Теория фирмы и стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент. Теория и практика. Зуб А.Т.

М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

В учебном пособии изложены концепции стратегического менеджмента, имеющие широкую сферу применения в управленческой практике. Рассматриваются основные направления, задачи и подходы к проектированию и осуществлению организационных стратегий, анализируются антикризисные стратегии организаций, стратегическое управление и бесприбыльных организациях, основные положения теории стейкхолдеров как важнейшей составляющей организационного окружения, принцип и методы осуществления стратегий. На примере конкретных ситуаций дан анализ стратегических проблем и практических навыков стратегического управления.

Для студентов вузов, обучающихся по управленческим специальностям.

Формат: doc / zip

Размер: 506 Кб

/ Download файл

Формат: pdf / zip

Размер: 1,92 Мб

/ Download файл

Примечание: Оба варианта (doc и pdf) идентичны.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Часть I. Теория и методы стратегического менеджмента
Глава 1. Внешняя среда стратегических изменений
Глава 2. Принятие решений в стратегическом управлении
Глава 3. Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений
Глава 4. Анализ ресурсов организации
Глава 5. Стейкхолдеры и властные отношения в стратегическом процессе
Глава 6. Стратегии роста
Глава 7. Корпоративные стратегии слияния и приобретения корпораций
Глава 8. Стратегии международного развития корпораций
Глава 9. Антикризисные стратегии корпорации
Глава 10. Оценка стратегий и их осуществимости
Глава 11. Стратегии организационных изменений
Глава 12. Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях
Часть II. Анализ конкретных ситуаций
Глава 1. Техника анализа конкретных ситуаций
Глава 2. Daewoo хочет уйти, но с деньгами. Украина выбирает между Евросоюзом и инвесторами из Кореи
Глава 3. Фотоаппараты и прицелы
Глава 4. Акулы академического бизнеса
Глава 5. Карьера завода
Глава 6. Английский пациент
Глава 7. Анпо "холод"
Глава 8. Стратегия адаптации "VIP"
Глава 9. Отсечение лишнего
Глава 10. Сотовая связь раздавила пейджинг
Глава 11. Московская нефтяная выходит на рынок
Глава 12. Кофейку не желаете?
Глава 13. Pайонный совет "бенери"
Глава 14. ОАО "АМЕТ"
Глоссарий

В учебном пособии изложены концепции стратегического менеджмента, имеющие широкую сферу применения в управленческой практике. Рассматриваются основные направления, задачи и подходы к проектированию и осуществлению организационных стратегий, анализируются антикризисные стратегии организаций, стратегическое управление и бесприбыльных организациях, основные положения теории стейкхолдеров как важнейшей составляющей организационного окружения, принцип и методы осуществления стратегий. На примере конкретных ситуаций дан анализ стратегических проблем и практических навыков стратегического управления.
Для студентов ВУЗов, обучающихся по управленческим специальностям.

Определения стратегического менеджмента.
В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.
1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров - разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Часть I. Теория и методы стратегического менеджмента
Глава 1. Внешняя среда стратегических изменений
Глава 2. Принятие решений в стратегическом управлении
Глава 3. Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений
Глава 4. Анализ ресурсов организации
Глава 5. Стейкхолдеры и властные отношения в стратегическом процессе
Глава 6. Стратегии роста
Глава 7. Корпоративные стратегии слияния и приобретения корпораций
Глава 8. Стратегии международного развития корпораций
Глава 9. Антикризисные стратегии корпорации
Глава 10. Оценка стратегий и их осуществимости
Глава 11. Стратегии организационных изменений
Глава 12. Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях
Часть II. Анализ конкретных ситуаций
Глава 1. Техника анализа конкретных ситуаций
Глава 2. Daewoo хочет уйти, но с деньгами. Украина выбирает между Евросоюзом и инвесторами из Кореи
Глава 3. Фотоаппараты и прицелы
Глава 4. Акулы академического бизнеса
Глава 5. Карьера завода
Глава 6. Английский пациент
Глава 7. Анпо "холод"
Глава 8. Стратегия адаптации "VIP"
Глава 9. Отсечение лишнего
Глава 10. Сотовая связь раздавила пейджинг
Глава 11. Московская нефтяная выходит на рынок
Глава 12. Кофейку не желаете?
Глава 13. Pайонный совет "бенери"
Глава 14. ОАО "АМЕТ"
Глоссарий.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Стратегический менеджмент, Теория и практика, Зуб А.Т., 2002 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать файл № 1 - doc
Скачать файл № 2 - doc
Скачать файл № 3 - doc
Скачать файл № 4 - doc
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни

Стратегический менеджмент. Шпаргалка

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

История развития стратегического менеджмента

Слова «менеджмент» и «менеджер» пришли к нам из английского языка, в котором употреблялись уже в позапрошлом веке. Хотя их точное значение, которое известно в современном мире, укрепилось лишь в конце первой половины XX вв. Теперь в нашем представлении менеджер – это руководитель, который способен организовать какую-либо работу, опираясь на современные методы.

Само понятие «менеджмент» в общем смысле слова обозначает управление организацией для еще большего ее успеха на рынке. В силу определенных событий в истории управления нашей страной менеджмент получил свое развитие лишь в 1990-е гг. при переходе к рыночной экономике. Существующая в нашей стране теория управления оказалась совершенно несостоятельной при смене условий на рынке.

Приблизительно до 1960-х гг. то, как управлялась компания, относят к закрытому типу организаций. Такие организации не интересуются ничем, кроме самого производства. А именно, руководителей таких организаций не интересует ни конкуренция, ни возможность сбыта произведенного товара или еще какие-либо изменения рыночных условий. Конечно же в наше время уже практически не существует таких организаций за исключением тех, которые работают на государство, производя что-либо исключительно для него.

Постепенное усложнение выпускаемой продукции требовало усовершенствования и систем управления. Самым главным из таких усовершенствований стало то, что теперь компании начинают опираться на изменение во внешней среде организации.

Затем происходит и другое изменение: организации начинают считаться со вкусами и потребностями потенциальных покупателей, а не производят то, что они считают нужным для покупателей. Теперь производство продукции организации зависит от потребностей и вкусов покупателей.

Также руководители организаций осознали и другой факт. Прибыль организации целиком и полностью зависит от заинтересованности ее сотрудников производить больше товаров. Данный вывод поставил во многих компания, человеческий фактор на первое место.

Уже в 1940–1950-х гг. в крупных компаниях появляются отделы финансового планирования. Этот отдел стал отвечать за планирование финансово-хозяйственной деятельности организации, т. е. отвечал за составление финансовых смет.

В 1950–1960-е гг. в организациях появляется скользящее, долгосрочное и стратегическое планирование.

В 1970-е гг. улучшаются функции планирования. Также происходит формирование новых принципов и методов в стратегическом менеджменте.

1. Для стратегических целей организации должны быть выделены отдельные ресурсы.

2. Должны быть созданы центры руководства, которые систематизированы по целям.

3. Всегда должна быть оценена деятельность каждого подразделения.

Понятие и роль стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это экономически эффективная деятельность, которая направлена на достижение самых перспективных целей организации с учетом возможности более длительного оставления за собой конкурентных преимуществ, а также адекватного реагирования на все возможные изменения во внешнем окружении организации.

Понятие стратегического менеджмента можно также определить как составление долгосрочных целей организации (долгосрочными операциями называют те, которые планируются на срок больше пяти лет). Сюда же можно отнести и то, как организация собирается вести себя при выполнении этой самой цели.

Глава организации, да и работники, которые будут связаны с этим долгосрочным проектом, должны иметь четкое представление об их линии поведения.

Компанию можно назвать хорошо управляемой, если каждый из ее работников знает свою роль в стратегических проектах компании, а также имеет четкий инструментарий управления своими операциями для решения этой стратегической задачи.

По словам многих компетентных в этом вопросе людей, к основным этапам стратегического управления относятся следующие.

1. Выбор сферы бизнеса.

2. Выбор самого предназначения фирмы.

3. Преобразование предназначения фирмы в ее стратегические долгосрочные планы, а затем – в краткосрочные планы.

4. Выбор выгодной для организации на данный момент стратегии, которая максимально удовлетворит цели компании.

5. Четкая разработка стратегии компании.

6. Последовательная реализация выбранной стратегии, хотя возможно и с некоторыми корректировками.

7. Постоянная оценка того, что происходит в организации.

8. Корректировка того, что происходит, с учетом экономических изменений во внешней среде.

Роль стратегического менеджмента заключается в том, чтобы помочь организации как можно лучше адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей среде. Эти изменения могут быть связаны с новой политикой конкурентов или же с принятием каких-то новых законодательств. Но самым сильным влиянием, пожалуй, стоит считать потребности и вкусы потребителей, исходящие из их покупательской способности.

А самую главную роль в стратегическом менеджменте играют:

1) постановка главных целей организации, кроме получения максимальной прибыли;

2) анализ внешней среды организации;

3) анализ внутренней среды организации;

4) выбор допустимой стратегии на всех уровнях, опираясь при этом выборе на сильные стороны и возможность компенсировать слабые стороны компании. Также следует опираться на исследования по возможным угрозам или возникшим благоприятным возможностям;

5) приспособление существующей административной системы организации к новым веяниям принятой стратегии для улучшения работы компании.

Функции стратегического менеджмента

Хотя стратегический менеджмент – наука относительно новая, она уже обладает достаточным набором функций.

1. Определение главных функций организации на долгосрочный период времени. Дает возможность понять общий курс организации на этот промежуток времени.

2. Правильная постановка этих функций. От того, насколько четко определены функции, зависит дальнейшее процветание компании на рынке.

3. Хороший анализ внутренней обстановки компании. Он дает возможность осознать, что в компании можно изменить для более быстрого темпа роста и закрепления существующих позиций на рынке.

4. Хороший анализ внешней среды организации. Он помогает выяснить, что можно сделать, чтобы стать более конкурентоспособной организацией.

5. Выбор правильной долгосрочной стратегии компании с учетом возможных изменений на всех рынках (товаров, услуг, труда, акций и т. д.).

6. Четкая проработка этой стратегии на уровне самой фирмы. Каждое из звеньев организации должно четко уяснить свою роль в исполнении данной стратегии. К тому же все звенья компании должны двигаться в одном направлении и с одинаковой скоростью. Обратное может повлечь за собой убытки для компании.

7. Проанализировать портфель диверсификации фирмы. Этот анализ может показать, в каком из сегментов стоит увеличить производительность. Или же существует хорошая возможность для выхода в другой сегмент рынка.

8. Правильно спроектировать организационную структуру предприятия. От ее правильной работы зависит преуспевание компании на рынке.

9. Выбрать подходящую систему управления именно для данной организации. От выбора во многом зависит успех ее работы в целом.

10. Правильно выбрать степень интеграции.

11. Четко управлять цепочкой «стратегия – структура – контроль». Нельзя недооценивать каждый из этих трех пунктов.

12. Определить норму поведения для каждого из сотрудников фирмы в этом долгосрочном проекте.

Возможно, у одних сотрудников стоит урезать полномочия, а другим, наоборот, добавить власти. Норма поведения сотрудников в целом должна базироваться на культуре и ценностях компании.

13. Определение политики самой фирмы в каждой из ее сфер деятельности. Возможно, компания желает закрепиться в одной отрасли еще больше, а также войти в новую для компании отрасль.

14. Обеспечить обратную связь для результатов работы над долгосрочными проектами.

15. Обеспечить как прямую, так и обратную связь в стратегии компании. Не стоит пренебрегать идеями молодых специалистов и практически отбивать у них желание к работе, даже если их «сырые» идеи требуют серьезной доработки.

16. Постоянно стремиться усовершенствовать стратегию и структуру управления. Меняются времена, должна меняться и стратегия, а также и структура. Ведь ничто не должно стоять на месте, если желает постоянного улучшения своих финансовых результатов.

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, - куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:

1) оставить все без изменений;

2) обеспечить внутренний рост;

3) выбрать стратегию внешнего роста;

4) произвести изъятие вложений;

5) выйти на международный рынок.

Оставить все без изменений и «ничего не делать» - это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

Имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

Количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;

Доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

Существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

Возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

Доступны новые каналы распределения - надежные, недорогие и качественные;

Организация имеет успех в том, что она делает;

Существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

У организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

Организация имеет избыточные производственные мощности;

Базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

Фирма начинает новую деятельность;

Организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

Есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

Организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании - от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

Сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

У организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

Преимущества стабильного производства особенно велики; в этомслучае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли , чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

Организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

Организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

Особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:

Основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

Добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

Новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

Новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

Производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

В организации имеется сильная команда управляющих.

г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

В отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

Организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

Организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

Существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;

Существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

Законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Изъятие вложений или упадок. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры:

а . Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.

б. Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.

в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.

г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям - одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Стратегии выхода на международный рынок будут рассмотрены подробнее в другой главе.
6.2. Выбор стратегических альтернатив

Выше было показано, что существует множество доступных компании стратегических альтернатив, а в связи с этим вероятность ошибки их выбора значительна. Важнейшим вопросом является достижение стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей. Ответ на него зависит от анализа внешних сил, воздействующих на фирму, а также ее сильных и слабых сторон.

Представим подход к поиску наилучшего соответствия стратегии для компании в виде вопросов, на которые нужно ответить , чтобы определить путь движения к такому соответствию. Это могут быть следующие вопросы:

Разработана ли стратегия для увеличения доли рынка?

Будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче?

Обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств?

Позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат?

Желательна ли скорая отдача, т.е. являются ли краткосрочные доходы, значительный приток денежных средств и прибыльность более важными, чем рыночная позиция?

Желательны ли ликвидация продукта или части предприятия либо уход с рынка в связи со снижением доли рынка или интенсивной конкуренцией?

Следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества?

Увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров?

Имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка?

Как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества?

Нужно ли увеличение расходов на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка?

Необходима ли перестройка структуры организации, чтобы сосредоточиться на наиболее выгодных продуктах и подразделениях?

Надо ли изменить портфель хозяйственных единиц (отдельных направлений бизнеса), чтобы поддержать конкурентное преимущество?

Улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий?

Постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

Более детально некоторые стратегии развития мы рассмотрим в следующем параграфе.

6.3. Рост за счет внутренних средств

Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В табл. 8 представлены четыре внутренних стратегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны.

Таблица 8

Комбинации стратегий «товар-рынок»

Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

Существует ряд причин, по которым компании намерены проводить стратегии внутреннего роста. Например, существующий товар (или услуга) находится на рынке, приближающемся к насыщению, или же организация может ожидать от применения этой стратегии синергический эффект (т.е. за счет добавления большего числа товаров или услуг удельные постоянные затраты могут быть снижены так, как это происходит при эффекте масштаба). В качестве альтернативы, когда компания имеет излишек ресурсов и поэтому может решить вложить их в разработку нового товара, она может пожелать увеличить жизненный цикл ее продукта или увеличить продажи продукта в дополнительные, потенциально выгодные сегменты. Компания может найти новые способы производства продукта, которые могут быть внедрены без изменения расценок на тех же производственных мощностях, а также сосредоточиваться на тех же покупателях. Наконец, не стоит игнорировать и психологические факторы. Например, исполнители могут устать от работы с единственным товаром.
6.4. Типыстратегий внутреннего роста

Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутреннего роста, представленных в табл. 8. Здесь мы разовьем более глубокое понимание преимуществ, недостатков и характерных черт этих стратегий.

Концентрация (более глубокое проникновение)

Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

Рост, как важнейшая задача;

Постоянный поиск более эффективных путей производства;

Стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;

Захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

Базируется на известных способностях и возможностях организации;

Может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

Высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области;

Невысокий риск;

Легко управляемый постепенный рост.

Недостатки:

Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

Существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

Усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;

Накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;

Требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Развитие рынка

Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Отметим четыре принципиальных фактора сегментации.

Идентификация - определение специфических секторов.

Измеримость - получение рациональных оценок моделей потребления секторов.

Доступность - возможность организации направлять свои усилия в области маркетинга на конкретный сегмент рынка.

Пригодность - полезность конкретных сегментов рынка для достижения целей организации.

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

Строится на существующих силах, навыках и возможностях;

Относительно низкий коммерческий риск;

Может дать значительный доход при относительно малых расходах;

Может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

Область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ;

Требует значительного рыночного исследования;

Вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;

Организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Разработка или обновление продукта

Позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

Продлевает жизненный цикл продукта;

Позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;

Помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

Зачастую необходим просто для выживания организации;

Используется для усиления дифференциации продукции;

Разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

Дает побочные положительные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, снижение себестоимости продукции);

Необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

Стратегия с относительно высоким риском;

Существует высокая вероятность неудач нового продукта;

Требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.

Диверсификация

Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации.

Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям.

Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов.

Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (табл. 9).

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

Может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени;

Вести к синергии;

Способствовать эффективному использованию избытка средств;

Предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

Для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах;

Требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

Могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

Это приростная стратегия - для получения прибылей необходимо время.

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения:

Объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии;

Уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;

Распределения финансовой отдачи во времени;

Возможности финансовой синергии;

Уровня риска, связанного с проведением стратегий.

В табл. 10 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

На основании рассмотрения матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следующим выводам.

Таблица 9

Матрица диверсификаций

Диверсификация - это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения, поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако затрат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, всего скорее, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки и стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска - от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.

Таблица 10

Финансовые воздействия различных стратегий

внутреннего роста

Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующая умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающая приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. Часто оказываются в подобной ситуации малые фирмы.
6.5. Рост за счет внешних средств

Возможности стратегии внешнего роста значительны. Как было Показано выше, внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями или рынками, либо деятельность, прямо с ними не связанную. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста, например, следующие:

Рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими стратегиями внутреннего роста;

Уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника;

Появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки;

Позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;

Можно добиться стабильности прибыли и продаж компании - это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;

Позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии;

Дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста;

Позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.

Ранее были рассмотрены некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста.
6.6. Конкретные стратегии внешнего роста

В этом разделе мы рассмотрим следующие стратегии внешнего роста:

диверсификация (концентрическая и конгломератная);

интеграция (горизонтальная и вертикальная).

Диверсификация. В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Неполный список таких причин приводится ниже:

Необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;

Желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;

Необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств - это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);

Существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;

Необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;

Возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

Может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;

Ориентирована на прибыль;

Помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

При ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

Может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;

Помогает повысить кредитоспособность компании;

Уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

Новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);

Подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;

Недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

Требует значительных резервов денежных средств;

При ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

Сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Интеграция. Она может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

Горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

Увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

Объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

Конкурент, которого хотят купить , может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.

Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.

Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.

Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки:

В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.

Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.

Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.
6.7. Проблемы при диверсификации

и приобретениях

Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В табл. 11 представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.

Таблица 11

Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)

Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании. Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:

Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?

Какой уровень риска может позволить принять на себя компания?

Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?

Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?

Каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

Как быстро будет производиться слияние?

Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?

Понадобится ли новая команда управляющих?

Это - серьезные вопросы, имеющие важное значение для стадии осуществления стратегии, и они должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией.

Имеется , которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. МакЛин (1985) предлагает их обобщить следующим образом:

Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

Диверсификация должна проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении.

Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.

Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию.

Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.

Итоги и выводы

Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.

Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.

Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация - продажа предприятия целиком или по частям.

Использование финансов отличается на разных стадиях жизненного цикла продукта или услуги, а также при выборе той или иной стратегии.

Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами: 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче; 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств; 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат; 4) желательна ли скорая отдача; 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка; 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества; 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров; 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка; 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества; 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка; 11) необходима ли перестройка структуры организации; 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество; 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий; 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

Контрольные вопросы и задания

2. Перечислите ключевые вопросы, на которые нужно ответить для определения стратегии.

3. Объясните, что понимается под внутренним развитием и когда его целесообразно проводить.

4. В чем состоит различие между развитием рынка, проникновением на рынок, разработкой товара и совершенствованием продукта?

5. Определите, что понимается под стратегиями внешнего роста.

6. Перечислите основные причины, по которым организация может развиваться за счет внешних средств.

7. Как анализируются финансовые результаты стратегий внешнего роста?

8. Как определяется целесообразность реализации стратегий диверсификации и внешних приобретений?

Литература

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.

Бэкман Л. Разработка стратегии для производственных предприятий //Современное управление /Под ред. Д. И. Карпухина и Б. 3. Мильнера. Т. 2. М., 1997.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2000.

Luffman et al. Business policy: an analytical introduction. Oxford, 1991.

Porter M. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. N.Y., 1980.

Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.

Thompson J. Strategic management: awareness and change. L., 1992.

1. Классическая теория стратегического планирования

Развитие стратегического менеджмента

Основные положения разработки стратегии

Виды стратегии

1.1. Развитие стратегического менеджмента

В развитии стратегического менеджмента можно выделить 4 этапа:

1. Управление постфактум на основе контроля за исполнением
(финансовое и технико-экономическое планирование).

Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений в условиях неожиданных событий (стратегический менеджмент).

Рассмотрим данные этапы более подробно. Управление постфактум на основе контроля за исполнением. Данный подход является довольно простой системой. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

Система базируется на финансовом контроле (составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов). Применяется также управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов).

Данный этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов, разработкой бюджетов (бюджетирование и контроль). Бюджеты ограничивались ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Такое планирование обращено внутрь фирмы (образ улитки).

Управление на основе экстраполяции понимается как реакция фирмы на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии с тенденциями прошлого. Основной механизм-долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть спрогнозировано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной так и плановой.

Но уже с начала 50-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу стало все сложнее и сложнее, а к середине

80-х гг. просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.

Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование) это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде. Актуально тогда, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, что нельзя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. На первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций, поскольку управление понимается как предвидение, значит необходимо вовремя адаптировать организацию к окружающим переменам.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется принцип планирования, необходимо идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом. Он связывает перспективы развития и цели организации между собой для выработки стратегии.

Управление на основе гибких экстренных решений в условиях неожиданных событий (стратегический менеджмент).

Данная система связана с тем, что многие задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Чтобы справится с быстро меняющимися задачами, необходимо применения системы управления, связанной не с только с определением позиции, сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.

Рассмотренные системы управления ни взаимоисключающие, ни всеобъемлющие. Каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. Любая организация может составить для себя нужную комбинацию систем.

Несмотря на то, что польза от перспективного планирования деятельности организации очевидна, не все организации глубоко занимаются процессом стратегического управления. Наиболее важные причины такого положения дел следующие:

1. Высшее руководство не полностью владеет информацией о реальном положении фирмы, что связано, прежде всего, с несовершенством информационной системы

Менеджеры сами создают для себя неправильное понимание реального положения фирмы. Это чаще всего происходит при наличии хорошо сработавшейся команды, члены которой разделяют стереотипные взгляды друг друга и игнорируют ту отрицательную информацию, которая не соответствует их взглядам.

Менеджеры высшего звена очень заинтересованы в поддержании «статус-кво». Их положение и статус зависят от существующей стратегии, и они не приветствуют изменений.

Чрезмерная сосредоточенность высшего руководства на решении повседневных производственных задач.

Прошлые успехи заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, которые уже не подходят к нынешним или будущим обстоятельствам.

Недостаточное понимание руководством источника благополучия компании.

Тем не менее, существуют наиболее типичные ситуации, побуждающие к разработке новой стратегии:

Значительное снижение эффективности работы компании; неожиданные действия конкурентов; выражение активного недовольства со стороны менеджеров, работников, клиентов;

новый высший менеджер-катализатор стратегических преобразований;

Программа развития менеджмента;

необходимость привлечения капитала (подготовка бизнес-плана для того, чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной стратегии на будущее);

угроза поглощения другой компанией.

1.2. Основные положения разработки стратегии

Идея стратегического менеджмента принадлежит А.Файолю, который первый высказал мысль о том, что одну из функций менеджмента -планирование необходимо понимать как предвидение (стратегическое планирование).

Однако функцию планирования, направленную не внутрь предприятия, а вовне его ряд передовых фирм стал создавать у себя только в 50-60 гг. двадцатого века. Тогда методы долгосрочного планирования были основаны на экстраполяции. Но попытки перенесения прошлых закономерностей в будущее скоро перестали себя оправдывать. В 70-е гг. подход был изменен. Менеджеры стали осуществлять попытки идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. При стратегическом управлении осуществляется взгляд из будущего в настоящее - определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план того, что организация должна будет делать в будущем.

При этом не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Разработка стратегии обычно начинается с формулировки миссии организации. Миссия это выражение того, что организация собирается делать и чем она хочет стать. Миссия показывает общественное предназначение организации. Из миссии организации произрастают ее цели. Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, конечные состояния, к которым стремится организация.

Без установления четких целей немыслимо развитие организации, поскольку:

Цели являются исходной точкой планирования;

Они лежат в основе построения организационных отношений; на них базируется система мотивации;

цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности.

Цели описывают конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым результат можно было бы измерить. Первейшая цель в управлении это определение цели. Цель должна удовлетворять следующим главным требованиям: 1 - ее формулировка должна включать количественные показатели; 2 - в ней должно быть указание на временной период, в течение которого она должна быть достигнута (достижимость). В целях должен заключаться определенный вызов для сотрудников организации. Но нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации; 3 - цели должны быть гибкими. Они устанавливаются таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти в окружении; 4 - цели должны быть конкретными, обладающими необходимой информацией, которая фиксирует, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Для тактических целей обязательно количественное измерение, для стратегических допустимо применение качественных установок; 5 - цели должны быть совместимыми. Это предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели долгосрочным. Кроме того цели должны быть согласованными с теми, кому предстоит их выполнять. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности.

Цели определяются исходя из того, что руководство организацией по своему статусу находится между своим предприятием и внешним миром. Из такого двойственного положения руководства проистекают цели двух типов: 1 - цели по отношению к внешней среде (рост количества и качества продукции, снижение себестоимости); 2 - цели по отношению к организации (совершенствование структуры и оснащения организации, развитие людей).

Для определения целей первого типа удобна стратегия использования не упущенных шансов, для целей второго типа - стратегия ликвидации узких мест.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи. Нужно указать и ожидаемые результаты.

Таким образом, мы можем определить стратегию как модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.

Обычно организация имеет возможность развития в четырех направлениях, сопровождаемых разной степенью риска. См. табл. 1.

Таблица 1

Направления деятельности организации