Структура организационной культуры предприятия. Список использованной литературы. Параметры, определяющие тип культуры

Введение…………………………………………………………………...3

1. Понятие, структура и содержание организационной культуры…….4

1.1 Организационная культура…………………………………………..4

1.2 Структура организационной культуры……………………………...5

1.3 Индикаторы и компоненты организационной культуры…………..6

2. Задачи, функции и типы организационной культуры……………….9

2.1 Задачи организационной культуры………………………………….9

2.2 Функции организационной культуры…………………………….. .10

2.3. Типы организационных культур………………………………… ..12

3.Формирование и поддержание организационной культуры……… .16

Заключение……………………………………………………………….18

Список использованной литературы…………………………………...19

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация стоит перед необходимостью формирования собственного вида - определения собственных целей и ценностей, стратегии свойства производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации компании в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании

Данный реферат посвящен актуальной для современной организации теме - организационная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения русских компаний на мировом рынке.

Организация работает и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны наружной среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация обязана иметь способность сформировывать и накапливать потенциал, который может обеспечить не лишь своевременную и адекватную реакцию на действия наружной среды, но и даст возможность активно изменять окружающую реальность, эффективно управлять функционированием и развитием бессчетных частей и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся дела меж ними, какие принципы и способы выполнения работ употребляются в деятельности организации. В хоть какой организации существует диалог меж людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

1. Понятие, структура и содержание организационной культуры

1.1 Организационная культура

Несмотря на то, что в нашей стране термин «организационная культура» стал активно использоваться сравнительно недавно (в 1970–1980 гг.), в последние десятилетия к ее изучению привлечено внимание многих исследователей и практиков.

Организационная культура так же, как и общественная, выполняет две важные социальные функции: 1) аккумуляция, хранение и передача образцов человеческих отношений, поведения и опыта; 2) сплочение людей. Никакой коллектив, численность которого превышает несколько десятков человек, а тем более группы из тысяч людей, не может сплотиться и устойчиво функционировать лишь на основе взаимных симпатий ее членов.

В настоящее время исследованиями предлагаются различные определения организационной и корпоративной культур. При этом в одних случаях эти понятия представляются как синонимы, а в других - противопоставляются.

Организационная культура - это совокупность коллективных базовых представлений, групповых норм и ценностей, определяющих особенности поведения и взаимодействия сотрудников организации в различных видах деятельности, а также функционирующей в ней системы управления.

Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой «душой» является организационная культура. Именно организационная культура во многом отвечает на вопрос «Как мы себя ведем?». Она регламентирует поведение в отношении клиентов, коллег, руководителей, партнеров и других людей или явлений. При этом организационная культура - важный управленческий ресурс менеджмента, а именно: при отсутствии прямых инструкций именно организационная культура определяет особенности поведения и взаимодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы.

1.2 Структура организационной культуры.

В структуре организационной культуры выделяются три основных уровня: 1) внешний (поверхностный); 2) внутренний (подповерхностный); 3) глубинный.

1. Внешний (поверхностный) уровень - видимые артефакты организационной культуры. Это видимая часть организационной культуры, включающая в себя такие конкретные наблюдаемые артефакты, как символика, архитектура зданий, планировка и оформление помещении, действия людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и т. Д

2. Внутренний (подповерхностный) уровень - провозглашаемые в организации и принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения и нормы поведения. Все внешне наблюдаемые проявления организационной культуры - отражение и проявление общепринятых в организации норм, убеждений, ценностей и верований.

3. Глубинный уровень - основополагающие культурные представления. К ним относятся традиционные, национальные, культурно-исторические и религиозные основы и предпосылки организационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие представления о характере окружающего мира, человеческой природы, человеческих взаимоотношений и другие проявления менталитета. Эти во многом неосознаваемые представления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющиеся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры. Человек может не осознавать нормы и традиции национальной культуры, в которой он живет, хотя и придерживается их. Но он сразу замечает их изменение, если оказывается в другой национальной культуре.

Все компоненты организационной культуры можно разделить на две основные категории: 1) внешние индикаторы (артефакты); 2) внутренние компоненты. Такое разделение достаточно условно, поскольку многие внутренние содержательные компоненты организационной культуры проявляются и на внешнем уровне.

Внешние индикаторы организационной культуры. Внешние индикаторы организационной культуры - это то, что открыто, то есть проявлено вовне и не требует использования для наблюдения специальных средств, например психодиагностических. Внешние индикаторы представляют собой отражение сущности организационной культуры и в то же время сами поддерживают ее. К ним относятся:

Символика организации. К символике относятся логотипы, значки, фирменные бланки, монументы, знамена и т. п.

Внешний вид и одежда сотрудников. Сюда относится разнообразие стилей одежды, униформ и т. п.

Структурирование пространства и оформление помещений. Организационная культура проявляется в конфигурации, дизайне и оформлении помещений.

Особенности структурирования времени. Время может восприниматься как важнейший ресурс организации или быть вторичным по отношению к результатам деятельности. В каждой организации оно структурировано по-своему. В некоторых организация нормированный по времени рабочий день, например с 8 до 17 часов, а в других - ненормированный, например, до последнего посетителя или пока есть работа.

Язык и общение сотрудников. Язык и общение отражают стилевые особенности обмена устной и письменной информацией и взаимодействия сотрудников как друг с другом, так и с партнерами, клиентами и конкурентами.

Традиции и ритуалы. Традиции - это определенный порядок поведения и взаимодействия в организации, сложившийся в процессе ее становления и соответствующий, по мнению членов организации, ее наследию

Под ритуалами подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение. Прикладной смысл ритуала в том, что он на сознательном и бессознательном уровнях оказывает определенное эмоциональное воздействие на сотрудников, создавая у них ощущение единства

Внутренние компоненты организационной культуры. В отличие от внешних индикаторов, которые открыты для стороннего наблюдателя и их можно заметить, просто побродив по коридорам организации и послушав разговоры, внутренние компоненты организационной культуры находятся на более глубинных уровнях и необходимо приложить целенаправленные познавательные усилия, чтобы их идентифицировать. К ним относятся:

Миссия организации включает в себя представления сотрудников о предназначении организации, основных целях существования и связанных с ними философских положениях, идеях и кредо, определяющих общий корпоративно-психологический настрой (дух) сотрудников.

В зависимости от содержания и назначения, миссии организаций разделяются на ряд групп:

Миссия как общечеловеческое предназначение (делать жизнь людей лучше, объединять людей, нести людям здоровье и т. п.);

Миссия как национальная идея (каждой семье отдельная квартира, персональный компьютер в каждом доме, создать народный автомобиль и т. п.);

Миссия как главная стратегическая идея организации (иметь лучшие результаты, стать лучшими в профессиональной области, быть всегда на шаг впереди конкурентов и т. п.).

Организационные ценности - это совокупность ценностей, общих для членов организации или отдельных ее групп и влияющих на организационное поведение персонала и результативность его деятельности. На основе анализа организационных культур различных преуспевающих компаний исследователями описан ряд ценностей, следование которым обеспечило эффективность этих компаний. При этом успешность компании предопределяется не количеством поддерживающихся в ней позитивных ценностей, а глубиной их принятия.

Правила и нормы. С формальной точки зрения правила - это закрепленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения и действий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности и взаимодействия.

Структура и культура управления - включает в себя структурную взаимосвязь элементов и уровней управления, особенности управленческого взаимодействия руководителей различных уровней в организации, а также предпочитаемые стили руководства.

Система служебной коммуникации включает в себя специфичные для данной организации особенности использования деловой коммуникации.

Система поощрения и санкций в организации. Система поощрений и санкций в организации во многом задает внутренние критерии оценки эффективности и мотивации ее сотрудников, а также общую трудовую этику.

Изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет определить критерии оценки эффективности людей в организации. При этом значение имеет и то, едины ли эти критерии для всех или различны на разных уровнях иерархии.

2. Задачи, функции и типы организационной культуры

Выделяются две базовые задачи, в решении которых проявляется основное предназначение организационной культуры:

1) обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников;

2) приспособление организации к условиям внешней социально-экономической среды.

Задача обеспечения внутреннего единства и интеграции сотрудников регулирует внутриорганизационные процессы и отношения между членами и подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее деятельности.

Решение этой задачи осуществляется в процессе:

o установления коммуникативной системы обмена информацией и профессионального взаимодействия;

o формирования норм межличностного общения и взаимодействия, определения допустимого уровня открытости на работе;

o формирования формальных и неформальных групп, определения их границ, установления критериев вхождения и членства;

o установления образцов желательного и нежелательного поведения;

o распределения статусов в организации, установления правил по приобретению, поддержанию и утрате власти.

Задача приспособления организации к условиям внешней социально-экономической среды регулирует функционирование организации в условиях внешней конкуренции, имеющихся социально-экономических и политических обстоятельств. Процесс внешней адаптации связан с нахождением организацией «своей ниши» на рынке, достижением организационных целей в постоянно меняющихся внешних условиях взаимодействия с государством, партнерами, конкурентами и потребителями.

Классический алгоритм решения этой задачи следующий:

o определение миссии организации, выбор стратегии исполнения этой миссии;

o установление специфических целей и задач организации, достижение их принятия работниками;

o определение и формирование средств и ресурсов, используемых для достижения поставленных целей, разработка адекватной организационной структуры функционирования и управления, оптимизация системы стимулирования;

o разработка критериев оценки эффективности деятельности, индивидуальных и групповых результатов, создание информационной инфраструктуры;

o коррекция деятельности с использованием системы поощрения и наказания в соответствии с эффективностью выполнения поставленных задач.

В соответствии с направленностью решаемых задач функции организационной культуры разделяются на две группы:

1) функции внутренней интеграции, обеспечивающие ее целостность и внутреннее единство членов организации;

2) функции внешней направленности, обеспечивающие приспособление организации к условиям внешней среды и выживания в ней.

К функциям внутренней интеграции относятся:

Интегрирующая;

Нормативно-регулирующая;

Управленческая;

Охранная;

Адаптивная;

Мотивирующая;

Коммуникативная;

Управления качеством;

- рекреативная .

Интегрирующая функция позволяет объединять членов организации за счет формирования ощущения принадлежности к общим ценностям и достижениям, их вовлеченности в дела организации и приверженности существующим в ней традициям.

Нормативно-регулирующая функция обеспечивает самоуправляемость организации и регламентирует внутренние нормы поведения.

Управленческая функция организационной культуры является развитием предыдущей и выражается в том, что она дополняет, а порой и заменяет некоторые функции управления персоналом.

Адаптивная функция решает две важные задачи: а) адаптация вновь принятых работников к условиям профессиональной деятельности и формирование их приверженности ценностям и нормам существующей культуры; б) нейтрализация у новичков образцов поведения, несовместимых с организационной культурой предприятия.

Охранная функция является развитием предыдущей и состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации.

Мотивирующая функция . Развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников. Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью.

Коммуникативная функция . Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации и уменьшить время на различные согласования.

Функция управления качеством. Организационная культура обеспечивает более внимательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном результате.

Рекреативная функция заключается в том, что развитая организационная культура неразрывно связана с формированием благоприятного психологического климата в коллективах организации.

К функциям внешней направленности относятся:

Формирование имиджа организации;

Приспособление организации к внешним социально-психологическим условиям;

Регулирование партнерских отношений;

Регулирование отношений с потребителями.

Функция формирования имиджа. Имидж - это существующий в сознании людей образ организации, подчеркивающий ее индивидуальность и ценности и чем-то выделя­ющий ее из общего числа других подобных.

Функция приспособления организации к внешним социально-психологическим условиям обеспечивает интеграцию организации во внешние социальные структуры.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов и интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов.

Функция регулирования отношений с потребителями. Эта функция регулирует отношения сотрудников организации с клиентами, настраивая их на обоюдный учет интересов.

2.3. Типы организационных культур

В последние три десятилетия было предпринято множество попыток типологизировать различные организационные культуры с тем, чтобы классифицировать происходящие в организациях явления и предложить рекомендации руководителям и подчиненным.

Американский социолог Чарльз Ханди (Charles Handy) предложил классификацию типов организационной культуры, основанную на анализе системы распределения власти, полномочий и ответственности. Им были определены четыре ведущие силы, оказывающие влияние в организации: 1) сила должностного положения; 2) сила распоряжения ресурсами; 3) сила обладания знаниями; 4) сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная организационная культура.

1. «Культура власти» («культура Зевса ») характеризуется высокой степенью авторитарности руководителя и персонифицированности управления. В организации с культурой власти имеется единственный четко выраженный центр принятия решений - руководитель. Основной контроль проводится из этого центра и носит избирательный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются руководителем субъективно, на свое усмотрение. Обычно такая культура формируется тогда, когда директор является не просто руководителем, но и владельцем (хозяином).

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона ») характеризуется строгим функциональным распределением ролей и хорошей проработкой нормативно-распорядительной документации. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, стандартов деятельности и нормативных документов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

3. «Культура задачи» («культура Афины ») характеризуется высокой степенью профессионализации (специализированности) общей деятельности. Такая культура основана на обладании сотрудников профессиональными знаниями и обычно фиксируется в творческих организациях, а также организациях, ориентированных на решение специфических профессиональных задач.

4. «Культура личности» («культура Диониса ») характеризуется объединением индивидуальностей и профессионалов, каждый из которых является независимым, обладает собственной силой личности и влиянием. Обычно в организациях с подобной организационной культурой отдельные персоны имеют собственные интересы и преследуют собственные цели.

По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Современный голландский социальный психолог, профессор социальной антропологии и международного менеджмента в Лимбургском университете (Голландия), Гирт Хофстед (Geert Hofstede) предложил свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей: 1) индивидуализм-коллективизм; 2) дистанция власти (большая/малая); 3) избегание неопределенности (сильное/слабое); 4) мужественность-женственность.

«Индивидуализм - коллективизм» отражает особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников.

При высоком уровне индивидуализма собственные интересы сотрудниками отстаиваются самостоятельно; функционирование организуется с расчетом на индивидуальную инициативу сотрудников; ответственность работников персонифицирована; результаты проделанной работы признаются важнее отношений в коллективе; допускаются открытая конкуренция и конфронтация в коллективе.

При высоком уровне коллективизма интересы сотрудников защищает организация; функционирование организуется с расчетом на чувство долга и лояльность сотрудников; принята групповая ответственность за результаты деятельности и принятые решения; отношения в коллективах признаются важнее результатов проделанной ими работы; допускается только бесконфликтная конкуренция между коллективами.

«Дистанция власти» характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности-авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти.

Малая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление организовано на основе согласований

Большая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление строится исключительно на основе приказов;

«Стремление к избеганию неопределенности» отражает общие предпочтения, а именно иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения или иметь свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействии с другими членами организации.

Слабое избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: изменения в организации воспринимаются как нормальное явление;

Сильное избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: ведущая ориентация организации на традиции и стабильность, нововведения и изменения отторгаются;

«Мужественность-женственность» характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак).

При выраженной «мужественности»: ведущая установка сотрудников в организации на достижения; приветствуются решительность сотрудников и готовность к риску; основной девиз «Жить, чтобы работать»;

Формирование в организации определенной культуры во многом связано со спецификой профессиональной деятельности ее сотрудников, отрасли, в которой функционирует организация, социальными, политическими и экономическими условиями ее существования, а также рядом других внутренних и внешних факторов.

Можно выделить три основных источника, оказывающих непосредственное влияние на формирование и изменение организационной культуры:

1) убеждения, представления и ценности основателей организации;

2) коллективный опыт, полученный членами организации в процессе ее развития;

3) новые убеждения, представления и ценности, привнесенные извне новыми членами организации, в том числе новыми руководителями и неформальными лидерами.

В формировании и изменении организационной культуры особая роль принадлежит лидерам. Именно лидер выступает транслятором норм и ценностей, образцом поведения, координатором взаимодействия и контролером результатов. А если быть более точным, то именно тот, кто имеет влияние на организационную культуру и формирование ценностей в группе, кто является образцом поведения для других людей, тот и признается группой в качестве лидера.

Рост организации связан с привлечением новых членов, которые приносят с собой элементы других организационных культур. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее организационной культуры. Поэтому она более устойчива к подобным воздействиям. Однако сильная культура не только создает преимущества для организации, но может и выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений, если появляется такая необходимость.

В качестве м етодов поддержания организационной культуры отмечаются следующие:

- Декларирование менеджментом лозунгов включающих миссию, цели, правила и принципы организации, определяющих ее отношение к своим членам и обществу.

- Поддержание внешних символов (индикаторов) включает требования к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию системы поощрения и наказаний, открытость и прозрачность критериев, лежащие в основе кадровых решений.

- Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.

- Ретрансляция легенд и мифов, поддержание обрядов и ритуалов. М ногие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются как через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, так и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Как уже было отмечено, ритуалы п редставляют собой систему организованных и спланированных действий, имеющих важное "культурное" значение. Их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива.

- Участие руководства в организационных мероприятиях. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры.

- Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях . Именно в кризисных ситуациях руководство и их подчиненные проявляют организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.

- Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации.

Заключение

Организация – живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности.

Список использованной литературы

1.Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: Инфра - М, 2006. - С. 4.

2.Коротков Э. М. Организационное поведение. - М.: Тюмень, 2002. - С. 7

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2009. - 239 с. Текст изменен

4 .Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. - 392 с.

5.Организационная культура / Под. ред. Н.И. Шаталовой. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 652 с.

6. Симрнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –М.: Дело, 2000

Зевс (др.-греч.) - бог неба, грома и молний, ведающий всем миром.

Аполлон (др.-греч.) - бог наук, порядка и правил.

Афина (др.-греч.) - богиня организованной войны и мудрости, знаний, искусств и ремесел.

Дионис (др.-греч.) - бог виноделия, производительных сил природы и вдохновения.

В типологии Г. Хофстеда также используется дополнительный фактор «ориентация на будущее» (краткосрочная/долгосрочная), который не рассматривается в данной главе.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

• 1 Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.
• 2 Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
• 3 Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.
• 4 Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
• 5 Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 6

1.1. Организационная культура: сущность, значение 6

1.2. Организационный климат как составляющая оргкультуры 12

2. ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ 15

2.1. Функции организационной культуры 15

2.2. Структура организационной культуры, ее основные элементы 16

2.3. Типы организационной культуры 29

3. анализ Организационнойй культуры предприятия на примере ООО «Главный бухгалтер – ИНФО». 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 52

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 54

«Культура управляет менеджером в большей

мере, чем он управляет ею».

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура – сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

· эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

· повысить уровень управляемости компанией;

· усилить сплоченность команды;

· использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Западные предприниматели уже поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам . Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня оргкультуры.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.

Цель данной работы – доказать влияние организационной культуры хозяйствующего субъекта на эффективность его работы, обосновать необходимость формирования организационной культуры.

Объектом исследования является взаимосвязь организационной культуры хозяйствующего субъекта и конечных результатов его деятельности.

1. Раскрыть природу понятия «организационная культура»

2. Показать всестороннее влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации.

3. Охарактеризовать организационную культуру субъектов хозяйствования Республики Беларусь.

1. ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Организационная культура: сущность, значение

В современной литературе существует довольно много определений по­нятия организа­ционная культура, и нет универсального определения. Воз­можны лишь разнообразные функцио­нальные описания культурной области, которые всякий раз формулиру­ются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного – сущностного – определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение, нет .

Приведем некоторые множества определений термина «организационная культура»:

¨ набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;

¨ разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;

¨ базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте ;

¨ система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации ;

¨ образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции ;

¨ исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем ;

¨ совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им .

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации .

Эдгар Шейн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как «... совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» .

А вот как определяет термин «организационная культура» словарь «Социальные теории организации»:

Организационная культура – совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром (см. ниже), которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Организационное ядро – устойчивая и авторитетная часть персонала организации, выступающая носителем профессионализма и организационной культуры /31/.

Организационное поведение – такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются или исполняются определенные организационные связи .

Можно заметить, что все определения и толкования имеют область пересечения: организационная культура – это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации.

Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х гг. в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи, для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный наем, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем .

В обиходе часто смешивают два весьма общих, но, если вдуматься, все же разных понятия: «культура организации» (имеется ввиду культура предприятия) и «организационная культура». Под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии.

Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников /24/.

Организационную культуру очень часто путают с корпоративной культурой. Корпоративная культура – это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и т.д. .

Организационная же культура – это культура, выражающая себя в сложившейся в данной организации системе отношений, через типовые решения, которые люди принимают. Со временем меняется ситуация, может измениться среда, а вот эти решения остаются как некие ритуалы: «У нас так принято...».

Организационную культуру также не следует путать с культурой деловой. Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли. В свою очередь, деловую культуру можно разложить на организационню культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые организованы в какое-то учреждение.

Характерная модель поведения и собственная система ценностей, отношений и взаимодействий на конкретном предприятии - это организационная культура, которую определяют убеждения и культурные нормы, разделяемые практически всеми сотрудниками, а основу ее структуры составляют уровни. Она неизменно помогает эффективно и слаженно работать, выполнять самые сложные производственные задания, способствует сплочённости коллектива и объединению его в команду. Образуются уровни организационной культуры уже при формировании предприятия. В первые годы существования организации создаются определённые правила, не всегда где-то в приказах записанные, а также появляется набор ценностей, полностью соответствующий представлениям создателей предприятия. Организационная культура никогда не находится в стагнации, она развивается, изменяется и набирает глубину смысла.

Структура

Выделяют следующие уровни организационной культуры: глубинный, подповерхностный и поверхностный. Если мы видим логотипы и лозунги, касающиеся данного предприятия, и любую другую атрибутику, которая является лишь внешним способом взаимодействия с уровень поверхностный, наблюдаемый всеми при первом же контакте с данным учреждением. Нужно отметить, что все уровни организационной структуры имеют собственные артефакты. Поверхностный легко обнаруживает все присущие ему явления, но мало кто правильно интерпретирует их. Артефактами здесь являются такие мероприятия, где наиболее высока степень эмоциональности, вовлечённости всех работников. И конечно же, для них достаточно строго определены правила. Все уровни организационной культуры организации можно охарактеризовать как поведенчески нормативные, разница в направленности и степени осознанности.

Второй, подповерхностный уровень всегда отражает разделяемые всеми сотрудниками ценности, нормы, верования, представления данной организации. Именно здесь обнаруживается стремление к выбору цели и миссии, определению средств достижения их. Со стороны довольно трудно опознать этот уровень, нужен тесный контакт с этой организацией. Именно сложившиеся представления и ценности, осознанные коллективом, и регулируют их поведение. И, наконец, уровни организационной культуры организации представляют свой самый глубинный, отражающий во всей полноте и точности каждый элемент коллективного организма. Это и способ руководства, и поведение коллег, и методы, которые применяют как поощрение и как наказание. Базовые установки здесь используются на бессознательном уровне, но они чётко направляют поведение всех сотрудников и определяют отношение коллектива к предприятию. От внешнего наблюдателя глубинный уровень скрыт, в нём отражается общая психология сотрудников компании. Следует отметить, что национальная культура наиболее сильно влияет на базовые представления.

Эдгар Шейн

Американский психолог Эдгар Шейн наиболее доступно объяснил уровни и структуру организационной культуры. Более того, он явился основателем нового научного направления организационной психологии. Будучи теоретиком и практиком современного менеджмента, он создал модель, объясняющую именно такое строение оргкультуры. Её называют иногда моделью айсберга, поскольку действительно посторонний человек увидит в незнакомом учреждении только самую малую часть того, что собой представляют уровни и структура организационной культуры.

Модель трёхступенчатая: на первой находятся артефакты, на второй - провозглашаемые ценности, а на третьей - базовые предположения. И вот как описал Шейн уровни организационной культуры. Поверхностный покажет наблюдателю лишь видимые факты. Это архитектура, технологии, которые применяются, форма структуры, видимое поведение, церемонии, язык, ритуалы, мифы, манера общения и тому подобное.

Поверхностный уровень

Все явления и вещи на этом уровне обнаруживаются легко. Однако их нужно ещё и расшифровывать, интерпретировать, используя термины именно этой организационной культуры. Потребуют пространных объяснений устоявшиеся в коллективе история и образовавшиеся на её основе ценности данной организации, отчасти превратившиеся с мифы, создавшие неповторимые обычаи и ритуалы, свойственные опять же только данному коллективу.

Всё это характеризуется огромной степенью вовлечённости, эмоциональностью, которая окрашивает все мероприятия и все совместные действия, происходящие по изначально сложившимся правилам. Это содействует сплочённости коллектива, совместными усилиями обеспечивающего стабильность и сохранение общих ценностей. Ритуалы могут быть самыми различными: коммуникационными (правила общения - формального и неформального), рабочие (рутина, будни, повседневность), управленческие (совещания, процедуры голосования, принятия решений), официальные (поощрение лучших, поддержка базовых ценностей).

Второй уровень по Э. Шейну

Уровни организационной культуры не единственные в структуре обособленные сегменты. Существует неопределённое количество невидимых постороннему глазу среди монолита основной организационной культуры субкультур, контркультур, которые либо ослабляют, либо укрепляют сплочённость коллектива. Какой уровень организационной культуры представлен ценностями, представлениями и верованиями, которые разделяет весь разношёрстный коллектив? Конечно же, подповерхностный. Поведение людей регулируется этими ценностями и представлениями. Вот такой пример: на производстве спад, руководство решает никого не увольнять, но всем сократить рабочую неделю (как это происходило на одном из подразделений российского мебельного гиганта). Если этот шаг приведёт к хорошим результатам и предприятие "выправится", отношение к руководству компании должно закрепиться как общее, даже всеобщее представление о корпоративных ценностях.

Однако так, к сожалению, бывает далеко не всегда, и поведение коллектива чаще всего провозглашённым ценностям не отвечает. Последние внятно артикулированы бывают редко, а потому и диагностика может не дать ответа, насколько высокий уровень организационной культуры у данного предприятия. При изучении ценностей коллектива нужно обязательно обращать внимание на такие аспекты коллективной жизнедеятельности, как "лицо" организации, её предназначение (что главнее - качество или новаторство, например); как распределяется власть (всех ли устраивает существующая степень неравенства); как обращаются с сотрудниками (заботятся ли, уважают ли друг друга, есть ли фавориты у начальства, справедливы ли вознаграждения); как организована работа (достаточно ли строга дисциплина, как часто применяется ротация сотрудников); каков стиль управления (демократичный или авторитарный); как принимаются решения (единолично или всем коллективом) и так далее.

Глубинный уровень

Ещё более потайной - уровень последний, глубинный. Сюда включены базовые предположения, не осознанные даже самими членами организации, если они специально не сосредоточились на данном вопросе. Однако это хотя и всего лишь принятые на веру, но настолько сильные предположения, что в основном именно они и направляют поведение людей, о чём и написал в своих работах Эдгар Шейн. Уровни организационной структуры являются набором базовых представлений, дающих смысл предметам и явлениям, направляющим действия в тех или иных ситуациях. Шейн называет эту интегрированную систему "картой мира". Это наверняка карта контурная, без точных определений местоположения объектов, потому что люди испытывают комфорт, только находясь в атмосфере собственных представлений, в другой системе они неминуемо ощущают дискомфорт, потому что не в силах понять происходящее, чаще всего искажённо воспринимая другую действительность и давая ей ложную интерпретацию. Все три уровня организационной культуры зашифрованы для постороннего взгляда, но третий - глубинный - особенно.

Базовые предположения включают в себя такие необъяснимые понятия, как природа времени, природа пространства, природа реальности, природа человека. Естественно, самыми зашифрованными являются человеческая деятельность и человеческие отношения. К уровням организационной культуры относятся многочисленные слои установок и взаимоотношений, в том числе религиозные факторы, которые тоже достаточно сильно влияют на организационные связи, особенно в некоторых регионах. Сюда же можно отнести и этические установки - гендерные взаимоотношения, соблюдение графика работ, внешний вид сотрудников и тому подобные как бы мелочи, но из них состоит мир. Наблюдать подобные артефакты довольно легко, а вот истолковывать трудно. Для понимания организационной культуры отдельной группы людей нужно выйти на их уровень представлений, чтобы внимательно рассмотреть их ценности и артефакты. И необходимо учитывать, что именно на глубинном уровне самое большое влияние имеет национальная культура.

Изучение

Эдгар Шейн капитально проработал понятие, и уровни организационной культуры послушно разделили монолит человеческих взаимоотношений в коллективе. Изучение нужно начинать с самого первого, поверхностного уровня артефактов. Иначе, наверное, и не может происходить. Ведь новый сотрудник, например, начинает знакомство с коллективом и фирмой непременно с самых видимых его примет.

В процессе погружения на уровень ценностей он пытается нырнуть, проникнуть из подповерхностных представлений к глубинным. А вот формирование уровней организационной структуры проходят в противоположном направлении. Сначала развивается уровень глубинный, без этого само созидание и творчество невозможны. Затем постепенно появляются ценности и, наконец, артефакты.

Взаимосвязи и отторжение

Как уже было сказано, организационная культура - не монолит. Она состоит из (преобладающей), множества групп субкультур и контркультур, которые то усиливают, то ослабляют общую культуру организации. Базовым принципам субкультуры обычно не слишком противоречат, они чаще всего принимают практически все ценности доминирующей культуры, но от них организация получает некую специфику, отличие от остальных. Это как гендерные, так и территориальные или функциональные субкультуры. Их великое множество. А вот контркультура вполне может выступить как прямая оппозиция доминирующей культуре и её ценностям, включая и образцы корпоративного поведения.

Все декларированные базовые цели данной организации контркультура отрицает, и в этом часто бывает достигнут глубинный уровень развития организационной культуры, то есть противодействие совершается почти рефлекторно. В реальной жизни это могут быть акционеры, сколотившие группу для смещения руководства или изменения стратегии компании, а также менеджеры, которым не хватает власти, или профсоюзы, воюющие за справедливость. Если организация переживает некие трансформации, роль контркультур может весьма значительно усиливаться, и доминирующей организационной культуре придётся воевать за свои территории, где разделяют её приоритеты.

Управление

Организационной культурой можно и нужно управлять. Это процесс, конечно, очень сложный, взаимоотношения происходят среди большого количества людей, которые постоянно сменяют друг друга, и даже постоянные члены коллектива обязательно изменяют внутренние представления под действием тех или иных обстоятельств, которые невозможно ни предугадать, ни предотвратить. Феноменологи влияние на организационную культуру вовсе отрицают. Однако сторонники рационального прагматического подхода уверены в другом. Они настаивают на том, что может происходить целенаправленное воздействие на представления людей, и посредством этого поведение их будет изменяться. Более всего воздействуют на фундаментальные коллективные ценности лидеры, они воодушевляют сотрудников и их мечты и чаяния.

Конечно же, при условии, что у лидеров наличествуют для всех очевидные и искренние обязательства относительно всеобщих ценностей, которые они безусловно должны разделять. Огромное внимание с их стороны к тому, что происходит в организации, ко всем деталям, даже незначительным, гарантируют успех влияния на организационную культуру. Умные лидеры умело манипулируют вещами и символами, создают новые образцы поведения личным примером. Даже атрибуты поверхностного уровня при такой манипуляции с течением времени начинают работать всё более эффективно, влияя таким образом на подповерхностный уровень культуры организации. Этим способом даже базовые предположения коллектива можно изменять. Впрочем, результаты здесь предсказать практически невозможно, поскольку процесс длителен и непрост, и, влияя на одну переменную, можно добиться необратимых изменений в другой. В благие перемены верит обычно только их инициатор.

Влияющие факторы

Организационная культура - основа потенциала каждого предприятия, именно она предопределяет его успех в долгосрочной перспективе. Это как раз то, чем отличается одна организация от другой, это душа каждого коллектива. На формирование организационной культуры влияют многие внутренние и внешние факторы. К внутренним относятся цели и миссия предприятия, его стратегия, а также характер работы и содержание. Немаловажную роль играют образование и квалификация работников, их уровень общего развития. И, как было сказано, личность руководителя имеет особое значение. К внешним факторам, влияющим на организационную культуру, относятся экономические условия данного времени и данных обстоятельств, национальные особенности, а также особенности деловой среды в организации и всей отрасли.

Если отойти от исследований Шейна, можно найти и другое деление на уровни организационной культуры - на объективный и субъективный. Эта версия сама по себе гораздо проще и гораздо меньше относится к менеджменту. На объективном уровне находятся вещи визуального плана: от дизайна помещений, мебели и оборудования до организации питания и внешнего вида сотрудников. Можно сказать, что это относится к чисто физическому окружению организации. С субъективным уровнем чуть сложнее: это язык общения и коммуникационная система, взаимоотношения между сотрудниками. Это нормы и ценности, ритуалы и традиции. Это отношение ко времени, мотивирование и Основой формирования уровней организационной культуры является именно её субъективная составляющая. Это почти целиком зависит от культуры управления, стиля руководства и умения руководителей решать проблемы, что, безусловно, помогает поддерживать организационную культуру в коллективе.

Методы

К методам, которые используются руководителями для поддержания организационной культуры, относятся следующие:

• Внимание к объектам и предметам, к оценкам, к контролю деятельности сотрудников.
• Быстрое реагирование на кризисы и критические ситуации.
• Правильно отработанные критерии статусов и вознаграждений, приёма на работу, увольнения и, напротив, продвижения.
• Инициатива в формировании традиций и символов организации.

Сама по себе организационная культура существовать не может, она всегда в контексте культуры географического региона и всего общества, к тому же на неё воздействует национальная культура. Но без организационной культуры ни одно корпоративное предприятие существовать не может, поскольку с её помощью формируется культура отдельных подразделений, команд, групп - и рабочих, и управленческих.

Для начала определим само понятие "организация".

По мнению Д.М. Гвишивани, организация выступает как некий социальный медиум, от структуры и функционирования которого зависят и производительность труда, и личностные характеристики ее членов; именно общество ставит перед организацией определенные цели и создает систему средств, регулирующих ее функционирование во имя достижения этих целей; будучи раз создана, организация приобретает относительную самостоятельность и стабильность по отношению как к обществу, так и к индивидам, сравнительно устойчивую социальную структуру, специфический механизм взаимодействия элементов, который при введении одних и тех же факторов может дать весьма различные результаты.
Организация, по меткой дефиниции А.И. Пригожина, есть целевая общность. При этом подразумевается, что она, во-первых, также иерархическая и управляемая общность; во-вторых, не только общность, но и общественный инструмент, и безличная структура.
По Б.З. Мильнеру, организация - это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.
По нашему мнению, организация - это люди, объединенные общей целью, располагающие достаточными средствами и готовые принять определенные ценности, обусловленные специфичностью этих целей, средств и их сопряжением (и некоторыми другими факторами, в том числе и стилем лидерства), для эффективного достижения определенных результатов.
Среди существующего многообразия определений организационной культуры выделим, на наш взгляд, наиболее удачные и часто цитируемые в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту.
Барри Феган понимает организационную культуру как "историю, представленную в настоящем". Известно и менее лаконичное, но более ироничное его определение исследуемого феномена:

" Организационная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт,
навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя".
П. Вейл определяет организационную культуру как "уникальную общую психологию организации".
Д.Ньюстром и К.Дэвис видят в этом понятии "набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации".
М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури под организационной культурой понимают преобладающие обычаи, нравы, ожидания организации.
У Э. Джакуса читаем: "Культура предприятия это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".
Д. Элдридж и А. Кромби считают, что под культурой организации следует понимать "уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей".
С точки зрения Д. Олдхэма, "чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации".
"Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп", - полагают X. Шварц и С. Дэвис.
По мнению К. Голда, "организационная культура -это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации того, что отличает ее от всех других в отрасли".
М. Пакановский и Н. 0"Доннел-Тружиллио смотрят на рассматриваемый феномен масштабно:

" Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом, это не то, что организация имеет, а то, чем она является".
В. Сате считает, что "...культура организации представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества".
Г. Морган определяет "культуру организации как один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло".
По К. Шольцу, организационная культура представляет собой "неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения".
Д. Дреннан полагает, что "культура организации - это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения".
По мнению Э. Брауна, "организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации".
Джоан Мартин указала на следующие аспекты организационной культуры: "Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры".
Эдгар Шейн определяет организационную культуру как "совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам".
В.А. Гневко и И.П. Яковлев считают, что организационная культура - это "определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе".
Н.С. Злобин в своих работах указывает, что организационная культура - это "творческая, созидательная деятельность организации как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций".
Б.Ф. Усманов приводит следующее определение организационной культуры: "Организационная культура представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава".
По мнению И.Г. Самойловой и Е.Н. Хандуровой, проводивших исследование организационной культуры Института педагогики и психологии Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова в 2002 году, организационная культура является интегральной характеристикой организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности, представленной в образе организации).
По мнению Т.Ю. Базарова, организационная культура это "сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях".
С.В. Шекшня указывает, что организационная культура - это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем.
З.П. Румянцева считает, что организационная культура - это "вырабатываемые организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности".
О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение организационной культуре: "...это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения".
Э.А. Смирнов в своей работе "Основы теории организации" приводит следующее определение организационной культуры: "... это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и
норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития".
Г. Хофштед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию: "организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет".
В настоящей работе мы будем использовать понятие "организационная культура", наполняя его следующим смыслом:
Организационная культура - это доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.
Кроме того, необходимо сделать уточнение следующего характера: в каждой организации независимо от ее численности и сферы деятельности существует своеобразная культура, даже если она выражена исключительно через недоверие и сложилась стихийно. М. Коул замечает по этому поводу: "Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность".
Следует отметить также, что корни концепции организационной культуры кроются в двух разных Дисциплинах: антропологии и социологии. Основу антропологического подхода составляет определение:
"организации - это культуры", в рамках которого выработалось функциональное направление, интерпретирующее культуру как атрибут, которым обладают организации и сторонники которого предполагают, что менеджеры в состоянии четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять культуру, используя эмпирические приемы.
В рамках социального подхода ("организации обладают культурами") предполагается, что в основе организации нет ничего, кроме культуры, культура интерпретируется как метафора, используемая для описания того, что собой представляет организация, поэтому при обращении к любому организационному явлению менеджеру приходится сталкиваться именно с культурой соответствующей организации. Таким образом, в первом случае культура выступает в роли потенциального провозвестника других проявлений жизни организации (например, эффективности их деятельности), тогда как во втором - это некая концепция, которую следует трактовать независимо от любого "другого организационного феномена.
В настоящий момент наряду с понятием организационной культуры в общеупотребительный оборот вошло понятие корпоративной культуры, которые, на наш взгляд, стоит различать. Индикатором их дифференциации является переменная размера организации. Для малой и средней группы, какой является организация, состоящая из десятков или сотен работников, более подходящей будет понятие организационной культуры (личностный, или статусно-ролевой, контакт, развитая внутренняя неформальная структура и т.п.). В организации, имеющей в своем составе несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура, статусно-ролевой контакт или вообще знакомства на уровне статусов; применительно к ней можно говорить о корпоративной культуре (культуре корпорации).

Структура организационной культуры

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Среди известных наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик. Эти характеристики следующие:
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).
4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия "время" у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются).
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек - машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Приведем еще одно структурное толкование понятия " ".

Первым звеном организационной культуры являются мифы или легенды . Они и закрепляют критерии, определяющие способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне его.
Второе звено организационной культуры - ритуалы . В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.
С другой стороны, ритуал представляет собой внерациональное поведение, потому как ритуал никогда не целенаправлен.
Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:
- ритуалы при поступлении на работу;
- организационные ритуалы;
- интегрирующие ритуалы;
- ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.
Первые имеют цель познакомить новичка с основными ценностями предприятия, вторые - дополнительно, подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации, третьи и четвертые направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.
Следующими неотъемлемыми звеньями организационной культуры выступают язык и этика деловых отношений . Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика деловых отношений - это совокупность принципов, отделяющих правильное поведение от неправильного, формирующихся в процессе взаимодействия сотрудников в процессе труда.
Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру организационной культуры, в которой насчитывает три уровня.
Познание культуры организации начинается с первого, "поверхностного", или "символического", уровня , включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные 5 чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровывать и интерпретировать в терминах культуры организации.
Те, кто пытаются познать культуру организации глубже, затрагивают второй, "подповерхностный" уровень . На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, они представляют собой набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо. Этот набор предполагает ранжирование по важности, правильности и значимости целей, предпочтений и приоритетов организации. Ценности - центральный элемент организационной культуры, определяющий специфику всех остальных моментов "человеческого аспекта" организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т.п. На основе системы ценностей формируются организационные нормы, которые выступают в качестве регуляторов служебного поведения. Они предполагают санкционирование поведения на основе ряда оценочных критериев, выработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В организационной культуре нормы обычно закреплены в виде своеобразного кодекса правил поведения и желательного образа действий, стандартов качества и обслуживания, системы обрядов и церемоний. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают непреодолимые сложности.
Третий, "глубинный" уровень , включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Некоторые отечественные специалисты в области организационной культуры понимают под третьим уровнем представления, основанные на традициях в области национальной деловой культуры. С точки зрения психосемантики они могут рассматриваться как базисные категории обыденного сознания.
В отечественной философии и науке о труде превалировали понятия "культура производства" и "культура труда". Культура труда понималась как культура народа, определяемая культурным поведением работника, его профессионализмом, образованностью, компетентностью, соблюдением дисциплины, норм и правил работы, формами общения с другими людьми. Культура труда как явление относилась к личности работника.
Приведем определения основных элементов культуры производства (предложены А.А. Погорадзе):
1. Культура условий труда - совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.
2. Культура средств труда и трудового процесса. Ее характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации.
3. Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе. Ее определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.
4. Культура управления определяется методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием персонала как достояния фирмы, профессионализмом управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.
5. Культура работника. Ее правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества.
Уникальность организационной культуры имеет свои критерии. Перечислим их в виде особенностей культуры прогрессивной организации.
1. Культура должна быть ценна; это позволит фирме вести дела таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.
2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
3. Культура должна быть неподражаема; если компания "А", например, является поразительно успешной, компания "В" не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки копировать культуру компании "А". Компания "В" будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.
Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питере и Р. Уотермен, как упоминалось ранее, обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.
2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании.
3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных "эдисонах" и "фордах".
4. Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
5. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
6. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду важных характеристик культуры
успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
7. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание штатов.
8. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Высокая организованность в компаниях достигается за счет того, что все работники понимают ценности компании и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Таким образом, можно резюмировать, что организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже перечислены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий:
1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Члены организации, взаимодействуя друг с другом, прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения кого-то из коллег.
2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: "Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало".
3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.
4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.
5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и посторонним лицам.

Функции организационной культуры

Кроме структурной составляющей природы организационной культуры, необходимо отметить и ее процессуальный характер. Важным элементом, связующим остальные элементы, являются коммуникации. Именно в ходе взаимодействия и информационного обмена порождаются разделяемые представления и ценности.
В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как нам кажется, общие функции культуры:
1) Продуцирование и накопление духовных ценностей;
2) Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения человека с идеальным;
3) Регламентирующая и регулирующая - применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
4) Опознавательная - способ включения в жизнь общества;
5) Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;
6) Коммуникационная - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;
7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;
8) Рекреативная - восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.
По мнению М.М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:
1. Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
2. Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:
- лучше осознать цели организации;
- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.
3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.
Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:
- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;
- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.
4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат. Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен - самовоспроизводятся
язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.
5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффект!"но "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.
6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.
7. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся:
8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.
9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.
10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.
Из всех вышеперечисленных функций организационной культуры выделим те, которые, на наш взгляд, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Это "на руку" руководителю организации: создавая сильную организационную культуру, он поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая того хорошо "обструганного" ("обточенного") работника, о котором мы говорили во введении.