

Теории поведения личности
Личность – понятие, отражающее общие и уникальные характеристики (внутренние и внешние) человека, которые отвечают за согласованные проявления его чувств, мышления и поведения и мог

Процесс формирования и развития личности
Каким образом различные аспекты и уровни функционирования, взаимодействуя между собой, образуют неповторимую целостную индивидуальность, как формируется человеческая личность? Пр

Личность и работа
Индивидуальные различия, относящиеся к изучению ОП, можно разделить на три группы: демографические характеристики(например, возраст и пол), компетентность(например, ск

Ценности
Изначально ценности как критерии, мерила красоты или безобразия, добра и зла, истины и не истины, допустимого и запретного, справедливого и несправедливого закрепляются в общественн

Система ценностей человека (по Альфреду Адлеру)
В 1990 г. исследователи выделили еще несколько специфических ценностей, непосредственно касающихся работающих людей:

Понятие, компоненты и функции установок
Для описания и объяснения поведения личности часто используют термин «установки», совокупность которых рассматривают как неотъемлемую составляющую внутренней сути личности. Установк

Функции установок
Каковы последствия того, что люди имеют установки? На этот вопрос отвечают функциональные теории установки, сформулированные такими исследователями, как В. Кац (1967 г.), В. МакR

Изменение установок
Установки сотрудников иногда можно пытаться изменить, если менеджер очень заинтересован в таких изменениях. Необходимо учитывать препятствия на этом пути. Барьеры на пути изменен

Когнитивный диссонанс
Все компоненты установки должны находиться в определенном соответствии, иначе личность будет испытывать состояние психологического дискомфорта (напряжения), которое Л. Фестингер наз

Удовлетворенность трудом
Важнейшими установками на работе являются: удовлетворенность трудом, приверженность организации, вовлеченность в работу, установка на совместную деятельность (на себя, на других, на

Большинство сотрудников российских компаний готовы сменить место работы
Недовольные своей работой сотрудники не всегда уходят из компании, а довольные – не всегда остаются. Для того чтобы выяснить, какие еще факторы помимо зарплаты влияют на решение работника «изменить

Вовлеченность в работу и приверженность организации
Вовлеченность в работу,т. е. то, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем б

Как обычно, статистика по России серьезно отличается от данных по другим странам мира. Так, если по всему миру доля «энтузиастов», т. е. людей, преданных и компании, и работе, преобладает (43% рабо

Препятствия на пути формирования приверженности
1. Плохая информированность работников по широкому кругу значимых вопросов. 2. Неразрешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне.

Компания и люди Осенью 2002 г. агентством по подбору персонала Kelly Services совместно с австралийской компанией Statistics Workshop было проведено и

Самоорганизация индивида
Исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом мотивации является процесс возникновения, становления и развития сознания индивида как формирование потенциала е

Мотивация и стимулирование
Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что иногда допускает смешение этих понятий. Между тем, содержание и последовательность их возникновени

Сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида
Вместе с тем стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать индивида к определенному поведению, вопреки его потребностям

Механизм мотивации
Осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого индивид

Результативность мотивации
ОП как результат мотивации представляет собой перманентно развивающуюся сложную, многофакторную характеристику, во многом определяющую общую эффективность организации. Ее анализ и о

Рекомендации менеджеру
1.Мотивация как внутреннее опосредованное побуждение работника к действию является наиболее органичным, надежным и устойчивым рычагом механизма обеспечения его осознанной, добровольной, целенаправл

Причины создания групп
Люди объединяются в группы в силу ряда причин. Классические теории группообразования объясняют это следующим образом. Так, согласно теории близости люди объединяются в

Стадии развития групп
Каждая группа в своем развитии проходит ряд стадий (рис. 5.1.2). Формирование– стадия, на которой происходит отбор членов группы в соответствии с их функциональным или технич

Основные характеристики группы
Структура группы– это схема взаимоотношений в группе между ее членами в зависимости от занимаемой должности. Члены группы определяют престиж каждой должности, ее статус и зна

Ситуационные характеристики группы
Размер группы.Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5‑7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труд

Формальные группы
Если формальная организация представляет собой скелет компании, то неформальная – ее центральную нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакц

Различия между формальной и неформальной группой
Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой из них неформализованные служебные отношения несут функциона

Рекомендации по взаимодействию с неформальными группами
Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними. Определите принятые в них установки и нормы поведения. Прежде чем предпринять какие‑либо действия, оцените возможны

Преимущества работы в группе
Современная бизнес‑среда характеризуется высоким динамизмом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем требует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в

Основные потенциальные недостатки работы в группе
Стремление к частным целям.Группа живет собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируютс

Команды в современных организациях
5.5.1. Рабочая группа и команда: сходство и различие Развитие информационных технологий, процессов организационного научения, усиление вним

Различия между рабочей группой и командой
2. Псевдокоманда.Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

Самоуправляемая команда
В современных условиях появляется новый тип команд – самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда– это группа, которой предоставляется существенная автоно

Мнение российских менеджеров Опрос 273 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний – участников рейтингов профессионализма росси

Мнение российских менеджеров На вопрос «В чем главная опасность ухода команды из компании?» 138 руководителей и менеджеров по персоналу в России ответ

Критерии эффективности групповой работы
Эффективность групповой деятельности является важной составляющей общеорганизационной эффективности. Важнейшими критериями ее могут служить: достижение целей, стоящ

Условия деятельности организации
Эффективность групповой деятельности зависит от ряда факторов (рис. 5.6.1). На эффективность влияют условия деятельности групп, определяемые организацией. Например, стратег

Поддерживающее окружение
Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам пр

Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу
Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде

Особенности и причины межгрупповых конфликтов
Межгрупповой конфликт является разновидностью множества конфликтов, которые возникают в современных организациях и которые были достаточно подробно раскрыты в учебном пособии «Конфл

Пример управляемого межгруппового конфликта 000 «НТС Градиент» – современная дистрибьюторская компания по продажам декоративной косметики, парфюмерии,

Весной 1999 г. компания «Вимм‑Билль‑Данн» (ВБД) стала разрабатывать перспективные планы своего развития за пределами России, как в СНГ, так и в странах дальнего зарубежья. После изучени

Причины межгрупповых конфликтов
Причины межгрупповых конфликтовдостаточно разнообразны и вытекают из особенностей межгрупповых взаимодействий, т. е. из взаимозависимости групп, используемой системы вознагра

Управление межгрупповыми конфликтами
Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточно сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами старается так организовать систему управления в своей организации,

Теория личностных черт
Теория личностных черт или качеств (иногда именуемая теорией «великих людей») доминировала в 40‑х гг. XX в. Она исходит из представления, что все успешные руководители обладаю

Поведенческий подход
Поведенческий (бихевиористский) подход связан с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции эффективность лидерства обусловлен

Ситуационные теории
Ситуационный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении его в кон

Организационное лидерство или лидер организации
Лидер организации – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества. Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную в

Властный аспект организационного лидерства
Эффективная жизнедеятельность организации невозможна без эффективного функционирования в ней системы власти. Лидер организации, используя властные полномочия, способен поддерживать

Управленческий аспект лидерства
Управленческий аспект лидерства просматривается в ряде специфических лидерских ролей, которые связаны с функциями лидерства или с отдельными ситуациями в жизни группы. С то

Делегирование полномочий и ответственности
Делегирование полномочий и ответственности является одним из наиболее важных видов деятельности, необходимых для организационного лидерства в менеджерской организации. Мене

Проблемы делегирования полномочий
Широкое и активное участие персонала в конечной результативности деятельности организации связано с приобретением ведущими сотрудниками навыков командной работы, развитием позитивно

Аркадий Новиков – лидер ресторанного бизнеса Про него говорят, что он произвел в своем деле революцию, а он отрицает, что добился успеха. Его клиентам

Рекомендации менеджеру
Практика показывает, что легче стать хорошим менеджером, чем лидером организации. Когда вы как менеджер принимаете функции лидера организации, вы возлагаете на себя и ряд моральных обязательств:

Понятие и значение коммуникаций
Коммуникации – это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения. Оценки специалистов показывают, что в активной жизни большинства людей проце

Этапы и элементы процесса коммуникации
Процесс коммуникации включает ряд этапов: отправление сообщения, его передача и получение. Важнейшими элементами коммуникационного процесса выступают отправитель (коммуникатор), соо

Каналы обратной связи в российских компаниях самые разнообразные: негласные информаторы среди сотрудников; горячие информационные линии (пейджер, телефон); периодические

Как показывают исследования, эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90 %. Это объясняется тем, что люди работали на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда сво

Господам в Присутствии речь держать не по писаному, а токмо устно, дабы дурь каждого при сем видна была. Высоким голосом обычно передаются радость, энтузиазм, недоверие

Барьеры на пути эффективных коммуникаций
Эффективные коммуникации предполагают, что получатель понимает и принимает все, что собирался передать ему отправитель. Потери при вербальном сообщении показаны на схеме, р

Коммуникационные сети
Линия, связывающая две организационные единицы, называется каналом.Совокупность каналов передачи или обмене информацией связывающих несколько организационных единиц, образует

Полезные советы для эффективного слушания
Создайте говорящему обстановку, облегчающую процесс высказывания. Покажите говорящему, что вы хотите слушать. Выслушайте собеседника. Дайте ему возможность и время высказаться, ведь он лучше осведо

Управление поведением организации
Есть два способа установить репутацию – похвала честных людей и поношение плутов. Ч. Колтон Цели главы:

Особенности поведения организации на различных этапах жизненного цикла
Существование любой организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности. Длительная и эффективная жизнь – удел далеко не в

Понятие жизненного цикла организации. Особенности отдельных стадий
Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения

Анализ ситуации на стадии создания организации
Стадия зрелости организации.Структура организации становится иерархически все более сложной, форм

Составляющие корпоративной культуры
Рассмотрим два основных подхода к определению понятия «корпоративная культура». 1. Корпоративная культура – совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и п

Типы корпоративной культуры
Американские специалисты в области корпоративной культуры И. Дил и А. Кеннеди вводят типологию культур. Для этого они выбрали два фактора: а) степень риска, связанного с основны

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры
На формирование корпоративной культуры оказывают влияние: миссия и цели организации; стратегия развития; характер и содержание труда; ква

Формирование и поддержание корпоративной культуры
Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение – общество и рынок. Процесс форм

Изменение корпоративной культуры
Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиес

Современная ситуация и перспективы развития корпоративной культуры в России
Что происходит с корпоративной культурой в российских организациях, есть ли некие эталоны, образцовые культуры? Прежде чем попытаться ответить на эти вопросы, следует уяснить, а был

Формирование репутации организации
Становление рыночной экономики России характеризуется модернизацией систем управления организациями. Создаются, функционируют и развиваются объекты различных форм собственности и на

Составляющие репутации организации
К настоящему времени общепринятого единого определения понятия «репутация» в специальной литературе нет. В определенном смысле репутация воспринимается как синоним социально‑э

Понятие бренда товара
Немаловажная роль в приобретении и удержании известности организации на рынке отводится торговым маркам изделий, выпускаемых этими организациями, ее брендам. Исторически бренд возни

Ловушки репутации
При формировании репутации могут возникнуть определенные искажения репутации, или так называемые «ловушки репутации». Рассмотрим некоторые из них. Односторонний (однобок

Управление репутацией организации
Создание деловой репутации предполагает стратегическое планирование на 15‑20 лет с учетом срока защиты интеллектуальной собственности. Работа проводится по всей цепочке движен

Например, некоторые российские крупные бизнесмены осуществляют проекты по поддержке молодых специалистов и студентов. В частности, создана «Федеральная стипендиальная программа», финансируемая

Горьковский автомобильный завод (ГАЗ) является открытым акционерным обществом, выпускающим и легковые, и грузовые автомобили. В настоящее время ГАЗ серийно выпускает модельный ряд автомобилей «ГАЗе

Организационное развитие
Единого взгляда на процесс развития социально‑экономических систем среди ученых‑экономистов и управленцев‑практиков нет. До недавнего времени отечественная наука о

Изменения в организации
Необходимость изменений.Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучш

Преодоление сопротивления нововведениям
Причины сопротивления изменениям.Много лет назад Н. Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более риск

Формы проявления сопротивления работников изменениям
Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, и

Сущность индивидуального стресса
Нахождение личности в организации, выполнение различного рода заданий, освоение нововведений достаточно часто сопровождается усилением стрессовых состояний человека. Поняти

Динамика стресса
Для определения наиболее рациональных способов воздействия на человека в состоянии стрессовой ситуации необходимо иметь представление о динамике развития состояния внутреннего напря

Факторы, вызывающие стрессы
Существует ряд причин, вызывающих стрессы личности в организациях (рис. 9.4.3). К ним относятся организационные, внеоргани‑зационные, личностные факторы.

Управление стрессом
Потери организаций от стрессов становятся все значительнее во всех индустриально развитых странах. В США менеджеры считают причинами стрессов недостаток власти, некомпетент

Рекомендации менеджеру
Для успешного проведения организационных изменений следует выполнить следующие действия. 1.Выявить и обосновать причины, вызывающие необходимость проведения организационных изменений.

Для российских средних и крупных предприятий традиционным является организационная структура управления линейно‑функционального типа с 3‑4 уровнями линейного руководства и 2‑3 уро

Сущность процесса социализации
Социализация личности представляет собой адаптацию личности к окружающей среде, усвоение ею тех принципов и норм поведения, которые существуют, изменение индивидуальных установок в

Обучение при вхождении в организацию
Необходимым условием успешного вхождения в организацию является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. Нет необход

Методологическое представление социализации личности в организации
Российский ученый Г. П. Щедровицкий сформулировал оригинальный подход для обучения специалистов вхождению в должность в новой организации. Процесс вступления в должность сложен,

Проблематика организационной социализации
Организационная социализация – это процесс, в рамках которого индивид постигает ценности, раскрывает способности, формирует требуемое поведение и социально‑культурный кругозор

Факторы, способствующие девиации
Как бы ни классифицировались работы, девиантам необходимо использовать различные формы власти, чтобы влиять на те отношения, которые они решили эксплуатировать. Факторами влияния, с

Взаимодействие человека и организационного окружения
Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, то это взаимодействие может быть описано следующим образом. 1. Человек,

Рекомендации менеджеру
Поскольку девиации имеют скрытый характер и их сложно определить, то при их оценке менеджмент сталкивается с трудностями. В частности, одна из трудностей – это сохранение собственной морали для про

Сущность карьеры
Целенаправленно и инициативно развиваясь в социальных организациях, работник, путем постоянного самосовершенствования, достигает высокой квалификации и профессионального мастерства,

Жизненный цикл работника как объект управления
Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды.Выделени

Управление карьерой работника
Обоснованность постановки задачи комплексного и эффективного управления человеческими ресурсами уже ни у кого не вызывает сомнений. Вместе с тем карьера работникакак один из

Эффективность карьеры
Классический подход к оценке эффективности экономических процессов и систем предполагает отношение их результатов к связанным с их получением затратам. Повышения эффективности можно

Рекомендации менеджеру
1.Карьера работника является одним из важнейших объектов систематического исследования, проектирования и воздействия менеджмента организации. 2. Конструктивной основой эффективного проекти

Поведенческий маркетинг
Существование организации на рынке предполагает постоянный поиск форм и методов укрепления своего положения, расширение спектра продуктов и услуг, которые она предоставляет покупате

Компетенция персонала
Поведение сотрудников является определяющим в деятельности организации и входит составной частью в такой обобщающий показатель деятельности, как компетенция персонала.

ЗАО «Завод „Демидовский“ является крупнейшим производителем алюминиевой штампованной матовой и антипригарной посуды в России. С 1947 по 2000 г. завод функционировал как цех товаров народного потреб

Управление поведением индивидов внутри организации
Реализация целей деятельности организации предполагает разработку определенной системы воздействия на сотрудников, т. е. управление их поведением. Управление поведением

Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний
Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные м

Модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека
В модели, предложенной известными антропологами А. Клук‑хоном и Ф. Стродтбеком для выявления межкультурных различий, предлагается использовать пять параметров.

Выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей
Группирование стран по принципу общности культуры базируется на предположении о том, что основные культурные ценности стран, входящих в одну группу, похожи между собой и поведение л

Модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде
В исследовании различий национальных культур в деятельности дочерних компаний корпорации «Ай‑Би‑Эм» в 64 странах мира, проведенном Гертом Хофстеде в 1990 г., сравнивалис

Особенности формирования организационной культуры российских компаний
Национальные особенности и культурные ценности могут быть выражены настолько сильно, что это позволяет говорить о соответствии той или иной модели организации определенной стране ми

Значения параметров многофакторной модели Г. Хофстеде
Уровень индивидуализмапоказывает, как предпочитают действовать люди – как самостоятельные индивиды или как члены группы. Ин

Сравнительный анализ особенностей организационной культуры
факторы, как значительная доля (до 40‑50 %) теневого бизнеса, сильное влияние государства и властных структу

Адаптация организаций в межкультурной среде
Развитие международного бизнеса способствует процессу сближения, появлению все большего культурного сходства в организационном поведении многонациональных компаний. В результате воз

Рекомендации менеджеру
1.Принимая решение о выходе компании на международный рынок, предпочтительнее выбирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности в странах с другой культурой

Глоссарий
Авторитет– общепризнанное уважение, влияние в системе межличностного общения. Агент изменений– рассматривается в организационном развитии