Стратегическая карта предприятия пример. Стратегия компании как сбалансированная система показателей. Связи целей и показателей на диаграмме стратегической карты

Стратегическая карта -- это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (рисунок 1.2).

Рисунок 1.3 - Пример стратегической карты

Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП.

Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 - для подразделений и по 3-5 - для отдельных сотрудников.

Для каждого показателя создается таблица, в которой отражается следующая информация:

Какой стратегической цели соответствует данный показатель?

Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя?

Какой источник информации будет использоваться для получения значения данного показателя, и какой алгоритм будет использоваться для его расчета?

Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю?

Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя?

Для каждого показателя назначается ответственный за его достижение: человек, который будет отвечать за сбор информации, за выполнение намеченных инициатив и предоставление отчетности по показателю. В противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора).

Стратегическая карта - визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта представляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта - это связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Стратегическая карта основана на нескольких принципах:

а) Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.

Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Т.е. первое, что нужно сделать, - сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

б) Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.

Удовлетворение клиентов - источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии. Существуют 4 основные клиентские стратегии:1) низкие общие издержки, 2) лидерство продукта, 3) полное решение для клиента, 4) система замкнутости.

в) Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе.

Финансовая и клиентская составляющая - это итоги, которых стремится достичь организация.

Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:

Операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;

Менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;

Инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;

Соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители при разработке стратегии должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Эти процессы мы называем стратегическими направлениями.

г) Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления.

Каждый компонент внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли в результате инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансирована и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов.

д) Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

Четвертая составляющая описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Таких активов есть 3 вида:

Человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;

Информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;

Организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Есть три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:

Стратегические группы видов профессиональной деятельности, которые приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями;

Стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями;

План организационных изменений, который интегрирует и приводит организационных капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования.

Стратегическая карта ССП представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Эта модель представлена на рисунке 3.2.

Финансовая и клиентские составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов.

Составляющие внутренних процессов и обучения и развития показывают те нематериальные активы, которые нужны, а также то, что с ними необходимо делать для реализации стратегии.

Рисунок 1.4 - Модель сбалансированной системы показателей.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Стратегические карты – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей (Целеполагание).

Термин на английском языке - strategy map.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (Ср. Бизнес-модели). Нельзя надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий.

Зачем нужны стратегические карты?

Причем стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические карты» Каплана Роберта и Нортона Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.
С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.
В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.

Роль стратегических карт в достижении баланса показателей

Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели , стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:
1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?
2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.
3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?
4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность?

Метод составления

Одна из распространенных в практике менеджмента методика построения стратегических карт бизнеса принадлежит американским экономистам Роберту Каплану и Дейвиду Нортону.

Метод- алгоритм составления по ССП таков:

Шаг 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.

Шаг 2 – перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.

Шаг 3 – развертывание стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.

Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.

Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.

Механизм стратегических карт

Так как стратегические карты – это конкретная, даже осязаемая вещь, то следует учитывать, что процесс их создания требует определённого времени. Если говорить об этих картах, как о материальном активе компании, то они представляют собой интеллектуальную собственность, сбор и структурирование определённой информации чаще всего в виде компьютерной программы, которой впоследствии будут использовать сотрудники компании.
Естественно, для разработки стратегических карт требуются ответы и решения следующих вопросов:

• Какие цели должны быть поставлены, каким образом они связаны между собой, на что в первую очередь стоит обратить особое внимание?
• Проведение необходимых аналитических исследований ,
• Использование различных инструментов стратегического анализа .
• Разработка методов визуализации. Качественные стратегические карты должны иметь компактный вид, без информационной перегруженности, с понятной цветовой гаммой, соответствовать требованиям логичности, наличия трендов и весовых коэффициентов, с интуитивно понятным набором сигналов.

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Стратегическая карта является основополагающим компонентом системы сбалансированных показателей.

Как разработать стратегическую карту?

1. Стратегическая карта отображает ключевые цели, обеспечивающие успешное внедрение стратегии. Главная функция карты - причинно-следственное отображение целей в процессе внедрения стратегии.

2. Счетная карта описывает метрики - показатели, используемые для отслеживания прогресса по достижению целей; целевые значения показателей, стратегические инициативы, выбранные для стимулирования деятельности по достижению стратегических целей.

На рис.1 показаны стратегическая карта и карта создания стоимости. Обе методики успешно используются компаниями по всему миру.

Перенос стратегии на визуальные карты является сегодня одним из наиболее мощных инструментов менеджмента. Основное преимущество этого инструмента - изображение на одном листе всех целей по ключевым перспективам как единого механизма реализации стратегии.

Практика показывает, что создание корректной карты дает возможность легко определить ключевые вопросы эффективности, ключевые показатели эффективности и стратегические инициативы. В случае некорректного создания СК, счетная карта также будет неверна.

Достижение четкости и согласованности в стратегических целях – одна из важнейших задач менеджмента, и наиболее продуктивный способ достижения согласованности целей - это создание стратегической карты слаженной командой руководителей. Такая карта направит ресурсы компании в нужное русло.

Подводные камни разработки стратегической карты

Несмотря на видимые преимущества, компании постоянно совершают фундаментальные ошибки, создавая СК. Построение стратегической карты, несмотря на кажущуюся простоту, скрывает ряд трудностей, которые необходимо разъяснять.

Важная точка старта при создании СК – это осмысленное видение и формулировка миссии или цели верхнего уровня. К сожалению, большинство формулировок достаточно стандартные и скучные, такие к примеру, как «быть номером 1 для наших клиентов». В качестве контрастного примера, можно привести другие формулировки целей: «быть признанным «инкубатором» для взращивания креативных, меняющих мир, идей, которые изменят репутацию и бизнес наших клиентов». Миссия транслирует ценностное предложение клиентам, вдохновляет существующих и потенциальных сотрудников.

Важный этап создания СК - это индивидуальные интервью с командой топ-менедежеров, проводит эксперт-фасилитатор. Очень важно, чтобы руководящий состав был вовлечен в создание СК. Фасилитатор, помимо прочего, должен оценивать предложения, делиться инсайтами и знаниями об успешных практиках. Фасилитатор должен быть политически нейтральным и иметь полномочия ставить под сомнения видение руководящего состава.

Наиболее частая фатальная ошибка в разработке стратегии - это передача создания СК команде среднего звена или внешнему консультанту, предусматривающая лишь консультации с руководящим звеном по результатам работы.

Как говорить о стратегии?

Персональные интервью, проводимые с ключевыми сотрудниками в начале разработки, фиксируются в анонимном формате. Такое условие помогает получить максимум информации для дальнейшей работы.

Для выявления стратегического видения можно использовать следующие вопросы:

● Почему существует организация? Какова ее основная цель? Что вы делаете и для кого? Каково ваше ценностное предложение?

● Что вы должны уметь в совершенстве? В чем вам нужно выделиться, чтобы донести до клиентов ценностное предложение? Каковы ваши ключевые компетенции и ключевые функции как организации?

● Каковы ключевые движущие силы деятельности? Какими ключевыми ресурсами вы обладаете или в каких нуждаетесь как организация? Что скажете относительно сотрудников, их навыков и знаний? Вашей инфраструктуры? Расскажите о вашем бренде, имидже, патентах, организационной культуре, ваших процессах и практиках?

Наряду с выяснением точек зрения ключевых руководителей, определением ключевых целей, также важно принимать во внимание существующие документы о стратегии, планы, результаты анализа и т.д. Это необходимо для того, чтобы перепроверить точность стратегии и определить ошибки. Внешний фасилитатор должен сделать это во время или до интервью.

Основываясь на данных полученных в интервью и информации из документов по стратегии, внешний фасилитатор может самостоятельно построить стратегическую карту и представить ее руководству для активной дискуссии и совместного проектирования. Цель совместной работы – достичь консенсуса по стратегическим ориентирам и движущим силам, к ним ведущим. Отметим, что крайне важно вовлекать руководящее звено в этот процесс. Сессия – это мощный инструмент, дающий возможность согласовать стратегические приоритеты, не глядя на них через призму функциональных областей.

На этом этапе нельзя недооценивать роль и мастерство фасилитатора. Несмотря на то, что результаты интервью должны оставаться главным материалом для проектирования, - нельзя навязывать команде руководителей карту, сформированную фасилитатором.

С учетом уровня вовлеченности и внесенных изменений, часто имеет смысл запланировать следующую встречу для утверждения финального варианта карты. Вторую встречу следует назначать через 2 недели после первой. Это позволяет обработать все изменения и разослать карту участникам для обсуждения на местах и «сопоставления с реальностью». Иногда имеет смысл провести встречи с фокус-группами заинтересованных лиц и рядовых сотрудников, чтобы получить обратную связь по рабочей версии карты и использовать эту информацию на сессии с топ-менеджерами.

Больше – не значит лучше

Помимо структуры карты, особое внимание следует уделить ее содержанию. Типичная ошибка в наполнении карты – это включение множества целей, фактически описывающих все, чем занимается организация. Карты из 30, 40 или даже 50 целей, к сожалению, не редкость. Такие перегруженные карты скорее можно назвать организационными или операционными, но никак не стратегическими. Стратегия подразумевает выбор и расстановку приоритетов. Кроме того, громоздкая карта сложна в обращении и быстро выходит из числа реальных инструментов управления.

Главное правило: СК должна включать в себя крайне ограниченное количество наиболее важных коммерческих и не коммерческих целей, которые вместе обеспечат успех компании. Главное здесь - крайне ограниченное количество. Стратегические карты крупных компаний содержат до 20 целей.

Как было упомянуто выше, наиболее сильная сторона стратегической карты – это визуализация причинно-следственной связи – цепочка достижения цели верхнего уровня становится четкой и понятной. Как правило, причинно-следственная связь на карте прописывается снизу вверх. При этом часто присутствуют и горизонтальные связи в рамках одной перспективы.

Создавая СК, следует также убедиться, что схема четко передает важность объектов на карте. Иногда имеет смысл изображать на СК блоки разного размера, чтобы подчеркнуть их различную важность. Например, если организация тратит 80% времени и бюджета на достижение одной цели (например, в полиции это поимка преступников) и только 20% на другую (усовершенствование административной работы), то целесообразно изобразить первую цель в фигуре большего размера. Задача - создать картину стратегических целей, включающую все важное, но в то же время не перегруженную. Различные размеры фигур этому поспособствуют, делая карту более удобной для восприятия, демонстрируя, что, при общей сбалансированности, некоторые цели «равнее других» (см. рис.2).

Рис. 2. Пример стратегической карты производственного предприятия

Наименование цели на карте для простоты включает только краткое положение. При этом важно, чтобы цели имели и более развернутое описание. К примеру, цель на СК звучит как «Развить тесное взаимодействие и эффективное управление отношениями со стейкхолдерами». Помимо короткой формулировки, имеется более широкое описание цели: «Нам нужно развивать тесные взаимоотношения с нашими клиентами и убедиться в том, что мы управляем отношениями с ключевыми стейкхолдерами. Помимо наших клиентов, нам нужно влиять на более широкую политику, быть голосом нашей отрасли. Это подразумевает использование профессиональных альянсов – для того, чтобы мы были услышаны. Для этого жизненно важно наше проактивное взаимодействие с клиентами и стейкхолдерами».

Новые идеи в развитии инструмента

Современное направление развития СК – использование стратегических тем. Сегодня популярно группировать связанные цели в 4-5 стратегические темы. Это упрощает процессы планирования по целям, позволяя оперировать взаимосвязями блоков - тем. Цели различных тем могут быть выделены цветом на стратегической карте.По каждой теме могут быть определены ответственные руководители, при этом по каждой цели внутри также определяется ответственный, отчитывающийся перед ответственным по теме. Система ответственных обеспечивает непосредственное управление достижением каждой цели. После выстраивания системы работы по целям важно контролировать, чтобы мероприятия по темам и целям не превращались в разрозненные действия. Для этого важно, чтобы рабочие группы были многофункциональны, и чтобы команда топ-менеджеров сохраняла взгяд «с высоты птичьего полета».После создания стратегической карты, и только после этого, компания может перейти к следующим шагам разработки ССП: проработке ключевых показателей эффективности, плана стратегических мероприятий.

Вид словаря:

• Словарь по управлению персоналом

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

После этапа определения и выбора стратегических целей, следует перейти к определению связей между целями – построению стратегической карты. В чём практическая польза от построения стратегической карты:

• определяет связи между различными целями, важным аспектом является определение силы этих связей.
• объясняет изменение возникающие в данной системе, и взаимное влияние на другие цели.
• способствует лучшему восприятию и пониманию связей между элементами стратегической карты.

Построение стратегической карты предлагается провести по следующей методике:

• определение связей
• выделение стратегически важных связей, определение силы влияния
• Документирование связей и занесение в КИС.

Перед началом работы предлагаю обратить внимание на следующие моменты: Стратегическая карта это система.
Термин «система» используют в тех случаях, когда хотят охарактеризовать исследуемый или проектируемый объект как нечто целое (единое), сложное, о котором невозможно сразу дать представление, показав его, изобразив графически или описав математическим выражением (формулой, уравнением и т.п.), и желают подчеркнуть, что это что-то большое, сложное и при этом целое, единое. Понятие системы подчеркивает упорядоченность, целостность, наличие определенных закономерностей. Существует несколько десятков определений этого понятия.

[Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 848 с]

Система – некоторое множество взаимосвязанных объектов, организованных связями в некое единое целое. [Википедия]

Черняк Ю.И. дополняет определение понятием наблюдателя: «Система есть отражение в сознании субъекта (исследователя, наблюдателя) свойств объектов и их отношений в решении задачи исследования, познания».

Определение связей предлагается провести по методу «причина-следствие», для этого нужно построить форму:

Для каждой цели заполняется форма, на выходе мы получаем математическую модель, в которой при изменении одного элемента изменяется система.

Существует два пути представить форму на совещании и в процессе обсуждения заполнять форму. Или же раздать каждому участнику формы, и потом в процессе обработки выделить средние значения по каждой цели. Т.к. этот метод можно описать как «мозговой штурм» – «экспертные оценки» можно привлечь больше экспертов.

Несомненно, данный метод наиболее полный и сложный, возникает погрешность субъективности. Упростить метод можно ограничившись примечаниями о том, положительный или отрицательный эффект окажет изменение одной цели относительно другой. Можно использовать модель Пробста Гомеза:

Так же в этой модели определен временной характер связей.

Т.к. даже в классической модели для коммерческой организации Нортон и Каплан определяют финансовую перспективу на высший иерархический уровень, можно определять связи со стороны, как определённая цель влияет на финансовые цели.

Тем не менее по какому пути не пойти, результатом станет карта целей с множеством связей.

На выходе получается карта с множеством причинно следственных связей, конечно такую карту следует оставить но применять её не стоит, наличие множества связей отвлекает от стратегически более важных, и не воспринимается участниками особенно на операционном уровне.

Следующим шагом следует оставить только самые важные связи стратегического характера, если была проведена работа с формой с коэффициентами влияния, то задача упрощается, следует оставить только те цели которые обладают более стратегическим характером и оказывают наиболее сильное влияние на другие цели.

Так же следует упомянуть, что определение корреляции между целями и их связями вопрос достаточно субъективный, если раздать каждому менеджеру исходную карту, то во многих случаях, выбор более важных взаимосвязей будет разным, каждый менеджер концентрируется на своей зоне ответственности. На этом шаге главным является консенцусс между всеми участниками и баланс в взаимосвязях.

Приведу пример стратегической карты компании Crown Castle. Crown Castle International - ведущий мировой провайдер беспроводной связи и трансляционных инфраструктур. Компания арендует вышки, берет в лизинг антенны и предоставляет свои возможности известным поставщикам информационных и коммуникационных услуг, а также телерадиовещательным компаниям, в том числе British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom), а также ВВС, для которой обеспечивает полный спектр услуг по телевещанию. Crown Castle обслуживает более двух третей рынков США и 90% британского и австралийского населения. Выручка корпорации за 2009 г. составила 1685 млн дол.

В 2003 году при участии окружных отделений стратегическая карта была пересмотрена, компания направила все усилия на достижение операционного превосходства и децентрализацию менеджмента. Стратегическую карту немного изменили, что бы более наглядно продемонстрировать важнейшие направления деятельности. Результатом стала более доступная для сотрудников стратегическая карта, которая стала их путеводителем в реализации стратегии.

Например в компании ввели новую цель; «Углублять знания о потенциале использования активов» Имея больше обновлённой информации о вышках (доступное пространство и технические спецификации) компания может максимизировать их эффективность и улучшить обслуживание клиентов. Поскольку клиенты ценят, когда время простоев и отключений сведено к минимуму, цель «создавать и совершенствовать основные мощности и вспомогательные процессы для максимизации эффективности» становится более понятной, ровно как и цель «Своевременно выполнять NOTAM (заявки о неисправностях). [Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: сборник статей, М.Горский А. Гершун, 2008, М Олимп-бизнес]

Т.к. выручка корпорации выросла с 900 млн.долл. в 2003 до 1685 млн дол. в 2009, рост составил почти 90%, можно сделать вывод о том что стратегия компании реализуется правильно.

Другой пример стратегической карты у компании Wendy’s

Эта карта понятна как топ менеджерам, так и 18 летним работникам компании. После внедрения ССП коэффициент текучести кадров снизился с 170 до 118%, средний показатель по отрасли 250%. Все эти изменения позволили увеличить выручку компании с 328 млн. долл. в 2005г. до 1822 млн. долл. В 2008 г. рост 455%

Возможно использование и двух вариантов стратегических карт, одна ля топ менеджмента, и более наглядный для нижних уровней управления. Главное что бы карта была понятна всем участникам.

На выходе должна получиться сама стратегическая карта, диаграмма стратегической карты с причинно следственными связями, паспорта причинно следственных связей цели. В идеале получится интерактивная модель, где можно использовать сценарный подход.

Следующим шагом после построения стратегической карты, является определения показателей и их целевых значений по которым будут определяться степень достижения самих целей. Автор предлагает использовать совещания-семинары с участниками проекта, так же к процессу должны быть привлечены ответственные специалисты, которые будут непосредственно заниматься расчетом и контролем, что бы при реализации самого проекта не возникали проблемы, по определению каких либо данных. Конечно при выборе показателей, в каждой отдельной перспективе должны в большей степени участвовать специалисты разных отделов, финансовая – финансовый сектор, клиенты – маркетинг и тд. Какие же проблемы могут возникнуть на этом этапе?

– Проблема с измеримостью целей.

Эта проблема лежит в двух плоскостях, многие менеджеры считают что некоторые цели невозможно измерить. Особенно нефинансовые. И второе, как утверждает Майкл Хаммер – некоторые компании измеряют то что просто мерить.

Например какие показатели нужны что бы оценить цель: «Увеличение квалификации сотрудников» оказывается достаточно просто, отдел персонала каждые пол года проводит тестирование сотрудников, на основе этого, показатель Процент квалифицированных сотрудников высчитывается достаточно легко. Но не стоит забывать за счет каких ресурсов будет выполняться данная цель, «затраты на обучение персонала»

– Не следует пользоваться показателями, которые взывают сомнения, например «доля рынка» не все частные агентства могут оценить этот показатель адекватно, своими силами в некоторых отраслях это сделать практически не реально, практически в каждой отрасли существуют авторитетные аналитические агентства, к примеру Nielsen, этим данным можно доверять.

Следует задаться вопросом: «На основе каких показателей мы поймем, что цель достигнута?»

По итогом работы должны быть определены показатели для каждой цели, см. рис.

Наименование цели:

Измеряющие показатели