Планирование преимущества и недостатки. Стратегическое планирование. Что будем делать с полученным материалом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Экономический колледж

Р Е Ф Е Р А Т

по дисциплине: Менеджмент

на тему: «Понятие стратегии и процессы стратегического планирования»

Выполнила: студентка

Проверил:

Набережные Челны

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

Глава 1.СУЩНОСТЬ И НЕОБХОДИМОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ……………………………………...4

1.1. Понятие стратегии………………………………………………………4

1.2. Сущность и преимущества стратегического планирования…………4

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ…………………………………......9

2.1. Основные элементы стратегического плана и организация его разработки……………………………………………………………………......9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..…......14

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………15

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Целью работы является определение сущности стратегического планирования и процесс разработки стратегического плана как необходимый элемент существования предприятия.

Задача:

1. Определить преимущества стратегического планирования и основные факторы, ограничивающие его применение;

2. Изучить основные элементы решений руководства, связанных с организацией реализации целей и стратегии предприятия;

3. Пояснить содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.

Глава 1. СУЩНОСТЬ И НЕОБХОДИМОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие стратегии

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обес­печить достижение долговременного успеха предприятия. Раз­работка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

1.2. Сущность и преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом, помо­гающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ре­сурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организацион­ное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обес­печение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, Дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию не рынке и успех в длительной пер­спективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия страте­гического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз явля­ется важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособле­ния к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратеги­ческой деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интегра­ции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматри­вает осуществление систематического развития мышления ме­неджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического уп­равления предприятием. Эта деятельность направлена на осущес­твление развития стратегического мышления менеджеров и по­вышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руко­водителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с приняти­ем конкретных решений по осуществлению, объединению и оцен­ке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в фор­мулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (це­лей), определяющих желаемый результат его деятельности в це­лом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планиро­вания обеспечивается комплексное обоснование проблем, с кото­рыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу дея­тельности предприятия на длительный период времени с услови­ем, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

Обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;

Позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятель­ности предприятия;

Улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;

Создает предпосылки для развития стратегического мышле­ния и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

Способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;

Обеспечивает более обоснованное и рациональное распреде­ление ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия;

Неопределенность рыночной среды является главной объек­тивной причиной, влияющей на возможность формирования дос­таточной информации (данных) о настоящем и будущем состоя­нии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с уче­том ее изменений определяется самой природой рынка. Регулиро­вание отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательс­ких сетей, установление контрактных отношений и другие дей­ствия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заклю­чается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возмож­ности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. На­иболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффек­тивная маркетинговая деятельность на предприятии . Ее раз­витие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потреби­тельскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют уста­навливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отношения между производите­лем и потребителем являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя на конкретную продукцию, заключает кон­тракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту продукцию. Предприятия могут снижать неопределенность внешней сре­ды, используя предпринимательские сети . Эти сети объединяют предприятия, которые экономически заинтересованы друг в дру­ге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, осно­ванных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок от­ношения в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями до­верия и заинтересованности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

История возникновения стратегического планирования, основные понятия. Развитие стратегии предприятия (фирмы). Преимущества и недостатки стратегического планирования. Трансформация централизованного планирования в систему государственного регулирования.

курсовая работа , добавлен 12.01.2011


Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011


Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.

контрольная работа , добавлен 06.03.2010


Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.

курсовая работа , добавлен 18.02.2011


Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.

курсовая работа , добавлен 16.05.2014


Управления развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента. Сущность, функции, структура процесса стратегического управления и планирования. Требования, разработка и реализация эффективной стратегии предприятия, ее преимущества и недостатки.

дипломная работа , добавлен 18.01.2008

Вопросы для повторения и обсуждения

1. В чем заключается процесс принятия решений?

2. В чем заключаются экономические риски?

3. Какие этапы процесса принятия решений?

4. Какие модели используются при принятии управленческих решений?

5. Какие этапы исследований используются в науке об управлении?

6. Какие теоретические методы используются при принятии решений?

7. Какие разновидности прогнозов используются при принятии управленческих решений?

8. В чем заключается преимущество экономического анализа?

9. Какие цели преследуются при разработке бизнес-плана?

10. Какие основные разделы содержит бизнес-план?

11. Особенности бизнес-плана инновационного проекта.

12. Чем определяется глубина разработки бизнес-плана?

13. Управленческие решения и деловой риск.

14. Основные виды деловых рисков коммерческого предприятия.

15. Оценки деловых рисков.

16. Профилактика деловых рисков.

17. Страхование деловых рисков.

Литература

1. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев, УФИМБ, 1997.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1994.

3. Горохов М.Ю., Малеев В.В. Бизнес – планирование и инвестиционный анализ. М. – ИИД “Филин”, 1998.

4. Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент. С - П., “Специальная литература”, 1992.

5. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. – М. Издательство “ПРИОР”, 1998.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. “Дело”, 1992.

7. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент. – М ФБК – ПРЕСС, 1998.

8. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность менеджмента. – ВЕКЛЕР ХОУП, 1998.

Глава 5. Планирование деятельности предприятия

План – это система взаимосвязанных, объединœенных общей целью заданий, определяющих порядок, сроки и последовательность осуществления программ, выполнения работ, различных операций и т.д. Различают текущие (тактические) и перспективные (стратегические) планы предприятий и организаций.

Под стратегическим планированием следует понимать обоснование долгосрочных целœей деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения. Формирование стратегии менеджмента относится к сложным творческим процессам, опирающимся на прогнозирование деятельности предприятия, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента в частности. При разработке стратегии менеджмента выполняется обширный поиск и производится оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии предприятия и задачам его перспективного развития. Сложность разработки стратегии менеджмента состоит по сути в том, что она требует периодической корректировки с учетом меняющихся с течением времени условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития предприятия.

Процесс планирования стратегии относится к задачам принятия управленческих решений, таких как: распределœение ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Стратегия представляет собой комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достичь намеченных целœей. Стратегия, как правило, разрабатывается высшим руководством предприятия, а в ее реализации принимают участие обычно уже всœе уровни управления. Чтобы эффективно работать в современном бизнесе, предприятие должно постоянно заниматься сбором, обработкой и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. По этой причине стратегический план следует рассматривать как программу, регулирующую деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени. Современные темпы изменения условий деятельности предприятия настолько велики, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем предприятия.

Разработка стратегического плана организации обычно осуществляется по следующим основным этапам (рис. 5.1.1). Основная общая цель организации или четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Другие цели организации, как правило, разрабатываются для осуществления этой миссии.

Принятые цели служат, таким образом, в качестве критериев для всœего последующего процесса принятия управленческих решений. Формулировка миссии организации должна содержать:

Задачи предприятия с точки зрения своих базовых услуг или изделий, ее базовых рынков и базовых технологий;

Оценку внешней среды по отношению к предприятию;

Культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы?

Рис. 5.1.1 Процесс планирования стратегии.

Характеристики целœей. Общефирменные цели формулируются и разрабатываются в соответствии с миссией организации и целями, на которые ориентируется высшее руководство. Напомним, цели должны при этом быть конкретными и измеримыми. Определяя цели, руководство создает базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена в этом случае имеют ориентир для принятия своих решений.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности работы организации. Выбор цели, которая превышает возможности организации либо из–за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - ᴛ.ᴇ. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целœей. Пренебрежение условием чтобы цели были взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликтов между подразделœениями организации, которые отвечают за достижение принятых целœей.

Определœение общего периода формирования стратегии – представляет собой характеристику эффективности целœей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществлять, но также, когда должен быть достигнут результат. Главным условием определœения периода формирования стратегии менеджмента является точность прогноза развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования в США приблизительно равный пяти годам, а в Японии часто достигает до десяти лет. В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным направлениям – непредсказуемого) развития экономики стран СНГ данный период не может быть слишком продолжительным и определяется рамками не более трех лет.

Краткосрочная цель в большинстве случаев представляется планом предприятия, который ограничен в пределах года. Среднесрочные цели имеют промежуточный горизонт планирования, т. е. от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели уточняющие и конкретизирующие с течением времени выполнение долгосрочных целœей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем выше качество прогноза.

Анализ внешней среды – предусматривает собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Анализ внешней среды позволяет получить важные результаты. Глубокий анализ дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время для разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы наоборот в выгодные возможности. Роль анализа внешней среды в процессе планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может определить перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. После анализа этого перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Причем, для успешного планирования руководство должно иметь достаточно полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации представляет собой оценку функциональных зон организации, предназначенных для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью конкретизации в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и недостатками, оно может определить стратегию, которой и будет руководствоваться в дальнейшем.

Перед организацией обычно стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Важно заметить, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целœей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целœей над уровнем показателœей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всœего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целœей устанавливается в этом случае ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегиям сокращения прибегают чаще всœего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия.

Сочетание. Стратегию всœех альтернатив будут скорее всœего придерживаться крупные и активнодействующие в нескольких отраслях компании. Стратегия сочетания представляет собой объединœение любых из трех упомянутых стратегий – ограничение роста͵ роста и сокращения.

Выбор стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями предприятия, влияют различные факторы, в том числе:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может разрушить предприятие.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно, или бессознательно руководство предприятия находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных предприятием.

3. Реакция на владельцев . Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени – при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации.

Формирование портфеля заказов предприятия. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ и формирование хозяйственного портфеля заказов предприятия. Речь идет об оценке руководством предприятия положения состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всœех входящих в состав предприятия производств. Под «производством» можно понимать отделœение предприятия, товарный ассортимент, а то и простой или марочный товар. Такой анализ должен выявить более или менее рентабельные производства, либо ходовые товары и принять решение о том, что же делать с каждым из них в отдельности. Предприятию естественно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения ресурсов в менее рентабельные.

Диагностика финансово-хозяйственного положения в рамках стратегического планирования включает в себя прежде всœего анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют различные специальные методы, одним из которых является SWOT- анализ Очевидные преимущества SWOT – анализа – его простота͵ логичность, удобство восприятия, в связи с этим он широко применяется на практике. SWOT – анализ оформляется в виде таблицы 5.1.1.

Общий алгоритм действий представлен на рис. 5.1.2

Рис 5.1.2 Общий алгоритм SWOT – анализа.

Таблица 5.1.1. Матрица риска (SWOT – анализ).

1) Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности фирмы

Отправной точкой маркетинговой деятельности является анализ различных возможностей фирмы. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Анализ должен вскрыть привлекательные с точки зрения компании рыночные возможности.

Маркетинговая возможность фирмы - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества.

Организация может заниматься поисками новых возможностей либо от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации. Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными приемами. Одним из полезных приемов такого рода является использование сетки развития товара и рынка. (Рис. 1.5).

Существующие товары Новые товары

Рис. 1.5. Выявление новых товаров с помощью сетки развития товаров

Конкурентные преимущества позволяют фирме устойчиво занимать свое место на рынке. В конкурентные преимущества входит целая масса понятий, однако основной проблемой является то, что многие фирмы-конкуренты их уже имеют: хорошее качество продукта, гибкая ценовая политика, активная рекламная деятельность и т.д. - без этого на цивилизованном рынке фирма просто не может существовать. Преимущество - понятие относительное, если у всех участников рынка примерно одинаковые показатели, преимущества по ним не имеет никто. Более того, любая фирма в таких условиях просто обязана соответствовать общему уровню, - круг возможных преимуществ сужается. В России фирма, осознанно и целенаправленно занимающаяся стратегическим планированием, получает на российском рынке конкурентные преимущества, так как пока не многие фирмы поступают также.

• 2) Стратегическое планирование позволяет оптимальным образом распределить ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет преодолеть сопротивление конкурентной среды (напрашивается прямая аналогия из военной практики). «Размазывание» ресурсов по многим направлениям скорее всего приведет к неудаче по каждому из них. Например, недостаточное финансовое и маркетинговое обеспечение даже потенциально выгодного проекта может значительно ухудшить его результаты. Если фирма ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то она отказывается в ряде случаев даже от выгодных проектов, не вписывающихся в общую стратегию.
• 3) Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления. На большинстве российских предприятий существует значительный информационный разрыв между двумя уровнями принятия решений: высшим и средним менеджментом. Стратегическое руководство принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена принимают оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно и не всегда соответствуют друг другу. Функции подразделений не всегда соответствуют стратегической установке, принятой на предприятии. Поэтому, если на предприятии ведется грамотное стратегическое планирование, то процесс планирования ведется от главной цели, существует четкая методика, процесс планирования спускается вниз до конкретных подразделений. В результате происходит увязка принятия решений на высшем уровне до принятия решений на оперативном - фирма работает в одном направлении.
• 4) Стратегическое планирование улучшает адаптацию фирмы к изменениям во внешней среде. Стратегическое планирование имеет ярко выраженный сценарный характер, то есть необходимо предусматривать различные варианты развития ситуации во времени. В простейшем случае можно выделить три варианта: оптимистический, пессимистический и средний. Оптимистический: все факторы внешней и внутренней среды предприятия складываются наилучшим образом, содействуя достижению целей. Пессимистический прогноз: факторы в основном препятствуют достижению целей, работа резко затрудняется. Средний или вероятный прогноз: часть факторов содействует деятельности фирмы, часть препятствует, при этом по возможности учитываются реальные вероятности того или иного состояния каждого фактора.

Фирма готовится к любому варианту развития событий, в результате ее адаптация к внешней среде повышается. Сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, - требуется только некоторая корректировка.

• 5) Стратегическое планирование улучшает ориентацию фирмы во внешней среде. Рыночная ориентация фирмы становится размытой, даже если каждый из менеджеров хорошо представляет ситуацию, но каждый по-своему. В результате процесс принятия решений основывается на субъективных оценках тех, кто имеет больший доступ к административным ресурсам, - ориентация фирмы субъективна. Стратегическое планирование позволяет создать объективную, беспристрастную картину того, что на самом деле происходит и сделать ее основой для согласованного принятия решений на всех уровнях управления.
• 6) Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников в достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам фирмы в целом. Любое подразделение на фирме, независимо от его специфики, профиля имеет свои функциональные интересы. Например, функциональным интересом отдела закупок является полное обеспечение производства или продаж, а, следовательно, возникает стремление к концентрации закупок в одном месте как можно в больших объемах, что еще и удешевляет процесс. Это не всегда соответствует интересам фирмы, которая несет дополнительные издержки по хранению и теряет возможности по вариации продукта на рынке.

Интересы фирмы в целом - это интересы зарабатывания денег, а деньги на конкурентном рынке поступают от покупателей, запросы которых удовлетворяются. Стандартный идеальный интерес покупателя к продукту заключается в трех желаниях: «как можно дешевле», «как можно качественнее», «как можно разнообразнее». На практике оказывается, что никто на фирме за исключением собственника не заинтересован одновременно в удовлетворении всех трех желаний покупателя. Стратегическое планирование значительно улучшает скоординированность деятельности на фирме.

• 7) Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду. Обязательным условием при внедрении стратегического планирования является обучение менеджеров. Они активно участвуют в оценке ситуации, в экспертизе, в обсуждении предлагаемых вариантов, то есть в коллективном формировании самой стратегии. При этом происходит совмещение мнений, точек зрения. Крайне важно, что менеджеры начинают думать в одном направлении, мыслить одними категориями, общефирменный язык становится понятен всем.
• 8) Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Под корпоративной культурой понимается, прежде всего, степень лояльности персонала к высшему руководству и предприятию в целом. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и порядок ее достижения, отношение к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным, становится меньше слухов, - люди больше всего боятся неизвестности.

Природа, функции и преимущества стратегического планирования

Динамичный процесс стратегического планирования – это своего рода зонт, накрывающий все управленческие функции. Если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и ее отдельные члены будут лишены возможности оценивать, насколько успешно они продвигаются к своей главной цели. Этот процесс является основополагающей структурой, которой руководствуются все члены организации.

Стратегическое планирование – набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении ее целей.

По словам П. Лоранжа, процесс стратегического планирования – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого заключается в обеспечении должного уровня новаторства и изменений в организации. В частности, Лоранж указывает на присутствие в этом процессе всех четырех основных видов управленческой деятельности: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационной стратегической осведомленности.

Распределение ресурсов

Это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов: денежных средств, талантливых управленцев и опытных технических специалистов. Например, осенью 1987 года Phillip Morris решила провести реструктуризацию своего подразделения General Foods, что многие расценили как попытку получить большую прибыль от этого гиганта пищевой промышленности, приобретенного Phillip Morris в 1985 году. По новому плану, Phillip Morris разделила General Foods на три автономные компании, рассчитывая тем самым сократить число менеджеров и другой персонал корпоративного уровня. Сэкономленные средства было решено реинвестировать в развитие General Foods.

Адаптация к внешней среде

Адаптацию в данном случае следует понимать в широком смысле этого слова. Это понятие охватывает все стратегические действия, способствующие улучшению взаимоотношений компании со средой. Компании должны адаптироваться к благоприятным возможностям и угрозам внешней среды, выявлять возможные направления действий и разрабатывать стратегии эффективной адаптации. Стратегическое планирование всех успешных фирм включает создание новых возможностей путем разработки эффективных продуктовых систем, взаимодействия с правительством и с обществом в целом и т. д.

Яркий пример успешной адаптации к среде – выход Coca-Cola на рынок безалкогольных напитков без кофеина. Прежде чем предложить новые продукты, компания потратила много времени на исследование угроз и благоприятных возможностей во внешней среде. Первой колу без кофеина RC 100 вывела на рынок Royal Crown. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровых» напитках, была обнадеживающей. Затем Pepsi предложила свой бренд Pepsi-Free . А Coca-Cola пока выжидала, принимая осторожные конкурентные меры, и в конце концов, убедившись в изменении потребительской среды, вывела на рынок целый ассортимент продуктов без кофеина.

Внутренняя координация

Внутренняя координация заключается в координации стратегических видов деятельности с учетом сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции ее внутренних операций. Например, будучи исполнительным директором ITT , Г. Джинин отвечал за интеграцию деятельности более двухсот пятидесяти разных предприятий, но обеспечение эффективных внутренних операций является неотъемлемой частью деятельности менеджера в организациях любого размера.

Организационная стратегическая осведомленность

Данное направление деятельности предусматривает прочное внедрение систематического подхода к развитию менеджмента путем создания организации, способной учиться на прошлых стратегических решениях компании. Это позволяет организации точнее определить свое стратегическое направление и повысить профессионализм в сфере стратегического менеджмента. Устойчивый успех таких компаний, как IBM, Delta Air Lines и Eastman Kodak , подтверждает постоянное стремление их менеджеров учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициации процесса стратегического планирования, но и в его реализации, интеграции и оценке.

Прежде чем приступить к изучению разных элементов этого процесса, полезно обсудить его модель. Понятно, что в силу динамичной природы организаций создать одну конкретную модель для процесса планирования невозможно, но на рис. 9.1 в общем, упрощенном виде представлены наиболее существенные управленческие функции, благодаря которым планы преобразуются в действия.

Рис. 9.1. Процесс стратегического планирования.

Природа стратегии

Слово стратегия произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Военное происхождение этого термина неудивительно. Именно благодаря «искусству полководца» Александр Македонский завоевал мир.

Стратегия – подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации.

Высшему менеджменту просто необходимо понять и, что еще важнее, принять ряд исходных требований относительно стратегии. Прежде всего, стратегия формулируется и разрабатывается, в основном, высшим руководством, но для ее реализации требуется участие всех уровней управления. Так, новое направление Chrysler было инициировано и осуществлено ее главой Ли Йакоккой. Популярность новых моделей, активизация маркетинговой деятельности и в конечном итоге повышение прибыльности этой компании можно считать результатом как правильной формулировки, так и успешной реализации стратегии.

Стратегический план надо составлять с точки зрения корпорации в целом, а не отдельного индивидуума. Основатели частных предприятий еще могут позволить себе в определенной степени сочетать свои личные стратегии с организационными, но в акционерных компаниях открытого типа подобная роскошь непозволительна. Исполнительный директор компании вполне может хотеть иметь личный самолет, особняки, роскошные офисы и т. д., но все это далеко не всегда сочетается с интересами его организации.

Стратегический план должен базироваться на всесторонних исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современной бизнес-среде, фирме необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации о своей отрасли, рынке, условиях конкуренции и т. д.

Стратегический план придает фирме индивидуальность, что позволяет ей привлекать одни типы работников и не привлекать другие. Этот план становится видением организации, которое служит общим руководством для персонала и помогает фирме продавать ее продукты.

И наконец, стратегический план должен быть составлен таким образом, чтобы в течение длительного времени он не требовал изменений, но при этом был достаточно гибким, чтобы при необходимости его можно было откорректировать. Общий стратегический план следует рассматривать как основополагающую программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода, но при этом следует понимать, что из-за конкуренции и частых изменений деловой и социальной среды постоянные корректировки этого плана неизбежны.

Планирование и успех организаций

Некоторые организации, как и люди, способны добиться определенного успеха, практически не прибегая к формальному планированию. Более того, стратегическое планирование само по себе успеха не гарантирует. Отлично сконструированный автомобиль не поедет, если заправить его бензином низкого качества; организация, разработав хороший стратегический план, может потерпеть неудачу из-за неэффективного выполнения функций организации, мотивации и контроля (табл. 9.1). Тем не менее формальное планирование способно принести организации весьма существенную пользу.

Таблица 9.1. Влияние стратегии («что делается») и действий («как делается») на успех компании.

Источник. Benjamin В. Tregoe and John W. Zimmerman, «The New Strategic Manager», Business (May – June 1981), p. 17.

Современный темп изменений и расширения знаний настолько высок, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это инструмент, позволяющий высшему менеджменту планировать деятельность организации на длительный срок, а также основа для принятия решений. Только зная, чего хочет достичь организация, можно составить четкий план действий. Формальное планирование помогает снизить риск в процессе принятия решений. Вырабатывая обоснованные и систематизированные решения в ходе планирования, менеджер снижает риск неправильных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, в ходе которого формулируются заявленные цели организации, помогает добиться единства общей организационной цели. В современном промышленном обществе стратегическое планирование – скорее правило, чем исключение.

Исследования компаний, входящих в список Fortune 500, недавно проведенные Р. Полом и Дж. Тейлором, выявили ряд интересных фактов относительно стратегического планирования, в частности следующие характерные особенности этой функции.

1. Небольшой (меньше шести сотрудников) плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Даже в крупнейших корпорациях функция планирования существует не более десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функцию планирования можно усовершенствовать.

Пользу планирования подтверждает множество исследований, указывающих на прямую зависимость между ним и успехом организации. В ходе одного такого исследования были тщательно проанализированы анкеты, заполненные 217 вице-президентами ста девяти крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы, добились наибольшего успеха по таким важным показателям, как прибыль в процентном отношении от объема сбыта и прибыльность инвестиций.

Было проведено и более сложное исследование на базе тридцати шести фирм из фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслей. Чтобы минимизировать эффект прочих факторов, фирмы были разбиты на пары по размеру, отрасли и другим показателям. К началу исследований ни одна из фирм, объединенных в восемнадцать пар, формального планирования не практиковала. Затем одна из фирм в каждой паре начала заниматься этой деятельностью. Наблюдение за деятельностью объектов велось семь лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост прибыли в расчете на акцию, результаты всех компаний, применявших планирование, превысили результаты тех, которые этого не делали.

Одним из самых известных долговременных исследований по изучению преимуществ стратегического планирования является программа PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies – воздействие рыночных стратегий на прибыль). Она была начата на базе General Electric , а впоследствии охватила более двухсот фирм, выпускающих свыше полутора тысяч товарных ассортиментов. В итоге было выявлено больше тридцати факторов, влияющих на прибыльность организаций. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование.

Все эти исследования, главным образом, проводились на базе высшего менеджмента, но ряд других исследований подтвердил прямую взаимосвязь между планированием и эффективностью остальных уровней организации. Например, исследование на базе железнодорожных бригад выявило, что бригадиры с отличными показателями эффективности посвящали планированию больше времени, чем бригадиры, показатели которых были ниже. Другие исследования, результаты которых впоследствии обобщили А. Филл, Р. Хауз и С. Керр, подтвердили наличие взаимосвязи между планированием и повышением производительности и удовлетворенностью людей своей работой.

Составление стратегического плана – это сознательная и систематическая подготовка организации к будущему (рис. 9.2). Формальным планированием в определенной степени должны заниматься все менеджеры, но составление стратегических планов для всей организации является, прежде всего, прерогативой высшего руководства. Остальные менеджеры помогают им, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

В крупных организациях сложные формальные стратегические планы практически всегда составляются в письменном виде, причем нередко к ним прилагаются тысячи разных документов, поэтому подробное обсуждение конкретных вопросов планирования выходит за рамки нашей книги. Мы с вами сосредоточим внимание на основных компонентах организационного планирования, которые подробно рассмотрим в следующих разделах этой главы. И начнем мы с целей и миссии организации.

3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению В проведённом рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством