Программа управления стратегическими изменениями. Книга: Управление проектами. Фундаментальный курс

В табл. 1 представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ансоффа. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004. - С. 176

Представляемую программу -- особенно для некоторых конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.

Таблица 1. Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

• 1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.
• 2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям.

Успешная реализация любой стратегии (как специализированной -- частной, так и общей -- корпоративной) зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации.

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.

3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации.

Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений.

Модель управления процессом реализации любой стратегии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

Поэтому приведенный конкретный вариант программы управления стратегическими изменениями (первичный формат), который рекомендуется для практического применения.

Система менеджмента главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Объектом настоящего исследования является особенности управления процессом стратегических изменений.

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

(первичный формат)

(наименование организации) на период t-летней стратегии организации

1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в ус­ловиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса явля­ются: запуск конкретной стратегии, осуществление стра­тегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.

2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стра­тегическим изменениям. Преобразовательный или практи­чески созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям.

Успешная реализация любой стратегии (как специализиро­ванной - частной, так и общей - корпоративной)зави­сит от удачного осуществленияадекватной системы стра­тегических изменений. При этом их необходимо осуществ­лять правильным и эффективным образом во всех основ­ных областях деятельности организации.

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидиру­ющим стратегическим изменениям. Практическое осуществ­ление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.

3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стра­тегии в организации.

В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы ADL, подход обучающей организации (Learning Organisation) и подход «лидирующие стратегические изменения»,

Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляетсяподход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений.

Модель управления процессом реализации любой страте­гии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный ва­риант программы управления стратегическими изменени­ями (первичный формат), который рекомендуется для прак­тического применения.

Учебный элемент №5.

Эффективность стратегического управления

Учебные цели элемента

Дать представление об эффективности стратегического менеджмента и о том, как развивать свои знания в об­ласти стратегического менеджмента.

Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей стратегии к программе развития орга­низации.

Познакомить с начальными навыками практического осуществления функций стратегического контролинга в организации.

5.1. Эффективность стратегического менеджмента

5.1.1Сущность стратегической эффективности

Сущность стратегической эффективности и одну из корен­ных причин текущей и перспективной актуальности стра­тегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к пора­жению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций орга­низации на рынке; при этом стратегические ошибки ис­править сколь угодно эффективными приемами оператив­ного менеджмента нельзя в принципе.

Другими словами, в отличие от тактической эффективнос­ти организации, которая показывает эффективность ее те­кущей деятельности; стратегическая эффективность орга­низации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приоб­ретение качественного преимущества и т.д., включая не­бывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организа­ции.

5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации»

Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio- обращение назад) - принцип человеческого мыш­ления, направляющий его на осмысление и осознание соб­ственных действий.

Цель рефлексии как элемента стратегического управле­ния - новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом.

Основные задачи «стратегической» рефлексии:

Логическое завершение стратегии организации;

Предложения по совершенствованию механизма разра­ботки следующей стратегии организации;

Предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.

Критерии «стратегичности» и эффективности. После прак­тического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результа­ты могут оказаться исключительно важными как для окон­чательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими.

По существу «стратегическая» рефлексия должна представ­лять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям.

Оценка полученного результата (1-й и последующих ре­дакций стратегии) по так называемым критериям «стра-тегичности».

Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» - информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и по­лучается стратегия. Оценка должна проводиться на пол­ноту, качество и своевременность поступления инфор­мации.

Оценка технологии обработки внутри организации вхо­дящей и собственной информации. Оценка должна про­водиться в двух главных аспектах.

Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегичес­кой» деятельности: 1) процесса разработки базового вари­анта стратегии; 2) управленческого процесса, обеспечива­ющего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стра­тегии.

Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного челове­ческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.

Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям.

Автор книги:

Раздел: ,

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Введение

Глава 1. Стратегические изменения в компании

1.1 Сущность стратегических изменений

1.2 Области стратегических изменений в компании

1.3 Виды стратегий проведения изменений в организации

Глава 2. Управление стратегическими изменениями в компании

2.1 Управление реализацией стратегических изменений

2.2 Проблемы проведения стратегических изменений

2.3 Методы преодоления сопротивления изменениям

Глава 3. Проведение стратегических изменений в компании «Росбытхим»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – С. 203-204.

23. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело, 199224. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание.- Москва: “Дело”, 2003

25. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – С. 202.

26. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 199727. Ростов н/Д: Феникс, 200428. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. и др. Управление персоналом. Ростов н/Д., 200129. Столяренко Л.Д. Основы психологии: Изд. 2-е, доп. и переработ. – Ростов н/Д: «Феникс», 200130. Сухов А.Н. Социальная психология – М.: Академия, 200231. Томпсон А., Стрикленд Дж. "Стратегический менеджмент". М.: "Банки и биржи", 2001.

Приложение 1

Виды стратегий осуществления изменений

Приложение 2

Методы преодоления сопротивления изменениям