Три ошибки управления удаленной командой. Дистанционное управление региональной командой

• Перевод

Если вы начнете нанимать на работу людей со всего мира, то это может до неузнаваемости изменить ваш стартап – если только вы будете хорошо относиться к своим сотрудникам.

Отличные сотрудники, работающие удаленно, нынче являются секретным оружием множества успешных стартапов. Вместо того чтобы полагаться на людей, живущих недалеко от офиса (и нередко на самом дорогом рынке), они нанимают самые лучшие таланты со всего мира для того, чтобы те помогали им продвигаться дальше со своей миссией.

Некоторые компании предпочитают, чтобы весь штаб сотрудников работал удаленно, что также имеет свои сложности. В других же наряду с членами команды, которые находятся в офисе, есть и сотрудники, работающие удаленно. Управление удаленной и «оседлой» командами может оказаться нелегкой задачей.

Общение онлайн

Джессика Оралкан (Jessica Oralkan), Collecteurs

Ежедневные созвоны

Для того чтобы все исправить, мы начали практиковать ежедневные созвоны, но этого было мало. Теперь мы ежедневно созваниваемся, а по всем звонкам составляются отчеты и рассылаются команде. Это помогает нам избежать потерь времени и денег из-за недопонимания, также благодаря такому общению поддерживается дух товарищества, которое укрепляет работу в команде и общую цель. Это метод старой школы, но он прекрасно работает».

Эндрю Томас (Andrew Thomas), SkyBell Video Doorbell

Ежедневные собрания

Ким Уолш-Филлипс (Kim Walsh-Phillips), Elite Digital Group

Не перестарайтесь с управлением

Блэр Томас (Blair Thomas), EMerchantBroker

Один чат для всех

Мэтт Дойл (Matt Doyle), Excel Builders

О часовых поясах должен знать каждый

Мика Джонсон (Micah Johnson), GoFanbase

Пусть сотрудники в удаленке веселятся вместе со всеми

Мартина Велк (Martina Welke), Zealyst

Используйте одну платформу

Крис Кэнчалоси (Chris Cancialosi), GothamCulture

Создайте внутренний блог

Мэттэн Гриффел (Mattan Griffel), One Month

Держите сотрудников в курсе событий

Кэтрин Берри (Katherine Berry), Allocadia

Инвестируйте в путешествия

Фэн Бай (Fan Bi), Blank Label.

Если управление удаленными сотрудниками - ваша задача, у вас есть распределенные команды и вы хотите успешно развивать свой бизнес с ними, вам необходимы дополнительные знания и навыки по дистанционному менеджменту.

На тренинге вы научитесь отбирать правильных людей на ваши вакансии и эффективно их развивать. Вы узнаете, как правильно планировать, формулировать и ставить задачи виртуальным командам. Вы научитесь мотивировать удаленных сотрудников, находить необходимый и достаточный уровень контроля для них и поймете, какое внимание и с какой частотой нужно персоналу.

Целевая аудитория:

Руководители организаций, руководители функциональных подразделений, руководители и менеджеры проектов, желающие повысить свою квалификацию и освоить современные методы управления удаленными сотрудниками.

На тренинге вы узнаете:

• Какие основные проблемы можно встретить при работе с распределенной командой.
• Что мешает удаленным сотрудникам быть мотивированными и включенными в работу.
• Роль технических средств в дистанционном менеджменте.
• Как правильно отобрать персонал для удаленной работы.
• Как мотивировать сотрудников дистанционно.
• Как правильно выстроить процесс работы для получения максимального результата.
• Какой контроль необходим и достаточен.
• Как вдохновлять людей и вести их за собой виртуально.
• Как развивать необходимые компетенции сотрудников.

Программа тренинга

День 1
1. Собираем проблемы при удаленном руководстве, встречающиеся у участников.

2. Разбираем трудности удаленных сотрудников:

• почему они нас не слышат;
• что мешает им «сделать, как надо, с первого раза».

3. Составляем список необходимых технических средств и средств коммуникации:

• роль технических средств в успехе удаленного управления;
• использование лучших мировых практик.

4. Отбираем персонал для удаленной работы:

• что такое компетенции сотрудника;
• уровни развития компетенций.

  Практика:

  • составление списка необходимых компетенций;
  • оценка важности каждой компетенции;
  • отбор резюме по необходимым компетенциям;
  • проведение собеседования в «аквариуме».

5. Выстраиваем рабочий процесс:

• 5.1 Планирование:

  • особенности дистанционного планирования.

    Практика (работа в минигруппах):

    • планирование задач для удаленной команды на месяц.

• 5.2 Постановка задач:

  • как правильно формулировать задачи;
  • как правильно их ставить исполнителю.

    Практика:

    • формулирование и постановка задачи удаленному сотруднику.

6. Как поднять мотивацию удаленных сотрудников:

• почему важна лояльность сотрудников;
• как развить чувство причастности;
• как правильно признавать результаты работы. Искусство обратной связи.

  Практика (работа в парах):

  • развитие чувства причастности сотрудника;
  • дифференцирующая обратная связь.

День 2
1. Контроль. Необходимый и достаточный:

• четыре уровня развития команды;
• какой стиль руководства на каком этапе применять;
• эффективная отчетность.

  Практика:

  • определение уровня развития удаленной команды;
  • составление списка методов контроля. Необходимого и достаточного;
  • разработка эффективной структуры отчета.

2. Управление конфликтами:

• конфликт понятий;
• конфликт восприятия реальности.

  Практика:

  • расширение собственного видения;
  • отделение фактов от интерпретаций;
  • механизм проекций.

3. Как быть виртуальным лидером:

• как вдохновлять команду;
• особенности дистанционного лидерства.

  Практика:

  • вдохновляющее лидерство. Как повести за собой сотрудников?

4. Необходимое и достаточное внимание сотрудникам:

• определение необходимой и достаточной частоты встреч;
• как правильно организовывать встречи;
• проведение встреч (мостик с прошлым, суть, мостик в будущее-ожидания).

  Практика:

  • проведение и анализ регулярной встречи.

5. Развитие необходимых компетенций:

• нужно ли развивать удаленных сотрудников;
• современные методы обучения;
• коучинговое сопровождение как метод решения проблем, избавления от ограничений и страхов.
  

  Практика:

  • мини-коуч-сессия в «аквариуме»;
  • практика коучинга.

09:30 – 10:00 - РЕГИСТРАЦИЯ
10:00 – 11:20 - Первый блок программы
11:20 – 11:35 - Кофе-пауза
11:35 – 13:00 - Второй блок программы
13:00 – 14:00 - Обед
14:00 – 15:45 - Третий блок программы
15:45 – 16:00 - Кофе-пауза
16:00 – 17:30 - Четвертый блок программы

Отзывы о тренинге

Карпухин Вадим, ПАО "АК БАРС" БАНК, Руководитель направления, г.Казань

Тренинг на тему дистанционный менеджмент оказался полезным для меня, как руководителя, начинающего работать с командой дистанционных сотрудников. После этого курса я несколько скорректировал методы управления, которые хотел использовать в работе по аналогии с локальной командой, а некоторые методы и рекомендации добавил в свой арсенал. Светлана Гончар постоянно
держит аудиторию в тонусе профессиональной подачей теоретического материала, примерами из своей личной практики и сочетанием теории с захватывающими практическими занятиями.


Романцова Ольга Анатольевна, ООО "Старатели", Менеджер по работе с сетями DIY, г. Москва

Удаленные коммуникации не всегда просты. Не узнаёте ли вы в себя в примерах описанных ниже?

В 10 часов вечера корпоративный юрист получает оригинал текста от коллеги и спустя несколько часов задается вопросом (не в первый раз), ну почему же нет условий договора для связанных с работой документов?

После долгого и вкусного обеда с клиентом представитель рекламной компании открывает письмо от своего босса, в которым содержится напоминание, чтобы он своевременно представил свои расходы. Раздраженный этим микроменеджментом (дотошный стиль управления), он немедленно отвечает, бросаясь в ответном письме своими мыслями без цензуры.

На еженедельной групповой онлайн конференции, удаленный член команды путается, действительно ли ее коллега не слышит его (отключена), в тот момент, когда она просто задерживается с ответом на вопрос, или если она просто отвлеклась, а потом оправдывается.

Цифровая эра изменила формат общения

Когда наши возможные собеседники, по ту сторону телефона, отключают звуковые оповещения, можно с уверенность сказать, что мы живем в непростое время. Цифровая эра создала революцию в общении, она эквивалентна революции, связанной с изобретением печатного станка. Эти изменения как мы часто говорим — болевая точка. И это влияет на то, как правильно мы слышим, и что мы слышим, поскольку беспорядок информации, вываливающийся на нас, может часто приводить к весьма серьезным недоразумениям и путанице.

Люди, которые работают в удаленных командах, постоянно сталкиваются с этими проблемами. Согласно последним исследованиям бюро статистики труда в США, 22% американцев работают из дома, в то время как 50% занимаются удаленной работой в команде. Этот увеличивающийся сдвиг требует новые навыки поведения во взаимодействии.

Проблема удаленных команд

Почему удаленные команды требуют новые навыки сотрудничества? Чего же не хватает в наших текстовых сообщениях, электронных письмах, онлайн конференциях и других диджитал коммуникациях? Ответ: язык тела .

Даже если мы будем находимся рядом друг с другом, тон текста или формальность электронной почты остаются свободными для интерпретации, до такой степени, что даже наши самые близкие друзья могут запутаться и неверно интерпретировать сообщение.

Эти не верные толкования создают беспокойство, которое может дорогого стоить, влияя на моральных дух, уровень вовлеченности, производительность и инновации. Удаленная связь искажает естественность наших разговоров. А задержка между сообщениям скрывает эмоциональные реакции. Бывало ли у вас такое, что сразу после написания и отправки электронного письма, вы чувствовали обеспокоенность тем, как оно воспримется человеком по ту сторону экрана? А вдруг ваш босс поздно увидит письмо от вас и решит, что это вторжение в ее личное время?

Хотя мы, возможно, уже начали привыкать к подобного рода «асинхронным» перепискам, они все еще могут стать причиной недопонимания в социальных коммуникациях. Без мгновенного ответа, мы можем отвлечься, подумать вовсе не о том о чем нужно, или даже разочароваться в нашем собеседнике.

Эффективное взаимодействие удаленных команд

Чтобы держаться на качественном уровне коммуникации, удаленные команды должны найти новые и лучшие способы взаимодействия.

Во первых, учтите, что в дистанционном взаимодействии есть три вида дистанции:

• физическое (место и время)
• оперативные (размер команды, пропускная способность и уровни навыков)
• аффинность (ценности, доверие и взаимозависимость)

Лучший способ для менеджеров повысить производительность команды — это сосредоточиться на увеличения близости, то есть снижении дистанции между коллективом. Попробуйте поменять переписку на видео звонки, это лучшее средство для повышения взаимопонимания между сотрудниками и создания эмпатии, чем электронная почта или даже голосовые сообщения. И создайте виртуальные командные ритуалы, которые дадут людям возможность регулярно взаимодействовать и обмениваться опытом. Например митапы.

Когда удаленные команды хорошо коммуницируют и используют свои сильные стороны, они могут получить преимущество перед командами из других отделов. Вот несколько лучших практик:

Иногда, мы используем мало слов в сообщениях

Краткость может заставить остальную часть команды тратить больше времени на интерпретацию вашего сообщения (и кстати, они все равно не верно истолкуют послание). Не думайте что другие понимают ваши краткие фразы и сокращения, не думайте что другие могут читать ваши мысли и догадываться о недосказанном. Потратьте время на то, чтобы быть предельно ясным в сообщениях. На самом деле, не возможно стать предельно ясным на 100%. вы никогда не сможете быть слишком понятными, но слишком легко быть менее понятным.

Не бомбардируйте свою команду сообщениями

Как вы отслеживаете задачу, по электронной почте, сообщениям или телефону? Спрашиваете ли вы собеседника о том, получил ли он ваше предыдущее сообщение? Злоупотребление этим может стать формой цифрового доминирования, неустанным и беспощадным раздражением. Ваши сообщения требуют время на обдумывание получателем. Если вы зададите подряд сразу три вопроса, то вряд ли получите хороший ответ сразу на все, скорее вы вызовите раздражение у собеседника, если он будет получать их одно за одним.

Установление норм коммуникации

Удаленным командам необходимо создавать новые нормы, которые обеспечивают ясность в общении. Компании, такие как Merck, создали акронимы для своих цифровых коммуникаций, таких как «Четыре часа ответа (4HR)» и «Нет необходимости отвечать (NNTR)», которые привносят предсказуемость и определенность в виртуальные разговоры.

Отдельные команды могут также устанавливать свои собственные нормы — например, использовать или не использовать Slack, Google Docs, Telegram или Whatsapp. А также нормы могут также быть на индивидуальном уровне, такие как предпочтительное время ответа, стиль и тон письма.

Например, некоторые люди предпочитают короткие и быстрые сообщения, в то время как другие предпочитают длительные и подробные ответы; люди также отличаются своим предпочтением и терпимостью к юмору и неформальности.

В то время как мы часто склонны рассматривать человеческую предсказуемость как какой-то недостаток в людях, немногие качества востребованы на работе так сильно как предсказуемость, особенно в виртуальном сотрудничестве.

Мы все уникальны, но наше предсказуемое поведение помогает другим лучше понять что делаем мы, и, в свою очередь, помогает другим лучше понять нас. Все извлекают из этого выгоду. Вы можете упростить это для других, установив четкий личный этикет и постоянно его придерживаться.

Скрытые возможности в переписках

Будучи по ту сторону экрана, вы можете создавать новые возможности для членов команды, создавая нужную атмосферу для тех, кто склонен быть не многословным.

Исследования показывают, что интроверты менее замкнуты в онлайн-переписках, нежели в оффлайн общении. Однако вам нужно остерегаться неосознанных ошибок, где пунктуация, грамматика и выбор слов могут показать предвзятое отношение к людям.

Отсутствие языка тела в удаленной текстовой переписке еще не означает, что мы не передаем через текст больше чем думаем.

В цифровом мире по-прежнему существует большая мета-связь, когда человек обращает внимание на то, что между строк. Например, использование восклицательных знаков или негативного эмодзи после обращения к чьему-то полу, национальности или религии. Это оказывает на столько сильное впечатление, что негативный смайлик может восприниматься как реальное отвратительное лицо.

Умышленное создание праздника

Торты, как в школе на день рождения, по-прежнему важны для удаленных команд. Создание виртуальных ритуалов для торжеств и общения может укрепить отношения и заложить крепкую основу для будущего сотрудничества. Благодаря этому вы как бы сократите расстояние между удаленными работниками.

Одна компания отмечала рождение каждого нового таланта, создавая ему персональный эмодзи. И так для каждого сотрудника, который был там в течение шести месяцев. Вы можете придумать что-то свое, не важно как вы это сделайте, на много важнее чтобы это было.

Поскольку с каждым годом все больше и больше коммуникаций происходят в цифровой среде, люди будут и дальше продолжать испытывать новые формы непонимания и раздоров. Когда появляются какие-то новые технологии, они не учитывают это (хотя, разработчики, без сомнения будут пытаться преодолеть этот пробел). Вместо этого необходимо подстраиваться под новые правила, накапливая навыки общения, отражающие наш цифровой возраст.

Многие руководители, в силу географии нашей страны, управляют сотрудниками, которые территориально удалены от головного офиса и находятся в других городах. Помимо этого, в матричных компаниях часто существует двойное или «пунктирное» подчинение, а также имеется большое количество кросс-проектов, в которые вовлечены сотрудники из разных городов, стран и даже континентов. В этом случае менеджеру недоступен главный инструмент влияния – личная коммуникация, общение «лицом к лицу». Для того чтобы добиваться от сотрудников высоких результатов удаленно, рекомендуем пройти семинар .

Продолжительность: 18 академических / 12 CPD часов (2 дня)

Семинар может быть также проведен в корпоративном формате , при этом программа семинара может быть изменена либо дополнена по желанию заказчика.

Почему Академия PwC

• Уникальные материалы, разработанные экспертами PwC
• Четкая структура и доступная увлекательная форма изложения материала
• Закрепление полученных знаний с помощью практических заданий, игр, бизнес-кейсов, видео
• Создание атмосферы заинтересованности на занятиях, вовлечение участников в дискуссии

Сертификаты

По окончании семинара участникам выдается Сертификат об участии в семинаре «Руководство удаленными командами» в компании PricewaterhouseCoopers, а также при необходимости сертификат, подтверждающий количество CPD-часов.

Основные темы тренинга

• Особенности работы с удаленной командой. Насколько далеки удаленные сотрудники? Кривая спонтанных коммуникаций. Специфика роли менеджера, управляющего сотрудниками дистанционно.
• Факторы эффективности команды по модели Дрекслера-Сиббета (Миссия, Доверие, Цели, Приверженность, Реализация, Синергия, Обновление).
• Создание атмосферы доверия в виртуальной команде.
• Основные каналы удаленных коммуникаций. Выбор технологии для дистанционной коммуникации: ВКС, Skype, вебинар, телеконференция, чат, форум, онлайн доски, трекеры, и др. технологии в управлении удаленными сотрудниками.
• 3 дилеммы дистанционного взаимодействия менеджера и сотрудника:
• лояльность к центральному офису и лояльность к локальным коллегам
• контроль и самостоятельность;
• глобальный или локальный подход;
• Особенности дистанционного осуществления основных функций менеджмента: постановка и обсуждение задач, контроль, обратная связь, мотивация, развитие сотрудников.
• Планирование, постановка и обсуждение задач с удаленными сотрудниками.
• Удаленный контроль за сотрудниками. Важность контроля понимания задачи и собственной ответственности.
• Методы и техники текущего контроля в удаленном формате.
• Обзор технических средств, используемых для контроля за работой удаленных сотрудников. Настройка баланса доверия и контроля.
• Методы обратной связи, эффективные при работе в удаленном формате. Особенности предоставления развивающей обратной связи на расстоянии.
• Мотивация дистанционных сотрудников. Обзор основных теорий мотивации и их преломление к дистанционному взаимодействию.
• Особенности подбора удаленных сотрудников. Необходимые компетенции для эффективного удаленного сотрудника.
• Достоинства и недостатки проведения интервью в трех форматах: телефонное, скайп, очная встреча.
• Содействие развитию дистанционных сотрудников. Основные принципы развивающего руководства. Модель 70-20-10 и ее применение при работе с удаленными сотрудниками. Поиск развивающих действий в ежедневной работе.
• Что делать, когда формальной власти недостаточно? Принципы организационного влияния. Создание карты вовлеченных сторон и управление отношениями с ними.

Расписание и стоимость

Удаленное управление сотрудниками – если раньше это представлялось как маловозможная и малоэффективная методика, то сейчас, в свете современных технологических достижений, считается вполне реальным.

Конечно, в этом вопросе есть определенные особенности. Первая – это мотивация персонала. Удаленная коммуникация требует хорошей самоорганизации от сотрудников. Дело в том, что даже самый высококвалифицированный профессионал, не «ощущая затылком» теплый, дружественный взгляд своего руководителя, постепенно-постепенно начинает менее ответственно относиться к своей работе.

Пропадают условности и формальности, на которых, как правило, и держится дисциплина в коллективе. Здесь приходится надеяться на самоорганизацию сотрудников. Вторая особенность – общение в рамках корпоративной почты, скайпа или телефона никогда не заменит живого общения. Так что удаленное управление хорошо для начальников «формалистов», сильно не рассчитывающих на большую дружбу и любовь со стороны своих подопечных.

Во всем остальном «удаленка» - это очень удобно.

Способы и инструменты контроля и воздействия

Способы удаленного управления и контроля могут быть самыми разными. Кто-то фиксирует приход на работу через активность в скайпе, ICQ или корпоративной почте. Совещания могут проводиться в формате «конференц-колла» или вебинара. Сегодня создать виртуальную комнату и пригласить туда всех желающих – простое и быстрое дело. Достаточно микрофона и наушников, чтобы быстро провести «планерку» и обсудить текущие задачи. Самое интересное, что для таких целей даже не нужно оплачивать платформу для вебинара – есть ряд порталов, которые предоставляют «виртуальные кабинеты» в безвозмездное пользование (до определенного количества участников, скажем, до 200 человек. Но, как правило, такого количества вполне достаточно).

В другом случае для группового общения подойдет и скайп.

То, что должно быть обязательно, – это четко прописанная структура обязанностей каждого сотрудника. Каждый должен заниматься именно своей работой. Таким образом можно избежать «задвоенности» функций.

Подбор и обучение персонала

Не так просто все обстоит с подбором персонала. Здесь многое зависит от должности и, опять же, от компетентности самих сотрудников. В принципе, сейчас уже не удивишь собеседованиями по скайп – вполне приличную картину можно составить, задействовав такой формат. Но! Будем реалистами – личное общение все равно ничто не заменит.

Все зависит от должности, которую предлагают кандидату. Если это высший менеджмент, конечно, есть смысл поговорить с человеком очно и получить о нем более полное впечатление. Другое дело, если вам нужен человек, квалификацию которого можно выявить через удаленные форматы. С обучением персонала в удаленном формате тоже история очень интересная. Тут есть и плюсы, и минусы, впрочем, как и везде. Из плюсов: порталы дистанционного обучения, методические материалы компании и вебинары помогают существенно экономить время и, что важно, деньги.

Дистанционное обучение существенно бюджетнее очного. Однако, во-первых,качество очного обучения всегда будет выше. Во-вторых, удаленное обучение требует от сотрудника высокого уровня самоорганизации. В-третьих, намного труднее оценить, насколько хорошо усвоил материал обучаемый, а особенно его практическую часть.

Конечно, тут очень многое зависит еще не только от формата управления, но и от личности обучаемого. Похожая ситуация обстоит и с аттестацией персонала. По сути, оценка сотрудника складывается из двух качеств: профессиональных и личных. Наверное, кто-то будет спорить и говорить, что личные качества вообще тут ни при чем, потому что сотрудника надо оценивать только по профессионализму. Однако любой коллектив – это живой организм, и очень многие предпочли бы приятного человека с малым (пока) опытом работы, ведь его всегда можно обучить, нежели «профи», скажем, с манией величия, от которого постоянно одни проблемы.

Главный нюанс удаленного управления именно в этом. Сложнее оценить людей по их личным качествам, соответственно, труднее управлять и настраивать необходимый позитивный психологический климат в коллективе. Сотрудник оценивается сугубо по результатам его работы.

И, конечно, важно помнить, что удаленное управление не даст такого эффекта в плане создания «командного духа» и сплоченности группы, как присутствие в кабинете сильного, яркого лидера.

Удаленный формат управления не является ни плохим, ни хорошим. Все зависит от структуры и особенности организации: в каком направлении она ведет свой бизнес, какова политика руководства, каков психологический климат в коллективе и, конечно, каковы финансовые возможности организации. В любом случае удаленное управление – это очередная возможность и очередное достижение в развитии бизнеса и менеджмента.

Видео

Осуществлять удаленное управление помогают и специальные платформы. Об одной из таких платформ и идет речь в данном видео.

Система управления проектами Basecamp также может быть очень полезна при удаленном управлении сотрудниками. Руководитель будет иметь возможность следить за ходом проекта, узнавать, сколько времени сотрудники уделяют тем или иным задачам, давать поручения и составлять план для всех участников проектов.