Словарь-перечень компетенций. Ключевые компетенции

Руководитель, грамотно и эффективно управляющий компанией, должен обладать соответствующими компетенциями. Речь идет о способностях человека выполнять функции управленца, соответствуя той должности, которую он занимает.

Список важных компетенций, необходимых руководителю:

• Ориентация на достижения;
• Успешная работа с данными, принятие решений;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Ориентация на достижения

Это способность занимающего руководящую должность человека достигать намеченных целей в условиях определенных обстоятельств. В компетенцию грамотного руководителя, нацеленного на результат, входит:

• Умение ставить амбициозные цели, бросающие вызов способностям и руководителя, и подчиненных, при ориентации на достигнутый уровень;
• Декомпозиция – определение четких конечных, а также промежуточных критериев, которые позволяют оценить будущие достижения;
• Работа с препятствиями с активизацией деятельности, позволяющей преобразовать возникшие проблемы в задачи;
• Принятие непопулярных решений, когда используется способность продвигаться к поставленной цели даже в нестандартных условиях с преодолением препятствий в виде сопротивления других людей.

Успешная работа с данными, принятие решений

Включают умение работать с информацией, принимать верные в конкретной ситуации решения. Речь идет о способности выполнять структурирование, анализ, систематизацию получаемых данных и принимать на их основе управленческие решения.

Наилучшим кандидатом на пост руководителя можно считать человека, способного выделять даже самые неочевидные факторы, которые создают проблему. Он умеет собирать, без ошибок структурировать информацию, которая впоследствии станет использоваться для анализа. Свои решения такой руководитель основывает только на точном анализе и впоследствии всегда отслеживает те решения, которые были им приняты. Обладая соответствующими навыками, он точно прогнозирует рабочие показатели, видить возможные проблемы и своевременно принимает меры для их устранения.

Организация работы, контроль

В перечень компетенций руководителя предприятия входит его способность ставить задачи, организовывать, направлять, координировать деятельность. При этом он обязан знать тонкости, нюансы работы, чтобы иметь возможность объяснять эффективные способы решения задач. Руководитель должен ставить задачи так, чтобы исключалась возможность несвоевременного их выполнения. Обязательно наличие умения работать с инструментами контроля и проводить необходимые изменения, причем быстро, эффективно.

Мотивирование, развитие сотрудников

Способность управленца создавать такие условия, чтобы подчиненные с желанием выполняли свои рабочие обязанности. Сюда относится:

• Знание потребностей, личностных и профессиональных особенностей сотрудников для выбора способа их мотивации;
• Способность замечать успехи подчиненных с целью вдохновить их и воодушевить на выполнение новых задач;
• Грамотное использование системы обучения, которое проводится систематически и запланировано;
• Умение создавать психологический климат, позволяющий мотивировать сотрудников на достижение желаемых целей.

Способность влиять

Успешный управленец умеет влиять на принятие решений другими людьми. В том ему помогают ораторские навыки, позволяющие добиваться поддержки коллег, сотрудников в отношении своих позиций, взглядов. Немаловажен имидж руководителя, его авторитет, который должен быть безупречным. Грамотный руководитель регулярно, конструктивно проводит собрания и при этом эффективно, уверенно управляет группой. Кроме того, важно его умение ориентироваться в непредвиденных ситуациях, используя их в качестве возможности личного, а также профессионального роста.

Организация собственной работы

Рассматривая главные компетенции успешного руководителя , примерами успешных управленцев можно считать тех, кто обладает способностью планировать, организовывать, распределять свое рабочее время. Грамотный руководитель умеет:

• Максимально эффективно использовать время, отведенное для выполнения его рабочих обязанностей;
• Четко распределять энергию, а также ресурсы для выполнения текущих и срочных задач, грамотно выделяя приоритеты;
• Минимизировать объем текущих задач, не создавая из них проблемы;
• Использовать делегирование в качестве способа экономии времени и метода развития навыков подчиненных.

Список важных компетенций, необходимых руководителю – итоги

Как видно из вышеперечисленного, список компетенций, которыми должен обладать современный успешный управленец, достаточно большой. Однако каждую их разновидность всегда есть возможность развить. Как же это сделать? Тренинги для руководителей позволяют усовершенствовать профессиональные компетенции. Их тематика разнообразна, начиная от развития системного мышления, заканчивая освоением инструментами эффективного руководства. Помимо теоретической части, они включают практикум. Практические элементы тренингов позволяют отработать полученные знания на практике, а затем успешно использовать их в дальнейшей управленческой работе. Какой именно тренинг подойдет в конкретном случае? Все зависит от того, какие базовые компетенции руководителя необходимо развить. При наличии сомнений в выборе всегда есть возможность обратиться к грамотным консультантам, которые помогут определиться и пройти обучение, соответствующее потребностям управленца.

Анна Судак

# Нюансы бизнеса

Значения термина и подробные примеры

Американские специалисты в сфере психологии труда являются сторонниками «личностного» подхода. Они ограничивают объем понятия профессиональной компетенции либо качествами личности, либо знаниями, умениями и способностями

Навигация по статье

• Определение компетенции
• Перечень профессиональных компетенций
• Модель профессиональных компетенций
• Факторы, формирующие модель компетенции
• Компетенция менеджера
• Какими качествами должен обладать менеджер по продажам
• Какими качествами должен обладать HR-менеджер
• Какими качествами должен обладать Project Manager
• Компетенция руководителя
• Оценка компетенции

В этой статье мы рассмотрим общие и личностные компетенции, необходимые для получения результатов в бизнесе и карьере. Поговорим о том, какими качествами должен обладать руководитель для получения желаемого без манипуляций, стрессов и усилий.

Определение компетенции

Профессиональная компетенция - это навыки, умения сотрудника решать вопросы и задачи в доверенной ему предметной области.

Также это понятие используется при оценке персонала и представляет собой перечень качеств сотрудника, группы людей или компании.

Разделим его на три условные группы:

1. Корпоративная. Общие знания необходимые всем сотрудникам организации.
2. Менеджерская. Знания и навыки, необходимые группе людей, занимающих руководящие должности.
3. Узкопрофильная. Набор качеств, необходимые конкретному сотруднику (группе сотрудников) для решения целевой задачи. Примеры: копирайтер, менеджер по продажам, верстальщик и так далее.

Перечень профессиональных компетенций

Независимо от должности и заработной платы, человек должен обладать тремя базовыми навыками:

• учебно-познавательный. Сотрудник обязан обучаться новому, совершенствовать теоретические и практические навыки. Читать профильную литературу, посещать обучающие мероприятия. Обычно, компания обеспечивает для развития персонала соответствующую базу, или обращается за помощью в центр профессиональной компетенции;
• информационный. Работник обязан уметь находить, анализировать, обрабатывать необходимую для работы информацию;
• коммуникативный. Сотруднику необходимо уметь общаться с коллективом и клиентами. Работать в команде для получения высоких результатов.

Модель профессиональных компетенций

Модели профессиональной компетенции - это знания, умения и навыки, необходимые для выполнения той или иной работы. Делятся на пять групп:

• личностные;
• социальные;
• организационные;
• административные;
• технические.

Разрабатывая модель профессиональных компетенций для бизнеса, необходимо понимать, что она должна быть:

• структурированной;
• простой и понятной;
• адаптированной под требования конкретной компании, для которой разрабатывается.

Можно создать единую модель для всех сотрудников с поправками для руководящих должностей. Ведь они включают в себя выполнение административных и управленческих задач в большей степени, а функциональных в меньшей.

Благодаря наличию такого документа, закрывать вакансии в компании будет гораздо проще, так как рабочие места займут люди, удовлетворяющие заранее прописанные и продуманные требования и способные повысить эффективность рабочего процесса.

Задачу по разработке профессиональных требований лучше сразу делегировать внутреннему HR-специалисту. А в закрытии руководящих должностей принимать непосредственное участие, выбирать лучших из лучших и создать команду мечты для развития и масштабирования бизнеса.

Но если вы хотите контролировать процесс от начала и до конца, вам нужно разобраться, как создается та или иная модель. В ее разработку включены следующие этапы:

1. Планирование проекта. В этом пункте вы проставляете четкие цели и обрисовываете будущие (желаемые) результаты. Этот этап можно назвать «Примеркой» подходящих знаний, навыков и умений. Для каждой должности разрабатывается своя модель.
2. Формирование проектной группы. Чтобы избежать попадания под стереотипы и клише, значение каждого пункта в шкале умений необходимо обосновать.
3. Аналитика. На этом этапе проводится сбор информации и анализ результата работы каждого из сотрудников.
4. Проработка уровней модели. Выявляется основная компетенция и количество уровней, в которые она включается.
5. Формирование требований по должностям. Тестируется валидность проекта профиля компетенции.
6. Анализ тестового запуска и работа над ошибками.
7. Запуск исправленного проекта в работу.

Факторы, формирующие модель компетенции

Огромное количество факторов влияет на формирование модели компетенций, но только два из них решающие. Об этом и поговорим.

Соблюдение плана формирования требований и достоверность используемых фактов. Самое важное в процессе - вклад каждого отдельного сотрудника в развитие компании. Если это не будет учтено при формировании списка профессиональных и личностных требований, тогда и смысла нет в запуске этого проекта, так как он станет лишь бюрократической бесполезной формальностью.

Ценность и постоянное поощрение знаний и опыта. Компания должна понимать, что если будет только брать, снизится работоспособность персонала, исчезнет мотивация и желание выкладываться на 100%, а это неизбежно приведет к снижению показателей предприятия. Поэтому труд должен не просто оплачиваться, а вознаграждаться дополнительными материальными и нематериальными премиями. Компания должна вкладывать средства в развитие и обучение персонала, чтобы на выходе получать результат, превышающий ожидания.

В любом случае требования к руководителю проекта будут отличаться от требований для персонала, задействованного на производстве. Поэтому и модель компетенций формируется под конкретные обстоятельства.

Компетенция менеджера

По подсчетам специалистов сегодня существует 533 модели компетенций, но условно их разделяют на два вида:

1. Технические. Качества, необходимые для выполнения той или иной работы.
2. Поведенческие. Личностные качества, способствующие увеличению рабочей эффективности.

Какими же навыками и качествами должен обладать человек на этом посту, чтобы вывести компанию на принципиально новый уровень развития, а вместе с ней улучшить карьерное положение?

Начнем с того, что менеджер - слишком широкое понятие, чтобы определить конкретную модель компетенций. Поэтому попробуем разобрать, какие менеджеры чаще всего встречаются в современном бизнесе и определим для каждого из них оптимальный «пакет требований».

Какими качествами должен обладать менеджер по продажам

Есть 10 основных качеств, которыми обладает специалист в этой области.

1. Понимание технологий расширения клиентской базы. Продавец обязан знать психологию клиента, его потребности и желания.
2. Знания действенных техник продаж. Он знает несколько техник продаж и умело комбинирует их в зависимости от ситуации. Он не кричит купи, не давит. Поэтому всегда перевыполняет месячный план.
3. Наличие опыта. Часто многие компании смотрят на предыдущий опыт работы. Просят характеристики и прочие подтверждения навыков. Но всегда забывают об одном: то что отлично сидит на одном, может уничтожить имидж другого. Поэтому не стоит уделять этому пункту слишком много внимания. Лучше дайте сотруднику шанс проявить себя, пообщавшись с «тестовым» клиентом или разработайте экзамен, который подтвердит информацию из резюме и анкеты.
4. Желание посвятить себя профессии. В продажах много «мимо проходящих» людей, которые идут работать потому, что больше никуда не берут. Надолго, понятно, они в компаниях не задерживаются. Образовывается текучка кадров, а вы, как владелец фирмы, теряете огромные деньги на поиски персонала и его обучение.
5. Коммуникабельность. Человек, лишь открыв рот, очаровывает. Неважно кого: рекрутера, вас, ваших клиентов. А настоящий продавец должен уметь находить общий язык со всеми. И не просто хорошо говорить, а слушать и слышать собеседника.
6. Умение применять инструменты продаж на практике. Например, в арсенале вашей компании единственный инструмент - скидка. И, конечно, сотрудник, который продает, должен уметь пользоваться им так, чтобы принести прибыль. Для вычисления понимания специфики продаж соискателя, задайте ему простую задачу: клиент запросил скидку, которую компания предоставить ему не может. Как выйти из этой ситуации сделав продажу и не потеряв клиента? Действительно опытный продавец, которому приходилось работать со скидками, предоставит вам от 3 до 10 вариантов решения ситуации, а один отметит, как оптимальный.
7. Умение урегулировать конфликты. Этот навык ценится особо. Потому что мало тех, кто умеет сглаживать конфликт так, что еще и продаст разгневанному клиенту самый дорогой товар. Более того, покупатель будет возвращаться снова и снова.
8. Анализ клиентского потенциала. Конечно, сразу выявить потенциал клиента не может никто. Но опытному продавцу достаточно услышать несколько реплик, чтобы сложить максимально приближенный к реальности портрет клиента.
9. Работа с возражениями. Настоящий продавец всегда на высоте, потому что он умеет продавать то, что нужно человеку здесь и сейчас для решения его проблемы или удовлетворения его потребности. Работа с возражениями - основа, без которой невозможно продвижение по карьерной лестнице.
10. Умение находить общий язык с VIP-клиентами. Бывает так, что клиенты хотят слишком многого, а все потому, что на самом деле они не хотят ничего. Просто на данный момент у них есть лишние деньги и они ищут лучшие варианты для их инвестиций, которые в перспективе принесут дивиденды: моральные, ментальные или финансовые. Вот здесь продавцы обычно применяют все мастерство, так как VIP-клиенты - костяк, на котором держится весь бизнес.

Многие компании считают, что продавать можно научить кого угодно, поэтому не предъявляют особых требований к кандидатам. А зря. Продавать могут не все. Если нет задатков и способностей, вы просто потратите силы, время и деньги на обучение, а результаты вряд ли вас порадуют.

Продавец - клад для компании, золотая жила, приносящая деньги. Поэтому при выборе таких людей важно разглядеть талант и правильно его мотивировать для получения максимального результата.

Какими качествами должен обладать HR-менеджер

Для начала коротко рассмотрим, что входит в обязанности менеджера по персоналу.

• Контроль рынка труда и мониторинг заработных плат.
• Поиск, отбор кадров для удовлетворения потребностей предприятия, создание кадрового резерва.
• Создание нематериальной системы мотивации сотрудников предприятия.
• Разработка корпоративной культуры и слежение за ее соблюдением.
• Адаптация кадров.
• Обучение персонала.
• Консультации для сотрудников.

Исходя из этого списка, требования к знаниям и практическим навыкам в той или иной компании значительно отличаются, но есть общие положения (основные компетенции hr-менеджера), которые присутствуют во всех моделях, а именно:

• Рекрутер обязан знать, понимать и разбираться в профессиональных качествах, которыми должны обладать кандидаты на ту или иную должность.
• Рекрутер обязан уметь общаться с людьми.
• Кадровый инспектор должен разбираться в психологии, социологии и иметь представление о влиянии тех или иных поведенческих факторов на результат работы.
• Человек, занимающий пост рекрутера, обязан досконально знать законодательную трудовую базу и тонкости рабочего процесса.

Какими качествами должен обладать Project Manager

У каждого сотрудника своя специфика работы. Исключением не стали менеджеры проектов. Какими умениями обязаны обладать люди этой профессии?

• Управленческие навыки. Менеджер проекта - руководитель. Поэтому он просто обязан быть лидером и уметь управлять процессами и людьми.
• Навыки коммуникации. Это тоже обязательное умение, так как проект - командная работа. И в процессе его запуска нужно общаться с людьми: работниками, заказчиками, руководством.
• Хорошее чувство юмора. Умение быть и начальником, и хорошим другом - бесценны. Да и без юмора в бизнесе никак.
• Постоянное обучение и внедрение новых знаний. Компания ценит сотрудников, умеющих использовать проверенные инструменты управления проектами. Но еще больше тех, кто имеет знания в смежных областях.
• Внедрение корпоративной культуры. Менеджер проекта - одно из главных звеньев в коллективе, поэтому ему приходится не только заниматься запусками и развитиями проектов, но еще и обращать внимание на «климат» внутри коллектива.
• Навык переговоров. Умение оперировать фактами, торговаться и находить компромиссы.
• Доскональное знание корпоративной иерархии и авторитарности. Руководство компании - власть. У каждого из вышестоящих есть авторитет, который имеет прямое влияние на принятие решений в том или ином структурном процессе. Менеджер проектов - некое звено, соединяющее вышестоящее руководство с исполнителями. Поэтому важно, чтобы этот человек обладал толерантностью и умел грамотно доносить мнения одной стороны к другой.
• Улаживание конфликтов. Умение сглаживать острые углы - необходимость.
• Навыки продаж. Понимание целевой аудитории - основа. Поэтому знать ее нужно обязательно.
• Управление изменениями. В любой компании постоянно происходят какие-то изменения. Этот процесс неизбежен, поэтому с ним нужно смириться и принять его. В этом случае задача руководителя - донести эти изменения до сотрудников с наименьшим сопротивлением и внедрить их настолько безболезненно, насколько это возможно.
• Быть всегда в тренде. Необходимо знать рынок, мониторить его и быть в курсе новинок, чтобы давать клиентам лучшее.

Компетенция руководителя

Руководитель любого звена - человек, обладающий ярко выраженной харизмой и способностью поднять, «завести» и повести за собой людей. Он должен обладать доскональными теоритическими и практическими знаниями, а также иметь профессиональные навыки высокого уровня. Он обязан вдохновлять подопечных на новые свершения собственным примером. Какие ключевые особенности выдают классного руководителя, разберем прямо сейчас.

• Знания и профессионализм. Тот, кто занимает высокий пост, должен пусть не уметь запускать и настраивать отдельные процессы, но понимать их суть в долгосрочной перспективе. Знания важны для человека, занимающего руководящую должность.
• Сила духа и высокий уровень самоорганизации. Если начальник слаб и находится под влиянием подчиненных, не умеет разбираться в ситуации и видеть ее во всех плоскостях, ему не место в кресле директора.
• Знания экономики. Лидер должен знать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и прочее.
• Использование инструментов аналитики и мониторинга рынка. Для вычисления сложившейся ситуации и определения будущего компании. Без этого никак.
• Планирование. Важно всегда иметь четкий план действий и несколько запасных, на случай форс-мажора.
• Организация рабочего процесса. Сюда входит: постановка задач, обратная связь с сотрудниками, поиск оптимальных решений и компромиссов, умение быстро реагировать, подстраиваться под ситуацию и принимать решения.
• Достижение цели. Поставил цель - достиг ее при минимальных энерго и финансовых затратах. К этому пункту также относятся тайм-менеджмент и самоменеджмент.
• Управленческие навыки. Руководитель должен вдохновлять и мотивировать сотрудников для выполнения общей цели.
• Ораторские способности. Начальник должен уметь правильно говорить, грамотно доносить до людей информацию и отвечать за слова.
• Личностные качества. Человек, занимающий руководящий пост, должен быть позитивным, гибким, ответственным. Развиваться и организовывать развитие сотрудников. Быть командным игроком и одновременно лидером.

Оценка компетенции

В обязанности рекрутера входит набор, адаптация, обучение и консультации сотрудников. А теперь поговорим, какие методы используются для оценки кадров, приходящих (работающих) в ту или иную компанию.

1. Аттестация. Описание процесса по прохождению аттестации возлагают на плечи руководителя, так как именно он решает, какие сотрудники нужны его предприятию для развития и масштабирования. Составляется специальный документ, в котором прописываются детали: какими теоретическими знаниями должен обладать кандидат на ту или иную должность. Какими практическими навыками необходимо владеть, чтобы работать на предприятии и прочее. В оценку компетенции, таким способом, входят также рекомендации и подтверждение профессиональных достижений с прошлых мест работы, результаты деятельности внутри компании. Аттестацию не проходят сотрудники, работающие на предприятии до года, беременные женщины и ТОП-менеджеры.
2. Центр оценки (ассистент-центр). Это подразделение, добывающее информацию о личных и карьерных достижениях каждого сотрудника. Таким методом составляется сравнительный отчет, насколько персонал соответствует целям и политике компании. Оценка проводится в три этапа:
   Подготовительный. Этап, на котором определяются цели оценки и ее модель для каждого конкретного сотрудника.
   Разработка и тестирование процедуры , включающая использование методик на практике.
   Разработка кейсов, игр и упражнений ассистент-центра. Составление отчета и обратная связь для аттестуемых.
3. Тестирование. Для этого типа оценки используются психологические и профессиональные тесты.
4. Интервьюирование. Методом интервью называется сессия вопрос-ответ. Проводится в свободной форме для выявления реакции соискателя на те или иные вопросы. Но есть и структурированные модели интервью. Наиболее эффективным считается воспроизведение поведения в стрессовой рабочей ситуации из предыдущего опыта потенциального сотрудника.
5. Экспертная оценка персонала. Для оценки привлекаются эксперты, владеющие знаниями в области и имеющие глубокое понимание управленческих компетенций. Есть внутренняя оценка сотрудника, которая складывается из мнений непосредственного руководства и коллег тестируемого. Есть внешняя оценка, к которой привлекаются эксперты со стороны.
6. Деловые игры. Это симуляция часто сложной рабочей ситуации, в которой сотрудник проявляет потенциал, стрессоустойчивость и навыки решения проблем.

В каждом способе оценки важны: простота, надежность схемы, взаимопонимание и доверие между всеми участниками процесса.

Как видите, компетенция в той или иной области - это совокупность личных и профессиональных качеств, способствующих вашему росту.

Для получения максимальных результатов от своих действий, не останавливайтесь на достигнутом. Стремитесь быть лучше. Но делайте это сбалансировано, чтобы работа не стала обременительным фактором, а приносила удовольствие.

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции

Компетенция от латинского competo — «добиваюсь, соответствую подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной) помощи со стороны.

Цель выделения компетенций — повышение эффективности работы (качества и количества) компании. Если человек может продемонстрировать нужные навыки и результаты работы, — он нам подходит. Компетенции же нужны для предварительной и отслеживающей промежуточной оценки его возможностей, помощи ему в развитии и исправлении ошибок, для понимания самого себя в конце концов.

Существует множество трактовок понятия «компетенции» и, соответственно, подходов к их выделению и использованию.

1. Ключевые компетенции — качества и свойства личности профессионала, позволяющие выполнять поставленные перед сотрудни-ком задачи в соответствии с основной бизнес-функцией организации и подразделения.

1. Специфические ключевые бизнес-компетенции — на уровне ноу-хау компании, учитывающие особенности корпоративной культуры.
2. Набор компетенций для должности из исчерпывающего набора ком петенций (будет представлен ниже).
3. Компетенции, представленные как личные и профессиональные ка чества (см. Приложение 4 ).

Наличие компетенций ни в коем случае не исключает перечня па раметров оценки работы, в который компетенции могут входить, иначе они только дезориентируют руководителей и самих сотрудников, превращая оценку в слишком поверхностную и неэффективную процедуру. Как можно, например, заменить компетенциями количественные показатели работы сотрудников или оценку их внешнего вида, дисциплины?!

Компетенции — это упрощенные, сведенные до абсолютного понимания и (или) синтезированные, выделенные из «фольклора» определения (желательно на рабочем языке управленцев и сотрудников) профессиональных и личных свойств успешных сотрудников, по которым легче всего оперативно или в наборе с другими критериями (параметрами) оценивать работу сотрудников данной компании при условии наличия общего языка корпоративной культуры.

Компетенции как умения и навыки. Различия в том, что навык — конкретное действие с ожидаемым результатом, а компетенция обычно не описывается через конечный результат, но может и в конечном итоге должна описываться или создаваться исходя из него.

На практике все эти подходы пересекаются и дополняют друг друга. Например, в рамках ежегодной оценки рабочих результатов или аттестации сотрудники в большинстве компаний оцениваются и по набору компетенций. На основе последнего службы по персоналу могут составлять профили успешности для каждой позиции и целевые уровни развития компетенций на год вперед с точки зрения развития карьеры и профессионализма сотрудника внутри компании. Для любой группы должностей определенной специализации может и должна существовать своя иерархия компетенций, возможно из общего исчерпывающего перечня. Внутри этой иерархии есть 4-7 областей, которые наиболее валены, — ключевые, или базовые, компетенции.

Для начальника отдела продаж наиболее важными являются:

■ коммуникативные качества;

■ организаторские навыки;

■ клиент-ориентированность;

■ предпринимательский и финансовый подходы. Для литературного редактора важны:

■ терпение;

■ внимание;

■ умение убеждать;

■ «врожденная» грамотность.

Ниже представлен пример с расставленными приоритетами по трем профессиональным профилям (табл. 1).

Практикам внутри компании почти всегда бывает ясно, что они имеют в виду под «коммуникабельностью» или «прогрессивностью взглядов», но для предотвращения недопонимания все же лучше зафиксировать, из чего оно складывается и что из себя представляет в деятельности определенной группы сотрудников. Коммуникабельность секретаря для клиента может включать:

■ позитивный самонастрой;

■ опыт консультирования по телефону;

■ жизненную установку на помощь людям;

■ личную общительность.

Коммуникабельность представляет собой «способность, позитивно воспринимая любого клиента, любой звонок, уметь быстро понимать его суть и направленность и отвечать в соответствии с определенными культурными нормами и в информационном поле заданных параметров» (формулировка компетенции «коммуникабельность секретаря» з одной из интернет-компаний. — Примеч. авт.).

Процесс работы с компетенциями лучше всего осуществлять в технологической последовательности, сходной с представленной ниже. Это позволит использовать их с наибольшей отдачей и пользой для всех заинтересованных сторон внутри компании.

Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации.

1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы компетенций группой сотрудников, экспертов.

1. Выделения базовых (ключевых, ядерных) компетенций или, возможно, макрокомпетенций. Макрокомпетенции — уникальные объединения профессиональных знаний, навыков и опыта, выраженные в технологиях создания и распространения продуктов (управленческих ноу-хау, интеллектуальных и организационных результатах), которые Сложно разработать и бесполезно копиро-вать.
2. Достижение необходимого уровня детализации.

Таблица 1. Приоритеты трех профессиональных профилей 1

1 Таблица 1 приводится по книге Ивановой С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 15.

1. Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках должностных инструкций, требований к должностям и ваканси-ям) — эталонов.
2. Описание целевых уровней развития компетенций (используя балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а также индивидуальным развитием сотрудников.
3. Постановка достижимых целей и определение набора развивающих действий: стажировка, тренинг и т. д. Расписывание подзадач достижения целевого уровня развития компетенции, например, «стать более влиятельным»: уметь привлекать внимание, быть напористым, обосновывать идеи, активно слушать, заручаться поддержкой, побуждать других к действию, вести переговоры.

7. Выделение индикаторов достижения уровня (заручаться поддержкой из подзадачи «стать более влиятельным»: добиться поддержки всех членов совета директоров).

С примером уровневого (шкального) представления компетенции (расписывание уровней одной из ключевых компетенций блока «Лидерство» в блоке «Управленческая компетентность») можно ознакомиться в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвидении будущего, воодушевлении сотрудников, стратегическом планировании (как функция «впередсмотрящего») для оценки топ-менеджеров.

Принципы выделения ключевых компетенций, составления стандартов выполнения работ и клиентского обслуживания лучше всего «увидеть» через процесс грейдирования сотрудников.

Поэтапный процесс грейдирования и стандартизация работы сотрудников

1. Выделение грейдов (больших групп сотрудников, близких по управленческому статусу, полномочиям и, следовательно, уровню оплаты) и внутри них категорий сотрудников.

2. Выделение и описание базовых блоков компетенций или критериев оценки сотрудников. Например, управленческие навыки, навыки продаж, профессиональные и специальные знания, личные качества и т. п.

3. Прописывание компетенций внутри базовых блоков компетенций для всего диапазона категорий сотрудников всех подразделений компании. Например, чтобы расписать блок «управленческие навыки», надо ответить на вопрос: какие управленческие навыки принципиально необходимы различным категориям сотрудников? Умение проводить совещания (может разбиваться более подробно по навыкам проведения совещания), умение писать бизнес-план (может прописываться более подробно — тематика, объемы, задачи и т. д.) и мн. др.

4. Выделение ключевых (наиболее значимых) и второстепенных компетенций для разных категорий сотрудников и в зависимости от специфики работы конкретных подразделений и должностей. Например, для операционистов call-центра внешние данные будут иметь минимальное значение, а навыки общения по телефону (расписываются подробно), скорость печати на ПК и объем оперативной, то есть краткосрочной памяти, скорость переключения внимания и личная «нераздражительность» будут иметь максимальное значение.

При необходимости присвоение различных весовых (индексных) значений ключевым и второстепенным компетенциям по блокам базовых компетенций и внутри базовых блоков компетенций. Блоки базовых компетенций индексируются относительно друг друга присваиваемыми им различными весовыми значениями. Это позволяет выделить главное в деятельности сотрудника, а также выйти на сравнительный Учет эффективности, полезности деятельности сотрудников в разных подразделениях.

Одни сотрудники могут сравниваться с другими, а также с балль-ными стандартами соответствия должности, категории в масштабах холдинга или подразделения, поскольку каждый сотрудник в процессе аттестации набирает определенное суммарное количество баллов.

6. Каждому уровню развития отдельной компетенции внутри базо-вого блока компетенций и при необходимости всему данному базовому блоку присваивается свое балльное значение (например, от 1 до 5), которое затем словесно подробно описывается как ранг или стандарт выполнения деятельности. При описании стандартов деятельности в зависимости от необходимости могут быть применены и другие подходы, помимо описания компетенций: личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и уровня их развития:

■ требования к процессу — описание бизнес-процессов или алгоритмов деятельности, или взаимодействия с сотрудниками и подразделениями;

■ требования к качеству выполнения работ;

■ учет количественных (объемов проделанной работы и (или) товарных, ассортиментных и экономических показателей и т. п.) и временных показателей достижений (сроков), показателей про-изводительности труда;

■ учет нововведений, внутрикорпоративных, внутриподразделен-ческих и внешних имиджевых последствий деятельности сотрудника.

7. Далее, кроме использования в аттестации, стандарты выполнения работ находят свое законное место в должностных инструкциях, приложениях к ним, требованиях к должностям и вакансиям, описаниях категорий сотрудников и других кадровых и общесистемных документах.

Если они уже прописаны, подготовка аттестации персонала значительно упрощается.

Этапы создания стандартов выполнения работ, которые должны быть привязаны к должностям и рабочим местам.

1. Выделение общих (подробного списка или специфических компетенций для организации в целом) компетенций сотрудников организации.

1. Выделение ключевых компетенций для сотрудников определенного типа и уровня. Например, для всех сотрудников склада и руководителей определенного уровня.
   1. При необходимости наделение компетенций весовыми значе-ниями.
   2. Описание эталонных уровней выполнения работ по каждой ключевой компетенции, показателю, параметр}\’, критерию на конкретных рабочих местах или для типовых должностей — создание эталонов выполнения работ, обслуживания клиентов для групп сотрудников, конкретной категории сотрудников и т. п.

Применяются следующие критерии оценки успешности сотрудника, так называемый цифровой эталон:

«1» — начальный уровень (неудовлетворительный);

«2» — ниже требуемого уровня;

«3» — вполне удовлетворяет (средний уровень) — эталон для долж-ности;

«4» — лучше среднего уровня;

«5» — превосходит ожидания.

(Внимание в первую очередь обращается на крайние значения — «зоны риска» из-за явного несоответствия или повышенного соответствия. — Примеч. авт.)

При определении уровневого эталона используются поведенческие шкалы (BARS: Behaviorally anchored rating scales), которые сочетают в себе рейтинговые и описательные методы. Сотрудник оценивается руководителем с точки зрения соответствия его поведения заранее выделяемым шкальным поведенческим значениям (как надо, как не надо). Если данная методика преобразуется в тест, то оценивать себя могут и сами сотрудники. Если тест «открыт» для сотрудника, то методика представляет собой уже пособие для самообучения.

Оценка клиент-ориентированности может выглядеть следующим образом:

■ сотрудник может игнорировать ждущего клиента, если считает, что он не перспективен;

■ проводит с клиентом столько времени, сколько это необходимо, дополнительно консультирует клиента по телефону и электрон- ной почте;

т может отказать клиенту в консультации, если не обладает необходимой информацией;

■ воспринимает раздраженного клиента как естественное явление, спокойно и уважительно работает с тем;

и при отсутствии необходимых знаний получает их самостоятель но и использует в своей работе;

■ делает клиенту справедливые замечания, если тот раздражен. (Верные выборы выделены курсивом. — Примеч. авт.)

Принципы клиент-ориентированности иначе можно назвать проявлением «командности» по отношению клиенту {клиент — часть деловой семьи, член нашей команды) и идейной основой для разработки эталонов обслуживания.

В таблице 3 приведен пример наделения критериев разными весовыми значениями, исходя из экспертных оценок важности для успешной работы того или иного критерия.

Таблица 3. Оценка сотрудника с использованием рейтингового метода и выделения весовых составляющих критериев оценки (коэффициентов)

Примечание. Курсивом выделены ключевые, наиболее значимые критерии оценки. По ним проводится сравнение данного работника с другими или с балльным стандартом соответствия.

В вышеприведенной таблице курсивом отмечены три ключевых параметра оценки. Они более всего значимы. По ним прежде всего можно судить о пригодности специалиста, сравнивая его с другими работниками или с балльным стандартом соответствия.

Балльный стандарт соответствия принимается заранее. Он может быть не ниже какой-либо определенной суммы баллов по значимым (ключевым) критериям или общей итоговой балльной оценки и т. п.

Общая итоговая балльная оценка равна сумме балльных оценок по критериям, заранее помноженных на удельные веса (коэффициенты).

Нормой является, когда 70-80 % сотрудников соответствует заданным критериям успешности. Оставшиеся сотрудники делятся примерно поровну: ниже и выше планки заданных критериев. Если сотрудник выше планки заданных стандартов на 30 %, то необходимо думать о его переводе на вышестоящую должность или расширении его полномочий. С теми, чей показатель ниже планки заданных критериев или стандартов, нужно поступить обратным образом.

Чтобы на смысловом уровне объединить многочисленные терминологические и практические различия в подходах к выделению и использованию компетенций для оценки персонала, создадим простую последовательность «зависимостей».

■ Чтобы человек умел сделать глиняный горшок (например, гостиница претендует на оригинальность и подобные горшки использует в качестве бесплатных сувениров для постояльцев), ему надо понимать своего наставника, обладать определенной природной сноровкой и желанием (мотивацией), пройти курс обучения (получить полезный опыт в нужном объеме). Тогда он будет обладать необходимыми знаниями практического и теоретического характера — будет компетентным.

■ Чтобы нам взять его на работу, нужно выяснить, хочет ли он работать у нас и в данном направлении дальше, какова мотивация (чтобы определить характер и длительность возможных взаимоотношений, способы контроля и мотивирования), не утерял ли он трудовых навыков и коммуникабельности, пока не работал.

Как начать выделение ключевых компетенций? С анализа содержания работы по отношению к основной бизнес-функции организации.

1. Анализ работы всего торгового аппарата и согласование обязанностей всех работников, а также определение того, как все рабочие места связаны между собой.

1. Отбор определенных рабочих мест для анализа.
   1. Сбор необходимой информации посредством наблюдения за фактическим ходом работы сотрудников, собеседование за людьми на рабочих местах и опрос работников с помощью анкет» 1 .

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 220.

На основе анализа содержания работы могут быть составлены многие важные документы:

■ список ключевых и дополнительных компетенций, требование стандартов;

■ должностная инструкция, квалификационные требования и др.

Выделение ключевых компетенций и других критериев оценки

Кадровое агентство «По семейным обстоятельствам», Москва. Основная бизнес-функция: соединение квалифицированного персонала с достойными родителями и детьми. Миссия: лучшие гувернеры и няни для активного личностного развития детей. Конкурентное преимущество: действительно качественный персонал, реальные сроки подбора, проверка предлагаемых сотрудников.

Работа агента (основные действия, функции) по соединению двух партнерских сторон заключается в проведении собеседований с нянями и гувернерами, оценке их личных и профессиональных возможностей, ведении баз данных на ПК, выяснении потребностей родителей и детей, представлении сторон друг другу, заключении договоров взаимных обязательств, отслеживании успешности работы сотрудников в семьях, участии в решении сложных ситуаций.

Исходя из всей вышеизложенной информации, ключевыми компе тенциями для сотрудников будут:

■ проницательность (понимание людей);

■ умение вести многоступенчатые переговоры (лично и по телефону);

■ общительность и естественная доброжелательность;

■ аналитические способности, чтобы делать точные расчеты;

■ самоорганизация и организация времени;

■ умение работать в команде.

Данные формулировки понятны для всех сотрудников кадрового агентства без подведения научной базы — на уровне общего языка общения.

Дополнительные качества: отличная память на события и лица, навыки по разрешению конфликтных ситуаций.

Дополнительные требования: собственный удачный опыт в работе с детьми и подростками в качестве няни, гувернера, педагога и психолога; природная склонность к работе с детьми — любовь к детям, приверженность к семейным ценностям; хорошее физическое здоровье.

Специальные требования: высокая скорость печати на ПК, хорошая переключаемость внимания, знание основ составления договоров по оказанию услуг.

Можно заметить, что ключевые компетенции плавно перетекли и дополнительные требования и т. д. Это еще раз подчеркивает, что эти компетенции являются ключевыми, но не единственными в своем роде. Секрет в том, что свойства нашего внимания и памяти заставляют нас прибегать к различного рода структурированию, потому что нет возможности сразу охватить список из 40 обязательных пунктов. Но это не означает, что подход по выделению ключевых компетенций случайный и временный. Напротив, он вполне естественный: сначала мы выделяем главное, потом то, без чего главное не будет иметь смысла, и наконец — желательное. (См. раздел по составлению кадровой заявки и другие разделы.)

Но это еще не все, к вышеуказанным критериям оценки мы можем добавить еще и некоторые личные качества и характеристики.

Ч. Фатрелл в уже упомянутой выше книге приводит еще более классический подход, исторически и логически предшествующий вышеозначенному, а именно — квалификационные требования.

«Большинство менеджеров по продажам определяют следующий минимум необходимых характеристик торгового агента.

1. Интеллект — умственные способности, необходимые для выполнения задач высокого уровня сложности.
2. Образование — окончание учебного заведения с успеваемостью выше средней.
3. Сильная личность — ориентация на достижение успеха, уверенность в себе, инициативность, позитивный взгляд на жизнь, чувство такта, зрелость и наличие готового реалистичного плана продвижения по карьерной лестнице.

4. Опыт — усердное выполнение своей работы, выходящее за рамки простых служебных обязанностей; если человек только недавно закончил учебу, то его активное участие в деятельности учебных организаций и разработка проектов выше среднего уровня.

1. Физические данные — создание хорошего первого впечатления, приятная внешность, опрятная одежда и хорошая физическая форма»\’.

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 222.

Почему западное общество может себе позволить столь высокие стандарты по отношению, казалось бы, к обычному торговому агенту, а мы в России — нет? Это станет возможным, когда мы будем платить достойным действительно достойно. Таковых явно не хватает. В результате неправильного воспитания угрозами и запугиванием у наших детей не развиваются должным образом логические способности, способность мыслить самостоятельно и теряется стремление к всестороннему раз-витию личности, формируется безволие, а именно воля и очень силь-ное стремление к достижению поставленных целей отличают лидер* и любую успешную личность. Таким образом, для продавца в сфере услуг особое значение будет иметь развитость логических способностей в гармоничном сочетании и с развитостью образного, чувственного, ощущенческого (правополушарного мышления) плюс его волевые качества в достижении целей и умении убедить себя и других. В Приложении 9 дается простой, но очень эффективный тест для определения характера мышления у других и у себя. Его можно применять и как тест на по-нимание собственной личности, если догадаться, не используя ключ, какой из трех вопросов в каждом пункте относится к тому или иному стилю обучения и мышления: правополушарному, левополушарному или равнополушарному.

Прежде чем проводить более сложные тесты (многофакторные, мультимодальные), оцените себя и других по этому, простому и забытому: ваш сотрудник, претендент более ориентирован на процесс (правополушарный) или результат (левополушарный) или представляет смешанный тип? Для различных видов деятельности нужны разные люди: одни концентрируются на деталях, упуская главное, другие, видя главное, забывают о конкретике.

Данным тестом не измерить уровень развития личности, даже если получается, что тестируемая личность равнополушарная, для этого нужен отдельный разговор. Тест можно применять для тренировки в построении компактных опросников, которые используются для экспресс-оценки кого-либо. 10-15 вопросов с последующим обсуждением выбранных ответов, несколько вопросов из стандартного структурированного интервью — и вам уже понятно, как человек будет строить свою стратегию достижения целей, как он будет обрабатывать информацию, чего он хочет добиться, какова его карта представлений о работе и др.

В тесте всего три фактора, и, следовательно, вы достаточно легко сможете понять реальность, стоящую за тремя психологическими направленностями вопросов: левополушарная обработка информации и способ достижения цели, правополушарная, смешанная. Если вам повезет «сквозь призму теста» вы увидите образ, модель развитой, интегрированной личности, одинаково хорошо мыслящей логически и образно, со сформированными аналитическими и интуитивными возможностями, хорошо себя чувствующую и в процессе работы, и в цейтноте достижения бизнес-целей.

Не торопитесь воспользоваться ключом к тесту. Рассортируйте самостоятельно ответы и только затем сравните с ключом — и у вас будет возможность начать карьеру психодиагноста, если вы к ней еще не приступили. В связи с этим приводим цитату из прекрасной книги, которую можно рекомендовать в качестве обряда посвящения в профессиональную психодиагностику.

«При корректном подходе к разработке и интерпретации многомерных тест-опросников необходимо учитывать следующую психометрическую максиму: можно (с большим или меньшим трудом) придумать такой вопрос (а значит, и множество вопросов), который при многомерном анализе матрицы даст вектор, проходящий в окрестности любой наперед заданной точки многомерного пространства черт. Из этого следует, что любой локус пространства черт (в том числе и разреженный — такой, который не дает группировки пунктов на данном конкретном перечне, не дает шкалы) можно заполнить группой скоррелированных вопросов и получить новую шкалу, измеряющую нечто промежуточное тому, что измерял опросник в своем исходном варианте.

Выбор той или иной системы шкал (черт) во многом определяется замыслом разработчика или исходным перечнем, которым он располагает» 1 .

К другим критериям оценки сотрудников кадрового агентства «По семейным обстоятельствам» в результате вышеизложенных рассуждений еще прибавляются некоторые «корректирующие штрихи», так как выделенные ранее ключевые компетенции являются следствием этих качеств и свойств личности: сильная воля, развитость логических способностей и образно-чувственного мышления (чувственный, эмоциональный интеллект).

Словарь - перечень

компетенций

1.Опыт практической работы
1.Опыт практической работы отсутствует.
2. Опыт практической работы очень мал и совершенно недостаточен для того, чтобы справляться с работой.
3.Опыт практической работы недостаточен и это бывает, мешает успешному выполнению возложенных обязанностей.
4.Опыт практической работы достаточен для удовлетворительного выполнения обязанностей.
5.Обладает достаточным опытом практической работы, что позволяет успешно справляться с работой.
6. Обладает большим опытом практической работы, что позволяет успешно справляться с работой.
7. Обладает исключительно большим опытом практической работы, что позволяет ему успешно справляться с работой.

2.Умение планировать работу
1.Не умеет планировать даже простую работу.
2.Плохо справляется с планированием работы.
3.Недостаточно хорошо умеет планировать.
4.Умение планировать работу развито в средней степени, удовлетворительно планирует работу.
5.Умение планировать работу в необходимой мере.
6.Хорошо умеет планировать работу.
7.Прекрасно умеет планировать работу.

3. Подбором и расстановкой кадров
1.Практически не занимается подбором и расстановкой кадров в своем подразделении.
2.Занимается подбором и расстановкой кадров лишь изредка, значительно реже, чем это нужно для дела.
3.Подбором и расстановкой кадров занимается время от времени, уделяя этому недостаточно внимания.
4.Вопросы подбора и расстановка кадров решает удовлетворительно.
5.Удаляет достаточно внимания подбору и расстановке кадров в своем подразделении.
6.Систематически занимается подбором и расстановкой кадров в своем подразделении.
7.тщательно подготавливает любое кадровое решение.

4.Умение перерабатывать информацию
1.Умение перерабатывать информацию практически отсутствует. Необходимые для работы письма, чертежи, документы могут месяцами лежать на столе.
2.Получаемую информацию усваивает и передает очень медленно, документы без нужды залеживаются.
3.Обычно довольно медленно принимает, анализирует и передает информацию, что иногда тормозит работу других.
4.Умение перерабатывать, необходимую для работы информацию развито в средней степени.
5.Обычно принимает, анализирует, передает, передает информацию с необходимой для работы скоростью.
6.Хорошо развито умение перерабатывать текущую информацию, что помогает успешно справиться с работой.
7.Исключительно быстро и оперативно перерабатывает необходимую для работы информацию.

5. Использовать свои прав и власти
1.Совершенно не знает и не умеет использовать свои права и власть
2.Редко использует свои права и власть.
3.используется свои права и власть в недостаточной для работы мере.
4. Знает свои права и полномочия, удовлетворительно использует их на практике.
5. Хорошо знает и полной мере использует свои права и полномочия но, никогда не превышает их
6.Хорошо знает и полной мере и полной мере использует свои права и полномочия, порою даже несколько превышая их.
7.Отлично знает, в полной мере использует свои права и полномочия. Часто их превышает.

6. Знание технических вопросов
1.Знание по техническим вопросам практически отсутствует, совершенно не разбирается в этом.
2.Знания по техническим вопросам очень поверхностные, в технической документации не разбирается.
3.Знание по техническим вопросам довольно ограниченные, в технической документации разбирается с трудом.
4. Знание по техническим вопросам средней глубины, удовлетворительно разбирается в технических документах.
5.Знания по техническим вопросам имеются в необходимой мере, неплохо разбирается в технических документах.
6.Знания по техническим вопросам прочные, глубокие, легко разбирается в технических документах.
7.Преурасно разбирается в любых технических документах, так обладает исключительно глубокими знаниями по техническим вопросам.

7. Знания правовыхм вопросов
1.Знания по техническим вопросам практически отсутствует, полная правовая безграмотность.
2.Знания по правовым вопросам очень поверхностные, их невозможно применить на практике.
3.Знания по правовым вопросам довольно ограниченные, что сказывается на решении различных вопросов.
4.Знания по правовым вопросам достаточные для удовлетворительного решения простых правовых вопросов.5.знания по правовым вопросам имеются в необходимой для работы мере, неплохо решает правовые вопросы.
6.знания по правовым вопросам имеются в необходимой для работы мере, неплохо решает правовые вопросы.
7.Прекрасно разбирается в любых правовых вопросах, так как обладает исключительно глубокими знаниями.

8.ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ.

1.Экономические знания практически отсутствует, полная экономическая безграмотность.

2.Очень поверхностные экономические знания, их невозможно применить на практике.

3.Экономические знания довольно ограниченные, не всегда может разобраться в сущности экономических явлений и процессов.

4.Экономические знания достаточные, для удовлетворительного решения простых экономических вопросов.

5.Имеются необходимые для работы экономические знания, неплохо решает экономические вопросы.

6.Экономические знания прочные, глубокие, легко решает экономические вопросы на практике.

7.Исключительно глубокие экономические знания, прекрасно разбирается в сущности сложных экономических процессов и явлений.

9.ЗНАНИЯ КОММЕРЦИЙ И ФИНАНСИРОВАНИЯ

1.Знания коммерции и финансирования практически отсутствуют, совершенно не разбирается в этом.

2.Знания по коммерции и финансированию очень поверхностные. Их не возможно применить на практике.

3.Знания по коммерции и финансированию довольно ограниченные, не всегда может разобраться, в сущности.

4.Знания по коммерции и финансированию средней глубины, имеет представление и практически решает вопросы хозрасчета, самофинансирования и аренды.

5.Имеются необходимые для работы знания и практические навыки решения вопросов коммерций и финансирования.

10.ЗНАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА.

1.Знания по организации и нормированию труда практически отсутствуют.

2.Знания по организации и нормированию труда очень поверхностные. Их невозможно применить па практике.

3.Не достаточно хорошо знаком с вопросами организации и нормирования труда, что сказывается на практике.

4. .Знания по организации и нормированию труда средней глубины, удовлетворительно решает простые вопросы по организации и нормированию труда.

5.Имеются необходимые для работы знания и практические навыки решения вопросов организации и нормированию труда.

6. .Знания по организации и нормированию труда прочные, глубокие, легко решает вопросы по организации и нормированию труда на практике.

7.Имеетсяя исключительно глубокие знания по организации и нормированию труда и отлично умеет их использовать.

11.ЗНАНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ДОСТИЖЕНИЙ НАУКИ, ТЕХНИКИ И ТЕХНОЛОГИИ.

1Знания в области современных достижений науки, техники, технологий практически отсутствует, не следует за современными достижениями.

2.Знания в области современных достижений науки, техники, технологий очень поверхностные. Их невозможно применить на практике.

3.Недостаточно хорошо знаком с современными достижениями науки, техники и технологии с трудом разбирается.

4.знания в области современных достижений науки, техники, технологии средней глубины, удовлетворительно разбирается в отдельных современных разработках.

5.Имеются необходимые для работы знания и практические навыки работы с современными машинами, процессами и технологиями.

6.знания в области современных достижений науки, техники, технологии прочные, глубокие, легко разбирается в самом современном оборудовании, процессах и технологии.

7.исключительно глубокие знания, прекрасно решает любые вопросы и разбирается в самых современных механизмах, процессах и технологиях.

12.ЗНАНИЕ ТЕОРИИ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

1.Знания в области теории и методов управления практически отсутствуют, не знает ни теории, ни методов управления.

2.Знания в области теории и методов управления очень поверхностные. Их не возможно применить на практике.

3.Недостаточно хорошо знаком с различными теориями и методами управления, что сказывается на практике.

4.Знания в области теории и методом управления средней глубины, удовлетворительно разбирается в отдельных методах управления.

5.Имеется необходимые для работы знания в области теории и практические навыки применения различных методов управления.

6.Знания в области теории и методов управления прочные, глубокие, легко разбирается в теории и методах управления, с успехом применения их на практике.

7.Знания в области теории и методов управления прекрасные, отлично разбирается в этом, очень эффективно применяет их на практике.

13.ПРОФЕСИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ.

1.Професиональные знания практически отсутствуют.

2. Профессиональные знания поверхностные, не имеет необходимых профессиональных знаний.

3.не имеет достаточных профессиональных знаний, что сказывается на практике.

4.Професиональные знания достаточные для удовлетворительного решения практических профессиональных вопросов.

5.Имеются достаточные для работы профессиональные знания вопросов.

6. Профессиональные знания прочные, глубокие, позволяют легко разбираться в практических профессиональных вопросах.

7. Профессиональные знания исключительно глубокие и обширные, отлично разбирается во многих практических профессиональных вопросах.

14.ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ

1.организаторские способности практически отсутствуют.

2. Организаторские способности развито слабо. Организованную работу выполняет с трудом и ошибками.

3.Организаторские способности развито недостаточно. Не всегда может организовать работу людей.

4.Организаторские способности достаточны для удовлетворительного решения организованных вопросов.

5.Обладает необходимым организаторским способностями, может организовать работу людей.

6.Хороший организатор, умеет правильно и быстро организовать эффективную работу людей.

7.Прекрасный организатор отлично умеет организовать эффективную работу людей

15.УМЕНИЕ НАЙТИ ВЫХОД В СТРЕССОВОЙ СИТУАЦИИ

1.Умение найти выход в стрессовой ситуации отсутствует.

2. Умение найти выход в стрессовой ситуации развито слабо. Явно не хватает характера, чтобы найти выход.

3. Умение найти выход в стрессовой ситуации развито недостаточно. Иногда не хватает характера, чтобы найти выход.

4. Умение найти выход в стрессовой ситуации развито в средней мере. Не всегда хватает характера, чтобы найти выход.

5. Умение найти выход в стрессовой ситуации достаточно развито. Чаще всего хватает характера, чтобы найти выход.

6. Умение найти выход в стрессовой ситуации хорошо развито. Обычно хватает характера, чтобы найти выход.

7. Умение найти выход в стрессовой ситуации развито очень хорошо. Обладает твердым характером и может вырваться даже из безвыходного положения.

16.УМЕНИЕ РЕШАТЬ СНАБЖЕНИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ.

1.В вопросах снабжения совершенно не ориентируется.

2. Плохо знает вопросы снабжения и не умеет решать.

3. Не достаточно хорошо знает вопросы снабжения, с трудом может решать лишь некоторые из них.

4.Удовлетворительно знает и умеет решать снабженческие вопросы.

5.Достаточно хорошо знает и умеет решать снабжения и решает многие из них.

6. Хорошо знает и умело решает большинство снабженческих вопросов.

7.Отлично ориентируется в вопросах снабжения и умеет очень изобретательно их решать.

17.ЛИДЕРСКИЕ СПОСОБНОСТИ.

1.Лидерские способности практически отсутствуют. Не обладая официальной властью, не может организовать и повестить за собой людей.

2.ЯЯвно не хватает лидерских способностей.

3.Иногда недостает лидерских способностей для организации работы с людьми.

4.Лидерские способности развиты средней степени.

5.Лидерские способности достаточно развиты для организации работы людей.

6.Обладает хорошим лидерским способностями.

7.Исключительные лидерские способности. Даже не обладая официальной властью, прекрасно организует работу.

18.ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ

1.Педагогические способности практически отсутствуют. Не умеет ни поощрять, ни наказывать подчиненных.

2. Педагогические способности развито слабо. Не умеет на деле правильно стимулировать труд подчиненных.

3. Педагогические способности развиты недостаточно. Не всегда грамотно стимулирует труд подчиненных.

4. Педагогические способности развиты в средней степени, удовлетворительно стимулирует труд подчиненных.

5. Педагогические способности развиты в необходимой для работы мере. Достаточно грамотно стимулирует труд подчиненных.

6.Хорошо развиты педагогические способности. Хорошо владеет приемами поощрения и наказания, успешно применяет их на работе.

7.Отличные педагогические способности. Прекрасно владеет методами воспитания подчиненных, умело применяет их на практике.

19.САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

1.Не может самостоятельно решать простые вопросы.

2.Явно недостает самостоятельности. Постоянно нуждается в помощи, подсказках, указаниях.

3.Иногда недостает самостоятельности и тогда нужна помощь в работе.

4.Самостоятельность развита в средней мере.

5.Самостоятельность достаточно развита. Решает многие вопросы, касающиеся работы.

6.Обладает большой самостоятельностью в решении вопросов, касающиеся работы.

7.Обладает исключительной самостоятельностью в работе. Все вопросы решает, не ожидая чьей- либо помощи.

20.УРОВЕНЬ КУЛЬТУРЫ.

1.Уровень культуры крайне низок, примитивные интересы и потребности.

2.Уровень культуры довольно низок.

3. Уровень культуры не очень высок.

4.имеет средний, присущий многим людям, уровень культуры.

5.Обладает достаточно высоким культурным уровнем.

6.Обладает высоким культурным уровнем.

7.Обладает очень высоким культурным уровнем.

21.СПОСОБНОСТЬ ПОНЯТЬ СУТЬ ДЕЛА.

1Способность понять суть дела практически отсутствует. Даже простую вещь надо много раз объяснить.

2. Способность понять, суть дела развито слабо. Часто при изучении того или иного вопроса не может выделить главное из второстепенного.

3. Способность понять, суть дела развита недостаточно. При изучении того или иного вопроса с трудом выделяет главное из второстепенного.

4. Способность понять суть дела развита средне, удовлетворительно выделяет главное из второстепенного при изучении различных вопросов.

5. Способность понять суть дела развита выше среднего уровня, может достаточно быстро разобраться в том или ином вопросе и выделить главное.

6.Способность понять суть дела хорошо развита. Может быстро вникнуть в суть дела и выделить из второстепенного.

7.Способность понять суть дела очень хорошо развита. Обладает исключительной способностью мгновенно схватить суть вопроса, сразу понять ситуацию, выделить главное.

22.СПОСОБНОСТЬ РЕШАТЬ СЛОЖНЫЕ ЗАДАЧИ.

1.Способность решать сложные задачи практически отсутствует. Может решать лишь самые примитивные задачи.

2. Способность решать, сложные задачи развито слабо, может выполнять лишь простые задачи.

3. Способность решать сложные задачи недостаточно развита для работы.

4. Способность решать сложные задачи развита удовлетворительно.

5. Способность решать сложные задачи достаточно для работы.

6. Способность решать сложные задачи хорошо развита. Справляется с работой высокой сложности.

7.обладает прекрасной способностью выполнять самые сложные задачи.

23.СТРЕМЛЕНИЕ К НОВОМУ

1.Сремление к новому практически отсутствует, выступает против всяких новшеств.

2.скептически относится к нововведениям и реорганизациям, старается держаться от них в стороне.

3.иногда может поддержать полезное начинание, хотя это не особенно ему нравится.

4.Относится к нововведению, реорганизациям достаточно спокойно.

5.Стремится поддержать многое начинания, нововведения и реорганизации.

6.Обычно излишне увлекается различными нововведениями и реорганизациями, хочет жить и работать по – новому.

7.Большой новатор. Душой болеет за новое, не представляет, как можно жить и работать по- старому.

24.НАЛИЧИЕ СОБСТВЕННОГО МНЕНИЯ

1.Даже по пустяковым вопросам не имеет собственного мнения.

2.Обычно избегает высказывать собственное мнение даже по второстепенным вопросам.

3.Редко высказывает собственное мнение, даже в тех случаях, когда его имеет.

4.Особенно высказывает собственное мнение только в тех случаях, когда о нем спрашивают.

5. .Обычно избегает высказывать собственное мнение, иногда даже в тех случаях, когда оно не очень хорошо придумано.

6.Часто высказывает собственное мнение, даже по таким вопросам, в которых не очень хорошо разбирается.

7.Стремится по любым вопросам высказывать собственное мнение, даже по таким, в которых абсолютно не разбирается.

25.УМЕНИЕ УВИДЕТЬ ПРЕСПЕКТИВУ

1.Умение увидеть перспективу отсутствует. Видит только текущий момент.

2. Умение увидеть перспективу ограничено. Текущие вопросы столь актуальны, что некогда посмотреть в даль, разглядеть перспективу.

3. Умение увидеть перспективу развито недостаточно для работы.

4 Умение увидеть перспективу имеется в средней мере, как у большинство людей.

5.достаточно полно и своевременно видит перспективу.

6.Хорошо видит и понимает перспективу, умеет своевременно прогнозировать развитие событий в будущем.

7.Обладает исключительной способностью видеть перспективу и заблаговременно предпринимать меры с учетом развития будущих событий.

26. УМЕНИЕ РАЗБИРАТЬСЯ В ЛЮДЯХ.

1.Совершенно не разбирается в людях.

2.Явно не хватает умения разбираться в людях. Часто ошибается в оценках людей.

3. Иногда не хватает умения разбираться в людях, порой ошибается в оценках людей.

4.Умение разбираться в людях выражено в средней степени.

5.Обычно хватает умения разбираться в людях. Редко ошибается в оценках людей.

6.Хорошо разбирается в людях. Обычно не ошибается в оценке людей.

7.Прекрасный психолог. Отлично разбирается в людях.

27. ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ.

1.Целеустремленность практически отсутствует. Живет без определенной цели, только сегодняшним днем.

2.Обычно какой- либо далекой цели в жизни не ставит, любые планы простираются только на ближайший месяц.

3.Поставленные цели в жизни и в работе скорее можно называть мечтами, так как они нереальны.

4.Время от времени ставит перед собой цели на несколько месяцев жизни и старается их выполнить.

5. Ставит вполне реальные выполнимые цели обычно на ближайший год жизни.

6.Имеет систему тактических на ближайшие годы целей жизни, проявляет достаточное упорство для их достижения.

7.Исключительно сильно развита целеустремленность. Ставит перед собой как стратегические на всю жизнь цели, так и тактические на ближайшие годы. Проявляет редкое упорство и изобретательность для их достижения.

28.РЕШИТЕЛЬНОСТЬ.

1.Решительность отсутствует, долго колеблется и мнется, прежде чем решить самый простой вопрос.

2.Решительность развита слабо. Ее явно не хватает, не может своевременно принять решение.

3.Решительность развита недостаточно. Иногда не может своевременно принять решение.

4.Решительность развита в средней степени. Не всегда хватает решительности, но нельзя назвать и нерешительным.

5.Решительность достаточно развита. Чаще всего хватает решительности даже при решении довольно сложных вопросов.

6.Решительность сильно развита. Своевременно принимает решения при сложных вопросам.

7.Решительность развита очень сильно. Обладает исключительной быстротой принятия решений.

29.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕШЕНИЕ И ЕГО ИСПОЛНЕНИЕ.

1.Ответственность за решение и его исполнение практически отсутствует. Всегда избегает принимать единоличные решения, боится взять на себя ответственность.

2.Ответственность за решение и его исполнение слабо развита.Явно не хватает ответственности, поэтому обычно стремится единолично ничего не решать.

3. .Ответственность за решение и его исполнение недостаточно развита

4. .Ответственность за решение и его исполнение развита в средней мере. Не всегда хватает ответственности.

5. Ответственность за решение и его исполнение достаточно развита. Чаще всего хватает ответственности.

6. Ответственность за решение и его исполнение хорошо развита. Охотно берет на себя ответственность.

7. Ответственность за решение и его исполнение очень хорошо развита. Часто берет на себя ответственность даже в тех случаях, когда в этом нет необходимости.

30.НАСТОЙЧИВОСТЬ И УПОРСТВО.

1.Настойчивость и упорство практически отсутствует. Не может хоть в какой –либо мере проявить настойчивость и упорство, чтобы дело довести до конца.

2.Явно не хватает настойчивости и упорства, чтобы дело довести до конца.

3.Иногда не хватает настойчивости и упорства, чтобы дело довести до конца.

4.настойчивость и упорство развиты в средней мере.

5.Чаще всего хватает настойчивости и упорства, чтобы дело довести до конца.

6. Обладает большой настойчивостью и упорством, не любит останавливаться, пока дело не доведет до конца.

7.Обладает очень большой настойчивостью и упорством, не остановится, пока не достигнет цели.

33. САМООЦЕНКА.

1. Самооценка крайне низка, всегда недооценивает свои способности и возможности.

2. Довольно низкая самооценка, часто недооценивает свои способности и возможности.

3. Самооценка ниже среднего уровня. Бывает, что недооценивает свои способности и возможности.

4. Самооценка среднего уровня. Считает себя не хуже, но и не лучше большинства людей.

5. Оценивает себя выше среднего уровня. Иногда немного переоценивает свои способности и возможности.

6. Высокая самооценка. Излишне самонадеян, часто переоценивает свои способности и возможности.

7. Очень высокая самооценка. Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои способности и возможности.

34. ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ, ДИСЦИПЛИНИРОВАННОСТЬ

1. Исполнительность, дисциплинированность практически отсутствуют. Выполняет распоряжения по своему усмотрению, не считая себя к тому обязанным.

2. Явно не хватает исполнительности и дисциплинированности, нередко не выполняет распоряжения руководства.

3. Иногда недостает исполнительности и дисциплинированности, бывает, что не выполняет отдельных распоряжений, находя этому различные объяснения.

4. Исполнительность и дисциплинированность развиты в средней мере.

5. Достаточно исполнительности и дисциплинированности, старается точно выполнять распоряжения руководства.

6. Высокая исполнительность и дисциплинированность, даже в мелочах не хочет отклониться от распоряжения руководства.

7. Очень высокая исполнительность и дисциплинированность, любую просьбу руководства воспринимает как приказ и принимается ее выполнить, даже если видит более рациональное решение.

35. ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ К СЕБЕ.

1. Требовательность к себе практически отсутствует. Прощает себе любые свои ошибки и проступки.

2. Явно не хватает требовательности к себе.

3. Иногда недостает требовательности к себе.

4. Требовательность к себе выражена в средней мере.

5. Чаще всего бывает достаточно требовательным к себе.

6. Обладает высокой требовательности к себе.

7. Крайне требователен к себе, тяжело переживает за незначительные свои ошибки и проступки.

36. КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ.

1. Постоянная замкнутость, сосредоточенность на своих мыслях и переживаниях мешает найти общий язык с другими людьми

2. С трудом находит общий язык, но не умеет располагать к себе людей и работать с ними.

3. Коммуникабельность развита недостаточно для работы, не всегда может расположить к себе людей и найти общий язык.

4. Коммуникабельность развита в средней степени. Хотя и не всегда, но может найти общий язык с людьми.

5. Коммуникабельность достаточно развита, в большинстве случаев может расположить к себе людей и находит с ними общий язык.

6. Легко располагает к себе людей и находит с ним общий язык.

7. Прекрасно умеет располагать к себе людей и находить с ними общий язык.

37. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

1. Совершенно не интересуется повышением своей квалификации, отказывается от любых форм обучения.

2. Обычно не интересуется повышением своей квалификации.

3. Мало интересуется повышением своей квалификации, и только в удобных для себя формах обучения.

4. Повышение квалификации рассматривает как необходимое для работы дело, хотя обучается без большого желания.

5. Готов к повышению квалификации, охотно обучается на различных курсах, факультетах.

6. Стремится к повышению квалификации в самых различных формах, занимается самостоятельно, охотно обучается на различных курсах, факультетах и т. д..

7. Повышение квалификации считает своим профессиональным долгом, интенсивно занимается самоподготовкой, всегда охотно обучается на различных курсах факультетах и т. д. .

38. УМЕНИЕ НАЛАЖИВАТЬ ДЕЛОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ.

1. Совершенно не умеет налаживать деловые отношения с другими предприятиями, а так же с другими подразделениями своего предприятия.

2. Явно не хватает умения налаживать деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также с другими подразделениями своего предприятия.

3. Иногда недостает умения налаживать деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также другими подразделениями своего предприятия.

4. Умения налаживать деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также другими подразделениями своего предприятия развито в средней мере.

5. Умения налаживать необходимые деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также другими подразделениями своего предприятия.

6. Умения налаживать хорошие деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также другими подразделениями своего предприятия.

7. Умения налаживать отличные деловые отношения с другими предприятиями и организациями, а также другими подразделениями своего предприятия.

39. ПОМОЩЬ ТОВАРИЩАМ ПО РАБОТЕ.

1. Никогда не помогает, даже мешает в работе сотрудникам.

2. Не любит помогать товарищам по работе, если не видит в этом личной выгоды.

3. Обычно неохотно оказывает помощь товарищам по работе, не идет навстречу нуждающимся в помощи.

4. Не всегда оказывает помощь товарищам по работе в некоторых случаях может, отказать в помощи.

5. Обычно не оказывает в помощи товарищам по работе, если они к нему обращаются.

6. Охотно оказывает помощь товарищам по работе.

7. Любит бескорыстно помогать товарищам по работе, не жалеет для этого ни сил, не времени.

40. УЧЕТ ИНТЕРЕСОВ СОТРУДНИКОВ.

1. Совершенно не считает с интересами сотрудников, ради других не причинит себе даже пустякового неудобства.

2. Обычно не считается с интересами сотрудников.

3. Мало считается с интересами сотрудников.

4. Обычно в меру считается с интересами других людей.

5. Свои поступки обычно соотносится с интересами других людей.

6. Свои поступки соотносится с интересами других людей в достаточной мере.

7. Всегда считается с интересами других людей.

41. УМЕНИЕ ВОСПРИНИМАТЬ КРИТИКУ.

1. Умение воспринимать критику практически отсутствует. Критику воспринимает как личное оскорбление. Может преследовать критику.

2. Явно не хватает умения воспринимать критику, Часто защищается от нее, хотя в этом нет необходимости.

3. Иногда недостает умения правильно воспринимать критику.

4. Умение воспринимать, критику развито в средней мере.

5. Чаще всего умеет правильно воспринимать критику.

6. Умеет правильно воспринимать критику. Обычно не защищается от критических замечаний, даже если они и не совсем объективны.

7. Критику всегда воспринимает по деловому, без личных обид. Считает, что она идет только на пользу дела.

42. СПРАВЕДЛИВОСТЬ.

1. Справедливость в отношении с другими людьми отсутствует.

2. Явно не хватает справедливости по отношению к другим людям.

3. Иногда не хватает справедливости в отношениях с другими людьми.

4. Справедливость в отношениях с другими людьми проявляется так же часто, как и у других.

5. Обычно достаточно справедливости в оценке других людей.

6. Часто проявляет справедливости в оценке других людей.

7. Всегда проявляет справедливость в отношениях с другими людьми.

43. ВЫПОЛНЕНИЕ СВОИХ ОБЕЩАНИЙ.

1. Постоянно не выполняет своих обещаний и даже не стремится этого сделать. Данное слово для него ничего не значит.

2. Часто не выполняет своих обещаний и подводит этим других людей.

3. Иногда не выполняет своих обещаний.

4. не всегда выполняет свои обещания, особенно в важных случаях.

5. Свои обещания старается выполнить, особенно в важных случаях.

6. Обычно свои обещания выполняет и других не подводит.

7. Свои обещания всегда выполняет, других людей не подводит, дав слово, держит его.

44. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ И СЛУЖЕБНЫЙ РОСТ ПОДЧИНЕННЫХ.

1. Всячески препятствует повышению квалификации и служебному росту подчиненных.

2. Препятствует повышению квалификации и служебному росту подчиненных.

3. Обычно мало интересуется повышением квалификации и служебным ростом подчиненных.

4. Проявляет некоторую заинтересованность скорее в повышении квалификации, чем в служебном росте подчиненных.

5. Обычно проявляет заинтересованность, как в повышении квалификации так и в служебном росте подчиненных.

6. Способствует, препятствует повышению квалификации и служебному росту подчиненных.

7. Всячески способствует, препятствует повышению квалификации и служебному росту подчиненных.

45. ВЕЖЛИВОСТЬ И ТАКТИЧНОСТЬ.

1. Вежливость и тактичность практически отсутствует. Часто грубит и ведет себя бестактно по отношению к другим людям.

2. Явно не хватает вежливость и тактичность в отношениях с людьми.

3. Иногда недостает вежливость и тактичность в отношениях с людьми.

4. Вежливость и тактичность в отношениях с людьми проявляются в средней мере.

5. Обычно ведет себя с людьми вежливо и тактично.

6. Часто ведет себя с людьми достаточно вежливо и тактично.

7. Всегда ведет себя с людьми исключительно вежливо и тактично.

46. УМЕНИЕ ЗАЩИЩАТЬ ИНТЕРЕСЫ КОЛЛЕКТИВА.

1. Никогда не защищает интересы коллектива, так как они не совпадают с личным.

2. Часто не умеет и не хочет защищать интересы коллектива.

3. Особенно не стремится защищать интересы коллектива, а иногда не умеет это делать.

4. Не всегда умеет защищать интересы коллектива, хотя нельзя сказать, что не старается этого делать.

5. Обычно стремится защищать интересы коллектива и умеет этого сделать достаточно хорошо.

6. Хорошо умеет защищать интересы своего коллектива, старается отстоять их даже в тех ситуациях, когда им ничего не угрожает.

7. Защищает интересы коллектива лучше, чем свои собственные, проявляя при этом исключительную находчивость, упорство и мужество.

1. Направленность на дело отсутствует. Интересы для дела всегда стоят на последнем месте, о них вспоминают только тогда, когда это выгодно.

2. Направленность на дело выражена слабо. При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами дела.

3. Направленность на дело выражена недостаточно. При решении тех или иных вопросов недостаточно руководствуется интересами дела.

4. Направленность на дело выражена в средне мере. При решении тех или иных вопросов умеренно учитывает и интересами дела.

5. Направленность на дело достаточно выражена. В большинстве случаев, при решении различных вопросов старается исходить из интересов дела.

6. Направленность на дело выражена сильно. При решении различных вопросов руководствуется только интересами дела.

48. РАБОТОТСПОСОБНОСТЬ.

1. Работоспособность очень низкая. Работает очень вяло, быстро устает.

2. . Работоспособность низкая. Работает довольно медленно, с большими перерывами на отдых.

3. . Работоспособность ниже среднего уровня. Работает не очень интенсивно.

4. . Работоспособность не хуже, чем у других, работает с удовлетворительной интенсивностью.

5. . Работоспособность выше среднего уровня. Работает достаточной интенсивностью.

6. . Работоспособность высокая, может трудиться значительно быстрее, интенсивнее и с большой отдачей, чем большинство людей.

7. Поразительная работоспособность, практически за несколько человек.

49. ДЕЛОВИТОСТЬ.

1.Деловитость практически отсутствует. Хотя в работе производит очень много шума и суеты, результаты ее очень низки.

2.Вработе преобладает суетливость, спешка в результате труда незначителен.

3.Нередко в работе проявляет спешку и суету, лично работает много, а результата ниже ожидаемого.

4. В работе деловит и точен, хотя иногда без нужды спешит и суетится.

5.Обычно работает без спешки и суеты, деловито достигает необходимых результатов.

6.Деловит, точен, собран, достигает хороших результатов за счет продуманности своих усилий.

7.Значительных результатов в труде достигает исключительно за счет предельной деловитости, точности и собранности.

50. ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ.

1. Совершенно не любит работу и сам от этого страдает.

2. Не любит свою работу, не нравится ее характер и содержание.

3. Работа не очень нравится, хотя отдельные ее элементы привлекают.

4.В целом, работа нравится, хотя одну часть работы делает с удовольствием.

5. Работа нравится, относится к ней с интересом.

6.Работа очень нравится.

7. Очень любит свою работу, уделяет ей почти все свое свободное время.

51.СОБЛЮДЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ И ПОРЯДКА.

1. Игнорирует дисциплину и порядок, даже когда в этом нет необходимости.

2. Не стремится соблюдать дисциплину и установленный порядок.

3. Нередко решает личные и производственные вопросы нарушением дисциплины и в обход установленных норм.

4. не всегда строго придерживается установленного порядка, находит оправдания нарушением дисциплины.

5. Как правило, стремится соблюдать дисциплину и порядок.

6. Строго соблюдает дисциплину и установленный порядок.

7. Исключительно строго соблюдает дисциплину и установленный порядок, никогда не пойдет на его нарушение.

52. УВЕРЕННОСТЬ В КОНЕЧНОМ УСПЕХЕ ДЕЛА.

1.Уверенность в конечном успехе дела отсутствует. Опускает руки при первой неудаче.

2. Уверенность в конечном успехе дела слаба. Теряет уверенность в успехе, если начинается неудачи.

3. Уверенность в конечном успехе дела недостаточно выражена. При неудачах не всегда сохраняет уверенность в конечном успехе дела.

4. Уверенность в конечном успехе дела выражена в среднего уровня.

5. Уверенность в конечном успехе дела развита выше среднего уровня. Не теряет ее и при неудачах.

6. Уверенность в конечном успехе дела отсутствует. Не теряет ее даже при полосе неудач.

7. Уверенность в конечном успехе дела принцип жизни. Неудачи только закаляют его волю к победе.

53. ОСОЗНАНИЕ ПОЛЬЗЫ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1. Выполняя конкретную задачу, никогда не думает о пользе для предприятия.

2. При выполнении производственных задач обычно не задумывается о их пользе для предприятия.

3. Считает, что работая уже приносит пользу для предприятия и этого достаточно.

4.считает, что своей хорошей работой, перевыполняем заданий, приносит большую пользу предприятию.

5.Старается понять необходимость и полезность для предприятия не только результатов труда, но и отдельных его последствий.

6. Не жалеет времени и сил для выполнения заданий, важных для предприятия.

7.Интересы предприятия всегда на первом месте. Откажется от выполнения лично выгодного дела, если это нанесет вред предприятию.

54. ОТНОШЕНИЕ К ОБЩЕСТВЕННОЙ РАБОТЕ.

1.Всегда игнорирует любую, даже простую общественную работу.

2.Иногда и неохотно занимается общественной работой, чаще старается ее избежать.

3. Не всегда охотно занимается общественной работой, мало уделяет ей времени внимания.

4.Общественную работу считает частью производственной деятельности, удовлетворительно с ней справляется.

5.Уделяет общественной работе, как и производственной достаточно времени и внимания, хорошо с ней справляется.

6. Много и успешно занимается общественной работой.

7. Много и с большой пользой для себя и людей занимается общественной работой.

55. УСТОЙЧИВОСТЬ МОРАЛИ.

1. Устойчивость морали отсутствует. Не соблюдает моральные требования общества.

2. Явно не хватает устойчивых моральных ценностей.

3. Иногда бывают заметны пробелы в моральном воспитании.

4. Отношение к морали и ценностям общества такое же, как и у большинства людей.

5.Характеризуется моральной устойчивостью, уважением и соблюдением общественных ценностей.

6. Характеризуется высокой моральной устойчивостью, уважением и точным соблюдением общественных ценностей.

7. . Характеризуется очень высокой моральной устойчивостью, уважением и очень точным соблюдением всех общественных ценностей.

56.СООТВЕТСТВИЕ ЗАНИМАЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ.

1. Не соответствует занимаемой должности и подлежит освобождению от занимаемой должности.

2. Занимаемой должности соответствует не полностью, подлежит переводу на более низкую категорию или класс должности с повторной оценкой через год.

3. . Занимаемой должности соответствует, однако следует обратить внимание на сделанные экспертами замечания. Перевод на более низкий класс или категорию должности.

Введение

Данное обстоятельство побудило автора, проработавшего в системе образования четверть века, всерьез озадачиться идентификацией тех профессиональных компетенций руководителей, которые следует относить к факторам конкурентоспособности компаний. Автор попытался проанализировать:

• в какой мере сегодня высшая школа участвует в формировании и развитии данных компетенций;
• каковы альтернативные образовательные ресурсы, используемые топ-менеджерами;
• что следует предпринять вузам в отношении так называемого перехвата инициативы у других производителей образовательных услуг и удержания управления формированием требуемых профессиональных компетенций на уровне, удовлетворяющем реальных и потенциальных руководителей и побуждающем их системно и планомерно повышать свою квалификацию с целью развития и обеспечения конкурентоспособности возглавляемых ими компаний.

Немного терминологии

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции - это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли . Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода - они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:

• знания (knowledge);
• умения (skills);
• способности (abilities);
• иные характеристики (other).

Однако мы намерены сосредоточиться именно на skills и abilities, поскольку:

• они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;
• либо в вузах этому вообще не учат (в отличие от knowledge), либо это вводится в единичных вузах - в так называемых предпринимательских университетах. Как результат, рынок образовательных услуг наводнен образовательными и тренинговыми структурами, компенсирующими пробелы вузовского образования. Кстати, корпоративные университеты, помимо проведения специальных, привязанных к профессиональной специфике, обучающих программ, также тренируют так называемые soft skills (в буквальном переводе - «мягкие навыки», или, иначе, life skills - «жизненные навыки»). Примерами являются communications skills - коммуникативные навыки, negotiation skills - навыки проведения переговоров и т.д.

Ключевые компетенции современного топ-менеджера

Итак, первой ключевой компетенцией является целеполагание. На каждом управленческом курсе - будь то общий менеджмент, управление проектом или бренд-менеджмент - учат постановке целей. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы как личной жизни, так и деятельности компании. Отсюда кризисы и разочарования среднего возраста в личной жизни, когда человек задумывается: вроде бы всего достиг, а зачем жил и что оставлю после себя - непонятно. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации . Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития. Не «сведенные воедино», такие цели способны породить в компании классическую ситуацию: «лебедь, рак и щука».

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали. Это не является самоцелью, и в этом нет ничего возвышенного. Но это высший пилотаж менеджмента, поскольку, если цели и ценности совпадают, сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей «потащит» вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создаст все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.

Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому - с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь - от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

На практике отношение руководителя к выполнению коммуникативных, в том числе представительских, функций весьма неоднозначно - от замыкания деловых контактов на себя до делегирования этих функций заместителям. Это неудивительно, поскольку руководители, как и остальные сотрудники, относятся к разным психологическим типам, и то, что для одних в удовольствие, у других вызывает сильный дискомфорт. В последнем случае человек, желая минимизировать (если не избежать вовсе) негативные ощущения, склонен преуменьшать роль коммуникаций как таковых (во всяком случае, роль персональных коммуникаций). В силу того что в рыночной среде процессы и сотрудничества, и соперничества реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, который пытается минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. В этом плане заслуживает внимания подход, при котором скрупулезно прорабатываются стратегия и тактика всех коммуникаций компании, выявляются объекты коммуникационного воздействия, назначаются ответственные исполнители. Формируется пул контактов, за который отвечает непосредственно топ-менеджер, остальные делегируются, но находятся на контроле. Определяется также перечень коммуникационных мероприятий при участии топ-менеджера.

Как известно, коммуникации условно разделяются на внешние и внутренние. К внешним относятся коммуникации топ-менеджера с заинтересованными сторонами рынка - партнерами, конкурентами, клиентами, органами государственной власти и управления. Данные коммуникации в первую очередь должны являться объектами стратегического целеполагания. Внутренние (внутрифирменные) коммуникации отражают вертикальные и горизонтальные процессы взаимодействия топ-менеджера с коллегами и подчиненными. Для того, чтобы они были максимально эффективными и при этом отнимали минимальное время у руководителя, коммуникативные процессы желательно регламентировать. Для этого в компании должны быть вначале достигнуты договоренности в части коммуникаций, а затем на их основе уже разработаны корпоративные регламенты (стандарты) коммуникаций. Стандартизации могут подлежать формы и способы назначения поручений подчиненным, формулировки задач, задание сроков исполнения поручения и дат промежуточного контроля. Например, на тренингах мы нередко слышим «глас вопиющего в пустыне», что срочная задача регулярно «спускается» руководителем непосредственно перед окончанием рабочего дня.

Огромное количество времени и самого руководителя, и его подчиненных тратится впустую из-за неэффективной подготовки и проведения совещаний. Четкая типологизация совещаний, выработка и последующее соблюдение соответствующих стандартов подготовки и проведения, в том числе, с использованием новых информационно-коммуникационных технологий, например, программного продукта Skype, способны значительно повысить эффективность внутрифирменных коммуникаций топ-менеджера.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность - умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.

Персональный и корпоративный тайм-менеджмент

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач - это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент. А это весьма непростая задача, ибо еще в 1920 г. директор Центрального института труда А.К. Гастев убедительно доказал, что заставить людей повышать свою личную эффективность практически невозможно. Но... их можно воодушевить, «заразить» этой идеей, и тогда люди сами, без какого бы то ни было принуждения начнут оптимизировать затраты своего времени. А.К. Гастев даже ввел термин «организационно-трудовая бацилла» , который спустя 80 лет был взят на вооружение создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован в «тайм-менеджерскую бациллу» .

Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. В нашей тренинговой практике нередки случаи, когда руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим, что такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.

Как известно, в повседневной деятельности руководителю приходится, помимо решения большого количества задач, помнить о ключевых договоренностях, встречах и поручениях, быстро находить необходимую информацию. Чтобы концентрироваться на наиболее важных задачах, работающих на стратегические цели компании, топ-менеджер должен правильно организовать выполнение рутинных дел, чтобы на них тратилось минимум времени. Это реализуется посредством делегирования задач и оптимизации работы секретариата. При наличии информационно-технологической компетентности руководителя (это пятая компетентность) данная задача значительно упрощается за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных офисных программах (таких, как Outlook/Lotus Notes).

Рис. 1. Взаимодействие топ-менеджера с секретариатом

Схема взаимодействия топ-менеджера и секретариата, при которой минимизируются затраты времени руководителя на рутинные операции, представлена на рис. 1.
Весь поток входящей информации, поступающей сотруднику секретариата, фиксируется им на основе «Регламентов работы секретариата» в единой системе Outlook/ Lotus Notes. Руководитель в удобное ему время обращается к единой системе, просматривает информацию по звонкам, встречам, поручениям и дает обратную связь секретариату, внося соответствующие изменения. Все внесенные изменения сотрудники секретариата сразу же видят в единой системе, что дает им возможность соответственно подтвердить или нет встречу, напомнить о выполнении поручения, организовать совещание и др.

Как известно, контакты - это валюта бизнеса. В программах Microsoft Outlook/Lotus Notes есть специальный раздел для хранения контактной информации. Секретари, получая новые визитки от руководителя, сразу вбивают их данные в раздел «Контакты». Правила фиксирования информации при этом должны быть определены «Регламентом обработки и хранения контактной информации». Результатом данной деятельности является формирование базы контактов руководителя и минимизация времени на поиск необходимого контакта. Кроме того, в подобной базе, как правило, присутствует весь бэкграунд по контакту: при каких обстоятельствах познакомились, что обсуждали и наметили, какие документы направляли и т.д.

Если в компании принят стандарт планирования времени в календаре Microsoft Outlook/Lotus Notes, то руководитель при назначении совещания с ключевыми сотрудниками, время которых весьма недешево для компании, может, открыв их календари, назначить оптимальное время совещания с учетом занятости всех участников. Весьма полезной оказывается разработка «Регламента планирования рабочего дня руководителя», с помощью которого секретари, не отрывая руководителя лишний раз, оптимизируют его рабочее время, организуют необходимые встречи, обеспечат необходимый отдых.

Умение отдыхать и способность творить

Да-да, именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция - способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos - прямой, правильный + bios - жизнь) - здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин - «дауншифтинг» (downshifting) - переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой - душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер - это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Отметим, что дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента. В качестве примера приведем тренинг, посвященный теме переработок. Мы высказали достаточно твердую позицию о неэффективности для компании постоянных переработок сотрудников, поскольку они не успевают восстанавливаться, постепенно выходят из ресурсного состояния, и эффективность их работы неуклонно снижается. Мы предложили организовывать рабочее время таким образом, чтобы уходить с работы вовремя и полноценно отдыхать. Во время кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер, присутствовавший на тренинге, и попросил изменить акценты: «Вместо того чтобы рассматривать оптимизацию работы с точки зрения ее выполнения в более короткие сроки, давайте будем акцентировать многократное увеличение доходов при таком же многократном увеличении временных затрат». Вот и весь управленческий ортобиоз!

Однако, надо сказать, в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров - не более одного часа, для рядовых сотрудников - не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.

Как отмечалось ранее, все в компании зависит от топ-менеджера, поэтому мы акцентируем внимание на формировании у него способности не только правильно и эффективно отдыхать самому, но и интегрировать грамотный отдых в систему корпоративной культуры. В противном случае - «загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?»

Наконец, седьмой, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности) . На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.

Об участии вузов в формировании ключевых компетенций

• формируется запрос на те или иные программы обучения;
• находятся провайдеры (не вузы!), оказывающие требуемые образовательные или консалтинговые услуги;
• осуществляется ознакомление с пакетом предложений провайдеров и при необходимости проводится тендер;
• организуется проведение обучения и получение обратной связи.

Заключение

• умение работать с целями и ценностями компании;
• способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
• умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Завершая рассмотрение ключевых компетенций топ-менеджера, способствующих повышению конкурентоспособности компании, отметим, что давным-давно в советском фильме «Чародеи» была сформулирована главная из них - способность проходить сквозь стену. И даже рекомендации были даны - точные, действенные и лихие: «Для того чтобы пройти сквозь стену, надо видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий!» Весьма актуально, не правда ли?

Список литературы

Эльконин Б.Д. Понятие компетентности с позиции развивающего обучения // Современные походы к компетентностно-ориентированному образованию. Красноярск, 2002. С. 22.
Данные определения приняты на заседании президиума Учебно-методического совета по философии, политологии и религиоведению МГУ им. М. В. Ломоносова 3 ноября 2005 г. См.: Болонский процесс. Компетентностный подход // Материалы сайта социологического факультета МГУ. Режим доступа: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
См.: Профессиональные компетенции. 23.01.09 Режим доступа: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
Шакун Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников как инструмент конкурентоспособности организации. Режим доступа: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. 2-е изд. СПб.: Питер, 2006. С. 19.
Там же.
Данные и последующие регламенты представляют собой корпоративные стандарты, которые специально разрабатываются в самой компании с учетом особенностей ее деятельности. Правила работы, описанные в регламентах, в результате их укоренения в компании становятся элементами ее корпоративной культуры.
Кароши - название японского города, в котором был зафиксирован первый случай смерти работника от переутомления. 29-летнего сотрудника крупного издательского дома нашли мертвым на рабочем месте. Случай оказался не единственным, к тому же с течением времени количество смертей от переработки только возрастало, поэтому с 1987 г. Министерство труда Японии ведет статистику проявлений этого синдрома. В год их случается от 20 до 60.
См., например: Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткин И.М. Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности. Беларусь, 1994.

Тренинги и семинары на данную тему .