Менеджмент и корпоративная культура на примере предприятия макдоналдс доклад. Корпоративная культура организации. по дисциплине: «Теория организации»

- 377.50 Кб

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?
На что мы годны?
Каковы наши жизненные установки?
Какой у нас план?
Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;
На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
День образования компании - бурный праздник с выездом за город;
Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей;
За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
Все общаются на ты и по имени (это установка);
Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

Подводя итог главы, следует отметить следующее: основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления.

К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, нужны изменения.

На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

Корпоративная культура компании Mc’Donalds

У «Макдоналдс» одна цель – полностью удовлетворить потребности своих посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием. А формула для достижения этой цели – одна давняя формула «Макдоналдс»: ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность.

Качество всегда означает в Mc’Donalds предоставление посетителям продуктов, приготовленных из лучших ингредиентов, в соответствии со строгими стандартами и проверенными технологическими процедурами, благодаря чему посетители получают безопасную, здоровую и вкусную пищу.

Цель «Макдоналдс» – быть производителем, у которого самые оптимальные затраты в индустрии, но не самые низкие, потому что руководство компании никогда не откажется от своего обязательства перед посетителями предоставлять самое высокое качество. Концепции качества следуют во всей корпорации, прививая культуру качества через следующие принципы: ориентироваться на посетителя, анализировать факты, оценивать людей и постоянно улучшать все аспекты своего бизнеса.

Быстрое и дружелюбное обслуживание всегда было основанием успеха «Макдоналдс», и использование методов усовершенствования обслуживания помогает работникам предоставлять такое обслуживание посетителям, которое превышает их ожидания. Команды работников ресторанов наделяются полномочиями удовлетворять потребности посетителей, работников обучают думать как посетители и дают им средства и полномочия предоставлять посетителям исключительное обслуживание. Подобные программы рассматриваются и для ресторанов МакАвто.

Чистота является одним из основных принципов работы «Макдоналдс» со времени открытия первого ресторана Рея Крока. Это означает безукоризненную чистоту всех помещений – от кухни и залов до туалетов и парковки. Патрули по уборке мусора на прилегающей территории действовали с самого начала, и сегодня рестораны принимают активное участие в работе местных организаций по защите окружающей среды, часто спонсируя кампании по переработке отходов.

Доступность означает не только низкие цены в «Макдоналдс», это означает нечто большее. Сегодня доступность определяется как общее впечатление, которое посетитель получает за те деньги, что заплатил, а в «Макдоналдс» общее впечатление включает в себя вкусную еду, дружелюбный персонал, чистые рестораны, быстрое и точное обслуживание и веселую атмосферу!

«Макдоналдс» берет на себя обязательство улучшить обе стороны уравнения, и ищет пути повышения эффективности бизнеса, снижения цен и концентрирует свои усилия на постоянном усовершенствовании обслуживания посетителей. Это постоянное стремление сделать все, чтобы посетители получали самые лучшие впечатления от посещения «Макдоналдс», является движущей силой к достижению цели по предоставлению полного удовлетворения потребностей посетителей.

Что касается корпоративной символики и цветов компании, все это Макдоналдс нам наглядно демонстрирует. Во всех ресторанах Макдоналдс превалируют желтые и красные цвета, каждый из которых символизирует: красный – быстроту обслуживания и яркость деятельности компании на рынке, желтый – позитивно предрасполагает к себе клиентов, заряжает положительной («солнечной»-желтый) энергией.

Кроме того, посетив ресторан Макдоналдс, мы можем заметить, что весь персонал также работает в фирменной одежде Макдоналдс (сюда входят, футболки, рубашки, штаны, картузы); на всей одежде персонала имеется фирменный значок «М»(Макдоналдс).

Все это свидетельствует о том, что руководителями корпоративной культуры компании Макдоналдс уделяется немалое внимание. Что влечет за собой довольно успешную работу сети ресторанов Макдоналдс.

Из истории становления корпоративной культуры компании «Макдоналдс»

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.

Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры вдвое.

Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся в декабре 1948 года, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры.

Молва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования статьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 году они стали получать по 300 запросов в месяц со всех уголков страны. Их первым лицензиатом был Нейл Фокс, и братья решили, что его ресторан для автолюбителей в Фонексе, штат Аризона, будет опытным образцом сети, которую они хотели создать. Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов «Макдоналдс», появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.

Ползая по своему теннисному корту, братья Макдоналд мелом чертили конструкцию кухни типа сборочной линии, которая была в два раза больше кухни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе приготовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить оборудование. О таком успехе их бизнеса в Сан Бернардино они не могли и мечтать, но потенциал концепции франчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью.

Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной - двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Рею Кроку было 52 года. В этом возрасте многие подумывают о пенсии. А Крок основал компанию, которая стала той компанией «Макдоналдс», которую мы знаем сегодня. Крок, бросивший школу в 15 лет, чтобы работать водителем «скорой помощи» Красного Креста во время Первой мировой войны, был мечтателем, коммивояжером, который постоянно искал конечный продукт для продажи. Он начал с продажи бумажных стаканчиков уличным торговцам в Чикаго, попробовал себя в недвижимости во Флориде и, наконец, создал неплохой бизнес в качестве исключительного дистрибьютора машин для приготовления коктейлей «Малтимиксер».

Именно «Малтимиксеры» впервые привели его в ресторанчик по продаже гамбургеров братьев Макдоналд в Сан-Бернардино, штат Калифорния. В конце концов, если ему удастся открыть секрет того, как им удавалось продавать 20 000 порций коктейлей ежемесячно, сколько еще машин он смог бы им продать? Но когда Крок появился в ресторане братьев однажды утром 1954 года и увидел быстро двигающуюся очередь посетителей, покупающих целые пакеты бургеров и картошки, ему пришла в голову одна-единственная мысль: «Такая система будет работать везде. Везде!»

Описание

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

Сегодня сеть быстрого питания “Макдональдс” является, пожалуй, самой узнаваемой в мире, поскольку в десятках стран работают тысячи этих заведений. У компании выработался свой фирменный стиль подачи еды, который пришелся по вкусу миллионам посетителей. Многие из нас любят зайти сюда после работы или на выходных для общения с друзьями или с семьей.

Но мало кто знает, что существуют настоящие секреты “Макдональдса”, о которых знают лишь сотрудники. В этой статье мы постараемся раскрыть их. Поверьте, прочитав эту информацию, вы измените свое мнение об этой сети ресторанов навсегда. Итак, описываем 20 секретов “Макдональдса”, о которых вы и не догадывались.

Своя “Библия”

Мы и не догадывались, что в привычных “Маках” настолько сильна, что здесь даже ввели свою “Библию”. Разумеется, в ней говорится не о каких-то религиозных верованиях, а лишь даются детальные инструкции по поводу того, как персонал должен действовать в тех или иных ситуациях. Размер такой инструкции не совсем привычный для нас - это порядка 750 страниц текста, который буквально расписывает каждое действие сотрудника. Касается он, в частности, кассиров, поваров на кухне, уборщиц и так далее.

Быстрый и отлаженный режим работы “Макдональдса” требует, чтобы существовал такой свод правил. В итоге каждый сотрудник работает как винтик одного большого механизма, чего и добиваются управленцы ресторанами.

Опять же, наличие пошаговых правил дает возможность не думать над тем, как выйти из той или иной ситуации, - достаточно просто обратиться к документу.

Искусственный запах и вкус продуктов

Для того чтобы продлить срок хранения ингредиентов, которые добавляют в те же чизбургеры (и не только), в “Макдональдс” их поставляют в замороженном состоянии. Лишь в процессе готовки лук, картошку, огурцы и помидоры разогревают, что приводит к их переходу в нормальное состояние (какими мы их и едим). Правда, мало кто задумывается над тем, что замороженные овощи, после того как разморозить их, теряют свои запахи и вкусы. Как вы думаете, как обманывают покупателей таким образом, чтобы они не ощутили этого? Ведь согласитесь, будь еда безвкусной - ее бы никто не брал.

Выход очевиден - добавление искусственных красителей и ароматизаторов. При правильном соотношении и верно подобранной технологии приготовления даже размороженная картошка обретает невероятно соблазнительный запах, который мы и ощущаем, заказывая себе что-нибудь здесь. Кроме того, аромат пищи, ощущаемый непосредственно в торговом зале, тоже создается искусственно. Или вы думаете, что еда из “Макдональдса” пахнет так сильно, что ее запах остается даже в залах?

Порядок и чистота

Немалую роль руководство сети ресторанов уделяет чистоте. Если присмотреться к сотрудникам заведения, то можно заметить, что уборщики моют пол практически постоянно. Хотя, если подумать логически, толку с вождения тряпкой в то время как за ней сразу же пройдет с десяток посетителей, мало.

На самом деле, такие “профилактические” уборки проводятся так часто для того, чтобы дать клиенту понять: здесь все идеально чисто, мы следим за этим. Возможно, это не такие уж и секреты “Макдональдса”, но наверняка, раньше вы об этом и не задумывались.

Другое дело - это когда кто-то роняет напитки или еду на пол. Тогда уборщик приходит моментально и ликвидирует последствия инцидента.

Кстати, если вы теряете свою еду таким образом (обронили “Колу”, например), - продавец обязан выдать вам новую порцию. Поэтому не стесняйтесь попросить, если это произошло рядом с кассой.

А вообще, как вы понимаете, режим работы “Макдональдса” предполагает обязанности персонала регулярно проводить процедуры очистки помещения. Вас, к примеру, перед тем как сесть за столик, могут попросить подождать, пока его вытрут.

Свежесть сандвичей

Поскольку место работы отечественной сети “Макдональдс” - Россия (несмотря на то что компания - выходец из США), здесь есть свои нюансы со свежестью чизбургеров и прочих сандвичей. В частности, мало кто знает, что срок жизни (то есть срок, в течение которого рекомендуется употребить продукт) гамбургеров, “чизов” и прочих составляет всего 20 минут. Те продукты, которые выходят за этот срок, приходится выбрасывать.

Однако некоторые менеджеры манипулируют со временем, изменяя таймеры (путем их продления).

Будем надеяться, что такие секреты “Макдональдса” не столь распространены в нашей стране, а это - всего лишь миф, но тем не менее. Совет, что дают бывшие сотрудники сети, заключается в том, чтобы попросить “нестандартный” бургер, который наверняка будет отсутствовать в текущий момент. Тогда на кухне будут вынуждены сделать для вас новую порцию, которая точно будет свежей. Для этого попросите чизбургер (к примеру) без огурца, лука или кетчупа. Поверьте, в целом вкус его изменится мало - зато будет гарантия, что его только что собрали для вас.

Сила привычки

А вы знали, что вкус продуктов в “Макдональдсе” не меняют специально для того, чтобы стимулировать посетителя вернуться еще раз? основан на силе привычки. Еще первые “Макдональдсы” в 1970-х годах предлагали клиентам такие же чизбургеры, бигмаки и “гамы”, как сегодня. Более того - вкус всех этих блюд одинаков по всему миру, вне зависимости от того, где производятся продукты для их приготовления. По этой причине все мы знаем, какой вкус у картошки, чизбургера, салата и прочего. Даже соусы в “Макдональдсе” - и те обладают схожими рецептами вот уже сколько лет.

Неудобная мебель

То, что в “Макдональдсе” применяется такая неудобная мебель, вы, наверное, тоже не замечали. Но присмотритесь внимательнее - и это действительно так. Столы и стулья, диваны - все это выполнено в таком стиле, что долго просидеть на них будет сложно. Помимо того, в помещениях “Мака”, как можно заметить, всегда мало места. Речь идет не о посадочных позициях (которых, кстати, как правило, хватает), нет. Имеется в виду пространство для прохода по залу - его реально мало. И когда кто-то проходит мимо, чаще всего это происходит слишком близко к сидящим.

Если верить в секреты “Макдональдса”, то так сделано специально для того, чтобы понизить время нахождения человека в ресторане. К таким мерам администраторы прибегли по той причине, что многие посетители приходят в зал, покупают маленькую “картошку”, и сидят по несколько часов, наслаждаясь бесплатным Wi-Fi.

Холодные напитки

Вы замечали, что холодные напитки (“Кола”, “Спрайт”, “Фанта”, соки) стоят в 1,5-2 раза дешевле, чем кофе или чай? Думаете, все дело в стоимости? Не совсем - хотя бы посмотрите, сколько стоит та же “Кола” в магазине относительно кофе и чая в маленьких кафе “на ходу”. На самом деле, бывает даже наоборот. Так почему в “Маке” все так?

Существует теория, согласно которой, аппетит человека позволяет разыграть именно холодный напиток, тогда как после горячего - напротив, чувство голода исчезает. Владельцы ресторана установили цены на “Колу” ниже для того, чтобы, купив ее, клиент захотел также приобрести чизбургер или картошку в дальнейшем.

Отказ от “не”

В секреты “Макдональдса” от бывшего работника, которые периодически публикуются в входит еще одно правило - о нем вы и не догадывались. Это запрет говорить “не”. Даже в вопросах от кассира вы не услышите эту частицу, которая на психологическом уровне склоняет человека к отказу. Вас скорее спросят: “Хотите ли вы соус к картошке?”, а не “Не хотите ли соус?”. Мелочь, а тоже играет, вероятно, значительную роль.

Всегда “больше”

Многие блюда и напитки в сети ресторанов быстрого питания, которую мы обсуждаем, подаются в разных порциях. Разумеется, клиент может заказать любую из них, но часто не уточняет, какую именно он желает. Вместе с тем кассир не спрашивает, а молча принимает заказ. Какую же порцию приносят клиенту?

Правильно, ту, что побольше. Во-первых, это приносит больше выгоды ресторану, а во-вторых, экономит время в очереди. Если бы кассир переспрашивал покупателя, а тот еще и обдумывал свой выбор, процесс продажи затянулся бы еще на лишнюю минуту. Поэтому те, кто не уточняют, всегда получают больше.

Девушки-кассиры и униформа

Малоизвестный факт, но до 70-х годов в сети “Макдональдс” работали одни парни. А сейчас в “Макдональдс” Россия (как, впрочем, и весь мир) за прилавок пускает представителей обоих полов. Почему так?

В компании заметили, что девушки за прилавком часто приводят к задержке очереди по простой причине - с ними начинают флиртовать мужчины-клиенты. Особенно это касается хорошеньких девушек, которые привлекают большее количество посетителей, а значит, тормозят процесс продажи еще больше. Как быть в этой ситуации?

Во-первых, отказаться от приема на работу представительниц прекрасного пола нельзя. Это вызвало бы массу протестов и было бы квалифицировано как дискриминация. Поэтому девушек брать на работу нужно, это неизбежно. Во-вторых, можно брать на работу менее красивых сотрудниц или делать их таковыми. Есть такая теория, что работа в “Макдональдсе” предоставляется менее привлекательным девушкам, но поверить в нее трудно, ведь понятие красоты сугубо субъективно, да и встретить красивых кассирш в сети “Маков” все-таки можно. Поэтому, очевидно, бороться с задержками в очередях позволяет униформа. Обратите внимание - она специально сделана таким образом, чтобы скрыть фигуру ее обладательницы и сделать последнюю менее привлекательной. То же касается и мужчин - их форма “Макдональдса” также явно не выставляет в лучшем свете. За счет этого здесь ускоряют продажи.

Расположение в людных местах

Возможно, это опять не совсем секрет - но все “Макдональдсы” расположены таким образом, чтобы мимо них нельзя было пройти. Заметьте: каждый ресторан находится на самых людных перекрестках и бульварах, по которым потенциальные посетители идут с работы или из университета, школы и так далее. Чем более активнее место - тем больше шансов на то, что здесь откроют очередной “Мак”.

Радость для детей

Очень часто родители не хотят идти в “Макдональдс”, но их сюда приводят дети. Да, ребята не осознают вред от такой пищи, и им нравится здесь - разумеется, без упрашиваний и слез не обойтись. А для того чтобы стимулировать детей просить своих родителей наведаться в “Мак”, владельцы сети проводят специальные акции и мероприятия для маленьких посетителей. Например, это организация различных праздников в честь дня рождения; раздача игрушек в специальном детском меню; шарики каждому посетителю возрастом до 6 лет с логотипом “Макдональдс”. Все это позволяет утверждать, что здесь всячески пытаются дарить радость детям всеми доступными способами.

Замена еды

Мы уже упоминали о том, что если вы разлили или уронили что-либо возле кассы, вам обязаны вернуть порцию. То же касается и еще одного случая - если в бутерброде вами был обнаружен какой-нибудь волос или что-нибудь еще, не относящееся к продукту по рецепту. Некоторые пользуются этим, чтобы съесть часть и получить новую порцию бесплатно.

Средняя картошка

Еще один пункт из наших 20 секретов “Макдональдсе”, который касается картофеля - это порции. Все мы знаем (да и в меню это указано), что есть три разные порции - маленькая, средняя и большая. Но посетители не догадываются, что количество картошки в большой и средней порциях одинаковое, разница лишь в стоимости и упаковке. Просто конверт, который дается с большой порцией, соответственно, более крупный.

Мороженое “Рожок”

Самое доступное (и такое вкусное) мороженое “Рожок”, если вы заметили, всегда предлагается с пустотой на дне. Получается несколько нелогичное размещение самого мороженого по отношению к стакану - сверху оно выглядит большим, но нижняя часть пустует. Делается это, конечно же, для визуального увеличения всего продукта. А наливать смесь на самое дно сотрудники не могут - машины сконструированы таким образом, да и существует запрет на заполнение пустоты в стакане. Таким образом, ресторан экономит немало.

Дополнительные вопросы и бесплатные стаканы

А вас тоже раздражают вопросы, которые каждый раз задает кассир после вашего заказа? В частности, у вас уточняют - не хотите ли попробовать пирог или маффин? Для того чтобы отказаться, заранее можно добавить в конце своего заказа фразу “все”. И тогда кассир не будет задавать лишних вопросов и, таким образом, тратить ваше дополнительное время.

В каждом “Макдональдсе” вам могут выдать бесплатные стаканчики. Это можно использовать, скажем, для того, чтобы прийти сюда со своим напитком и просто посидеть в компании друзей, ничего не заказывая. Помните, что с алкоголем сюда вас не пустят!

Последний посетитель

Все мы знаем, что “Маки” работают до последнего посетителя. При этом за последние полчаса до финиша двери ресторанов закрываются на вход. Таким образом, уже никто не зайдет - но последние гости смогут докушать свои порции.

Это, разумеется, не касается тех заведений, которые перестали вести свою деятельность по решению Роспотребнадзора летом 2014 года. Вообще закрытые “Макдональдсы” стали символом борьбы правительства против американского бизнеса в России - а реального эффекта, разумеется, подобные меры не дали, поскольку пострадали российские предприниматели.

Загадка соусов

Существует миф касательно того, что в соусы для “Макдональдса” добавляют вещества, вызывающие привыкание. Именно по этой причине якобы они такие вкусные.

На самом деле что-то секретное в них все же есть - ведь даже многие сотрудники не знают, из чего их делают. Поэтому, если вы не хотите рисковать своим здоровьем, рекомендуем отказаться от их покупки. Разве что, может, изредка можно взять для пробы, но увлекаться, явно, не стоит. Объяснить, почему они такие вкусные, действительно трудно. А ведь даже длительная работа в “Макдональдсе” не даст вам гарантии, что вы узнаете, что входит в их состав.

Калории

Учитывая технологию готовки пищи в “Макдональдсе”, можно уверенно утверждать о том, что вся еда здесь является более калорийной, чем домашняя. По крайней мере, одно меню, состоящее из небольшого бутерброда, картошки и колы, принесет вашему организму более 60% от суточной нормы калорий! При этом ощущение голода после него у вас появится не позже, чем после простой еды. Получается, вам захочется есть еще, но по факту вы потребите больше.

Организационная культура:

1) система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации;

2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или её активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Рассмотрим организационную структуру "Макдоналдс” по методу предложенному Эдгардом Шейном, он предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: "поверхностный" или "символический", "подповерхностный" и "глубинный".

1. Поверхностный уровень.

Самым поверхностным уровнем, по мнению Шейна, является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать.

2. Подповерхностный уровень

Второй уровень - провозглашаемые ценности. Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам.

3. Глубинный уровень

Последний уровень - базовые представления. Базовые представления - это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Эти представления, или предположения, - "глубинный" уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Компания "Макдональдс" основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции "быстрого питания". В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald"s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald"s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

Работники компании "Макдональдс" обязаны носить униформу. Так же для женщин есть ряд замечаний к внешнему виду, им запрещается:

Носить распущенные волосы

Длинные или накрашенные ногти

Сильно выделять глаза косметикой и делать яркий макияж

Носить кольца или серьги (можно носить только обручальное кольцо и серьги без камней)

Пользоваться стойкими духами

В Макдональдсах практически нет мест, где бы вы могли полностью расслабиться и покушать с удовольствием (читай "покушать долго"). Наоборот - столы расставляются так, чтобы вы все время ощущали присутствие других людей. Они будут постоянно ходить у вас за спиной, задевать вас рукавами, а напитки с их подносов будут грозить пролиться на вашу голову. В итоге вы подсознательно ускоритесь и съедите свой "Хэппи Милс" в два раза быстрее.

В большинстве Макдональдсов используется жесткая мебель, во многих европейских ресторанах есть только стоячие места за высокими барными столами.

В залах играет быстрая, энергичная музыка - она "подстегивает" клиентов покушать побыстрее и уступить место другим.

У каждого кассира есть дедлайн - на заказ от одного посетителя отводится ровно 60 секунд.

Во многих американских ресторанах сети на еду у посетителя есть только полчаса - после истечения срока охранник может поторопить вас.

Большое количество молодых людей посещает McDonalds ради бесплатного беспроводного интернета. Чтобы рестораны не забивались толпами студентов с ноутбуками, в залах отключены все розетки - сёрфить в фейсбуке можно только на заряде аккумулятора.

Продавцам запрещено употреблять частицу "не" в разговоре с покупателем - да-да, это проявление Того Самого Закона Маркетинга. Все фразы заучены и не содержат в себе отрицания.

Если посетитель не называет размер порции, ему "по умолчанию" пробивают самую большую.

Основной заработок Макдональдса во всем мире дают… напитки! Они сильно переоценены по сравнению с другими местами, даже посредственный кофе стоит в Маке дороже, чем в Старбаксе.

Сотрудникам ресторанов предписывается постоянно брать в руки швабру и убираться, убираться, убираться. Маркетологи сети обнаружили, что вид человека со шваброй и тряпкой не только не вызывает отторжения, но даже наоборот - создает впечатление чистоты и качества.

Все сотрудники, задействованные на кухне, постоянно меняются - для того, чтобы снизить вероятность ошибок от монотонного труда.

Корпоративная культура на примере компании ОАО «ВымпелКом»

Введение.

Явление «Корпоративной культуры» берет свое начало в Северной Америке. Считается, что этот термин возник благодаря Генри Форду, основателю автоконцерна «Форд». На заводах Форда работали тысячи человек, но при встрече с любым из них глава предприятия считал необходимым поздороваться за руку, считая это знаком особенного доверия. Своих сотрудников Форд называл по имени, активно интересовался личной жизнью своих подчиненных. Он был убежден, что такое отношение побуждает коллектив лучше относится к нему, а значит и лучше работать.

Активное внедрение и изучение явления «Корпоративной культуры» за рубежом приходится на начало 80-х годов, в России же пик интереса к данному вопросу наблюдается в настоящее время. Первыми примерами развитой корпоративной культуры для нас были международные компании, вышедшие на рынок России: Макдональдс, IKEA и другие. Это компании, корпоративная культура в которых определена явным образом в виде некого «кодекса сотрудника» с описанием принципов, которым надлежит следовать работникам компании.

При этом можно отметить, что и в России еще в советское время существовала своя самобытная неформализованная организационная культура. В основе этой культуры лежали принципы труда во благо государства, ради продвижения социалистических идей в другие страны. Обязательные субботники, строгое соблюдение пунктуальности – элементы корпоративной культуры тех лет.

Что же такое корпоративная культура?

Приведу несколько существующих определений:

Корпоративная культура - это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем.

Эдгар Шейн в работе «Организационная культура и лидерство» 1985 г.

Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Э. Джакус, 1952

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Д. Эллрипж, А. Кромби, 1974

Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.

Х. Шварц, С. Дэвис, 1981

Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.

У. Оучи, 1981

Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли.

К. Голд, 1982

Подытожив можно сказать, что под корпоративной культурой понимаются установки, базовые ценности, нормы поведения и ведения бизнеса, присущие конкретной организации и разделяемые ее сотрудниками.

Цель внедрения корпоративной культуры – сформировать «лицо» компании, усилить сплоченность сотрудников, повысить лояльность, самооценку сотрудников.

Корпоративная культура компании Вымпелком.

Краткая справка о компании:

ОАО «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров «ВымпелКом» – частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи.

Услуги предоставляются под товарным знаком «Билайн». Это одна из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group.

Миссия компании: «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве».

Идею корпоративной политики Вымпелком можно понять из опубликованной на публичном сайте компании информации:

Сотрудники «ВымпелКом» - часть общества, на благо которого мы работаем, и остов Компании, определяющий динамику ее развития и эффективность. Мы уверены, что передовые подходы, следование лучшим мировым практикам и уникальная экспертиза в области управления человеческими ресурсами являются залогом успеха нашей Компании.

«ВымпелКом» сегодня - это более 38 тысяч сотрудников во всех странах присутствия бренда «Билайн». Это команда профессионалов на всех уровнях организации, работающих на достижение стратегических задач компании.

Компания следует высоким международным стандартам в области кадровой политики. «Билайн» привлекает лучшие кадры с рынка, а также формирует внутренний кадровый резерв, предоставляя возможность сотрудникам в полной мере реализовать свои таланты.

«Билайн» ценит свой персонал и предлагает привлекательный и конкурентоспособный компенсационный пакет, состоящий из постоянной и переменной части заработной платы, страховки, служебной сотовой связи и других льгот.

Группа компаний «ВымпелКом» многократно признавалась различными экспертами и аналитиками одним из самых привлекательных работодателей в России и СНГ.

Развитием корпоративной политикой в Вымпелком занимается выделенный департамент в рамках дирекции по работе с персоналом.

Рассмотрим составляющие корпоративной политики Вымпелком:

Комфорт в компании с первых дней.

Когда человек приходит в компанию, ему выдают именную кружку, назначают куратора, принимают в коллектив. Новички с первого дня работы вовлечены в атмосферу бренда - дружественности и позитивных эмоций.

Доступность актуальной информации о компании.

«Справочник сотрудника» - алгоритм действий сотрудника внутри компании. В нем формулированы корпоративные ценности и принципы, а также другие внутренние правила, включая дресс-код. Справочник раздают всем приходящим в компанию, так же он доступен работающим сотрудникам. Поскольку компания развивается динамично, справочник постоянно обновляется, его электронная версия размещена на внутреннем информационном сайте Вымпелком.

Интранет - внутренний корпоративный сайт, где размещены для доступа сотрудников новости компании, полезная информация, ответы на часто задаваемые вопросы, ссылки на другие внутренние ресурсы компании.

Внутренняя корпоративная газет а «Билайф», где публикуется информация о значимых проектах компании, интервью сотрудников, интересные факты.

Повышение сплоченности коллектива

День компании. На нем всегда присутствует Дмитрий Борисович Зимин, основатель «ВымпелКома». Это праздник, на который приглашен все сотрудники компании, руководство оценивает текущее состояние компании, делится планами на будущее, далее следует концертно-развлекательная программа.

Новый год для лучших сотрудников, где вручаются корпоративные награды.
Ежегодные тимбилдинги для сотрудников. Как правило, проводятся на выезде, занимают 2-3 дня, в течение которых подразделения подводят итоги свое работы, коллеги играют в командообразующие игры, неформально общаются.

Признание и награды выдающимся сотрудникам.

В компании проходит ежегодный конкурс на награды «Бриллиантовая пчела», «Бриллиантовая идея», «Золотая идея» и т.д.

Бриллиантовая и золотая - это идеи, реализация которых внесла значительный вклад в бизнес компании и которые рекомендованы к тиражированию во всех филиалах группы компаний. Это награды не за абстрактные предложения, а за уже реализованные проекты, давшие хорошие результаты. Эта система наград поддерживает принципы новаторства в корпоративной культуре.

«Бриллиантовую пчела» - это награда для настоящих звезд, которых выбирает Правление группы компаний раз в год. Таких сотрудников называют «Почетными пчеловодами». Звание «Почетного пчеловода» присваивается уже не за идеи, а за заслуги перед компанией. В центральном офисе компании размещена доска почета всех почетных пчеловодов.

Сотрудники, проявившие особенную активность а работе удостаиваются свидетельства о признании с вручением именной грамоты.

Возможности профессионального и карьерного роста.

Внутреннее обучение сотрудников. В компании внедрена система «Билайн Университет», позволяющая сотрудникам ресурсы для профессионального роста и развития. В Компании реализована система очного обучения (тренинги и семинары), дистанционного обучения eLearning, а также инновационные форматы развития, такие как коучинг, обучение действием, открытое пространство и прочее.
Информирование сотрудников о всех открывающихся вакансиях в компании с возможностью участвовать во внутреннем конкурсе на данные позиции.

Материальные составляющие корпоративной культуры.

Эффектным элементом корпоративной культуры является одежда – футболки, галстуки, шарфы в корпоративной цветовой гамме и с символикой. Все продавцы салонов связи «Билайн», сотрудники охраны и reception одеты в фирменную одежду. Руководство компании использует фирменный стиль в одежде при вступлениях на внутренних встречах, праздниках компании.

Сувенирная продукция – ручки, брелки, календари, зонты с логотипом компании, имеет широкое распространение среди сотрудников компании

Регулярный анализ удовлетворенности сотрудников.

Ежегодное исследование «Наш капитал». Это анонимный опрос, выявляющий степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, оплаты, рабочей атмосферой, взаимодействием с руководством и коллегами. По результатам опроса разрабатываются рекомендации для разных подразделений и компании в целом.

Заключение.

Мы рассмотрели практическую реализацию понятия корпоративной культуры на примере ОАО Вымпелком. Данную компанию можно охарактеризовать как организацию с сильной организационной культурой, и это неудивительно. Организационная культура внедряется в Вымпелком на протяжении многих лет, за корпоративную культуру в Вымпелком отвечает подразделение специалистов. Результатм их работы можно является высокий показатель приверженности компании – на уровне 89%. «ВымпелКом» ориентирован на приверженность. Бывшие сотрудники признаются, что иногда на протяжении 3-4-х лет после ухода из компании говорят «у нас в «ВымпелКоме». Это результат кропотливого труда сотрудников, менеджеров и генерального директора компании.

Необходимо отметить, что Вымпелком не останавливается на достигнутом, корпоративная культура компании непрерывно развивается, что соответствует динамично развивающейся бизнес-среде телекоммуникаций и информационных технологий.

Исследования показывают, что всего лишь 20% коммерческих организаций в России целенаправленно внедряют элементы корпоративной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно. Поэтому опыт Вымпелком – положительный пример на рынке России.

Литература.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/ mission/index.wbp

и т.д................. Работа добавлена на сайт сайт: 2016-06-20

;color:#000000">Национальная академия природоохранного и курортного

;color:#000000">строительства

;color:#000000">Факультет экономики и менеджмента

;color:#000000">Кафедра менеджмента

;color:#000000">по дисциплине «Корпоративная культура»

;color:#000000">Корпоративная культура на примере предприятия «Макдоналдс»

;color:#000000">Выполнил:

;color:#000000">студент 4 курса

;color:#000000">Писанко В. А.

;color:#000000">группа М-401,

;color:#000000">Проверил: доцент, к.э.н.

;color:#000000">Царенко Н. В.

;color:#000000">.

;color:#000000">Симферополь 2013

;color:#000000">Содержание

;color:#000000">Введение………………………………………………..………………………3

;color:#000000">Что такое корпоративная культура……………………………………...……4

;color:#000000">Как поддерживается корпоративная культура……………………….………..6

;color:#000000">Как сотрудники познают корпоративную культуру…………………………..7

;color:#000000">Общая характеристика предприятия…………………………………….……...9

;color:#000000">Внешняя среда предприятия………………………………………….…..…….11

;color:#000000">Система управления предприятия…………………………………….………..14

;color:#000000">Заключение…………………………………………..………………….…..……15

;color:#000000">Список литературы………………………………………………………………16

;color:#000000">Введение

;color:#000000">Корпоративная культура - это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

;color:#000000">Если вы окажетесь в любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

;color:#000000">Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «Макдоналдс», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная Корпоративная культура.

;color:#000000">Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.

;color:#000000">Эту организационную культуру сформировал Рей Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Рей Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «Макдоналдс», символизирующей стабильность и гармоничность.

;color:#000000">Цель работы - определить основные направления развития корпоративной культуры «Макдоналдс».

;color:#000000">Что такое корпоративная культура

;color:#000000">Термин «корпоративная культура» совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

;color:#000000">· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

;color:#000000">· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

;color:#000000">· направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

;color:#000000">· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

;color:#000000">· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

;color:#000000">· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

;color:#000000">· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

;color:#000000">· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

;color:#000000">· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

;color:#000000">· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

;color:#000000">Типы организации

;color:#000000">Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

;color:#000000">В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

;color:#000000">Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.

;color:#000000">Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

;color:#000000">Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.

;color:#000000">Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей.

;color:#000000">Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

;color:#000000">Каково же влияние корпоративной культуры на организацию и ее членов?

;color:#000000">Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

;color:#000000">Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты корпоративной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

;color:#000000">Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

;color:#000000">Как поддерживается корпоративная культура

;color:#000000">Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

;color:#000000">Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании корпоративной культуры:

;color:#000000">· отбор персонала;

;color:#000000">· деятельность высшего руководящего звена;

;color:#000000">· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

;color:#000000">Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

;color:#000000">Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

;color:#000000">Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

;color:#000000">Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

;color:#000000">Как сотрудники познают корпоративную культуру

;color:#000000">Корпоративная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них -

;color:#000000">· истории и легенды,

;color:#000000">· ритуалы,

;color:#000000">· символы могущества компании,

;color:#000000">· язык и

;color:#000000">· символический менеджмент.

;color:#000000">Истории и легенды. Истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел. Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах. Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью. Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

;color:#000000">По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов:

;color:#000000">· «Каким образом ведется разговор?»;

;color:#000000">· «Какие понятия регулярно употребляются?»;

;color:#000000">· «Какие повторяющиеся фразы используются?»;

;color:#000000">· «О чем не говорится вслух?»;

;color:#000000">· «В каких ситуациях проводятся обобщения?»;

;color:#000000">· «Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?».

;color:#000000">В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объяснимой.

;color:#000000">В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

;color:#000000">Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.

;color:#000000">В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы.

;color:#000000">Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

;color:#000000">Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

;color:#000000">Общая характеристика предприятия

;color:#000000">Тип предприятия: публичная компания. Отрасль предприятия -общественное питание. Продукция фаст- фуд (продукция быстрого питания).

;color:#000000">Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания».В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald"s в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время -- музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald"s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald"s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

;color:#000000">Собственники и руководство: почти 100 % акций компании находится в свободном обращении.

;color:#000000">Деятельность: Ассортимент ресторанов включает гамбургеры (в том числе «Биг Мак»), сэндвичи, картофель фри, десерты, напитки и т. п. В большинстве стран мира в ресторанах сети продают пиво, однако в Ураине рестораны «Макдоналдс» являются полностью безалкогольными. В целях обеспечения населения государства, в котором работают рестораны сети, рабочими местами, принципиальной доктриной компании «Макдоналдс» является приоритетное использование местных продуктов. Практически все продукты, продающиеся в ресторанах сети «Макдоналдс» в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах между 70 и 85 процентов, в зависимости от определенной страны (в Украине, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80 %).

;color:#000000">«Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у 130 украинских поставщиков.

;color:#000000">Система обеспечения безопасности и качества «Макдоналдс» включает:

;color:#000000">1. Работу только с одобренными поставщиками;

;color:#000000">2. Следование спецификации на сырье и конечную продукцию;

;color:#000000">3. Следование стандартам той страны, где открыты рестораны, но если внутренние стандарты компании жестче, следование более жестким стандартам;

;color:#000000">4. Внедрение и проверку на каждом уровне систем безопасности и качества.

;color:#000000">« ;color:#000000">Макдональдс» ;color:#000000">не накормит страну ;color:#000000">. Он лишь подает пример, ;color:#000000">как надо кормить ;color:#000000">.

;color:#000000"> «Макдоналдс» имеет расчетный счет в банке; самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития.

;color:#000000">Права и обязанности учредителей определены в Уставе предприятия.

;color:#000000">Высшим органом управления обществом является собрание участников.

;color:#000000">Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью производится ревизионной ;color:#000000"> ;color:#000000">комиссией, избранной на собрании.

;color:#000000">Ресторан «Макдоналдс» расположен в железнодорожном районе г. Симферополе.

;color:#000000">Внешняя среда предприятия

;color:#000000">Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также органы власти.

;color:#000000">Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих рабочей среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшего существования.

;color:#000000">Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов

;color:#000000">Потребители

;color:#000000">Потребители - это отдельные лица и домохозяйств, приобретающие товары и услуги для собственного потребления.

;color:#000000">В данном случае для ресторана Макдоналдс потребителями являются посетители, покупающие тот или иной фаст-продукт. Это работники, студенты, дети, родители, пожилые люди, инвалиды и др.

;color:#000000">Платежеспособность потребителя осуществляется как наличным расчетом, так и безналичным (посетитель может оплатить свой заказ через кассу, либо через терминал пластиковой картой).

;color:#000000">Неудовлетворенный спрос на данный продукт существует например: сезонная продукция креветок с коктейльным соусом вызывает малый спрос у посетителей нежели куриные чикенмакнагетс с соусом барбекю.

;color:#000000">Поставщики

;color:#000000">«Макдоналдс» - это целая корпорация. Корпорация, которая является поставщиком для своих ресторанов

;color:#000000">Компания Макдоналдс гордиться своими поставщиками. Качество продуктов питания в первую очередь зависит от сырья, из которого они изготавливаются. А качество сырья зависит от того, кто его поставляет. Сегодня Макдоналдс закупает более 80 % всей продукции у 100 поставщиков:

;color:#000000">· Органик Фуд

;color:#000000">· «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», уполномоченный производитель безалкогольных напитков Компании «Кока-Кола»

;color:#000000">· Компания «Ист Болт»

;color:#000000">· «Холанд Укрланд»

;color:#000000">· Компания «Эрманн»,

;color:#000000">· Группа «Каргилл»

;color:#000000">· «Агорофирма Белая Дача Трединг»

;color:#000000">· Компания «Лантманнен Юнибейк»

;color:#000000">· Компания «Хайнц»,

;color:#000000">· Птицефабрика «Южная»

;color:#000000">· «Паулиг Кофе»

;color:#000000">· «Грайнер Пэкэджин»

;color:#000000">· «Хухтамаки С.Н.Г.»

;color:#000000">· «Ривайвл»

;color:#000000">· «ВГ Контурс»

;color:#000000">· Комбинат мясной «Глобино»

;color:#000000">Согласно требованиям «Макдоналдс» по качеству и безопасности продукции для поставщиков, у поставщика обязательно должно быть:

;color:#000000">1. Лицо, отвечающее за безопасность пищи. 2. Внедренная и проверенная система безопасности пищи. 3. Обучение по безопасности пищи для всех сотрудников. 4. Программа отслеживания продукции (возможности идентификации - traceability system). 5. Программа санитарного аудита. 6. Программа контроля над вредителями и т. д.

;color:#000000">При выборе поставщиков продуктов питания предприятие руководствуется следующими основными требованиями к ним:

;color:#000000">- соблюдение сроков поставок по согласованному графику в соответствии с договором,

;color:#000000">- соответствие продукции оговоренным в договоре стандартам качества,

;color:#000000">- соблюдение объемов поставок,

;color:#000000">- предоставление необходимой сопроводительной документации,

;color:#000000">- выдерживание согласованных цен,

;color:#000000">- доступность (территориальная, коммуникационная, информационная).

;color:#000000">Косвенные конкуренты: кондитерские предприятия, хлебобулочные предприятия, рестораны-кафе».

;color:#000000">Потенциальные конкуренты: ресторан-кафе находящиеся в близ лежащей территории железно дорожного вокзала.

;color:#000000">Перспективы развития

;color:#000000">Предприятия-конкуренты в массе своей имеют перспективы сохранения достигнутых позиций, тогда как перспективы развития проблематичны, а также возможен вариант тенденции угасания деятельности основной массы конкурентов.

;color:#000000">. Требования предъявляемые органами гос. управления к регистрации ресторана.

;color:#000000">Ресторан «Макдоналдс» имеет свою специфику требований, отличающихся от других типов предприятия, но в целом контролируется органами государства и отвечает их требованиям.

;color:#000000">. Макдоналдс имеет все предусмотренные сертификаты и лицензии, которые предоставляются налоговой инспекции, органами гос. управления, и т.п.

;color:#000000">. В ресторанах «Макдоналдс» все данные каждую смену заносятся в ежедневный контрольный лист по безопасности, где также контролируется соблюдение санитарно-гигиенических требований. Контроль осуществляется персоналом - менеджерами, прошедшими курс по безопасности продукции и подписавшими документ, где они принимают на себя ответственность за безопасность пищи. На производстве и в ресторанах «Макдоналдс» работает план профилактического осмотра и ремонта оборудования.

;color:#000000">Оборудование с регулярной периодичностью калибруется и сертифицируется независимыми аккредитованными организациями. Оборудование «Макдоналдс», используемое в ресторанах, изготовлено из нержавеющей стали, которая хорошо переносит большие производственные нагрузки.

;color:#000000">

;color:#000000">Рассматриваемая система состоит из четырех подсистем: административно-управляющей (директор, первый ассистент, второй ассистент и т.д.), рабочая (кассиры, охранники), хозяйственной (хост-с, санитарки), финансовой (бухгалтер, MR).

;color:#000000">Общая система управления ресторана:

;color:#000000">Вертикальная связь:

;color:#000000">Система управления предприятия

;color:#000000">Директор - главный начальник ресторана, управляющий.

;color:#000000">Первый ассистент- «вторая рука» директора, исполнительный директор

;color:#000000">Второй ассистент - выполняет роль заместителя директора

;color:#000000">Менеджер стажер- менеджер, который на протяжении короткого времени работы на предприятии может сразу не поднимаясь по карьерной ступени роста, стать первым ассистентом или директором.

;color:#000000">Менеджер Трейни - менеджер, который вот-вот повыситься до Второго ассистента, пройдя определенный класс обучения.

;color:#000000">Свинг-менеджер-человек, выполняющий свои определенные обязанности: помощь кассирам, помощь на других станциях(кухня, прилавок, МакАвто), старший по этажу, контролирует и правильно координирует расстановку работников и т.д.

;color:#000000">Свит-менеджер - бывший инструктор, человек которого вот-вот повысили и который должен пройти определенный класс обучения для дальнейшего повышения Свинг-менеджера.

;color:#000000">Инструктор - опытный работник ресторана, обучает пришедших новичков, работает на всех станциях ресторана(кухня, МакАвто, прилавок, зал).

;color:#000000">MR(moneyroom)-работник кассовой комнаты, не имеющий право стоять за кассой.

;color:#000000">Отдел кадров - работник принимающий людей на работу, ведет отчетность заработанной платы, отпусков, больничных, декретов работников предприятия.

;color:#000000">Заключение

;color:#000000">Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования корпоративно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций, то есть он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

;color:#000000">В работе рассмотрены возможности использования системного подхода в управлении на примере «Макдоналдс». Предложенная система управления построенная с учетом принципов системного подхода, охватывает весь технологический процесс, начиная от формирования идеи о предложении к продаже того или иного продукта до продажи продукции конечному покупателю и получения от него обратной информации о качестве этой продукции.

;color:#000000">Список литературы

">Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Электронный ресурс] " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
">/ Т. Ю. Базаров / режим доступа " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ">http://www.vusnet.ru/forum ">.
">Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М. : Гардарика, 1998. 528 с.
">Грошев И. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">В. Организационная культура / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. М. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">ЮНИТИДАНА, 2004. 364 с.
" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">Захарчин Г. М. Механізм формування організаційної культури машинобудівного підприємства / Г. М. Захарчин. Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2009. 276 с.
">Капитонов Э. А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов, Г. П. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Зинченко, А. Э. Капитонов. М. : Издательство " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">« ">Альфа Пресс " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">», "> 2005. 352 с.
">Корпорацi " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї ">: управлiння та культура: [монографiя] / за заг. ред. док. екон. наук, проф. А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Е. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Воронково " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї ">. Дрогобич: Вимiр, 2006. 376с.
">Максименко А. А. Организационная культура: системнопсихологические описания: [учебн. пособ.] / А. А. Максименко. Кострома " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. 168 с.
">Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В. И. Маслов. Издательство " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ">Финпресс ">, 2004. 288 c.
">Организационное поведение: [учебн. для вузов] / [А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Силин, " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
">С. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Д. Резник, А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Чаплина и др.]; под ред. проф. Э. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">М. Короткова и проф. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
">А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Силина. Тюмень " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: Вектор Бук, 1998. 308 с.
">Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. Учебное пособие / Т. О. Соломанидина. М. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ООО " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">« ">Журнал управление персоналом " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">» ">, 2003. 456 с.
">Спивак В. А. Корпоративная культура (теория и практика) / В. А. Спивак. СПб. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: Питер, 2001. 352 с.

;color:#000000"> 12. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство.- М., 2007.

;color:#000000"> 13. Фатхутдинов Р.А.Система менеджмента.- М.: Бизнес - школа «Интел-синтез», 2008.