В процессе реализации функции планирования. Планирование как функция управления - основа деятельности предприятия

Содержание:
Введение…………………………………………………….
Глава 1. Методологические основы планирования
1.1 Сущность и содержание планирования как управленческой категории
1.2. Место планирования в управленческом процессе
Глава 2. Особенности процесса планирования в условиях организационных изменений
2.1. Организационные изменения в условиях сокращения рынка туристических услуг
2.2 Планирование организационных изменений на примере туристической компании «…….»
Заключение…………………………………………………

Сева! Этот план будет наиболее предпочтительным. Никаких 3-х глав не надо. С этими надо справиться. Попробуй это план раскрыть. Смотри название главы и параграфа и старайся весь свой материал разместить по этим главам, как-бы «уложи все на свои полочки». Принципы и виды планирования отправляй в 1.1.
Теоретического материала достаточно, оформляй его в логике содержания и приступай ко второй главе. Для поиска материала по туризму посмотри журналы «Секрет фирмы», еженедельник«Эксперт», Газету «ВЕДОМОСТИ» там могут быть статьи

Глава 1. Планирование: определение, понятие
Планирование – оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем. С точки зрения математики, планирование– это функция, одним из аргументов которой является время.
Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:
постановка целей и задач;
составление программы действий (проектирования);
вариантное составление программы (вариантное проектирование);
выявление необходимых ресурсов и их источников;
определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них;
фиксация результатов планирования в материальном виде, например, в виде проекта, модели, плана, карты боевых действий, приказа в письменной форме и т. п.
Плaниpoвaниe–этooдин из cпocoбoв, c пoмoщьюкoтopoгopyкoвoдcтвooбecпeчивaeтeдинoeнaпpaвлeниeycилийвcexчлeнoвopгaнизaции к дocтижeниюeeoбщиxцeлeй.
Фyнкцияплaниpoвaнияoзнaчaeтвыpaбoткy и пpинятиeoпpeдeлeннoгoпocтaнoвлeния, пиcьмeннoгo или ycтнoгo, в кoтopoмпepeдoбъeктoмyпpaвлeниябyдeтпocтaвлeнaтa или инaяцeль, зaдaчa. Этoпocтaнoвлeниe– yпpaвлeнчecкoepeшeниe.
На производстве. Планирование – оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели. Играет важную роль в жизни любой организации (предприятия) с участием людей.

1.1 Сущность и содержание планирования как управленческой категории
План – сущность термина посмотри словари и дай определения

Функция планирования являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализации функция планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему. Планирование – это функция менеджмента, которую менеджер реализует ежедневно. Нельзя считать нормальным трудовой процесс, осуществляемый только время от времени, хаотично, без четко определенных производственных ежедневных заданий. Планируя, менеджер реально сопоставляет будущие проблемы, возможности и решает, на каком направлении стоит предпринять наиболее значимые усилия.
Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.
Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).
Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.
Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.
Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда мы хотим двигаться?
3. Как мы собираемся это делать?
Ответ на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.
При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению.
Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.
При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации). Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.
Планирование опирается на определенные закономерности, получившие название принципов. Принципы – отправные основополагающие понятия, определяющие задачи, направления и характер разработки планов, а также проверки их выполнения. Правильное их применение создает предпосылки для эффективной работы, уменьшает возможность появления отрицательных результатов.
Впервые принципы планирования были сформулированы еще
А. Файолем. В 1916 г. в книге «Общее и промышленное управление» он выделил четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость, точность. Впоследствии Р.Акофф дополнил их пятым принципом – участия.
Принцип единства (системности) предполагает, что планирование должно носить системный характер. В соответствии с этим принципом, и система в целом, и каждая ее подсистема должны осуществлять функцию планирования в направлении единого вектора цели. Увязка планов должна осуществляться путем интеграции и дифференциации по вертикали и путем координации по горизонтали. Чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее их планировать одновременно и во взаимосвязи.
Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный процесс в рамках установленного цикла, когда разработанные планы приходят на смену друг другу. Принцип касается, прежде всего, планов различного временного периода, но включает и связь планирования с прогнозированием, кругооборот и последовательность этапов планирования.
Принцип гибкости заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Кроме того, в соответствии с этим принципом, в планах необходимо предусматривать резервы («подушки» или «надбавки безопасности»), которые должны амортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.
Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планов в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе и трудозатратам исполнителей.
Принцип участия (Р.Акофф) означает, что в разработку планов должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости – специалисты извне и партнеры. В процессе такой работы вносятся новые идеи, предлагается собственное видение решения проблем, что значительно обогащает и уточняет содержание планов, обеспечивая их необходимость и реальность.
В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных классических принципов, широкую известность получили общеклассические принципы: комплексность, оптимальность, динамичность, эффективность, стабильность и др.
Виды (формы) планирования и виды планов
По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.
С точки зрения обязательности плановых заданий.
- директивное;
- индикативное планирование;
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.
Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер.
В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать.
- долгосрочное планирование (перспективное)
- среднесрочное планирование
- краткосрочное планирование (текущее)
По содержанию плановых решений выделяют:
- стратегическое планирование
- тактическое планирование
- оперативно-календарное планирование
- бизнес-планирование
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.
Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.
Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.
Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.
Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки -выпуск - прибыль¬ - цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.
Оперативно - календарное планирование. Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:
- определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;
- осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;
- ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.
Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.
Бизнес – планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:
текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;
возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
целесообразности оказания мер государственной поддержки.
В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.
В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:
I. По степени охвата:
- общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;
- частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
II. По объектам планирования:
- целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;
- планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);
- программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;
- планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;
III. По сферам планирования:
- планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);
- планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);
- планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);
- планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);
- планирование инвестиций, финансов и т.д;
IV. По глубине планирования;
- агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
- детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;
V. По координации частных планов во времени:
- последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;
- одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;
VI. По учету изменения данных:
- жесткое планирования;
- гибкое планирование;
VII. По очередности во времени:
- упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);
- скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;
- внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.
Все планы можно разбить на две большие группы: стандартные (базовые), которые реализуются многократно по мере необходимости, и нетиповые (индивидуальные), которые выполняются при решении конкретной задачи.
Все они разрабатываются для того, что бы усиливать друг друга и в конечном итоге способствовать достижению основных целей организации и подразделения. Высший уровень менеджмента разрабатывает наиболее важные стандартные планы, и, в свою очередь, каждый менеджер так же формирует необходимое количество стандартных планов для своего подразделения.
Процедуры, подобно стратегическим подходам, представляют собой разработки (планы) многократного использования при достижении целей. Они взаимосвязаны со стратегией, но являются более специфической конкретной категорией. Они представляют собой руководство к действию, а не к обдумыванию, размышлению. Процедуры определяют хронологическую последовательность действий, которые реализуются конкретными исполнителями при достижении целей. Целью процедур является определение последовательности шагов, действий, предпринимаемых при выполнении какой-то работы.
Планирование предполагает принятие конкретных решений о функционировании развитии производственной системы. Это позволяет обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем, уменьшить их неопределённость. Такие решения принято относить к плановым, которые могут быть связаны с постановкой определённых параметров.
1.2 Место планирования в управленческом процессе
Основными функциями управления являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.
3.1 Последовательных этапов (стадий) планирования
В целом процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе:
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.
Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести принципов этого процесса:
Связь уровней управления: а) планирование сверху вниз, б) планирование снизу вверх (укрупнение плана);
Привязка к календарю: а) планирование по интервалам времени, б) привязка к календарным датам, в) привязка к датам завершения отдельных работ, г) свободное планирование очередности;
Длина горизонта планирования: а) планирование на один интервал, б) скользящее планирование, в) остаточное планирование, г) гибкое планирование с выбором горизонта;
Влияние предшествующего результата: а) планирование с нуля (прошлые обязательства пропадают), б) возвратное планирование (прошлые обязательства остаются);
Описание плана: а) планирование по группам продукции, б) планирование по заказам, в) планирование по технико-экономическим показателям, г) планирование по статьям калькуляции;
Связь планов участников производственного процесса: а) планирование по узкому месту, б) планирование от «выхода к входу», в) планирование от «входа к выходу», г) последовательная проводка единиц продукции.
Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством.
Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, гибкость планирования, возможность контроля за выполненными планами, а также непрерывность планирования.
Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов.
Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми.
Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет много этапный процесс.
Гибкость планирования означает возможность оперативной корректировки планов.
Таким образом, планирование является первоочередной функцией управления. Планирование – это не дискретный, а непрерывный процесс.
Система планирования по целям
Среди множества систем планирования в управлении, важную роль играет система планирования по целям.
Первым шагом в планировании является разработка целей и задач, соответствующих общим целям и результатам, которые во всех планах и работах должны быть указаны. Постановка общих целей – это функция высшего уровня менеджмента. Менеджеры всех уровней должны быть информированы об основных целях предприятия, организации на предстоящий период деятельности.
Общие цели включают в себя деятельность по совершенствованию производства и распределению продукции или реализации услуг, улучшению качества продукции. Такие цели становятся ориентиром при выполнении работ и определении, формулировании конкретных, специальных целей для всех подразделений, входящих в общую структуру организации, корпорации.
Каждое подразделение должно иметь свои собственные цели. Цели филиалов или подразделений организации обычно называют вспомогательными целями, вторичными или направляющими целями. Но как бы они не назывались, вспомогательные цели должны быть внутри общей организационной структуры, имеющей общую или, точнее сказать, основную цель всей организации.
Реализация вторичных целей обеспечит вклад подразделения в достижение основной цели организации. Вспомогательные цели иногда имеют вероятностный характер, так как в некоторой степени зависят от наличия ресурсов или от модернизации производства. Вспомогательные цели обычно находятся в условиях, отражающих специфику работы подразделения или филиала. Например, служба ремонта может иметь такую цель: «Сохранять производственное оборудование постоянно функционирующим с минимумом остановок во время работы» или «Обеспечить необходимое техническое обслуживание всем объектам завода».
Типы целей весьма специфичны и являются частью общих целей организации. Когда возможно, вспомогательные должны отражать специфику целей, намечаемых менеджером совместно с работниками. Обычно подобная цель ставится на короткий отрезок времени и содержит конкретное, иногда количественное измерение. Например: «Сократить сверхурочное время на пять процентов», «Проводить еженедельное собрание с менеджерами завода».
Подобные цели позволяют менеджеру четко и ясно организовать работу в конкретный промежуток времени. Такой подход – непрерывная часть программ целевого управления (менеджмента по целям), который используется во многих организациях как система планирования и достижения результатов. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некого результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества. План является маршрутом движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели – конечные результаты; планы – имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет цели и планы то есть это процесс определения целей организации и средств их достижения.
Система управления по целям должна развиваться с учетом характерных свойств и специфики организации. Не существует такого понятия, как «чистая» или типовая модель, которую можно использовать для любых ситуаций и в любой организации. Одна из схем, применяемых в различных организациях, для достижения цели.
1. Высший уровень менеджмента разрабатывает основные цели организации на предстоящий (плановый) период. Обычно это происходит в то время, когда идет разработка ежегодного бюджета. Высшие менеджеры должны определить основные цели на предстоящий период по таким показателям, как объем сбыта, производства, цены, уровень рентабельности, развитие коллектива и т.п. Хотя цели организации по существу могут быть ориентировочными, они в основном отражают специфические особенности, присущие целям всех основных подразделений и филиалов данной организации. Это означает, что высший уровень менеджмента согласовал их с менеджерами всех остальных уровней. И в конце концов они пришли к консенсусу по поводу избранных целей, вполне реальных и достижимых для всех структурных подразделений.
2. Для каждого менеджера, ответственного исполнителя оформляется конкретное задание. Благодаря этому появляется уверенность в объеме полномочий и пределов ответственности, распределенных между работниками, точно знающими, что им предстоит выполнить. Тщательное персональное распределение обязанностей и прав позволяет избежать «белых пятен», где не конкретизированы работы.
3. Этот этап предназначен для определения специфических особенностей каждого участка работы в тесной взаимосвязи с общими целями организации. Каждый работник подготавливает перечень целей (от шести до десяти), которые должны обеспечить достижение желаемых результатов в рамках их сфер деятельности.
4. Обязательно должна быть проведена встреча между работником и его руководителем для обсуждения целевого задания. Особенно важен первичный уровень менеджмента, на котором все цели, разбитые на подцели и задания, достигают своего конкретного исполнителя именно на этом уровне работники весьма критически подходят к оценке заданий и разработке совместного соглашения с менеджерами. Обе стороны стремятся выработать согласие по избранным целям на основе реальных и достижимых условий. В случае необходимости могут быть установлены и приоритеты.
5. Для периодических отчетов о ходе выполненных работ в соответствии с намеченными объемами предусматривается определенное время. Многие специалисты предполагают использовать квартальную форму отчетности в качестве основной. После регулярных отчетов цели могут быть скорректированы либо в сторону понижения, либо повышения в случае необходимости.
6. Заключительный этап, на котором выполняется анализ результатов по достижению намеченных целей и разрабатывается отчет в конце года. Весьма полезным методом разработки отчетов является включение в него каждым работником индивидуальных отчетов по самооценке своей деятельности в соответствии с поставленными целями. На этом этапе менеджеры должны быть более самокритичны и отмечать свои промахи, не дожидаясь, пока это сделают вышестоящие менеджеры. Затем обычно проводится общее собрание, на котором обсуждается персональный вклад работников под руководством вышестоящего менеджера в производственные достижения.
Процесс прогнозирования – это главный аспект сущности управления по целям. Есть много утверждений о том, что менеджеры еще не один раз смогут оценить этот подход, выбирая его в качестве главного. Конечно, его не следует считать панацеей от всех бед и проблем менеджмента. Но некоторые аспекты управления по целям уже используются во многих компаниях и организациях в том или ином виде. Большинство менеджеров успешно планируют объемы производства, реализации, прибыли и т.д.
Управление по целям характеризуется как подход и система менеджмента, которая собирает вместе источник менеджмента и мотивационные принципы для достижения наилучшей производственной деятельности индивидуумов и организаций.
Управление по целям может быть также представлено как процесс, в котором высший и подчиненные ему менеджеры организации совместно определяют их общие цели, степень ответственности каждого в условиях достижения ожидаемых результатов. Они используют эти рычаги для воздействия на производственную деятельность подразделений, тщательно оценивая вклад каждого в достижение общей цели.
Из этого определения следует особо выделить, что управление по целям – это система менеджмента, т.е. общий подход в менеджменте, включающий в себя аспекты коллективного или партисипативного менеджмента.управление по целям требует объединения всех целей организации, начиная с высшего уровня менеджмента и заканчивая учетом личных целей каждого работника организации. Подчеркивается, прежде всего результат, а не технология его достижения.
Существуют следующие причины, почему компании и организации внедряют управление по целям:
управление по целям ориентировано на результат, требует тщательного планирования, организации, контроля, коммуникативного взаимодействия и создания необходимой моральной атмосферы в организации;
будучи внедренным целевое управление помогает воздействовать на мотивацию и оценку сотрудничества по достижению результатов;
оно позволяет повысить персональное участие в производственной деятельности на основе критерия достижения как личной цели, так и подразделения; целевое управление предусматривает более справедливую и рациональную основу для поощрений в организации в форме выплат и компенсаций за личные достижения.
Чтобы осуществлять процесс планирования на должном уровне, необходимо владеть методологией планирования.
Методология планирования - это в 1.1.
Методология планирования, как и любая другая методологическая наука, достаточно сложна и представляет собой систему теоретических положений, принципов, методов, логических подходов, показателей, используемых в процессе организации и построения теоретической и практической деятельности по планированию.
Методология планирования как научная рекомендация по осуществлению процесса планирования не является раз и навсегда данной, незыблемой. Она развивается, совершенствуется вместе со всей экономической наукой.

Решение любых проблем управления, а, следовательно, и планирования, имеет определенную логику – упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы планирования, а также определение исходного пункта, от которого начинается движение и на который должен опираться весь процесс планирования.
Логика планирования определяет процесс планирования.
Процесс планирования включает следующие этапы:
1. Определение и формулирование цели или системы целей (исходный пункт логики планирования);
2. Анализ исходного уровня объекта и формирование конечной ситуации;
3. Поиск альтернатив;
4. Оценка и выбор наилучшей альтернативы;
5. Выбор и оформление лучшего решения.
Основой методологии планирования выступает системный подход, согласно которому каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы. С этих позиций должна использоваться и методология планирования в ходе разработки планов.
Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Таким образом, современное планирование и управление, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.
Система управления по целям должна развиваться с учетом характерных свойств и специфики организации.

1. Планирование как функция управления предприятием

Функция планирования как одна из основных функций управления в настоящее время приобрела качественно новые черты и особенности; планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем обусловлена масштабами обобществления производства. Расширение горизонтов планирования означает, что оно выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования. Его назначение как функции управления состоит в стремлении по возможности заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

До середины ХХ столетия фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов.

В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы.

В 1960–1970-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.

С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Сам процесс планирования начинается с анализа настоящего и будущего состояния предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовывать.

В некоторых крупных организациях планирование осуществляет плановый комитет , членами которого обычно бывают руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом либо его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

Если организация многоуровневая, планирование осуществляется одновременно на всех уровнях. Причина состоит в том, что ни одно плановое решение не является независимым от других, и требуется понимание проблем всех связанных между собой звеньев управленческой цепочки.

С учетом степени централизации управления организацией процесс планирования может осуществляться тремя способами.

1) если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.

2) при среднем уровне ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии в подразделениях детализируются.

3) в децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, а планы уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

В зависимости от экономических возможностей организации, могут использоваться три подходак составлению планов. Если ее ресурсы ограничены, и появление новых в будущем не предвидится, то цели ставятся, в первую очередь исходя именно их них. В дальнейшем планы не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности. Ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими фирмами, главная цель которых – выживание.

Более богатые организации могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности и, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

И, наконец, предприятия, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационныйподход к планированию, исходящий из целей, поэтому, если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

2. Понятие, цели и задачи планирования

Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений.Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли . С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

3. Предмет, объекты и этапы планирования на предприятии

В качестве предмета планирования, как науки, выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций. А основными функциями (видами деятельности) являются: хозяйственная деятельность (главной задачей которой является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических потребностей собственника и членов трудового коллектива);социальная деятельность (обеспечивает условия для воспроизводства работника и реализации его интересов: оплата труда, безопасность условий труда и т.д.);экологическая деятельность (направлена на снижение и компенсацию отрицательного воздействия его производства на природную среду)

4. Основные принципы и методы планирования

В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.

1. Принцип комплексности . На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов.

Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей.

Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4. Принцип пропорциональности , т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

5. Принцип научности , т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации , т.е. степени глубины планирования.

7. Принцип простоты и ясности , т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

5. Планы предприятия в зависимости от их направленности и характера решаемых задач

Планирование имеет свои виды:

В зависимости от длительности (сроков) планового периода : 1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более; 2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти; 3. Краткосрочное планирование: Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц) Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности : 1. Планирование производства; 2. План сбыта; 3. План материально-технического снабжения; 4. Финансовое планирование.

С точки зрения организационной структуры предприятия : 1. Общее планирование деятельности фирмы; 2. Планирование деятельности отдельных подразделений; 3. Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач : 1. Стратегическое или перспективное планирование; 2. Среднесрочное планирование; 3. Тактическое (текущее или бюджетное).

6. Стратегическое планирование развития предприятия, его сущность и назначение

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация. 6Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

6. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

7. Особенности и этапы стратегического планирования

1. Определение миссии и целей организации. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. 2.Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Стратегический анализ или «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. Портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Он предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации. 3. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ 4.Реализация стратегии. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. 5. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации , в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

8. Формирование стратегии развития предприятия

Производство продукции;

Техническое развитие;

Производственные ресурсы (величина и эффективность использования);

Изменение влияния на экологию;

Изменение и решение социальных проблем;

Разделы стратегического плана:

1. План производства и реализации продукции.

2. План технического развития и организации производства.

3. План по труду и заработной плате.

4. План материально-технического обеспечения

5. План по издержкам производства.

6. План по прибыли и рентабельности производства.

7. Финансовый план.

8. План по охране окружающей среды.

9. План социального развития.

10.Сводка основных технико-экономических показателей.

9. Понятие и функции тактического планирования

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием .

Суть хорошо поставленного тактического планирования в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на «стыке» различных планов. К сожалению, такое положение на производственных предприятиях встречается редко.

Тактическое планирование выступает как средство реализации стратегического плана предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой стратегии развития определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:

Продуктовая программа;

Планы (задачи и мероприятия) по функциональным сферам деятельности;

Проекты или целевые программы.

Основными задачами тактического планирования являются:

Формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;

Разработка комплекса соответствующих функциональных и проектных мероприятий.

При тактическом планировании руководствуются блоком показателей выручки и издержек (себестоимости) продукции, рассчитанных на базе текущих цен, т.е. с учетом ценовой динамики и инфляции.

10. Бизнес-план развития предприятия, его значение в предпринимательской деятельности. Содержание бизнес-плана

Титульный лист . Титульный лист имеет следующее содержание: заголовок плана; дата его подготовки; кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя и его домашний телефон; для кого подготовлен план; иногда рекомендуют включить в титульный лист заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению,- так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Резюме . Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришёл предприниматель. Резюме должно быть кратким, обычно в три-четыре страницы, но лучше, если резюме поместится на одной страницы. Резюме- это ключевая часть документа, «продающая» его инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана.

История бизнеса . Этот раздел составляется в том случае, если предприятие существует и прошло определённый путь развития. Информация данного раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которые фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.

Описание продуктов/услуг Вопросы, которые относятся к описанию товара (продукта/услуги), могут представлять собой следующий перечень: Конкретное описание товара и способов его применения. При этом свойства товара должны быть сопряжены с потребностями его потенциальных покупателей. Тенденция применения выбранного товара (будет ли с течением времени его потребление возрастать или уменьшатся, возможны ли новые способы его применения?). Каким фирма видит жизненный цикл своего товара? Каков диапазон подобных продуктов/услуг, предлагаемых конкурентами?

Анализ положения дел в отрасли . Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержён ли он циклическим и сезонным колебаниям и т. д. Необходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии . В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их применение. Если предприниматель всерьёз решил изменить свою стратегию или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные ответные действия конкурентов: степень вероятности ответных действий; их возможное воздействие на фирму; когда это может произойти; насколько агрессивными они будут; есть ли возможность уклонится от особо агрессивных воздействий.

План производства. Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчёты издержек производства. Кроме этого должны быть даны ответы на следующие вопросы: Возможно ли достижение преимущества в операциях? Структуру производственного процесса лучше показать при помощи схемы производственных потоков. Какое сырьё и материалы необходимы? Кто основные поставщики фирмы? Какие мощности необходимы для организации производства? Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности? Каковы планы их расширения, затраты (издержки), связанные с расширением мощностей, и период расширения? Как осуществляется контроль качества? Описание оборудования, как существующего, так и необходимого, как осуществляется его выбор? Где будет расположено производство? Требования к производству со стороны месторасположения и географических условий. Какова рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и в будущем? Соответствует ли квалификация работников возможностям и специфике оборудования?

План маркетинга . Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и отвечать на следующие вопросы: Каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам и т. п. можно выделить, другими словами, каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?

Организационный план . Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Финансовый план. Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности. Кроме того, при составлении бизнес-плана проводится так называемый анализ чувствительности.

11. Планирование производства и реализации продукции

В годовом плане производства каждого предприятия содержится взаимосвязанная система следующих плановых показателей: - основная цель производственной деятельности предприятия и ее отдельных подразделений на плановый период; - объем и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров; - расчет производственной мощности предприятия, цехов и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесия спроса и предложения; - определение потребности ресурсов на выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих; - распределение планируемых работ по основным цехам, а также сроком изготовления и поставок продукции на рынок; - выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей; - обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг, контроля выполнения планов производства и реализации продукции.

План производства и реализации продукции является основным и ведущим разделом годового комплексного плана предприятия. На его основе разрабатываются все другие разделы и показатели годового плана. В планах производства устанавливаются основные источники и размеры финансирования по каждому виду деятельности предприятия, предельно-допустимые затраты по этапу и виду работ, конечные результаты по отдельным подразделениям, видам потоков и сроком поступления денежных средств. В ходе внутрипроизводственного планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают свои планы производственной деятельности

Точечный прогноз

Интервальный прогноз

Тренд

Сезонные колебания индекс сезонности

В основе казуальных методов

К таким методам относятся:

12. Планирование производственной программы предприятия

Производственная программа является основным этапом формирования плана производства и сбыта продукции, который является одним из ведущих разделов. Его задача - обеспечить выполнение всех заказов и удовлетворить все потребности заказчиков по ассортименту, качеству, срокам поставки. На основе плана производства и сбыта продукции разрабатываются все другие разделы - план по труду; по материально-техническому обеспечению; по себестоимости, прибыли и финансовый план.

Показатели производственной программы: темп роста производства товарной (валовой) продукции, производство важнейших видов продукции в натуральном выражении (с указанием в том числе продукции для экспорта), включая показатель качества продукции. Задания по производству продукции в натуральном выражении устанавливаются в единицах измерения, учитывающих особенности потребления отдельных видов изделий. Такими единицами могут быть тонны, метры, киловатт-часы, штуки, комплекты и т. д.

В планах выпуска продукции предприятий предусматриваются задания по снятию с производства устаревших видов изделий, т. е. продукции, не соответствующей современным требованиям национальной экономики и населения страны, морально устаревшей, указываются конкретные сроки замены устаревших изделий, а также новые виды изделий (типы, модели), их заменяющие. Стоимостным и показателями производственной программы являются: объем реализации, товарная, валовая продукция.

По объему реализуемой продукции оценивается производственно-хозяйственная деятельность отраслей, объединений и предприятий. Объем реализуемой продукции в плане определяется как стоимость предназначенных к поставке и подлежащих оплате в плановом периоде: готовых изделий; полуфабрикатов собственного производства, работ промышленного характера, предназначаемых к реализации на сторону (включая капитальный ремонт своего оборудования и транспортных средств, выполняемый силами промышленно-производственного персонала), а так же как реализация продукции и выполнение работ для своего капитального строительства и других непромышленных хозяйств, находящихся на балансе предприятия.

Важными показателями плана, позволяющими определить общий объем промышленной продукции, ее структуру, темпы роста производительности труда, фондоотдачу и другие экономические показателей, служат товарная и валовая продукция.

Объем товарной продукции в плане включает стоимость: готовых изделий , предназначенных для реализации на сторону, своему капитальному строительству и непромышленным хозяйствам своего предприятия; полуфабрикатов своей выработки и продукции вспомогательных и подсобных производств, предназначенных к отпуску на сторону; стоимость работ промышленного характера, выполняемых по заказам со стороны или непромышленных хозяйств и организаций своего предприятия. Объем валовой продукции Вп включает весь объем работ, намеченный к выполнению в данном плановом периоде;

Объем реализуемой продукции так же, как и товарной, определяется: в плане в действующих оптовых ценах предприятий; в отчете - а) в сопоставимых оптовых ценах предприятий на определенную дату (так называемых неизменных ценах), необходимых для определения динамики производства; б) в оптовых ценах предприятий, действующих в отчетном периоде (для использования в расчетах себестоимости).

13. Цели и задачи планирования продаж. Этапы планирования объема продаж

Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные группы:

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Прогнозы объема продаж с помощью экспертов могут быть получены в одной из трех форм:

Точечный прогноз объема продаж - это прогноз конкретной цифры. Он является наиболее простым из всех прогнозов, поскольку содержит наименьший объем информации. Как правило, заранее предполагается, что точечный прогноз может быть ошибочным, но методикой не предусмотрен расчет ошибки прогноза или вероятности точного прогноза. Поэтому на практике чаще применяются два других метода прогнозирования: интервальный и вероятностный.

Интервальный прогноз объема продаж предусматривает установление границ, внутри которых будет находиться прогнозируемое значение показателя с заданным уровнем значимости. Примером является утверждение типа: «В предстоящем году объем продаж составит от 11 до 12,4 млн. руб.».

Прогноз распределения вероятностей связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами. Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью. Прогнозирование на основе анализа временных рядов предполагает, что происходившие изменения в объемах продаж могут быть использованы для определения этого показателя в последующие периоды времени. Временные ряды обычно служат для расчета четырех различных типов изменений в показателях: трендовых, сезонных, циклических и случайных.

Тренд - это изменение, определяющее общее направление развития, основную тенденцию временных рядов . Выявление основной тенденции развития (тренда) называется выравниванием временного ряда, а методы выявления основной тенденции - методами выравнивания. (метод скользящей средней, наименьших квадратов

Сезонные колебания - повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени. Наблюдая их в течение нескольких лет для каждого месяца (или квартала), можно вычислить соответствующие средние, или медианы, которые принимаются за характеристики сезонных колебаний. Однако самые значительные сезонные колебания наблюдаются в определенные месяцы года. При анализе сезонных колебаний обычно рассчитывается индекс сезонности , который используется для прогнозирования исследуемого показателя.

В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико-математическому моделированию - построению модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Следует отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а связана с необходимостью глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса. И здесь важно подчеркнуть примат экономического анализа перед чисто статистическими методами изучения процесса.

Казуальные методы прогнозирования требуют определения факторных признаков, оценки их изменений и установления зависимости между ними и объемом продаж. Из всех казуальных методов прогнозирования рассмотрим только те, которые с наибольшим эффектом могут быть использованы для прогнозирования объема продаж. К таким методам относятся: корреляционно-регрессионный анализ; метод ведущих индикаторов; метод обследования намерений потребителей и др.

Итак, при прогнозировании объема продаж могут быть использованы все рассмотренные выше методы. Естественно, возникает вопрос об оптимальном методе прогнозирования в конкретной ситуации.

14. Планирование ресурсного обеспечения деятельности предприятия

Основной целью

Планирование: Определение потребности всех видов материальных ресурство для производства продукции;

Организация:

Учет, контроль и анализ:

Контроль соблюдения сроков поставок материалов на предприятие;

Контроль качества материальных ресурсов на момент доставки его на полиграфическое предприятие;

15. Планирование материально-технического обеспечения

При создании готового продукта необходимы различного рода материальные ресурсы. Предприятия, выпуская разнообразную по видам продукцию, потребляют при их производстве широкую номенклатуру материалов.

Большая роль в улучшении использования материальных ресурсов предприятий принадлежит системе материально-технического обеспечения (МТО) производства.

Основной целью рациональной организации материально-технического обеспечения производства является своевременное удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Она совпадает с целью снабженческой логистики. Для достижения этой цели необходимо решить целый ряд задач: выявить номенклатуру потребляемых в производстве материальных ресурсов; обеспечить точное соответствие между количеством поставок и потребностями в них; выдерживать обоснованные сроки закупки материалов и полуфабрикатов; соблюдать требования производства по качеству материалов; обеспечивать своевременную доставку материалов в производственные подразделения и на рабочие места (решение этой задачи обеспечивается за счет координации и интеграции работ по материально-техническому обеспечению производства, рациональной организации складского и транспортного хозяйств полиграфического предприятия).

Планирование: Определение потребности всех видов материальных ресурсов для производства продукции;

Планирование периодичности возобновления производственных запасов;

Расчет оптимальной величины производственных запасов;

Нормирование расхода материалов;

Установление оптимальных хозяйственных связей с поставщиками материалов;

Разработка графиков поставки МР в производственные подразделения

Организация:

Заключение хозяйственных договоров с поставщиками и организация доставки МР на склады полиграфического предприятия;

Организация складирования и хранения материалов на предприятии;

Организация доставки МР в производственные подразделения

Учет, контроль и анализ:

Своевременное заполнение лимитных карт, групповых и разовых требований на отпуск материалов со склада;

Kонтроль соблюдения сроков поставок материалов на предприятие;

Kонтроль качества материальных ресурсов на момент доставки его на полиграфическое предприятие;

Анализ оптимальности выбора хозяйственных связей с поставщиками;

Kонтроль и анализ уровня производственных запасов, выявление сверхнормативных запасов;

Анализ выполнения лимитов и норм расходования материалов

16. Планирование запасов материальных ресурсов

Понятие закупка материальных ресурсов (МР) появилось в связи с переходом российской экономики к рыночным принципам деятельности. В рыночной экономике планирование МТО происходит в рамках внутрифирменного планирования. В условиях рынка планирование МТО должно включать в себя:

1. Исследование рынка сырья и материалов – один из элементов планирования МТО на промышленном предприятии. Целями исследования рынка сырья и материалов достижение обозримости этого рынка и возможность рациональной закупки сырья и материалов.

Изучение рынка сырья и материалов предполагает: - систематический сбор, обработку, анализ и оценку информации о предложении конкретных видов МР на рынке потенциальных поставщиков, ассортименте МР, новых технологиях изготовления МР;- хранение информации;- выработку четкой стратегии хранения, т. е. решение вопроса, будет ли предприятие закупать те или иные МР, детали, комплектующие изделия и т.д. у поставщиков, посредников или производить их у себя.

2. Определение потребности предприятия – Составная часть планирования и является важным фактором, влияющим на результаты его деятельности. На предприятиях потребность в МР рассчитывается по следующим направлениям: потребность на производство продукции, потребность на ремонтно-эксплуатационные нужды, потребность на образование производственных запасов, потребность на НИР и ОКР. Для определения потребности в МР наиболее целесообразно использовать нормативный подход, основанные на нормах расхода и программе выпуска продукции или выполнения работ.

При нормативном подходе определения потребности требуются следующие данные: - программа производства изделий (или выполнения работ), которая формируется путем исследования товарного рынка (рынка услуг); - норма расхода МР в расчете на единицу продукции.

3. Разработка плана закупок. После определения потребности в МР разрабатывается план закупок. Этот план нужен для рациональной закупки МР. Составить план закупок – это значит определить объем закупок на определенный период, а также вид закупок.

В зависимости от объема закупок МР устанавливается возможный вид закупки:

2. оптовые закупки через посредников или биржу – срочные закупки или закупается большой ассортимент;

3. закупки мелкими партиями в магазинах розничной торговли – небольшие разовые объемы закупок;

4. закупки через торги посредством тендеров. Объявляется конкурс среди продавцов.

Через биржи и аукционы в основном закупается сельскохозяйственное сырье и для пищевой, кожевенной и текстильной промышленности.

4. Стоимостной анализ заготовительной сферы. В процессе планирования материального обеспечения предприятия в целях сокращения затрат должен осуществляться стоимостной анализ, результаты которого используются в процессе увязки (согласования) плана закупок со сметой затрат на производство.

17. Составление плана материально-технического обеспечения

Современная система материально- технического обеспечения.

Функции предприятия определяются видом его деятельности. Вполне естественно, что описание МТО предприятия заключается в перечислении относящихся к нему задач.

Функции МТО деятельности предприятия заключаются в координации спроса и предложения на конкретный товар при минимизации издержек как в стратегическом, так и в тактическом отношениях, а также в поддержании на должном уровне отношений фирмы с конкретными поставщиками и клиентами.

Из данного определения вытекают по крайней мере 2 задачи МТО - диалог и выбор. Под диалогом понимаются отношения предприятия с поставщиками сырья и материалов и с потребителями выпускаемой продукции. Различаются внутренний и внешний диалоги - т. е. передача службам фирмы поступивших от внешних партнеров (как поставщиков, так и клиентов) пожеланий, и ограничений касательно использования материальных, технологических и трудовых ресурсов.

Очевидно также, что деятельность по МТО охватывает длительный период; в то же время МТО должно обеспечить быстрое и эффективное занятие фирмой тактических позиций. А главное здесь является сбор и обработка информации. Именно в этом заключается будущее МТО как целостной системы по управлению информацией, состыковке ее элементов и задействованию их для достижения целей фирмы, контролю за использованием средств, постоянному отслеживанию движения вперед.

Таким образом, МТО находится в самом сердце осуществляемого компанией в различных областях выбора, в центре предпринимаемых действий; несомненно, оно представляет собой важный фактор разработки общей политики фирмы. При этом, выполняя функцию контроля, МГО утрачивает материальный характер.

Перед МГО всех компаний, организаций стоит одна и та же важнейшая задача: ликвидация производственных сбоев, обусловленных нестыковкой движения товаров, материалов, информации и компетенций. МТО - это способ организации деятельности предп-риятия, позволяющий объединить усилия различных единиц, производящих и реализующих товары и услуги, с целью оптимизации финансовых, материальных и трудовых ресурсов, используемых фирмой для реализации своих экономических целей. 3. Планирование материально-технического обеспечения.

Планирование материально-технического обеспечение.

Для осуществления МТО необходимо разработать определенный инструментарий, позволяющий управлять уровнем предлагаемой услуги, а также уровнем соответствующих затрат. В этой связи первоочередной интерес представляют системы планирования информации.

Планирование - процесс принятия решений на основании ожиданий - позволяет достичь ожидаемых результатов путем воздействия на сложную совокупность взаимонезависимых механизмов.

В процессе стратегического планирования принимаются решения, касающиеся структуры сети товародвижения либо капиталовложений, необходимых для придания большей гибкости системе материального обращения.

Оперативное планирование МТО представляет собой средство регулирования и контроля задействованного в производстве сырья и готовых изделий. Его цель состоит в развитии контактов между различными службами компании, усилении координации их деятельности и повышении их мотивации по отношению к задачам МТО.

Стратегическое планирование деятельности в сфере МТО должно помочь компании научиться приспосабливаться к изменениям в окружающей среде. Примерами стратегических решений, вызванных изменениями среды, можно считать решение о перемещении центра реализации в связи со сдвигами в территориальном распределении клиентуры, а также разработку гибкого производства. нацеленного на более быстрое удовлетворение постоянно усложняющихся требований рынка.

18. Классификация и структура кадров на предприятии

В обеспечении эффективности производства важное значение имеет структура кадров предприятия.

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в его списочный состав.

В мировой практике чаще всего используется классификация, при которой работники делятся на менеджеров и исполнителей. Менеджеры – это организаторы производства различных уровней.

В России персонал промышленных предприятий делится прежде всего на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием: рабочие производственных цехов и участков, заводских лабораторий, управленческий персонал. К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в непроизводственной сфере: жилищно-коммунальных хозяйствах, детских садах, столовых, принадлежащих предприятию и т.д.

По характеру выполняемых функций в соответствии Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др.

Рабочие, в свою очередь подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – с обслуживанием производства.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

Руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей и их заместители, относятся к линейным. Руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб и их заместители, относятся к функциональным.

По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям низового звена относят мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководители среднего звена – это директора предприятий, генеральные директора объединений, начальники крупных цехов.

Руководящие работники высшего звена – это руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств и их заместители.

К специалистам относятся работники, интеллектуального труда (бухгалтеры, экономисты, инженеры).

Служащие – это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся агенты по снабжению, машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы...

В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Профессия – вид деятельности, требующий определенных знаний и трудовых навыков, которые приобретаются путем общего или специального образования и практического опыта.

Специальность – вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста. Или: слесарь-наладчик, слесарь-монтажник, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря.

Квалификация определяет уровень знаний и трудовых навыков работника по специальности, который отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

19. Планирование потребности в персонале

Методы расчета численности рабочих зависят от выполнения ими нормируемых или ненормируемых работ. На практике применяются два дополняющих друг друга метода: по нормам трудоемкости и по нормам обслуживания оборудования.

Расчет числа основных рабочих списочного состава по нормам трудоемкости определяется по формуле , где - производственная программа в натуральном выражении; – действительный фонд времени в году; - трудоемкость объема производства; – плановая трудоемкость единицы продукции; m – число наименований работ, выполняемых группой рабочих.

Необходимо различать списочное и явочное число рабочих. В списочный состав включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе находящиеся в отпуске, отсутствующие по болезни и др. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно, для обеспечения нормального хода производства. Среднесписочное число рабочих – это среднеарифметическая годовая численность.

Численность рабочих-повременщиков и вспомогательных рабочих устанавливается по штатным расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменности работ.

Численность рабочих – сдельщиков определяется путем деления производственной программы в нормочасах на планируемый уровень выполнения норм в процентах и полезный фонд времени одного рабочего в часах.

Численность вспомогательных рабочих определяется по нормам обслуживания или наличию рабочих мест.

Численность РСС (руководители, специалисты, служащие) осуществляется в соответствии с утвержденной структурой управления предприятия и разработанным штатным расписанием.

Сравнивая фактическую численность работников на начало планируемого периода и потребность по плану на его конец, определяют дополнительную потребность в кадрах. При этом учитывают нормальную убыль работников (переход на пенсию, призыв в армию и др.)

Наряду с определением потребности в рабочей силе разрабатывается план подготовки кадров и повышения квалификации работающих.

20. Методы расчета численности работающих

Можно выделить три основных подхода к определению численности персонала:

1) маржиналистский;

2) экспертно-статистический;

3) аналитически-нормативный.

Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства, т.е. определении количества работников, которое обеспечивает ему максимум чистого дохода.

Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной информации используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям.

Статистические зависимости обычно устанавливаются методами регрессионного анализа. Полученная зависимость иногда корректируется на основе экспертных оценок специалистов.

Аналитически-нормативный подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе установление норм численности. Такой подход возможен как в условиях действующего предприятия, так и при проектировании предприятий и их подразделений. Расчет норм численности может осуществляться при заданном варианте разделения труда и в процессе решения общей задачи оптимизации взаимодействия и численности работающих.

Нормирование труда позволяет определить затраты времени на выполнение конкретных работ в организации и рассчитать численность исполнителей и объемы выполняемых ими заданий.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда на выполнение заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной поручаемой ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Нормы труда (нормы выработки, времени, обслуживания, численности) устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации труда на основе нормативных материалов по нормированию труда.

Норма времени – это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы работником или группой работников.

Норма выработки – это установленный объем работы, который работник или группа работников обязаны выполнить в единицу времени.

Норма обслуживания – это количество объектов (единиц оборудования, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников обязаны обслужить в течение единицы рабочего времени.

Нормы времени на отдельные работы, выполняемые работниками, могут устанавливаться по нормативам времени, либо опытно-статистическим путем. Соответственно этому различают два метода нормирования: расчетный и исследовательский.

Затраты времени по полному технологическому циклу определяются с помощью типовых норм времени, а также путем непосредственного изучения затрат времени с использованием следующих методов:

Хронометражные измерения;

Фотографии и самофотографии рабочего дня;

Моментные наблюдения;

Экспертные оценки.

Норма времени на выполнение единицы нормируемой работы рассчитывается по нормативу оперативного времени и определяется по формуле:

Нвр = Н * К,

где Нвр – затраты времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, ч;

Н – норматив оперативного времени на выполнение данной работы, установленный по сборнику норм, ч;

К – коэффициент, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности (принимается равным 1,1).

На основе нормативных материалов по нормированию труда производится расчет явочной численности работников. Основой для расчета явочной численности работников являются сведения, полученные в ходе обследования технологии работ, количественного содержания этих работ по трудоемкости их выполнения, по объемам, другим качественным параметрам.

При расчете явочной численности определяется годовая трудоемкость нормируемых работ (Тн) в часах с учетом объема каждого вида выполняемых работ по формуле:

Тн = Нвр * Vi,

где Нвр – затраты времени на выполнение нормируемого вида работы, ч;

Vi – объем конкретного вида работы, выполняемой за год.

21. Планирование фонда оплаты труда

Плановым фондом заработной платы называется сумма денежных средств, устанавливаемая предприятием для оплаты работающих в плановом периоде. На предприятии фонды заработной платы рассчитываются по категориям работающих (рабочих, РСС и т.д.).

Заработная плата выплачивается сдельщикам по расценкам за выполненные работы и повременщикам по тарифным ставкам, соответствующим фонду тарифной заработной платы. Доплаты к нему образуют часовой, дневной и месячный фонд.

Средний уровень заработной платы (среднечасовой, среднемесячный) определяется как , - фонд заработной платы.

Тарифный фонд заработной платы предприятия складывается из фонда заработной платы по сдельным расценкам и фонда заработной платы рабочих, оплачиваемых по повременной системе, и определяется по формуле , где m – число наименований изделий; - суммарная сдельная расценка на одно изделие; - число изделий каждого наименования по плану.

Или по формуле , где - среднечасовая тарифная ставка по рабочим; - число нормочасов, потребных для выполнения планового задания.

Структура заработной платы рабочих

Фонд тарифной заработной платы рабочих с повременной оплатой труда рабочих рассчитывается как

Где - среднечасовая тарифная ставка рабочих, занятых на повременно оплачиваемых работах.

Средняя тарифная ставка определяется как , - тарифная ставка соответствующего разряда рабочих повременных; - численность рабочих повременщиков в i-м разряде; n – число квалифицированных разрядов.

Фонд заработной платы для вспомогательных рабочих рассчитывается методом средней заработной платы по плановой численности вспомогательных рабочих, данным о средней заработной плате за прошлые периоды, указаниям и предложениям о росте заработной платы.

Фонд заработной платы для РСС определяется по штатному расписанию . Полный фонд годовой заработной платы по предприятию складывается из фондов заработной платы всех категорий работающих.

В перспективных планах экономического и социального развития предприятия утверждаются долгосрочные нормативы заработной платы на 1 рубль продукции. По этому нормативу предприятия рассчитывают плановый фонд заработной платы.

Норматив заработной платы рассчитывается исходя из намеченного в июне фонда заработной платы промышленно-производственного персонала Ф зппп без дополнительных выплат для этой группы работающих и объема производства продукцииN i, исчисленному в том показателе, в котором запланирована производительность труда как .

22. Планирование производительности труда

Производительность труда может быть выражена в абсолютном значении в виде показателя уровня производительности труда и в относительном – в виде процента роста ее к предыдущему периоду.

Уровень производительности труда характеризуют показателями:

1) товарной (иногда валовой) продукции приходящейся на одного среднесписочного работающего за единицу времени (год);

2) трудоемкостью единицы продукции;

3) объемом нормативно-чистой продукции, приходящейся на одного среднесписочного работающего.

Годовая производительность труда в общем виде определяется по формуле: Р пг =N/R cc , где N – общий объем, выполненный за год работы; R cc – среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.

Среднесписочная численность работающих определяется делением численности за каждый календарный день планируемого периода на число календарных дней.

Относительный показатель – изменение производительности труда по сравнению с базисным определяется по формуле: ,где и - выработка на одного работающего в плановом и базисном году, руб.

Производительность труда растет в результате лучшего использования фонда рабочего времени, а также за счет уменьшения трудоемкости производства продукции.

Так при снижении трудоемкости продукции в целом происходит:

а) уменьшение численности работающих;

б) рост производительности труда за счет снижения трудоемкости продукции;

Доля прироста объема продукции (%) за счет повышения производительности труда определяется по формуле , - увеличение численности работающих, %; - прирост валовой продукции, %.

23. Расчет плановой трудоемкости производственной программы

Трудоемкость в плане по труду устанавливается по главнейшим видам изделий и по всему планируемому выпуску продукции.

Трудоемкость представляет собой сумму затрат труда на изготовление единицы продукции.

Нормируемая трудоемкость рассчитывается по затратам нормируемого времени, фактическая – по фактическим затратам труда.

По изменению трудоемкости продукции можно судить о динамике часовой производительности труда.

Нормируемая трудоемкость единицы продукции является основой для расчета трудоемкой производственной программы, которая используется при определении численности рабочих.

С внедрением новой техники, вызывающей уменьшение доли затрат труда основных рабочих, целесообразно рассчитывать полную трудоемкость, отражающую затраты труда всего промышленно-производственного персонала, которая определяется по формуле , - количество цехов, участвующих в изготовлении продукции; - нормируемая трудоемкость по данному цеху, участвующему в изготовлении, нормо-ч.; - коэффициент выполнения норм основными рабочими-сдельщиками в данном цехе; - доля (коэффициент) основных рабочих-сдельщиков в общей численности работников данного цеха; - доля (коэффициент) численности общезаводского персонала (аппарат управления, вспомогательных и обслуживающих цехов), в общей численности промышленно-производственного персонала.

24. Планирование издержек производства

Основной задачей деятельности предприятия является производство необходимых потребителям товаров и услуг. Любая производственная деятельность в рыночных условиях эффективна лишь в том случае, когда стоимость произведенного конечного продукта будет больше стоимости исходных ресурсов или факторов, затраченных на производство и сбыт.

Постоянными принято называть такие издержки, величина которых не изменяется в зависимости от объема выпуска продукции (арендная плата, расходы на освещение, отопление, оплата административно-управленческого персонала и т.д.).

Переменными считаются такие издержки, величина которых меняется в зависимости от объема выпуска продукции (сырье, материалы, заработная плата производственных рабочих, топливо и т.д.).

Общие или валовые издержки – это сумма постоянных и переменных расходов при каждом данном объеме выпуска продукции.

Средние издержки определяют величину производственных затрат в расчете на единицу продукции. Они служат для сравнения с рыночными ценами и являются мерой для обоснования оптимальных объемов выпуска разных видов продукции.

Предельные издержки определяют дополнительные или добавочные затраты, связанные производством еще одной единицы продукции. Предельные издержки определяют те итоговые расходы, которые придется понести фирме в случае производства последней единицы продукции.

25. Особенности формирования прибыли на предприятии

Доход предприятия или прибыль , является в условиях рынка основой самофинансирования всех видов производственно-хозяйственной деятельности и социально-трудовых отношений персонала. Поэтому максимизация прибыли или доходов является определяющей конечной целью всех видов планирования на предприятии. Прибыль или доход возникает лишь при условии взаимодействия труда и капитала и сохранения основными факторами производства и капитала их первоначальной стоимости, что предполагает четкое различие между валовой и чистой прибылью.

Валовая прибыль определяет величину общего совокупного дохода предприятия без учета обесцененного капитала. Чистая прибыль представляет собой валовой доход за вычетом затраченных средств, в том числе отложенных на восстановление израсходованных средств производства.

Валовой доход при любом уровне продаж определяется путем умножения цены на соответствующее количество продукции, запланированной к реализации.

Предельный доход есть дополнительный или добавочный доход, который является результатом продажи продукции сверх плана.

Планируемая годовая прибыль предприятия представляет собой конечный результат производственно-хозяйственной деятельности, включающей доходы от реализации продукции, работ и услуг, основных средств и иного имущества, а также доходы от внереализационных операций, уменьшению на сумму соответствующих по ним расходов.

Прибыль (убыток) от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой в действующих рыночных ценах без налога на добавленную стоимость и акцизов и ее себестоимостью.

26. Планирование мероприятий по росту прибыли

Разработка плана по прибыли - сложный процесс, основанный на глубоком знании конъюнктуры рынка, возможностей предприятия, условий и факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия, умении предвидеть реальные пути получения высоких доходов.

Процесс планирования прибыли состоит из нескольких этапов анализа прибыли и рентабельности за прошедший исследуемый период, расчета ее прогнозной величины; оценки достоверности произведенных расчетов; разработки плана мероприятий по обеспечению получения запланированного размера прибыли и рентабельности.

В ходе анализа прибыли и рентабельности хозяйствующего субъекта изучают дикам-ику изменения объема балансовой, чистой прибыли, уровня рентабельности, факторы, их определяющие (величину валового дохода, уровень издержек обращения, доходы от других видов деятельности, включая сальдо внереализацнонных доходов, размер налогов и др.). На размер прибыли и рентабельности влияют две группы факторов: внешние и внутренние.

К группе внешних факторов относятся:

Уровень развития экономики страны в целом;

Меры регулирования деятельности предприятий со cтopoны государства;

Природные (климатические) факторы, транспортные и другие условия, вызывающие дополнительные затраты у одних предприятий и обусловливающие дополнительную прибыль у других;

Изменение не предусмотренных планом предприятия цен на сырье, продукцию, материалы, топливо, энергоносители, покупные полуфабрикаты; тарифов на услуги и перевозки; торговых скидок; надбавок; норм амортизационных отчислений; ставок арендной платы; минимальной заработной платы; начислений на нее; ставок налогов и других сборов, выплачиваемых предприятиями;

Нарушения поставщиками, снабженческо-сбытовыми, вышестоящими хозяйственными, финансовыми, банковскими и другими органами государственной дисциплины по хозяйственным вопросам, затрагивающим интересы предприятия.

Вторая группа объединяет факторы, непосредственно связанные с результатами деятельности предприятия, с предпринимательской активностью субъекта, а также обусловленные нарушением предприятием государственной дисциплины.

К основным факторам этой группы относятся:

результаты коммерческой деятельности, эффективность заключенных сделок на поставку товаров, объем и структура товарооборота, формы и системы оплаты труда, производительность труда, эффективность основных и оборотных средств, уровень валовых доходов и издержек обращения, размер прочей прибыли и др.

Анализ прибыли производится в несколько этапов.

На первом этапе производится анализ динамики прибыли и рентабельности в целом по предприятию и его подразделениям путем выявления тенденции изменения массы прибыли и рентабельности за исследуемый период. В этих целях исчисляются темпы (базисные и цепные) роста (снижения) анализируемых показателей и сравниваются с динамикой аналогичных показателей конкурентов и со среднегодовой нормой прибыли на вложенный капитал.

На втором этапе оценивается влияние факторов на прибыль и рентабельность

На 3м этапе анализа по рекомендациям отдельных экономистов предлагается также рассчитать удельный вес валовых доходов в товарообороте, удельный вес в валовых доходах чистой продукции (заработная плата плюс прибыль), удельный вес в чистой продукции прибыли, а затем на основании этих показателей построить график их взаимосвязи и определить достаточность доходов и прибыли для решения основных задач.

На 4м этапе выявляются резервы увеличения прибыли и возможности их использования в перспективе.

В процессе разработки прогнозов прибыли могут быть использованы следующие методы:

Метод определения прибыли на вложенный капитал;

Технико-экономических расчетов (нормативный);

Расчетно-аналитический;

Прямого счета;

Экономико-статистический (метод скользящей средней, уравнение простой регрессии, метод удвоенной средней, метод экстремумов, производственная функция, логарифмический);

Экономико-математический (множественная корреляционно-регрессионная модель);

Метод оптимизационных моделей;

Метод, основанный на использовании в расчетах маржинального дохода.

В основе любого из вышеуказанных методов планирования прибыли лежит имеющая место взаимосвязь между прибылью, объемом реализации и издержками обращения. Расчет нормы прибыли, на вложенный капитал основан взаимосвязях между оборотом производственного капитала и рентабельностью продаж.

27. Планирование показателей рентабельности

Обобщающим показателем экономической эффективности производства является показатель рентабельности . Рентабельность означает доходность, прибыльность предприятия. Она рассчитывается путём сопоставления валового дохода или прибыли с затратами или используемыми ресурсами. На основе анализа средних уровней рентабельности можно определить, какие виды продукции и какие хозяйственные подразделения обеспечивают большую доходность. Это становится особенно важным в современных, рыночных условиях, где финансовая устойчивость предприятия зависит от специализации и концентрации производства.

По значению уровня рентабельности можно оценить долгосрочное благополучие предприятия, т.е. способность предприятия получать достаточную прибыль на инвестиции. Для долгосрочных кредиторов инвесторов, вкладывающих деньги в собственный капитал предприятия, данный показатель является более надежным индикатором, чем показатели финансовой устойчивости и ликвидности, определяющиеся на основе соотношения отдельных статей баланса.

28. Задачи, содержание, структура и порядок разработки финансового плана

Цель финансового планирования заключается в обеспечении предприятия необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. В связи с этим нужно определить пути эффективного вложения капитала, оценить степень рационального его использования, выявить внутрихозяйственные резервы увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств и установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами. Важно также соблюсти интересы акционеров и других инвесторов. И как следствие всего финансовое планирование выполняет контрольную функцию по изучению финансового состояния предприятия, его платеже- и кредитоспособностью.

Финансовый план оказывает большое влияние на экономику предприятия.

В практике финансового планирования применяются следующие методы:

Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия. На основании доступной отчетно-учетной информации оценивается финансовое положение предприятия, его внутренние и внешние отношения. Это позволяет охарактеризовывать его платежеспособность, эффективность и доходность деятельности и другие показатели, а затем по результатам принять обоснованные решения.

Сущность нормативного метода в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйственного субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и другие.

Использование метода балансовых рассчетов для определения будущей потребности в финансовых средствах основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе.

Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всех издержек и расходов.

Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, с тем, чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут задаваться различные.

Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом – анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершением процесса финансового планирования является практическое внедрение планов и контроль за их исполнением.

29. Планирование ценообразования

Ценообразование - это не простое суммирование издержек и прибыли. Оно подчиняется политике предприятия и соответствует возможностям рынка. Критическим моментом при расчете цен является так называемая точка безубыточности. Существуют следующие методы ценообразования.

Издержки плюс прибыль. Такой метод возможен только при отсутствии конкурентной среды. В противном случае конкурент, снижая собственные издержки, легко вытеснит ваш товар с рынка. При расчете издержек необходимо помнить, что их можно разделить на постоянные и переменные. Постоянные не зависят от объемов производства. Это арендная плата, административные и накладные расходы. Переменные издержки непосредственно связаны с производством; это расходы на сырье, материалы, упаковку, транспорт и заработную плату. По мере роста объемов производства они также растут.

Несложно догадаться, что рост объемов реализации и доходов тоже связаны прямо пропорциональной зависимостью. Если представить зависимость переменных издержек и доходов от роста объема продаж в виде графика, то точкой пересечения двух линий будет точка безубыточности. В этой точке суммарный объем издержек равен суммарному объему реализации. Если объем реализации превышает издержки, производство начинает приносить прибыль.

Метод следования за конкурентом. Может применяться небольшим предприятием при наличии на рынке крупного конкурента, который ведет основную ценовую политику. Если у конкурента большие обороты, очевидно, он провел серьезное исследование рынка и определил оптимальную цену. В принципе, ваше небольшое предприятие может, пристроившись "в хвост", завоевать свою долю рынка за счет каких-нибудь дополнительных преимуществ, например послепродажного сопровождения.

Серьезным недостатком метода является отсутствие контроля над ситуацией с вашей стороны. Лидер может подготовить основательную перестройку своей ценовой политики, к которой вы будете не готовы и потеряете свои позиции на рынке.

Затратно-маркетинговый метод. Это самый сложный метод ценообразования; он сочетает анализ затратного механизма производства и реализации с маркетинговой тактикой. Это творческий метод, который трудно формализовать, но который сулит в случае правильного применения большие успехи.

Реальное ценообразование учитывает также и политику скидок, и механизм корректировки цен с учетом жизненного цикла товара. Все эти методы преследуют одну цель - привлечение клиента.

Принято считать, что товар (продукт, услуга) переживает три стадии развития и на каждой из них политика определения цены разная. На этапе молодости, когда товар малоизвестен и соответственно мало востребован, его цена может быть существенно занижена, значит, и прибыль будет минимальной. Максимальную прибыль приносит товар на этапе зрелости, когда спрос высок и цена может быть слегка завышена. По мере старения товара для поддержания высокого уровня сбыта цену опять снижают, при этом сумма прибыли еще долгое время может оставаться высокой.

Ценообразование - важнейшая составляющая маркетингового плана. Почти так же важны и предусмотренные методы стимулирования продаж. Расходы на эти мероприятия не считаются издержками - это, скорее, внутренние инвестиции. Однако классифицируют их именно как постоянные издержки.

30. Планирование ассортимента и освоения новой продукции

Планирование ассортимента продукции заключается в планировании всех видов деятельности, направленных на отбор продукции для будущего производства и сбыта, разработки спецификаций и характеристик этой продукции в соответствие с требованиями потребителей.

Существуют различные методы планирования ассортимента продукции.

Метод операционного рычага

Этот метод называется также операционным анализом, или анализом “Издержки - Объем - Прибыль”, широко применяемым в западных финансово-экономических исследованиях, где он носит название CVP-анализ (Cost - Volume - Profit). Ключевыми понятиями операционного анализа являются: операционный (экономический) рычаг, порог рентабельности (точка безубыточности), закон финансовой прочности (устойчивости) предприятия. Названные элементы следует дополнить маржинальным доходом, так как именно его использование позволяет оценивать операционные прогнозы на основе соотношений постоянных и переменных затрат, которые и определяют силу воздействия операционного рычага. Напомним; что чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага. Исходными понятиями являются: переменные и постоянные издержки предприятия, выручка от реализации, объем произведенной продукции в натуральном выражении.

Широкое использование маржинального дохода в анализе позволяет формировать оптимальный ассортимент производства, определять цену, объем производства и продаж для получения планируемой прибыли, учитывать ограничения на ресурсы, финансовые возможности при выборе продукции, определять, какие из товаров выгоднее производить, а какие покупать; обосновывать выбор оборудования, технологий производства и др. Что касается критических соотношений, при маржинальном анализе выявляется не только критический объем продаж, соответствующий точке безубыточности, но и объем продаж, обосновывающий решения производить или покупать», выбора машин и оборудования, анализа эффективности технологий при планировании и прогнозировании производства.

Метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Такая матрица носит название «Матрица Бостон консалтинг групп». В этой матрице имеются 4 ячейки, в которых указываются товары фирмы с учетом темпов роста объемов продаж и относительной доли на рынке отдельных товаров фирмы. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Соответственно выделяются группы товаров: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы» и «Собаки».

Звезды занимают значительную долю на рынке и для них характерен высокий темп роста продаж. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

«Дойные коровы» имеют высокую долю на рынке и низкие темпы роста продаж. Такие товары имеют своих постоянных покупателей, которых трудно склонить к покупке аналогичных товаров у конкурентов. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки, "Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти средства поддерживают рост других групп товаров.

«Трудные дети» имеют низкую долю на рынке и высокие темпы роста продаж. Поддержка со стороны потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Определенные проблемы имеет фирма и с товарами «Собаки». Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Достижение целей организации во многом обеспечивается реальной практикой управления на основе планирования. Рассмотрим данную функцию управления более подробно.

Планирование - это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

По сути, планирование - это процесс выработки и принятия решения, позволяющего обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. В узком смысле слова планирование сводится к работе по составлению специального документа - плана, определяющего конкретные действия по достижению поставленных целей в рамках предстоящего планового периода.

План работы - документ, определяющий содержание, объем, последовательность, сроки выполнения мероприятий и их исполнителей.

В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи :

обеспечивается целенаправленность деятельности;

создаются организационные основы управления деятельностью;

обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;

вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;

определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.

Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица.

Эта система планирования включает различные виды.

С точки зрения уровня принятия решений:

планы вышестоящих органов;

планы собственной организации;

планы структурных подразделений;

индивидуальные планы сотрудников.

В зависимости от обязательности выполнения:

прогнозные планы (дают ориентировку, концепцию развития);

директивные (содержат четкие показатели, конкретные мероприятия, сроки исполнения и ответственных лиц).

По направленности:

тематические;

комплексные (программные).

В зависимости от срока (длительность периода), на который они разрабатываются:

перспективные (которые могут быть долгосрочными или стратегическими, среднесрочными и краткосрочными);

текущие (на месяц, квартал);

оперативные (на неделю, декаду).

Рассмотрим наиболее важные виды планирования деятельности организации более конкретно.

Перспективное планирование этой деятельности может осуществляться на срок от 1 до 5 лет и более.

В перспективном планировании деятельности организации особую актуальность имеет такая его разновидность, как программирование.

Программирование представляет собой процесс подготовки целей и задач развития организации, рассчитанный на длительный период. Программа - это совокупность организационных, хозяйственных, экономических мероприятий с единым управлением, вертикальными и горизонтальными связями, согласованными по времени, ресурсам и исполнителямСм.: Чижиков В.М., Чижиков В.В. Введение в социокультурный менеджмент: Учебное пособие. - М.: МГУКИ, 2003. - С. 118..

Цель программирования - объединить усилия всех реальных и потенциальных субъектов деятельности по достижению ее целей. Таким образом, программирование интегрирует в себе деятельность не столько одной организации в отдельности, сколько всей совокупности субъектов этой деятельности, объединенных по территориальному, отраслевому, объектному и другому признаку, оно решает проблему развития в целом, определяет основные направления и виды деятельности, их конечные и промежуточные цели, сроки и исполнителей. Поэтому программирование может и должно осуществляться субъектами управления на территориальном, многоотраслевом уровнях, а затем использоваться и конкретизироваться в низовых структурах организации.

Перспективное планирование организаций определяется миссией и общими стратегическими целями. Их перспективные планы существенно отличаются от планов других организаций, т.к. свое будущее они не связывают с показателями прибыли.

В перспективных планах определяются действия, которые организация намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, развития творческого потенциала, оборудования, увеличения количества посетителей и пользователей культурных услуг.

Тактическое планирование направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период (обычно квартал, месяц). В организациях тактические планы определяют конкретные мероприятия деятельности с указанием времени их проведения и исполнителей.

Оперативные планы разрабатываются в структурных подразделениях организации. Они определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, решение промежуточных тактических задач и направлены на выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится деятельность специалистов и структурных подразделений. Оперативные планы могут разрабатываться в форме планов-графиков или сетевых планов, представляющих собой привязанные к календарю последовательно выполняемые операции и работы.

Технология планирования деятельности организации предполагает ориентацию на определенную систему принципов.

Принцип научности ориентирует на использование выводов и рекомендаций науки в процессе планирования.

Принцип целенаправленности и непрерывности требует четкости в выработке целей и реализации плановой деятельности как постоянного и непрерывного процесса. Непрерывность требует также, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и результатов выполнения предшествующих планов, как система перспективных и текущих планов.

Принцип конкретности ориентирует на четкость и ясность формулировок задач, мероприятий, ответственных лиц и сроков исполнения.

Принцип реальности предполагает учет условий и реальных возможностей выполнения плана, обеспеченности необходимыми ресурсами, наличия времени и других факторов.

Принцип связи с жизнью , состоянием окружающей социальной среды.

Принцип установления персональной ответственности позволяет обеспечить контроль исполнения и дать объективную оценку деятельности специалистов и структурных подразделений.

Гибкость. Реализация данного принципа достигается путем корректирования планов в процессе деятельности с учетом изменения условий, задач и других обстоятельств.

Экономичность. Суть данного принципа состоит в том, чтобы затраты на плановую деятельность не превышали ожидаемую от него эффективность.

Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов.

Организационно-подготовительный этап.

Этап разработки проекта плана.

Этап согласования и утверждения плана.

На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы.

Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников).

Определение сроков разработки и утверждения плана.

Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы).

Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию.

На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы.

Редактирование целей и задач социально-культурной деятельности.

Выбор формы и структуры плана работы. Следует отметить, что стандартных требований по этому вопросу не существует, однако здравый смысл и опыт работы показывают, что структура плана (его разделы) должна соответствовать системе задач организации.

Определение форм и методов деятельности. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов.

Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса целесообразно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям.

Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах.

На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами.

Планирование в деятельности организации

В организации планирование осуществляется на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На стратегическом уровне руководство организации разрабатывает долгосрочные цели и направления деятельности. Разработка таких планов возможна лишь на основе прогнозирования развития организации в будущем. В этой связи организация нуждается в разнообразных прогнозах.

На тактическом уровне планирования цели и задачи конкретизируются в русле принятых стратегий.

Основой планирования в организации является оперативное планирование , в котором устанавливается перечень конкретных работ, действий, необходимых для достижения целей, а также сроки исполнения и ответственные лица.

Все виды планирования в организации образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение определенных этапов работы, которые могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования существенно отличаются.

Управление - это функция или элемент организованных систем (социальных, биологических, технических и так далее), которая хорошо обеспечивает осуществление режима деятельности, сохранение их структуры, исполнение цели деятельности и программы. Предметом науки управления являются управленческие отношения, где проявляются социальные, экономические, политические интересы и отношения, методы и технологии управления. А - это отрасли (сельское хозяйство, промышленность); аспекты экономической деятельности (маркетинг, территориальные общности (район, область); виды финансовые); стадии воспроизводства (сбыт, снабжение); характеристики производства (качество жизни, эффективность).

Управление имеет и свои функции. Их всего одиннадцать. Вначале происходит целеполагание, потом - анализ, далее - прогнозирование, затем - планирование, следом - организация, потом - координация, за ней - мотивация, дальше - обучение, следующая функция - учет и контроль, далее следует коммуникация и, наконец, принятие решений. Все эти функции взаимно дополняют и тесно связаны между собой. Но планирование как имеет огромное значение.

Известно, что управление является процессом взаимосвязанных между собой функций. И главное звено в это цепи - планирование как функция управления. План - не что иное, как официальный документ. В нем отражается прогноз будущего обязательно есть не только промежуточные, но и конечные задачи, а также цели, которые стоят перед ней или ее отдельными подразделениями. В плане всегда отражаются механизмы координации всей текущей деятельности, стратегия для самых неожиданных случаев.

Планирование как функция управления - построение плана действий в будущем. При помощи него определяется последовательность и содержание шагов, которые должны привести к намеченной цели, устанавливаются намеченные конечные результаты. Планирование как функция управления производством имеет свою сущность, которая проявляется в четкой конкретизации целей дальнейшего развития всего предприятия и каждого его подразделения на отдельно установленный период, в грамотном определении задач и возможных средств их достижения, а также установленных сроков и четкой последовательности организации. При помощи планирования выявляются трудовые, материальные и финансовые ресурсы, которые понадобятся, чтобы решить поставленные задачи.

Можно с уверенностью говорить о том, что планирование как функция управления - это стремление по возможности заблаговременно учесть все внешние и внутренние факторы, которые обеспечивают все благоприятные условия для нормального развития и функционирования предприятий, входящих в конкретную организацию.

Обязательно предусматривает разработку целого комплекса мероприятий, который определяет четкую последовательность достижения поставленных целей.

Существует несколько видов планирования. Первый - от достигнутого уровня. Данный способ не призван нацеливать коллектив фирмы на поиск резервов, при помощи которых можно было бы повысить То есть, как все есть сейчас, так пусть будет и в следующем году.

Второй называется оптимальным. Оно стремится достигнуть более высоких итоговых результатов. Этот способ является более прогрессивным. И третий вид - адаптивное планирование. Оно позволяет более гибко реагировать на различные изменения во внешней среде. То есть их можно учитывать в процессе планирования и эффективнее к ним приспосабливаться.

Как было отмечено, современная организация представляет собой сложную систему, которая включает особые специализированные виды управленческой деятельности - функции менеджмента. По мнению Короткова Э.М., функция - это «работа, которая выполняется не только для получения какого-либо результата, но и для последовательного движения от одного результата к другому, для движения к цели» Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. - М.: Юрайт, 2012. - С.6-8 . Подобную трактовку разделяет и Разу М.Л.: Функция - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль... Менеджмент необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ - функций менеджмента Менеджмент: учебник / кол. авт.; под ред. М.Л. Разу. - 3-е изд., стер. - М.: Кнорус, 2011. - С.112 .

Тейлор Ф. в своей работе «Научная организация труда» пишет, что «осмысленная и целенаправленная деятельность любого коллектива, будь то патриархальная община или современная корпорация, требует управленческого регулирования в четырех его главных ипостасях: планирование, организация, руководство, контроль» Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 6 (58). - С. 4-30. .

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам:

• · по содержанию процесса управления (основные функции);
• · по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Выделяют 5 функций менеджмента:

• · Планирование - это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
• · Организация - это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причем важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
• · Мотивация - средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это - управление подчиненными.
• · Координация - гармонизация деятельности для достижения успеха.
• · Контроль - проверка и надзор за тем, чтобы се шло так, как запланировано.

Процесс управления в соответствии с предоставленной принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. Таким образом, процесс менеджмента начинается с предоставленной информации по результатам контрольных процедур для принятия управленческих решений и завершается фазой контроля, определяющей успех реализации принятого решения.

Планирование - это самостоятельная функция управления и исходный этап процесса управления (рис.1).

Рис. 1 - Планирование как функция менеджмента Брусов П.Н. Финансовый менеджмент. Математические основы. Краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: КноРус, 2013. - С.31

Планирование, как функция менеджмента, представляет собой определение целей деятельности, а также разработку и фиксацию перечня действий, подлежащих обязательному исполнению для их достижения. С точки зрения целевого подхода управление рассматривается как система, ориентированная на достижение определенных целей. Именно цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования и осуществления деятельности предприятия.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик Брусов П.Н. Финансовый менеджмент. Математические основы. Краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: КноРус, 2013. - С.35:

• · конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
• · достижимые и реалистичные цепи. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.
• · цели должны содержать сроки исполнения;
• · цели должны призывать к превышению стандартов. Стандарты - уровень исполнения, который приемлем для организации. Цели - желаемый результат.
• · цели должны быть гибкими, чтобы их можно было пересмотреть в случае непредсказуемых изменении.

Каждая фирма фиксирует свое состояние в будущем в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Соответственно создаются краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы. Краткосрочными считаются цели сроком реализации до одного года. К среднесрочным относятся цели, которые можно достичь в период от одного до трех лет. Цели, для достижения которых необходим период, превышающий три года, считаются долгосрочными. Максимальный срок достижения долгосрочных целей обычно колеблется в промежутке от пяти до пятнадцати лет.

Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления организации в их взаимосвязи. В менеджменте дерево целей играет ту же роль и выполняет те же функции, что и алгоритм программы в кибернетике. Если менеджер имеет дело с небольшой организаций, осуществляющей несложные виды деятельности, то при составлении планов дерево целей можно не строить. Однако планирование деятельности крупных компаний, в особенности транснациональных корпораций, имеющих развернутую сеть дочерних предприятий, филиалов и представительств, составление дерева целей объективно необходимо.

В зависимости от значимости в деятельности организации выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование (рис.2).

Рис.2 - Виды планирования Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - С.72

Результатом стратегического планирования является разработка стратегического плана, который может быть оформлен в виде бизнес-плана. Тактические планы конкретизируют стратегический план. Если стратегическое планирование сосредоточено на том, чего хочет добиться организация, то тактическое - на том, как организация должна достичь такого состояния. Оперативное планирование - планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке: планирование производства, маркетинга, составление бюджетов и прочие.

В зависимости от объекта планирования различают Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - С.105:

• · планы фирмы;
• · производственных подразделений;
• · планы рабочих мест (должностей).

По видам внутрифирменной деятельности:

• · производственное планирование;
• · финансовое и проч.

Принцип - это доминирующее положение или исходная идея при разработке плана. Выделяют следующие принципы планирования:

• · Планирование «от достигнутого» - менеджер считает своей основной задачей повторение в этом году всего того, что было свойственно организации в прошлом году с учетом состоявшихся или ожидаемых изменений. Это представляет собой перенос достигнутых результатов на следующий период с определенными корректировками.
• · Планирование по целям. При обращении к этому принципу менеджер абстрагируется от прошлого опыта, он не привязывает планируемый результат к фактически достигнутому и не использует его как базис для совершения своих последующих действий. Исходной базой в этом случае выступает формулируемая им цель - то есть желаемый результат и реальность его достижения.

Метод планирования - это совокупность приемов и способов действий, используемых управляющим при осуществлении процедуры разработки и реализации плана. К основным методам планирования относятся:

• · Балансовый метод - наиболее универсальный и распространенный. В его основе - сопоставление доходной и расходной частей (затрат с результатами). Сущность метода состоит в разработке балансов (материальных, финансовых, трудовых и т.д.) в форме таблиц, содержащих наличные ресурсы и направления их расходования.
• · Нормативный метод планирования состоит в выполнении плановых расчетов с использованием научно обоснованных норм и нормативов. Его используют при планировании себестоимости, трудоемкости, численности персонала, заработной платы.

Экономическая норма - это максимально допустимая величина расхода конкретных ресурсов на производство единицы продукции (работ, услуг) установленного качества в определенных условиях и промежуток времени. Норматив - относительный показатель.

· Программно-целевой метод. В современной практике планирования все шире используются экономико-математические методы планирования, которые позволяют найти оптимальное сочетание использования ресурсов при заданных ограничениях.

Различают также вертикальные и горизонтальные методы планирования. К методам вертикального планирования относятся метод планирования сверху вниз и снизу вверх. К планированию «сверху вниз» обращаются в тех случаях, когда цели и задачи организации и всех ее структурных подразделений формулируются высшим управленческим звеном. Плановые задания спускаются сверху.

Метод планирования «снизу вверх» используется тогда, когда:

• · управляющий стремится к активному вовлечению подчиненных в процедуру планирования;
• · управляющий не в состоянии самостоятельно определить потенциальные возможности каждого структурного подразделения своей организации и стремиться получить такого рода информацию от подчиненных;
• · управляющий планирует приступить к реализации нового для организации проекта и стремиться к тому, чтобы каждое структурное подразделение самостоятельно определило свою роль, возможности и задачи.

Методы вертикального планирования нацелены на формирование результатов организации, которые необходимо получить в планируемом периоде. Объектом планирования может быть прибыль, объем производства и реализации. При горизонтальном планировании объектом планирования являются сам производственный процесс, или отдельные комплексы работ (то есть конкретные проекты, на реализацию которых нацеливается организация). Основными методами горизонтального планирования являются:

• · планирование общей схемы производственного процесса;
• · сетевое планирование.

Таким образом, планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.