Система управления затратами. Функции управления затратами. Список использованной литературы
Совокупность элементов и связей между ними, обладающих определенной целостностью, называется системой управления. Взаимодействие субъектов, объектов, функций, инструментов и методов управления должно обеспечивать сохранение, функционирование и развитие этой системы, повышение эффективности произведенных предприятием затрат.
Цель деятельности системы управления затратами достигается в результате осуществления процесса управления, предполагающего функционирование принятой организационной структуры, которая отражает ход выполнения функций управления и характеризует его динамику. Этот процесс имеет свое (специфическое) содержание, обусловленное его сущностью; свои стадии и внутренние этапы осуществления, предполагающие определенную последовательность действий в пространстве и во времени. Качественное своеобразие процесса управления затратами раскрывается при реализации системного подхода.
Такой подход позволяет комплексно исследовать объект управления, построить систему управления затратами, выделить основные задачи процесса управления и определить последовательность их выполнения. Основа такого подхода - принципы единства, развития, глобальной цели, функциональности, децентрализации, иерархии, неопределенности и организованности.
Эффективность управления затратами повысится при сочетании системного и ситуационного подходов, так как при недостатке информации управление осуществляется на основе определения наиболее важных ситуационных факторов.
В процессе своего функционирования система управления затратами разделяется на три подсистемы:
· управляющую подсистему или субъект управления;
· управляемую подсистему или объект управления;
· подсистему связи.
Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия, а также соответствующие органы управления. Объект управления - затраты в зависимости от поставленной цели. Они как объект управления рассматриваются в целом и по отдельным составным частям (в соответствии с их классификацией), представляющими интерес в процессе управления. Подсистема связи включает канал прямой связи, по которому передается входная информация, и канал обратной связи, по которому поступает информация о состоянии объекта управления. В результате воздействия управляющей подсистемы система управления затратами переходит в различные состояния, из которых выбирается наиболее предпочтительное.
Управление затратами представляет собой динамичный процесс, цель которого - достижение высокого экономического результата деятельности предприятия. На всех этапах управления необходимо кон-центрировать и грамотно использовать данные о затратах как факторе, играющем важную роль в выработке решения и в конечном счете определяющем конкурентоспособность предприятия. Ответом на те или иные проблемы, возникающие в процессе управления, всегда являлись выработка и применение на практике различных систем управления затратами. В основе любой системы управления затратами лежит их классификация по различным признакам, которая необходима для оценки степени возможного воздействия на те или иные затраты либо степени влияния тех или иных затрат на конечные результаты деятельности предприятия.
Информация о затратах может использоваться по трем направлениям :
· для оценки уровня затрат в тот или иной период и определения прибыли;
· для принятия решений (в области политики цен, роста и снижения объектов деятельности, обновления продукции);
· для контроля и регулирования.
Первое из названных направлений предполагает расчет себестоимости продукции и дохода, полученного за определенный период, путем сравнения которых определяется прибыль. При принятии решений в области политики цен или снижения объема деятельности, обновления продукции, формирования наиболее рациональной программы для получения максимальной прибыли руководству предприятия требуется информация об ожидаемых затратах и доходах, так как любое решение ориентировано на будущее. Третье из этих направлений подразумевает сбор информации о том, как распределяются затраты между отдельными центрами затрат и ответственности.
Итак, используя различные классификации затрат и методы их учета, можно получить информацию, необходимую для тех или иных целей управления предприятием, и строить разнообразные системы
управления затратами. В последнее время в центре внимания экономистов оказались такие системы управления затратами:
· система управления полной себестоимостью (стандарт-кост, абсорбшен-костинг, общая система управления затратами, или ТСМ, метод калькулирования себестоимости по операциям, или ABC, и т.д.);
· система управления затратами по сокращенной номенклатуре статей затрат (простой и развитой директ-костинг);
· система управления по центрам ответственности и система контроллинга. Краткая характеристика систем управления затратами представлена в табл. 5.1. Вопросы их функционирования не обходит вниманием ни одна монография или практическое пособие по управлению предприятием, контролю его деятельности или учету затрат.
Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла:
Прогнозирование и планирование. Подразделяют на перспективное и текущее планирование;
Организация. С помощью этого элемента устанавливают каким образом управляют затратами;
Координация и регулирование затрат предполагает сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации;
Активизация и стимулирование подразумевают изыскание способов воздействия на участников производства, которые побуждают соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения;
Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений;
Анализ помогает оценить эффективность использования всех ресурсов, выявить резервы снижения затрат на производстве.
Следует отметить, что функция контроля в системе управления затратами обеспечивает обратную связь – сравнение запланированных и фактических затрат.
Таким образом, под управлением затратами следует понимать динамический процесс, включающий прямые управленческие воздействия и обратную связь, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности организации.
Один из методов исследования изучаемых объектов - классификация, т.е. разделение на классы на основе определенных общих признаков объектов и закономерных связей между ними. Чем больше выделено признаков классификации, тем выше степень познания объектов.
В основе управления затратами лежит их классификация по разным признакам.
Важнейшей особенностью формирования затрат в настоящее время, по утверждению С.А. Николаевой, является формирование «разной себестоимости для разных целей». Для правильного формирования издержек необходимо, прежде всего, четко определить цель учета и, исходя из нее, группировать издержки, используя соответствующую классификацию. К. Друри выделяет три цели учета - оценка стоимости запасов, для принятия решений и для контроля. Хорнгрен, Фостер включают в цели учета, кроме традиционной - калькулирование для оценки запасов и определения прибыли, ряд конкретных наиболее часто встречающих управленческих задач, однако не связывают классификацию с целями учета.
Цели классификации затрат в российских системах, включают:
калькулирование (оценка запасов);
принятие решений;
контроль.
Проблемой классификации затрат является многообразие признаков классификаций и отсутствие иерархичности.
Традиционная для. отечественных условий классификация затрат позволяет разделить объекты управления по уровням управления (табл. 8) и, таким образом, выявить необходимую информацию для принятия управленческих решений.
В управленческом учете классификация затрат зависит от того, какую управленческую задачу необходимо решать. К основным задачам управленческого учета относят:
расчет себестоимости произведенной продукции и определение размера полученной прибыли;
принятие управленческого решения и планирования;
контроль и регулирование производственной деятельности центров ответственности.
Несмотря на наличие классификаций, практические методики отнесения затрат представлены в публикациях явно недостаточно.
Рассмотрим более подробно, что понимается под конкретным видом затрат.
Входящие затраты - это те средства, ресурсы, которые были приобретены, имеются в наличии и, как ожидается, должны принести доходы в будущем.
Если эти средства (ресурсы) в течение отчетного периода были израсходованы для получения доходов и потеряли способность приносить доход в дальнейшем, то они переходят в разряд истекших.
Правильное деление затрат на входящие и истекшие имеет особое значение для оценки прибылей и убытков.
К прямым затратам относят прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда.
Косвенные (общепроизводственные) затраты невозможно прямо отнести на какое-либо изделие и они распределяются между отдельными изделиями, согласно выбранной предприятием методике (пропорционально основной заработной плате производственных рабочих, количеству отработанных станко-часов, часов отработанного времени и т.п.). Эта методика описывается в учетной политике предприятия.
Размер прямых издержек на единицу продукции практически не зависит от объема производства, и снизить его можно путем повышения эффективности производства, производительности труда, введением новых ресурсо- и энергосберегающих технологий.
Отличительной особенностью общепроизводственных расходов является то, что в пределах масштабной базы они остаются неизменными. Изменить их можно управленческими решениями, а степень их покрытия - объемом продаж.
Под масштабной базой в управленческом учете понимается определенный интервал объема производства (продаж), в котором затраты ведут себя определенным образом, имеют какую-либо четко выраженную тенденцию.
По своему назначению издержки делятся на основные и расходы на управление предприятием. Последние называют накладными расходами.
К основным расходам относятся все виды ресурсов (предметы труда в виде сырья, основных материалов, покупных полуфабрикатов; амортизация основных производственных фондов; заработная плата основных производственных рабочих с начислениями на нее и др.), потребление которых связано с выпуском продукции (оказанием услуг). На любом предприятии они составляют важнейшую часть затрат.
Накладные расходы подразделяются на две группы:
Накладные общепроизводственные (производственные) расходы - это расходы на организацию, обслуживание и управление производством;
Накладные общехозяйственные (непроизводственные) расходы вызываются функциями управления, которые по своему характеру, назначению и роли отличаются от производственных функций и функций организации производства.
Для оценки запасов произведенной продукции только производственные затраты должны включаться в себестоимость продукции. Поэтому в управленческом учете затраты классифицируются на следующие группы:
входящие в себестоимость продукции (производственные);
внепроизводственные (затраты отчетного периода, или периодические затраты).
Затраты, входящие в себестоимость продукции (производственные, - это материализованные затраты, и поэтому их можно инвентаризировать. Они состоят из трех элементов: прямых материальных затрат; прямых затрат на оплату труда; общепроизводственных затрат.
Производственные затраты овеществлены в запасах материалов, в объемах незавершенного производства и остатках готовой продукции (товаров) на складе предприятия. В управленческом учете их часто называют запасоемкими, так как они распределяются между текущими расходами, участвующими в исчислении прибыли, и запасами. Затраты на их формирование считаются входящими, являются активами фирмы, которые принесут выгоду в будущих отчетных периодах.
Внепроизводственные затраты, или затраты отчетного периода (периодические затраты), - это издержки, которые нельзя проинвентаризировать. В управленческом учете данные затраты иногда называют издержками определенного периода, так как их размер зависит не от объемов производства, а от длительности периода. Эти расходы, как правило, связаны с полученными в течение отчетного периода услугами. Они не используются в расчетах себестоимости готовой продукции (незавершенного производства), а, следовательно, и для оценки производственных запасов предприятия. Поэтому их иногда называют незапасоемкими. Периодические расходы представлены издержками непроизводственного характера, не связанными непосредственно с производственным процессом. Они состоят из коммерческих и административных расходов. Первые предполагают расходы, связанные с осуществлением продаж и поставок продукции, вторые - расходы по управлению предприятием.
Одноэлементными называют затраты, которые на данном предприятии не могут быть разложены на слагаемые. По этому принципу построена классификация по экономическим элементам.
Комплексные затраты состоят из нескольких экономических элементов. Наиболее ярким примером являются цеховые (общепроизводственные) расходы, в которые входят практически все элементы.
Роль и место управления затратами в системе развития предприятия
Для предприятий любой формы собственности необходимо вести учет финансовых результатов. Однако без проведения экономического анализа эффективности использования производственных ресурсов невозможно определить финансовое состояние и выявить перспективы его развития.
При осуществлении хозяйственной деятельности любое предприятие несет расходы, которые делятся на определенные виды.
Для нормального развития своей деятельности необходимо контролировать расходы и управлять ими. Управление затратами - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.
Одним из наиболее эффективных методов воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства является управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центра финансовой ответственности (ЦФО).
ЦФО - это структурное подразделение, которое основными задачами ставит перед собой оптимизацию прибыли, поиск способов непосредственного воздействия на прибыльность, контроль за уровнем расходов в пределах установленных лимитов, а также поиск путей снижения затрат. В больших организациях можно выделить несколько ЦФО.
ЦФО отвечает только за те затраты, на которые могут оказать влияние его руководители.
Для того чтобы грамотно и последовательно сформировать систему управления по, необходимо выполнять следующее:
1) определить основное направление хозяйственной деятельности предприятия, тип его организационной структуры;
2) провести анализ производственной деятельности предприятия и выделить центры, отвечающие за технологию производственного процесса;
3) провести анализ затрат, выручки и прибыли предприятия;
4) выделить ЦФО, определить их статус и регламент взаимодействия;
5) для ЦФО создать перечень отчетности и определитель показания оценки эффективности работы ЦФО;
6) установить права и обязанности ЦФО, их внутреннее положение.
Основное внимание в управлении затратами по ЦФО уделяется их классификации. Управление затратами ставит основной задачей правильное и своевременное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции. Преимущество методики управления затратами по центрам финансовой ответственности заключается в том, что она позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах по каждому центру ответственности. В ходе такого анализа выявляются слабые участки, где наиболее часто могут возникать отклонения. Анализ структуры постоянных и переменных затрат дает возможность оказывать влияние на величины переменных или постоянных затрат, что дает возможность укрепить финансовое положение предприятия и принять более результативные управленческие решения.
Управление затратами представляет собой целый комплекс различных мероприятий, ведущих к снижению и контролю затрат. Процесс создания системы управления затратами на предприятии может представлять следующие этапы:
1) установление взаимосвязи между системами управления затратами и бюджетным управлением;
2) определение перспективных направлений снижения затрат;
3) разработку плана мероприятий по снижению затрат.
Чтобы управление затратами имело положительный эффект, необходимо тесно связывать его с системой бюджетирования (планирования). При разработке бюджета предприятие вводит планируемые затраты в определенные рамки, ограничивая их в размере, стараясь таким образом управлять затратами. Бюджет компании можно составлять с помощью нормирования, с использованием нормативов затрат, а также с помощью лимитирования, т.е. установления определенных лимитов.
Оптимальным считается сочетание обоих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы.
При необходимости снижения затрат их можно поделить на три группы:
1) затраты, не подлежащие изменениям из-за жестких обязательств;
2) затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены;
3) затраты, которые можно отклонить или отложить на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.
После классификации затрат по группам происходит поэтапное исключение групп затрат: сначала корректируется третья группа затрат, потом вторая и только в крайнем случае первая. Например, к затратам первой группы относится заработная плата. Для того чтобы произвести корректировку затрат по этой статье расходов, необходимо будет проводить структурные изменения: изменение штата, штатного расписания.
Следующим этапом необходимо разработать план мероприятий по минимизации затрат. Данный план будет включать в себя ряд следующих положений:
1) название мероприятия;
2) статью затрат, на которую направлено данное мероприятие;
3) указание носителей затрат, оказывающих влияние на данную статью затрат;
4) решение, принятое для оптимизации данной статьи затрат;
5) стоимость данного мероприятия;
6) ожидаемый эффект от проведения мероприятия;
7) лица, несущие ответственность за данное мероприятие;
8) сроки реализации данного проекта.
При разработке плана мероприятий по снижению затрат важную роль играет правильное назначение ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Зачастую ответственными за управление затратами назначаются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неправильный подход к данному вопросу. Ответственными за управление затратами необходимо назначать начальников производственных подразделений, потому что их непосредственная деятельность подразумевает управление производством, принятие глобальных решений для руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, управление технологическим процессом. Финансово-экономическая служба должна участвовать в разработке классификаторов и каталогов, в разработке управленческого учета и бюджетирования, а также в представлении менеджерам информации для принятия решений. Основным заинтересованным лицом в управлении затратами должен быть генеральный директор компании, под его руководством должен проходить весь процесс управления затратами.
Достаточно высокий уровень требований в управлении затратами производства диктует необходимость автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
При принятии управленческих решений большое значение имеет осведомленность руководителя о затратах своего предприятия. Более точному учету затрат способствует их правильная и обоснованная классификация.
Когда затраты разделяются на переменные и постоянные, это дает возможность более углубленно провести управленческий анализ, основываясь на соотношении "затраты - объем - прибыль". Анализу подвергается деятельность различных сегментов бизнеса. Анализ проводится на базе данных бухгалтерского управленческого учета. Проведя такой анализ, можно оценить, насколько эффективно использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, спрогнозировать поведение затрат при различных объемах производства.
При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению. Их высокий уровень зависит от отраслевых особенностей деятельности предприятия, определяющих различный уровень фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда.
Однако любое предприятие имеет ряд возможностей для снижения удельного веса и суммы постоянных затрат. К числу способов по сокращению постоянных затрат можно отнести уменьшение накладных расходов, расходов по управлению, сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг.
При управлении переменными затратами основная направленность должна быть на обеспечение их постоянной экономии, так как между суммарным значением затрат, объемом продаж и производства существует прямая зависимость. Можно провести сокращение численности работников основного и вспомогательного производства при условии повышения роста производительности их труда. Это может быть и сокращение количества сырья, материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка, и заключение контрактов на более выгодных для предприятия условиях по поставке необходимых материалов и пр.
Каждое предприятие должно иметь в виду, что невнимание к затратам часто приводит к тому, что существующие продукты и услуги компании становятся невостребованными на рынке, а на инвестирование в новые разработки не хватает денежных средств. Система управления затратами позволяет оптимизировать затраты вслед за внешними и внутренними изменениями, при этом от скорости принятия решений по снижению затрат может зависеть выживаемость компании в целом.
Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов за определенный период, использованных на производство и сбыт продукции, и трансформируются в себестоимость продукции, работ и услуг.
Представление о затратах предприятия основывается на трех важных положениях.
1. Затраты определяются использованием ресурсов, отражая, сколько и
каких ресурсов израсходовано при производстве и реализации продукции за
определенный период.
2. Объем использованных ресурсов может быть представлен в натуральных и денежных единицах, однако в экономических расчетах прибегают к денежному выражению затрат.
3. Определение затрат всегда соотносится с конкретными целями,
задачами, т. е. объем использованных ресурсов в денежном выражении рассчитывают по основным функциям производства продукции и ее реализации в целом по предприятию или по производственным подразделениям предприятия.
В затраты на производство и реализацию продукции включаются предпроизводственные (единовременные) затраты, производственные затраты, непосредственно связанные с выполнением технологических операций, обслуживанием и эксплуатацией производственного оборудования и машин, управлением производством и управленческие и коммерческие затраты, связанные с общим, административным управлением и сбытом продукции.
Расходы отражают уменьшение платежных средств или иного имущества предприятия и отражаются в учете на момент платежа.
Расходы предприятия в зависимости от их характера, условий осуществления и направлений его деятельности делятся на:
Расходы по обычным видам деятельности;
Операционные расходы;
Внереализационные расходы
Чрезвычайные расходы.
В конечном итоге все расходы по обычным видам деятельности предприятия за определенный период обязательно должны трансформироваться в затраты.
Издержки - это реальные или предположительные затраты финансовых ресурсов предприятия. Издержки в буквальном смысле этого слова представляют собой совокупность перемещений финансовых средств и относятся или к активам, если способны принести доход в будущем, или к пассивам, если этого не произойдет и уменьшится нераспределенная прибыль предприятия за отчетный период. Издержки упущенных возможностей выступают как потери дохода при выборе одного из способов осуществления хозяйственной деятельности.
Издержки оказывают влияние на конечный финансовый результат работы предприятия - прибыль.
Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии.
Первой особенностью затрат как предмета управления выступает их динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении. Так, в рыночных условиях хозяйствования постоянно изменяются цены на приобретаемые сырье и материалы, комплектующие детали и изделия, тарифы на энергоносители и услуги (связь, транспорт и т.д.) Обновляется продукция, пересматриваются нормы расхода материальных и трудовых затрат, что отражается на себестоимости продукции и уровне затрат. Поэтому рассмотрение затрат в статике весьма условно и не отражает их уровня в реальной жизни.
Вторая особенность затрат как предмета управления заключается в их многообразии, требующем применения обширного спектра приемов и методов в управлении ими.
Третья особенность затрат состоит в трудности их измерения, учета и оценки. Абсолютно точных методов измерения и учета затрат нет.
Четвертая особенность - это сложность и противоречивость влияния затрат на экономический результат. Например, повысить прибыль предприятия можно за счет снижения текущих затрат на производство, которое, однако, обеспечивается повышением капитальных затрат на НИОКР, технику и технологию. Высокая прибыль от производства продукции нередко значительно сокращается из-за высоких затрат на ее утилизацию и т.п.
Управление затратами на предприятии призвано решать следующие основные задачи:
Выявление роли управления затратами как фактора повышения
экономических результатов деятельности;
Определение затрат по основным функциям управления;
Расчет затрат по операционным географическим сегментам, производственным подразделениям предприятия;
Исчисление необходимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);
Подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;
Выявление технических способов и средств измерения и контроля затрат;
Поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;
Выбор способов нормирования затрат;
Выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.
Задачи управления затратами должны решаться в комплексе. Только такой подход приносит плоды, способствуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.
Основные принципы управления затратами выработаны практикой и сводятся к следующему:
Системный подход к управлению затратами;
Единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;
Управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия
- от создания до утилизации;
Органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);
Недопущение излишних затрат;
Широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
Совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;
Повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.
Соблюдение всех принципов управления затратами создает базу экономической конкурентоспособности предприятия, завоевания им передовых позиций на рынке.
Функции управления затратами
Управление затратами - это выполнение всего комплекса функций управленческого цикла, направленных на повышение эффективности использования производственных ресурсов на предприятии.
Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, отделов, участков и т.п.). Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии. Например, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса, а следовательно, на производственные затраты; бухгалтер выполняет учет затрат и т.п.
Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию (использование) и утилизацию продукции (работ, услуг).
Функции управления затратами первичны по отношению к производству, т.е. для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата сначала нужно произвести затраты. Поэтому цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом.
Ф1. Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).
Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения.
Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.
Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инфляционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления предприятиями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочное планирование затрат, отражающее нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами.
Ф2. Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.
ФЗ. Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.
Ф4. Активизация и стимулирование подразумевают изыскание таких способов воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Подобный образ действий может мотивироваться как материальными, так и моральными факторами.
Ф5. Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений. Например, при оценке стоимости материальных производственных запасов произведенные затраты устанавливают путем производственного учета, а информацию о фактических результатах деятельности предприятия и всех его расходах на производство поставляет бухгалтерский учет. Производственный учет входит в систему управленческого учета, позволяющего контролировать затраты и принимать решения об их целесообразности.
Ф6. Анализ затрат, составляющий элемент функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.
Ф7. Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь - сравнение запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля обусловливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если они не могут быть выполнены вследствие объективного изменения производственных условий.
Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, непосредственная организационная работа, контроль, оценка, регулирование и стимулирование.
Функции системы управления затратами зависят от функций управления и сводятся к следующему:
· планирование затрат и результатов;
· учет затрат и результатов;
· контроль;
· анализ.
Планирование затрат и результатов заключается в выявлении затрат и их количественной оценке. Планирование затрат осуществляется для определения общей стоимости потребляемых в процессе производства ресурсов (материальных, трудовых, денежных) и расчета предполагаемой прибыли. Оно служит базой для контроля за рациональным использованием ресурсов.
При планировании решаются следующие задачи:
Определяется стоимость ресурсов, необходимых для производства продукции и общий объем затрат на производство;
Исчисляется себестоимость производства каждого вида продукции.
Плановый объем затрат рассчитывается исходя из намечаемой структуры (номенклатуры и ассортимента) продукции и объема ее производства.
Учет затрат и результатов является важнейшим разделом системы управления затратами и представляет собой информационный поток, отражающий происходящие на предприятии в течение определенного временного периода процессы снабжения, производства и реализации продукции.
В процессе учета затраты измеряются, регистрируются и группируются в разрезах, необходимых для управления предприятием и оценки его деятельности путем выведения финансовых результатов.
К основным задачам учета затрат на производство относят:
Наблюдение за фактическим уровнем затрат в сопоставлении с нормативными и плановыми размерами в целях выявления отклонений;
Исчисление себестоимости выпускаемых продуктов для оценки готовой продукции и расчета финансовых результатов;
Выявление экономических результатов в производственной деятельности структурных подразделений;
Информационное обеспечение администрации предприятия для принятия управленческих решений с учетом их экономических последствий.
Контроль и анализ затрат . Контроль - это проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. Она включает измерение состояния объекта: сопоставление фактических затрат и результатов с плановыми; пересмотр планов, если становится ясно, что они не могут быть выполнены; выявление и регулирование отклонений от запланированного.
Чтобы контроль был эффективным, необходимо после выявления отклонений анализировать причины их возникновения, осуществлять регулирующие воздействия на объекты управления.
Контроль и анализ затрат осуществляются по носителям затрат (продукции), видам затрат и по местам их возникновения (центрам ответственности), что позволяет управлять расходованием ресурсов, себестоимостью продукции, подразделениями предприятия, отнести возникшие отклонения на ответственное лицо.
Выбор объектов управления затратами
Эффективное управление предприятием предполагает, что информационная база должна полностью быть подчинена целям управления. Это означает, что объекты управления и объекты учета затрат должны быть одинаковы.
Объект учета затрат - это признак, согласно которому производят группировку производственных расходов для целей управления затратами.
Объектами современного учета в рамках систем управления затратами являются:
· виды затрат (производственные ресурсы);
· места возникновения затрат (центры ответственности);
· носители затрат;
· результаты.
Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов, используемых в процессе производства и реализации продукции и трансформируются в себестоимость продукции (работ, услуг).
Учет затрат по видам показывает, какие группы затрат возникли на предприятии в процессе производства продукции (выполнения работ, оказания услуг).
Перечень затрат, по которым осуществляется управление на моем предприятии представлен в исходных данных, приложение 1.2.
Учет затрат по местам их возникновения . Под местом возникновения понимается структурное подразделение организации (рабочее место, участок, цех и т.д.), по которому организуется планирование, нормирование и учет издержек производства для контроля и управления ими. Учет затрат по местам их возникновения позволяет распределять затраты между отдельными подразделениями предприятия (центрами ответственности), в которых они были осуществлены.
Под центром ответственности следует понимать сегмент предприятия, соответствующий его организационной структуре, где руководитель несет ответственность за его доходы и издержки.
Проведение учета и контроля затрат предполагается по цеху 1. При этом учет и контроль затрат по каждому центру ответственности осуществляются вразрезе видов затрат.
Учет по носителям затрат предполагает определение издержек, связанных с производством единицы какой-либо конкретной продукции или с выполнением определенного заказа.
Учет результатов позволяет определить прибыль предприятия от реализации конкретного носителя затрат или прибыль предприятия за определенный период.
3.Разработка системы управления затратами на предприятии
Планирование затрат предприятия на основе сметных уравнений
Планирование затрат заключается в выявлении состава затрат и их количественной оценке. Планирование затрат предприятия осуществляется по объектам управления: центрам ответственности и продуктам, а внутри - по видам затрат.
В основе планирования затрат и результатов предприятия лежит разработка бюджета-сметы на весь планируемый объем производства.
Метод управления, основанный на составлении смет-бюджетов предприятия, называется бюджетированием . При этом формируются бюджеты всех уровней и периодичности.
При помощи бюджетов-смет действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино, смета помогает руководителям в управлении деятельностью того подразделения, за которое они отвечают.
Формирование бюджетов - смет начинается с бюджета производства продукции (табл. 3.1). Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения плана реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном производством. Количество реализованной продукции и запасы готовой продукции даны в исходных данных (приложение 1.1).
Таблица 3.1
Плановый бюджет производства продукции
Успешная деятельность любой организации в условиях рыночной экономики в большинстве своем зависит от ее конкурентоспособности. Наиболее конкурентными являются те организации, которые эффективно управляют своими затратами, ведь от затрат зависит будущая прибыль фирмы. А чем больше прибыль, тем больше денежных средств направляется на развитие предприятия и повышение эффективности самого производства. То есть умение правильно организовать управление затратами является основополагающим фактором благополучного функционирования фирмы. В целом управление затратами подразумевает под собой воздействие на них с целью улучшения результатов деятельности предприятия, достижения высокого экономического результата посредством оптимального соотношения доходов и расходов .
В настоящее время накоплена научная база касательно различных методов управления затратами. Но с развитием экономики и переходом к рыночному типу функционирования предприятий появилась необходимость в актуальных методах управления затратами. Для создания наиболее эффективного управления организациям необходимо разделить затраты по различным классификационным признакам, что позволит руководителям принимать наиболее рациональные для организации решения. Такой подход позволяет не только планировать будущие затраты, но и более точно их анализировать, а посредством соотношения одних затрат с другими определять их влияние на себестоимость и рентабельность.
В зависимости от выбора той или иной классификации руководство организации отдает предпочтение определенному методу управления затратами. В условиях российской экономики наибольшее предпочтение отдают трем из них: стандарт-кост, директ-костинг и ABC. Система стандарт-кост (standard-cost) - это система, в основе которой лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат по статьям расходов «основные материалы»; оплата труда производственных рабочих; производственные накладные расходы (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация оборудования и др.); коммерческие расходы (расходы по сбыту и реализации продукции) .
Таким образом, данная система позволяет заранее установить возможные затраты на производство и реализацию продукции, вычислить себестоимость одной единицы продукции и составить план о доходах будущего периода. Но невозможно со всей точностью предугадать все затраты, которые могут возникнуть, поэтому в процессе производства выявляются всевозможные отклонения от установленных стандартов и норм. И если эти отклонения незначительны, то стандарты остаются неизменными, если же возникают серьезные изменения, которые могут быть вызваны новыми экономическими условиями, то стандарты и нормы подвергаются пересмотру. Анализ подобных отклонений позволяет руководству контролировать и своевременно регулировать затраты производства, а также предоставляет возможность для совершенствования самих стандартов, что положительно скажется на будущей деятельности фирмы. Но, несмотря на явные преимущества, у данного метода есть ряд недостатков.
Во-первых, невозможность применения данного метода для производственных структур, находящихся в разных экономических условиях.
Во-вторых, стандарт-кост во многом зависит от внешних условий, таких как нововведения в законодательной базе, изменение условий поставки и др.
В-третьих, плохо разработанная система стандартов значительно сказывается на успехе организации.
И, в-четвертых, невозможность установить стандарты по отдельным видам затрат.
В российской практике данный метод используется достаточно широко, хотя он уже, в некоторой степени, морально устарел. Однако его использование будет достаточно актуальным, если у предпринимателя два и более однотипных предприятия.
Директ-костинг - более новая система управления затратами, которая основывается на принципе разделения затрат на постоянные и переменные. Особенностью данного метода является то, что переменные затраты представляют собой производственную себестоимость готовых изделий. Постоянные расходы не используются при расчете себестоимости продукции, и сразу же, как издержки текущего периода, зачисляются на финансовый результат. Главным показателем, присущим данному методу, является маржинальный доход (разница между выручкой и переменными затратами). С его помощью высчитывается порог рентабельности, устанавливается безубыточный объем продаж, определяется оптимальный план производства и т.д.
Система директ-костинг позволяет принимать эффективные и своевременные управленческие решения, на основе предоставляемой информации. Метод расчета себестоимости только по части переменных затрат довольно информативен и полезен для принятия решений о деятельности фирмы, так как деление затрат на постоянные и переменные дает представление о затратах будущего периода. К преимуществам также можно отнести возможность определения точки безубыточности и выявление продукции с большой рентабельностью с целью повышения ее доли в ассортименте продукции . К недостаткам данного подхода можно отнести:
- 1) невозможность однозначного отнесения некоторых затрат к постоянным или к переменным;
- 2) неточный расчет себестоимости продукции (из-за учета только переменных затрат), что влечет за собой искажение финансовых результатов;
- 3) недостоверность в определении суммы общей прибыли за текущий период.
С момента появления директ-костинг получил широкое применение в российской практике. И, несмотря на трудности учета постоянных и переменных расходов на счетах бухгалтерского баланса, из-за которых российские организации не могут использовать данный метод в полной мере, он все равно остается актуальным, благодаря ряду своих преимуществ. Согласно ABC или методу учета затрат по видам деятельности организация представляет собой совокупность рабочих процессов, которые определяют ее специфику. Сторонники ABC-метода полагают, что продукция - это не причина затрат, как говорится в традиционных теориях, а причина операций, осуществление которых и приводит к затратам.
Таким образом метод учета затрат по видам деятельности ориентирован на то, чтобы определить себестоимость продукции путем деления данного продукта на определенное число процессов, каждому из которых соответствует свое количество накладных расходов. То есть изначально затраты переносятся на конкретную операцию, затем устанавливается степень участия данной операции в производстве, затем прямым или косвенным путем себестоимость данной операции переносится на продукт. Подобное двухступенчатое распределение затрат позволяет как можно точнее распределить косвенные затраты.
Цель практического применения данного метода заключается в установлении наиболее достоверной взаимосвязи накладных расходов и динамики объема продукции. Достоинствами данного метода являются: наиболее обоснованное отнесение накладных расходов на конкретный продукт и, как следствие, более точный расчет себестоимости; он позволяет более разумно управлять затратами; дает возможность определить ту продукцию, которая несет в себе большую добавочную стоимость и увеличить ее производство, и в то же время сократить производство наиболее убыточного товара и направить высвободившиеся ресурсы в другие сферы.
К отрицательным характеристикам ABC-метода можно отнести то, что он является довольно сложным для исполнения и влечет за собой значительные изменения в системе бухгалтерского учета. Внедрение данного метода в российскую систему учета затрат позволило бы организациям с большим количеством операций принимать наиболее эффективные решения в процессе производства, повышать прибыльность продукции, так как ABC предоставляет возможность регулировать затраты на этапе их появления. А обоснованная и точная оценка себестоимости продукции позволила бы повысить результативность производственного процесса. Но в силу своей сложности данный метод пока не получил должного распространения.
В заключение стоит отметить, что в настоящее время российские организации все же отдают предпочтение традиционным системам учета затрат. Но ускоренное развитие экономики и усложнение производственного процесса требует совершенствования управления издержками. В результате чего внедрение в производство новых методов управления затратами будет целесообразным.
Загрузка...
