Советы по обходу «подводных камней» аутсорсинга. Риски информационной безопасности. Ключевые компетенции организации

Методы аутсорсинга

Всю совокупность методов аутсорсинга можно условно разделить на три -- функциональный, операционный и ресурсный аутсорсинг.

К функциональному аутсорсингу можно отнести передачу внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса: бухгалтерский учет, финансово-хозяйственное планирование, маркетинг и сбыт, информационное обеспечение, организация безопасности, функции по совершенствованию системы управления в целом.

Данный метод аутсорсинга предусматривает выбор между созданием собственных подразделений и привлечением на договорной основе организаций или отдельных профессионалов, специализирующихся на выполнении соответствующей функции.

Операционный аутсорсинг предусматривает передачу отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара. Данный метод аутсорсинга является наиболее стремительно развивающимся в настоящее время: например, многие западные производители одежды и обуви практически не имеют собственного производства. В одной из самых высокоинтегрированных отраслей -- нефтедобывающей -- ряд операций по обслуживанию производственного процесса тоже выполняется небольшими специализированными фирмами.

Ресурсный аутсорсинг является специфическим направлением, предусматривающим отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу их получения со стороны: аренда зданий и сооружений, производственных мощностей и целых производственных комплексов.

Так, в последнее время на Западе становится популярной идея отделения собственного бизнеса от используемого имущества: ценность бизнеса заключается не в стоимости материальных активов на балансе, а в тех продуктах и услугах, которые производятся с использованием этих активов. В соответствии с этой идеей становится более целесообразно привлекать активы сторонних предприятий по мере возникновения в них необходимости. Примером такого ресурсного аутсорсинга является предоставление в пользование трудовых ресурсов, которое позволяет разрешить противоречие между текущей необходимостью дополнительных трудовых ресурсов и долгосрочной нецелесообразностью раздувания штатов В. В. Иванов. Аутсорсинг производственных и финансовых бизнес-процессов предприятия с использованием средств электронной коммерции // Финансы и кредит. - 2002. - № 15 (105). С. 49.

Виды аутсорсинга

Аутсорсинг может быть внутренним и внешним - относительно территории заказчика. Внешним аутсорсингом является оказание услуг на территории поставщика, с использованием его инфраструктуры и персонала. Внутренний аутсорсинг - это оказание заказчику услуг на его территории. Вид выбирается в зависимости от потребностей заказчика.

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсорсинг такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании как правило начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходят к другим видам.

Перечень и краткая характеристика основных проектных предложений

На данный момент весь административный персонал (ассистенты, помощники руководителей, 2 секретаря на ресепшн, водители и уборщицы) - внештатные сотрудники, либо переводятся на эти должности. Необходимо рассмотреть плюсы и минусы этого.

Аутсорсинг кадровых процессов

Быстро развивается одна из разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов -- аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования, проведенного компанией «IDC», в 1998 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США составлял 6,7 млрд. долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсингаКаленджян С. О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. - М.: Каталог, 2001. С 127. В связи со все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что даст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.

К настоящему времени появились специальные компании -- держатели персонала, причем среди них есть и международные, которые осуществляют трудоустройство как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Такие компании нанимают специалистов, выплачивают им постоянную зарплату, независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специалиста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании -- держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовых ресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовые потоки.

Одной из наиболее распространенных форм межфирменного аутсорсинга на постоянной основе стало повышение квалификации сотрудников компании. Современная концепция повышения квалификации персонала с ориентацией на реальное изменение менеджмента в компании может быть реализована через непрерывную систему обучения и повышения квалификацию для этих целей привлекается авторитетное учебное заведение, имеющее опыт общеуправленческих и специализированных корпоративных обучающих программ. Целью корпоративного обучения для многих предприятий является их трансформация в рыночно ориентированные компании, способные успешно конкурировать и устойчиво развиваться. На многих предприятиях, которые нуждаются в корпоративном обучении, слабо развиты маркетинг, финансовый анализ, информационные технологии. Основное свойство этих предприятий - нерациональное использование не только собственных, но и привлекаемых ресурсов. Они практически не используют аутсорсинг, концентрируя у себя все составные части производства и обслуживания. Корпоративное обучение позволяет оптимизировать использование ресурсов, направить их на эффективное развитие бизнеса.

В настоящее время в российском Трудовом Кодексе РФ нет специального положения, которое бы касалось этого вида услуг, но законодательство не запрещает подобную практику. Поэтому она признана законной. Если работник правильно оформлен на работу в агентстве, то оно его может послать для выполнения производственного задания в любую фирму. Лишь бы там соблюдались правила безопасности труда и выплачивалась зарплата.

Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений.

Повышение качества

Мировой опыт показывает, что компании редко имеют возможность обеспечения каждого этапа производственного процесса. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены. Повышение уровня качества также достигается путем строгого следования индустриальным стандартам и сертификации производственных процессов (что находит отражение в наличии признаваемого во всем мире сертификата ISO 9001).

Экономия ресурсов и снижение затрат

Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, обновления модельного ряда, продвижения продукции на рынке. В условиях экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия закрывают отдельные производства, за счет чего получают возможность развития приоритетных направлений. При наличии конкурентной среды именно этот фактор является решающим при принятии решения об аутсорсинге.

Аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса.

Проще использовать в «режиме квантования» существующие производственные линии контрактного производителя -- он делит издержки пропорционально количеству разных заказчиков. В случае покупки своего производства приходится все издержки относить только на свое предприятие.

Повышение производительности труда

Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

Благодаря аутсорсингу профессионалы имеют возможность сконцентрироваться на главной работе, тем самым повышая производительность своего труда. Их поддерживает высочайшая производительность труда на контрактном производстве. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. И наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России. - № 11. - 2002.

Доступ к передовым технологиям

Специализированная компания раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Используя аутсорсинг, другие компании получают передовые технологии, не тратя время и ресурсы на их разработку, к тому же возможности вкладывать сопоставимые с западными компаниями ресурсы в развитие основных средств (а также сопутствующие им технологии и знания) для средних российских компаний чаще всего отсутствуют.

Обеспечение эффективности производства

Кроме того, важным вопросом является повсеместное удорожание рабочей силы, которое не обошло и нашу страну. Распространено мнение, что широкое привлечение ручного труда для сборочно-монтажных работ в РФ экономически оправдано. С этим можно согласиться лишь отчасти, и это абсолютно неверно в отношении крупных городов России. При объективной оценке рациональной доли ручного труда следует рассматривать еще и фактор должной квалификации персонала, особенно при работе в несколько смен. Наконец, фактор низкой стоимости рабочей силы не рекомендуется принимать в расчет при составлении бизнес-планов и расчета сроков окупаемости электронных производств, поскольку он нестабилен и имеет тенденцию к постоянному росту.

На Западе эти факторы, скорее всего заставят компании производители электронных изделий полностью избавиться oт ручного труда при сборке печатных плат уже в обозримом будущем.

Снижение затрат

К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России. - 2002.- № 11. -с. 20.

Еще один «ресурс» более низких затрат некоторых российских компаний -- небольшая доля амортизации в себестоимости, что объясняется явно недостаточным воспроизводством основных средств.

Сегодня производство в России не всегда дешевле, чем даже в развитых странах Запада. В том числе это объясняется использованием многими российскими компаниями неэффективных технологий и низкой производительности труда. А через 4-5 лет производить технологичную продукцию в России, возможно, будет уже дороже, чем на Западе.

Приход в Россию контрактных производителей из «первой десятки» может резко сократить технологическое отставание в производстве средств связи и электронных изделий, а также «развязать» руки российским разработчикам, которые сегодня зачастую «связаны» существующими, часто устаревшими технологиями и элементной базой, а также позволить большему количеству российских предприятий научно-технического профиля выйти и/или закрепиться на мировом рынке высоких технологий, объединив традиционную силу российской изобретательности и фундаментальной науки с современными индустриальными технологиями серийного производства заданного качества.

Но все же главной проблемой сегодня является следующая: научатся обратил ли российские предприятия когда-нибудь продавать (а не только разрабатывать), в том числе и на экспорт, свою продукцию или России останется только экспортировать сырье до полного его исчерпания?Руснак А.. Услуги по производству высокотехнологичной продукции - возможности аутсорсинга // Инновации. - 2003. - № 6 (63). -с. 13

Недостатки аутсорсинга

Компаниям всегда нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разнымаутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий.

Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью -- необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.

Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение транзакционных издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т. е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России. - 2002.- № 11. -с. 24.

При способе ведения бизнеса с максимальным применением аутсорсинга, активы, которые остаются у компании, могут показаться невесомыми в силу своей нематериальности:

Имя (имидж) компании;

Торговые марки (бренды);

Клиентская база;

Корпоративная культура;

Интеллектуальный капитал.

В центре кажущегося хаоса из субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников обязательно должен находится мозг организации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле бесценными, активами.

В последнее время все больше компаний считают аутсорсинг не только способом минимизировать затраты на выполнение непрофильных задач, но и стратегическим шагом, направленным на реорганизацию и повышение эффективности бизнеса

За первый год кризиса сегмент ИТ-услуг, и аутсорсинг в частности, меньше всего пострадал на ИТ-рынке. По итогам 2009 года, прогнозирует IDC, рынок аутсорсинга даже вырастет на несколько процентов по сравнению с прошлым годом (см. ).

Финансовый кризис заставил компании по-новому взглянуть на эффективность организации бизнес-процессов. В прежние годы опасения, связанные с аутсорсингом, часто перевешивали потенциальные преимущества. Сейчас компаниям пришлось всерьез задуматься над оптимизацией управленческих моделей и минимизацией затрат и еще раз обратить внимание на преимущества, которые дает аутсорсинг.

На данный момент на рынке аутсорсинга наибольшим спросом продолжают пользоваться простые проекты, такие как поддержка отдельных элементов ИТ-инфраструктуры, поддержка пользователей. Компании по-прежнему неохотно вкладывают в долгосрочные и дорогостоящие проекты и предпочитают контракты с минимальным сроком окупаемости.

Несмотря на продолжающийся в период кризиса рост, отечественный рынок аутсорсинга испытывает все те же проблемы, что и раньше. Во-первых, это незрелость процессов в российских компаниях. Меньше всего проблем возникает при передаче внешнему исполнителю устоявшихся, формализованных процессов, для которых определены участники, критерии качества, оценена стоимость реализации их внутри компании. В реальности во многих российских компаниях зрелость ИТ-процессов находится на довольно низком уровне. Часто бывает так, что компания даже не имеет информации о размерах и составе инфраструктуры, передаваемой на обслуживание аутсорсеру.

Еще одной причиной, тормозящей развитие аутсорсинга, является неразвитость существующего на рынке предложения, незрелость компаний-провайдеров. Компаний, имеющих в своем портфеле услуги аутсорсинга, сейчас множество, но лишь немногие из них имеют опыт работы в реальных проектах, обладают разработанной методологией и способны успешно адаптировать предлагаемые решения под потребности конкретного заказчика.

В-третьих, заказчику трудно решиться на крупный аутсорсинговый проект, так как по-прежнему не проработана законодательная база аутсорсинга, вопросы страхования аутсорсинговых контрактов, не выработаны государственные и индустриальные стандарты предоставления услуг.

Передача внутренних процессов внешнему исполнителю, безусловно, выглядит в глазах бизнеса достаточно рискованным мероприятием. Частично это связано с реально существующими рисками аутсорсинга, а частично - с устоявшимися опасениями, имеющими под собой мало оснований. Рассмотрим основные из них.

Зависимость от поставщика

Компании опасаются, что после передачи процессов аутсорсер будет иметь возможность диктовать свои условия. Для минимизации данного риска необходимо изначально выстраивать прозрачные взаимоотношения с поставщиком, добиваться наличия всех регламентов процессов и технологических карт отдельных операций. Самая серьезная ошибка заказчика аутсорсинговых услуг, если он после заключения контракта пускает процесс на самотек. Заказчик может передать на сторону исполнение и организацию процесса, при этом в его зоне ответственности обязательно останется постановка задач верхнего уровня, контроль и прием результатов. Если поставщик услуг предлагает схему взаимодействия, построенную на методологии ITSM, то для получения максимальных результатов заказчику следует адаптировать процессы управления поставщиками услуг к данной методологии. Для этой работы можно привлечь внешних специалистов по ITSM-консалтингу.

Непредвиденные расходы

Риск непредвиденных расходов вызывается двумя основными причинами: неспособностью заказчика реально оценить затраты на реализацию процесса, например, обслуживание инфраструктуры, и недостаточно проработанным сервисным контрактом, позволяющим поставщику произвольно трактовать стоимость оказанных услуг.

Компании часто не имеют полной информации о составе инфраструктуры, обслуживание которой передается на аутсорсинг. Еще больше проблем вызывает оценка реальной стоимости обслуживания. Как правило, соответствующие расходы распределены по разным центрам затрат, полный учет всех косвенных затрат осуществить непросто и компании ограничиваются только подсчетом прямых и наиболее очевидных.

В результате некорректной оценки стоимости работ компания выставляет неадекватно низкие стартовые цены на аукционе или тендере и может оказаться в сложной ситуации, подписав контракт с демпингующим поставщиком, не способным предоставить необходимый уровень услуг.

Возможно, что после заключения контракта аутсорсер, пользуясь тем, что сменить поставщика весьма трудно, начнет с выгодой для себя трактовать пункты контракта, описывающие состав и объем услуг, способ ценообразования, выставлять счета на дополнительные работы, и в итоге реальная стоимость контракта окажется выше запланированной. Чтобы не допустить такую ситуацию, нужно подробно прорабатывать SLA, согласовывать состав, объем и уровни услуг. Необходима также прозрачная и полная схема ценообразования.

Неспособность поставщика выполнить взятые обязательства

Еще одним риском оказывается угроза неисполнения поставщиком обязательств по контракту. Самой банальной причиной этого может стать банкротство аутсорсера. Об этой опасности не стоит забывать, учитывая недостаточную зрелость рынка, а значит, и большинства поставщиков услуг, а также продолжающийся финансовый кризис. В других случаях поставщик может оказаться просто не в состоянии выполнить взятые на себя обязательства, не иметь необходимых для этого ресурсов, персонала и опыта работы.

Основные рекомендации в этом случае - обратить самое серьезное внимание на выбор аутсорсера и предусмотреть процедуру выхода из отношений. Такой процедурой может стать план возврата к использованию внутреннего персонала или план смены аутсорсера. Для этого необходимо при заключении контракта сделать все процессы взаимодействия и процедуры предоставления услуг максимально отчуждаемыми: сформировать совместно с аутсорсером соответствующие регламенты и стандарты, собрать актуальную информацию о существующей инфраструктуре и полную статистику предоставляемых услуг и т.д.

Риски информационной безопасности

Еще недавно риск падения уровня информационной безопасности считался главным аргументом против аутсорсинга. Сегодня такие опасения отходят на второй план. Основные угрозы информационной безопасности исходят от собственных сотрудников компании, и организовать их контроль гораздо труднее и важнее, чем контролировать внешнюю организацию, которая связана контрактом и дорожит собственной репутацией на рынке.

Данный риск, конечно, необходимо учитывать, но можно существенно его снизить, если следовать простым рекомендациям. Сервисный контракт должен включать соглашения о конфиденциальности и методики контроля за выполнением соглашений. При выборе поставщика нужно обратить внимание на существующую у него культуру обеспечения информационной безопасности, наличие процесса управления информационной безопасностью, политики информационной безопасности. При заключении контракта аутсорсер согласовывает с клиентом политики ИБ. Для упрощения совместимости компаний процессы управления информационной безопасностью разумно организовывать в соответствии с общепринятыми стандартами, например, ISO 17799.

Потеря ключевого персонала

Еще один существенный риск - это вероятность в результате аутсорсингового проекта потерять тот персонал компании, который является носителем ключевых компетенций и критически необходимых знаний. Важно, чтобы компания сразу не потеряла ту часть сотрудников, знания, навыки и опыт которых являются значимыми и неотчуждаемыми. Иначе может возникнуть серьезный провал в качестве предоставляемых услуг в тот момент, когда свой персонал уже ушел, а аутсорсер еще не наладил устойчивое обслуживание на должном уровне.

Помочь избежать подобных проблем может перевод сотрудников заказчика в аутсорсинговую компанию. Поэтому возможность аутсорсинговой компании включить в свой штат весь персонал заказчика или его часть может считаться плюсом при выборе поставщика.

Продуманная стратегия аутсорсинга

В первую очередь необходимо, основываясь на общекорпоративной стратегии, согласовать стратегию аутсорсинга. В этом процессе можно выделить три ключевых момента:

1. Определение целей и задач аутсорсинга

Аутсорсинг является одним из инструментов реализации корпоративной стратегии и может быть использован для решения многих задач, таких как: концентрация на базовых компетенциях; доступ к современным технологиям; возможность оперативно масштабировать ресурсы; упрощение выхода на IPO; сокращение штата и т.д.

Самым главным мотивом передачи процессов на аутсорсинг по-прежнему является оптимизация расходов. Но с этим как раз связаны определенные трудности. Оценить реальную стоимость реализации процесса внутри компании и сравнить ее со стоимостью аутсорсинга довольно трудно. Задача еще более усложняется тем, что сравнивать приходится услуги разного уровня. Поэтому говорить о том, что аутсорсинг обязательно приведет к сокращению ИТ-расходов, некорректно. Гораздо правильнее считать целью аутсорсинга оптимизацию соотношения цена/качество и возможность гибко управлять этим соотношением.

2. Выбор модели аутсорсинга

Существует достаточно большое количество моделей взаимоотношений, которые можно отнести к аутсорсингу. Gartner выделяет восемь моделей обеспечения потребностей предприятия в ИТ-услугах: внутреннее обслуживание; мультисорсинг, или выборочный аутсорсинг; инсорсинг; совместное предприятие; полный аутсорсинг; консорциум поставщиков; сервисная компания; генеральный подрядчик.

Исключая первый вариант, все остальные модели являются примерами аутсорсинга.

Выбирать ту или иную модель организации аутсорсинговых взаимоотношений необходимо с учетом особенностей компании. Например, для крупных, территориально-распределенных организаций очевидные преимущества несет модель сотрудничества с единым крупным подрядчиком, предоставляющим широкий спектр услуг и услугу единой точки контакта. При наличии многих поставщиков услуг значительные затраты и усилия расходуются на управление взаимоотношениями, координацию деятельности и решение проблем, возникающих на границах ответственности разных компаний.

3. Определение критериев эффективности и полная оценка стоимости

Исходя из поставленных задач, формируются критерии эффективности аутсорсингового проекта. Данные критерии должны формулироваться на языке бизнеса и соответствовать основным целям, которые компания преследует, передавая тот или иной процесс внешнему исполнителю.

Цели проекта и критерии эффективности должны быть четко донесены до потенциальных поставщиков услуг.

Основываясь на целях и задачах, которые предстоит решить при помощи аутсорсинга, необходимо максимально полно оценить возможную стоимость проекта. На этом этапе может иметь смысл привлечение внешних экспертов, обладающих опытом и владеющих соответствующей методологией.

Правильный выбор поставщика

Поскольку для успешности любого аутсорсингового проекта необходимо тесное взаимодействие заказчика и сервис-провайдера, то желательно выбирать поставщика со схожей корпоративной культурой и стремлением к сотрудничеству.

При выборе поставщика прежде всего нужно обращать внимание на следующие качества: опыт работы в аналогичных проектах; репутацию аутсорсера на рынке; стабильность компании; наличие проработанной методологии и регламентов; наличие необходимого персонала, ресурсов и технологий.

Подробное согласование SLA

Основным документом, закрепляющим отношения поставщика и потребителя услуг, является соглашение об уровне обслуживания (SLA). В SLA необходимо однозначно описать все параметры контракта, в частности: состав и параметры услуг; границы ответственности; четкие количественные критерии качества; ответственность поставщика за результат, в том числе финансовые компенсации при ненадлежащем выполнении обязательств; процедуры выхода из отношений.

Организация процессов управления аутсорсинговыми взаимоотношениями

Успешная передача процессов на аутсорсинг возможна только при наличии надежного контроля и управления проектом со стороны заказчика на всех стадиях сотрудничества. Пожалуй, важнейшим инструментом, без которого сложно реализовать практически любой аутсорсинговый проект, является система управления контрактом на всех уровнях - стратегическом, тактическом и операционном. На стратегическом уровне решение о целях и задачах проекта принимает руководство, оно поддерживает управление контрактом, контролирует основные результаты эффективности всего проекта. На тактическом уровне происходит оперативное управление услугами, контроль критериев эффективности отдельных услуг и процессов, решение текущих проблем. На этом уровне осуществляется взаимодействие между линейными руководителями компаний, менеджерами проекта с обеих сторон. Операционный уровень представляет собой пользователей услуг и непосредственных исполнителей работ.

Взаимодействие сторон на всех уровнях должно быть непрерывным, направленным на постоянное улучшение услуг и лучшее соответствие их требованиям заказчика. Для этого, например, на тактическом уровне организуются регулярные встречи сторон для анализа результатов и пересмотра SLA.

Очень важно поддерживать взаимную открытость сторон и сохранять партнерские отношения при решении всех возникающих вопросов. В этих условиях аутсорсинг способен принести максимальную пользу обеим сторонам, обеспечить обоюдное выживание и развитие в сложных условиях неспокойного экономического океана.

Александр Любинский - заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании «Россервис»; [email protected]
Николай Афанасьев - менеджер по разработке продуктов и услуг компании «Россервис»;

Принципы аутсорсинга

Аутсорсинг (от англ. outsourcing : out - внешний, source - источник) - это один из способов оптимизации всех процессов на предприятии , при помощи концентрации усилий на основном виде деятельности и делегировании непрофильных функций сторонним компаниям. Аутсорсинговая компания - это организация, чей вид деятельности является оказание аутсорсинговых услуг.

Применение аутсорсинга позволяет повысить эффективность предприятия, помогает организациям устранить проблемы с функционированием и развитием в условиях современной экономики, сократив издержки, ускорив адаптацию к новым условиям, улучшив качество продукции и услуг, уменьшив возможные риски. Отличает аутсорсинг от субподряда стратегия управления организацией, а не вид партнерских взаимодействий, что предполагает реструктуризацию внутрипроизводственных процессов и внешних контактов компании.

Основной принцип звучит следующим образом: «Оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

В условиях жесткой современной конкуренции, аутсорсинг является гениальным решением для достижения высокой эффективности и конкурентоспособности предприятия, для прочного закрепления на рынке, особенно, если при этом будет соблюдаться немаловажное соотношение «цена-качество».

Основными целями являются:

улучшение качества товаров и услуг при конкретных производственных затратах;
снижение цены на предлагаемые услуги и реализуемую продукцию при сохранении оптимального уровня качества за счет максимального снижения производственных затрат;
увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации затрат, но при этом сохраняя определенный уровень качества продукции и услуг.

Таким образом, суть аутсорсинговой деятельности заключается в экономии времени и денег, а также, в концентрации организации на своей профильной деятельности

Его условно делят на два вида: производственный и оптимизация бизнес-процессов . Первый предполагает делегирование некоторых процессов производства или всего цикла сторонним компаниям. Возможна и продажа некоторых подразделений , с дальнейшим взаимодействием уже в рамках программы аутсорсинга. Что позволит бизнесу сконцентрироваться на новых продуктах и услугах в условиях стремительного изменения технологий и возрастающего спроса на обеспечение конкурентного преимущества. А также увеличит гибкость производственных процессов.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) заключается в передаче сторонним организациям определенных бизнес-процессов, которые для компаний неосновные. Обычно на него передают функции управления персоналом, бухгалтерского учета, маркетинга, рекламы и логистики.

По заверениям специалистов, АБП динамично развивающийся вид оптимизации производственных процессов на предприятии, при этом наибольший рост показывает аутсорсинг в финансовой сфере и бухгалтерском учете. В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные виды, но все они классифицируются следующим образом:

По видам передаваемых ценностей:

Ресурсный - ведение бизнеса в основном на привлеченных финансовых средствах, а также использование кадровых ресурсов и оборудования. Невольно возникает вопрос: чем же тогда ресурсный аутсорсинг отличается от аренды, кредита, лизинга персонала? Считается, что о нем правомерно говорить в том случае, когда работа на кредитах и арендованных мощностях обусловлена не ограниченностью возможностей компании, а целенаправленной стратегией ведения бизнеса, то есть когда даже при возможности, например, приобрести собственное здание или вложить собственные средства все равно используются привлеченные со стороны ресурсы.
Операционный - передача на субподряд отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией продукции. Так, например, бизнес может поручить разработку товара специализированному бюро, передать заказ на производство разработанного товара независимому производителю, поместить готовую продукцию на складах фирмы , специализирующейся на логистике, и отдать товар на реализацию торговому агенту. Это пример максимального операционного аутсорсинга. Если же компания осуществляет собственное производство, то она может поручить обслуживание и ремонтные работы внешним подрядчикам. Данный вид стремительно развивается во всем мире.
Функциональный - передача внешним исполнителям отдельных функций. Например, бухгалтерский учет, финансово-хозяйственное планирование или отдельные его элементы, маркетинг, охрана, реклама и др.

В зависимости от особенностей аутсорсинговых взаимоотношений:

Полный (максимальный) - предприятие передает на аутсорсинг не отдельные функции какого-либо отдела, а определенный производственный или сервисный процесс всецело;
Частичный (выборочный) - фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру, программирование WEB-сайта, а разработка всей стратегии, ее внедрение в практику остаются по-прежнему внутренним делом;
Усовершенствованный - как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя;
Промежуточный - организация передает на управление свои второстепенные функции третьей стороне, полагая, что ее специалисты способны разработать главные инновационные направления, таким образом демонстрируя высокий уровень доверия к способностям своих специалистов;
Трансформационный - организация приглашает поставщика услуг, который реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и надежную базу знаний и навыков , по завершении проекта он вновь обретает полный контроль и вступает в свои обычные обязанности;
Совместный - применяется для диверсификации риска в сложных проектах, то есть используется при заключении субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг;
Аутсорсинг совместного предприятия - создание новой компании для использования будущих деловых возможностей, персонал и активы клиента передаются совместному предприятию, заказчик и поставщик услуг делят прибыль, заработанную новой компанией.

В зависимости от выгод, получаемых от разделения труда:

Специализированный - перенос производства или другой функции в другую географическую точку связан с уникальной специализацией данной страны (региона);
Географический - перенос производства в наиболее выгодный для компании регион мира. Крупнейшие корпорации мира (Nike, Ikea) переносят производства в регионы Юго-Восточной Азии, это связано с их дешевой рабочей силой, льготным налогообложением.

Государственная, муниципальная и частная собственность как объекты управления.

Российской Федерации на основании статьи 212 ГК РФ признаются частная, государственная, муниципальная и иные формы собственности. При этом права всех собственников защищаются законом и судом равным образом.

Государственная собственность - это имущество, принадлежащее на праве собственности Российской Федерации или ее субъектам. Объектами права государственной собственности являются:

Ресурсы континентального шельфа и морской экономической зоны РФ;

Культурные и исторические ценности общегосударственного значения; -

средства государственного бюджета;

Государственные банки;

Золотой запас;

Алмазный и валютный фонды и др.

К объектам исключительной собственности государства относятся также предприятия, не подлежащие приватизации, - предприятия военно-промышленного комплекса, атомной энергетики и т. д. Но исключительный характер собственности государства на эти объекты должен быть прямо указан в законе.

Государство осуществляет свое право собственности тремя способами:

закрепляет имущество за государственными унитарными и казенными предприятиями и учреждениями на праве хозяйственного ведения или оперативного управления;
владеет пакетами акций в акционерных обществах , т. е. частных коммерческих организациях;
нераспределенную часть имущества и средства бюджета, т.е. казну, использует посредством исполнительно-распорядительной деятельности, закона о бюджете, постановлений правительства и т.д.

Особыми объектами права государственной собственности (как федеральной, так и субъектов Российской Федерации) являются пакеты акций акционерных обществ. Акционерные общества с участием государственного капитала являются частными коммерческими организациями - юридическими лицами. Все имущество акционерных обществ является частной собственностью, и государство как акционер участвует в управлении обществом и получает дивиденды. Но оно не является собственником имущества акционерного общества, потому что это имущество - не общая собственность акционеров, а собственность акционерного общества как самостоятельного юридического лица.
Муниципальная собственность не является разновидностью государственной собственности. Это самостоятельная форма собственности. Муниципальной собственностью является имущество, которое принадлежит городским и сельским поселениям. Она не является разновидностью государственной собственности. Это самостоятельная форма собственности, во многом схожая с государственной.

В состав муниципальной собственности могут входить:

Средства местного бюджета;

Муниципальные земли;

Муниципальные предприятия и организации;

Муниципальный жилищный фонд;

Природные ресурсы, находящиеся в муниципальной собственности;

Другое движимое и недвижимое имущество.

Так же, как и государство, муниципальные образования имеют свою казну - сельскую, городскую, поселковую и т.д.

Муниципальные образования также могут иметь общую (долевую) собственность как с другими сообществами, так и с государством или частными юридическими лицами.

Согласно действующему законодательству, физическое лицо в праве по своему усмотрению совершать в отношении принадлежащего ему имущества любые действия, не противоречащие закону и иным правовым актам. Однако оно не должно нарушать права и охраняемые законом интересы других лиц. Гражданин в праве отчуждать свое имущество в собственность другим лицам , передавать им, оставаясь собственником, право владения, пользования и распоряжения имуществом, отдавать имущество в залог и обременять его другими способами, распоряжаться им иным путем.

Частное присвоение имеет два вида, которые существенно различаются между собой:

А) Собственность на средства производства человека, который сам трудится;

Б) Собственность на вещественные условия производства лица, применяющего чужой труд.

Первый вид частной собственности имеют крестьяне, ремесленники и другие люди, которые живут своим трудом. В соответствии с экономическим законом частнособственнического трудового присвоения при единоличной собственности на средства производства работнику достаются все плоды его хозяйствования. Этим обеспечивается полная свобода труженика от каких-либо форм угнетения и порабощения со стороны других людей.

Когда в одном лице соединены собственник и труженик, возникает большая материальная заинтересованность в том, чтобы лучше работать для личного блага. Не стоит удивляться тому, что единоличные крестьяне стремятся добиться устойчивости своего хозяйства, не жалея на то сил и средств. Второй вид частной собственности имеют лица, которые владеют сравнительно большими хозяйствами с применением труда многих работников. Если в первом виде частного присвоения вещественные и личный факторы производства естественно соединяются, поскольку они принадлежат одному лицу , то дело обстоит совершенно иначе во втором виде хозяйства. В нём средства производства попадают в руки немногих лиц, а значительная часть общества отчуждена от этих благ.

Использование частной собственности является одним из базовых элементов смешанной экономической системы. Значительная часть капитала находится в частном владении. Частная собственность на капитал, произведенные товары, полученные доходы является важным условием поддержки системы свободного предпринимательства.

Частная собственность имеет разновидности:

а) индивидуальная или семейная собственность - право непосредственного контроля объекта собственности находится у одного человека или семьи. На этой форме собственности могут, например, строиться фермерские хозяйства, небольшие магазины, мастерские, кафе. Ее еще можно назвать необъединенной частной собственностью;

б) паевая собственность - объединенная частная собственность, где право непосредственного контроля объекта принадлежит группе субъектов, которые договариваются о способе управления им. Эти субъекты называются совладельцами, или пайщиками - каждому из них причитается определенная доля (пай) объекта собственности. Обычно величина этого пая устанавливается в денежном выражении. На этой форме собственности строится множество современных предприятий, так как она имеет финансовые и некоторые другие преимущества;

в) акционерная собственность является также паевой собственностью. Однако имеет важные отличия, поэтому ее можно рассматривать отдельно от паевой. Акционер - это тот, кто внес определенный пай в капитал предприятия и взамен получил титул собственности: ценную бумагу - акцию. Акционерная собственность никогда, если предприятие действует, не может быть физически разделена, избавление или приобретение части собственности может происходить только путем отчуждения соответствующих акций.

г) собственность общественных организаций - это собственность групп людей, объединенных в какие-то общественные организации: политические партии, профессиональные союзы, союзы воинов-интернационалистов и т. д. Это не персонифицированная частная собственность, т. е. здесь не устанавливаются индивидуальные доли в объекте собственности , которые могли бы принадлежать членам этих организаций. Например, если авторы этого пособия являются членами отраслевого профсоюза работников образования, которому принадлежит санаторий или пансионат на Черноморском побережье, то это отнюдь не означает, что каждый из нас может претендовать на свою долю в этом обольстительном объекте. Объект подобной формы собственности не делится на индивидуальные доли.

«Аутсорсинг»…Что это такое и какова история его появления.

Аутсорсинг (в переводе с англ. “outsourcing” – outside resource using – использование внешних ресурсов) – передача организацией части своих производственных функций или определенных бизнес-процессов на обслуживание другой организации-исполнителю, специализирующейся в данной области.

Нередко аутсорсинг называют величайшим открытием, «феноменом 20 века», поскольку широкое распространение это явление получило в Америке в 80-х гг., а затем и во многих европейских странах. В России эта идея стала приживаться со второй половины 90-х гг. Многие специалисты считают, что механизм аутсорсинга не несет ничего кардинально нового, а его истоки уходят к таким понятиям, как «разделение труда», «специализация», «кооперация», появившимся в экономической теории уже давно, и претерпевшим некоторые изменения, модернизацию.

Мнение специалистов вполне обосновано, примером использования аутсорсинга еще в 30-х гг. 20 в., служит противостояние двух автомобильных гигантов: компаний Ford и General Motors. За 12 лет Генри Форд превратил крошечную компанию по производству автомобилей в промышленного гиганта с оборотом 1250000 автомобилей в год. Форд мечтал об абсолютно самодостаточной промышленной империи. Стремился контролировать движение своей продукции на протяжении всего жизненного цикла: строил железные дороги, инвестировал средства в угольные шахты, построил первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.

Однако в 1927 г. Форд был вынужден остановить сборочный конвейер автомобиля «Т». В это время рынок легковых автомобилей захватила компания GM, во главе которой встал Альфред Слоун–младший. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до того, как этот термин появился в литературе. Он понял, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем собственные подразделения компании, поэтому в основу организации производства положил метод кооперации узкоспециализированных производств.

Таким образом, еще в 30-х гг. прошлого века борьба двух лидеров автомобильного рынка наглядно показала, что ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Развитие становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, поэтому специалисты все больше призывают предприятия переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.

Основной принцип аутсорсинга звучит следующим образом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

На наш взгляд, в условиях жесткой современной конкуренции, этот принцип является гениальным решением для достижения высокой эффективности и конкурентоспособности предприятия, для прочного закрепления на рынке, особенно, если при этом будет соблюдаться немаловажное соотношение «цена-качество».

Основные цели аутсорсинга:

1. Улучшение качества товаров и услуг при конкретных производственных затратах.
2. Снижение цены на предлагаемые услуги и реализуемую продукцию при сохранении оптимального уровня качества за счет максимального снижения производственных затрат.
3. Увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации затрат, но при этом сохраняя определенный уровень качества продукции и услуг.

Таким образом, суть аутсорсинговой деятельности заключается в экономии времени и денег, а также, в концентрации организации на своей профильной деятельности.

В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные виды, но все они классифицируются следующим образом (рис.1):

Рис.1. Виды аутсорсинга

Аутсорсинг уже достаточно распространен в нашей стране. Как правило, на аутсорсинг выносится бухгалтерский учет и аудит, юридическое сопровождение, ИТ-обслуживание и др. (Рис.2):

Рис.2. Передача функций аутсорсеру

HR-аутсорсинг может включать в себя любые из этих функций как все вместе, так и по отдельности. Передача на аутсорсинг профильных функций представлена на рис. 3:

Рис.3. Передача на аутсорсинг профильных функций

Мнение о том, что аутсорсинг - только для крупных, или наоборот, только для мелких компаний - это ошибка. Аутсорсинг удобен и выгоден всем, разница только в объеме передаваемых функций и целях аутсорсинга.

Мелкие компании, как правило, передают кадровое делопроизводство и расчеты (иногда вместе со всей бухгалтерией), часто подбор офисного персонала и обучающие мероприятия (разовые, как правило). Здесь основная идея аутсорсинга – невозможность содержать в штате необходимых узких специалистов.

Важнейшее условие успешного HR-аутсорсинга – компетентность компании аутсорсера. Профессиональный HR-аутсорсер применяет к задачам клиента бизнес-ориентированный подход, он состоит в том, что бизнес клиента в части управления персоналом рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов и предлагаются такие решения, которые способствуют достижению стратегических целей.

Возьмем, например, процесс разработки системы компенсации и льгот. В принципе, эта задача "одноразовая". Систему надо единожды разработать, а впоследствии только поддерживать и развивать, со временем вносить некоторые коррективы. Если рассматривать эту задачу как проект, а значит, выделить на ее реализацию человеческие и финансовые ресурсы, определить бюджет, установить сроки выполнения, плюс требование качества выполнения, необходимость минимизации рисков, то реализация такого проекта «собственными силами» окажется во много раз более дорогостоящей, чем передача его для выполнения профессиональному консультанту по управлению персоналом.

Или, например, подбор персонала. В этом процессе две составляющие: регулярный процесс – рекрутмент и проектный – эксклюзивный подбор ключевых кадров. Первый процесс – постоянный и трудозатратный, как правило, ведется силами HR-служб компаний. Второй – осуществляется в основном хедхантерами и также стоит значительных средств. Оба эти процесса можно отдать на аутсорсинг специализированной компании, которая за абонентскую плату, обговорив число необходимых для заполнения вакансий, будет осуществлять профессиональный рекрутмент, а также подбирать для компании топ-персонал.

Перечислим плюсы кадрового аутсорсинга:

1. Снижение стоимости реализации бизнес-процесса, а именно:
- сокращение и контроль издержек;
- экономия на налогах на зарплату штатной единице;
- освобождение внутренних ресурсов компании для других целей.
2. Увеличение качества получаемых продуктов или услуг:
- фокусирование компании на основной деятельности как заказчика, так и исполнителя - здесь возможен синергетический эффект;
- использование специализированного оборудования, знаний, технологий.
3. Снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса:
- использование конкуренции на рынке исполнителя;
- сокращение влияния неуправляемых факторов, например нехватка комплектующих;
- разделение и частичная передача другой организации рисков;
- дополнительный доступ к финансам - повышение инвестиционной привлекательности организации.

Таким образом, аутсорсинг кадровых услуг становится все более популярным среди специалистов по управлению персоналом как западных, так и российских компаний, что подтверждает его эффективность. Передавая часть HR-функций аутсорсинговым организациям, фирма становится более гибкой в условиях меняющейся экономики и ужесточающейся конкуренции. Выбрав надёжного провайдера, компания получает возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности и разрешить текущие проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, а также приобретаёт партнера, который профессионально подходит к решению поставленных перед ним кадровых задач.

Тенденции развития HR-аутсорсинга в России и других странах

Согласно мировой статистике, расходы компаний на аутсорсинг в ближайшее время достигнут одного триллиона долларов. В России пока более привычными являются услуги сторонних компаний по ведению бухгалтерии, охране или уборке помещений. Однако специалисты прогнозируют значительное увеличение спроса на аутсорсинг в области управления кадрами предприятия в ближайшие годы. Мировой рынок аутсорсинга представлен на рис. 4:

Рис.4. Мировой рынок аутсорсинга

В последнее время многие международные рекрутинговые компании модифицируют свои услуги также в сторону аутсорсинга внутренней функции подбора персонала.

Также популярностью пользуется передача функций по информационной безопасности и информационным технологиям (рис. 5):

Рис.5. Работа аутсорсера

Иногда аутсорсинг путают с аутстаффингом, другой распространенной технологией менеджмента. И там и там персонал сторонней организации выполняет определенную работу, часто на территории заказчика. Отличие можно рассмотреть на простом примере. В последнее время в крупных холдингах стали появляться так называемые сервисные компании, в частности, ИТ-подразделения во всех структурах выделяют в самостоятельную специализированную компанию, концентрируя тем самым высококвалифицированных специалистов, синергетически наращивая компетенции по ключевым направлениям и обеспечивая равномерную загрузку персонала в соответствии с необходимостью проведения работ на предприятиях холдинга. При этом если компания оказывает услуги поддержки работоспособности IT-инфраструктуры, внедрения программного обеспечения и т.п., то мы имеем дело с аутсорсингом. Если, по сути, те же работники (точнее их способность квалифицированно выполнять определенные операции) предоставляются "в пользование" сервисной компанией предприятию, то этот метод называется аутстаффингом. В рассмотренном примере однозначно первый вариант обеспечивает холдингу стабильное функционирование информационной системы.

Как применять на практике технологии аутсорсинга в управлении человеческими ресурсами? Одним из распространенных способов принятия решения об аутсорсинге является использование матрицы аутсорсинга (BKG Profit Technology) (Рис. 6):

Рис.6. Матрица аутсорсинга

Ее можно применить в процессе принятия решения об аутсорсинге управления знанием (понимая обучение как процесс передачи и приобретения знаний, а информационные технологии - как способ сохранения знаний).

По вертикальной оси матрицы рассматривается степень соответствия способностей организации ее стратегическим целям. Чем выше степень соответствия организационных способностей целям организации, чем больше вклад этих способностей в формирование ключевых компетентностей, чем уникальнее эти компетентности, тем в большей степени организации следует развивать и сохранять эти способности. В смысле управления знаниями это означает поддержание непрерывного процесса внутрифирменного обучения и организацию специальных процедур для кодификации и сохранения ключевых знаний в информационных системах. С другой стороны, чем меньше способности организации соответствуют стратегическим целям, чем меньше их вклад в ключевые компетентности, тем безопаснее для организации отдавать эти способности на аутсорсинг.

Горизонтальная ось определяет позиции организационных способностей в сравнении с рынком, конкурентами. Если организационные способности у компании хуже, чем на рынке, следует ориентироваться на внешние источники знаний. Если организационные способности компании лучше, чем у конкурентов, то больше внимания следует уделить защите связанных с этими способностями знаний, их сохранению в информационных системах и эффективному использованию в компании. Последнее неразрывно связано с процессами обучения.

В матрице представлено несколько типов квадрантов:

Учись - получение знаний и навыков из внешних источников, например через создание совместных предприятий (СП) и альянсов.
Развивай - развитие собственных знаний и навыков, неразрывно связанное с инвестированием.
Защищай - защита своих уникальных стратегических ресурсов и способностей.
Покупай - приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков.
Выясняется, что выявить компетентность значительно сложнее, чем определить, в чем она заключается.
Выделяй - образование на базе непрофильных компетентностей самостоятельных стратегических бизнес-единиц.
Продавай - продажа непрофильных предприятий.

Однако руководители, принимая решения с помощью представленной матрицы, не всегда верно истолковывают лежащие в ее основе принципы. А это может привести к разрушению ресурсов и способностей, на которых строятся конкурентные преимущества организации. Что же еще следует учитывать при принятии решений об аутсорсинге обучения и информационных технологий в компаниях?

1. Ключевые компетенции организации

В первую очередь следует выявить ключевые компетенции организации, то есть те сочетания организационных способностей, которые:
- обеспечивают организации потенциальный доступ к разнообразным рынкам;
- вносят существенный вклад в создание ценности для потребителей товаров и услуг организации;
- представляют достаточную трудность для копирования конкурентами.

2. Следующий шаг - определение мест в организации, где могли бы быть сосредоточены эти самые ключевые компетенции.

И тут руководители часто сталкиваются с довольно сложной задачей: выясняется, что выявить компетентность значительно сложнее, чем определить, в чем она заключается.

Здесь уместно обратиться к подходу Р. Гранта, заключающемуся в идентификации ресурсов и способностей, которые позволяют организации реализовывать те или иные стратегии. Ресурсы организации объединяются в три основные группы:

Осязаемые (финансовые и физические);
- неосязаемые (технологии, репутация, культура);
- человеческие (специальные навыки и знания, коммуникация и способность взаимодействовать, мотивация).

По самой природе осязаемых ресурсов они не часто становятся основанием для формирования ключевых компетенций. Иначе дело обстоит с неосязаемыми и человеческими ресурсами. Именно они могут позволить организации получить доступ к разнообразным рынкам, вносят наибольший вклад в ценность продуктов для потребителей. Как правило, их труднее всего скопировать конкурентам.

Таким образом, наиболее существенным условием принятия решения об аутсорсинге обучения и информационных технологий становится сохранение организацией ее ключевых компетенций. Только при выполнении этого условия можно переходить к работе с матрицей аутсорсинга.

Свойство информации таково, что организация может даже не узнать о факте несанкционированного копирования и будет считать, что является единственным носителем компетентности, основанной на кодифицированном знании...

Организационная память

Выше уже отмечалось, что обучение и информационные технологии не являются основными видами деятельности большинства организаций. Однако их роль нельзя недооценивать. В первую очередь именно люди как носители знания являются основной предпосылкой для успешной деятельности компании. Люди используют свои знания и навыки для выполнения операций, для продажи товаров и услуг, для ведения финансового учета, для осуществления других функций в организациях. При этом используемые знания и навыки получают дополнительное развитие, когда работники сталкиваются с нестандартными ситуациями, с которыми еще не встречались ранее. Приобретается опыт, который можно передать дальше - коллегам и преемникам.

В результате формируется так называемая «организационная память» компании, в которой хранятся знания, существенные для выживания и развития компании. Однако «память» эта неоднородна и рассредоточена, поэтому пользоваться ею непросто. Блэклер выделил пять типов организационной памяти:

Логическая (embrained) - знания тесно связаны с мыслительными (когнитивными) процессами;
- экспериментальная (embodied) - знания и навыки тесно связаны с опытом, полученным работниками в ходе их повседневной деятельности;
- культурная (encultured) - знания и навыки тесно связаны с особенностями культуры организации;
- встроенная (embedded) - знания и навыки тесно связаны с процессами, процедурами, системами и структурами, существующими в организации;
- закодированная (encoded) - знания формализованы и хранятся в кодифицированном виде, доступные для использования в данной организации.

Представленные категории хорошо проявляют основные области, в которых сосредоточено организационное знание. Первые два типа памяти (логическая и экспериментальная) связаны с работниками ОАО «Варьеганнефть», и извлечение (получение) знаний из этой области организационной памяти требует проведения обучения, например в форме наставничества.

Следующие две области памяти (культурная и встроенная) являются еще более труднодоступными. Знания, хранящиеся там, могут быть рассредоточены по всей организации в виде должностных инструкций, технических описаний и предписаний, а также в виде мифов, слухов, навыков межличностного взаимодействия, которые не так-то просто передать новичкам, не знакомым со спецификой ОАО «Варьеганнефть».

Последний тип памяти (закодированная) предоставляет возможность использовать информационные технологии для сохранения выявленных и кодифицированных знаний. Таким образом, при аутсорсинге управления знанием становится важным разрешением противоречия между необходимостью защиты доступа к этим знаниям и организационной памяти и необходимостью их дальнейшего использования в организации.

Наиболее существенным условием принятия решения об аутсорсинге обучения и информационных технологий становится сохранение организацией ее ключевых компетентностей.

Как снизить риски потери знания

При принятии решения об аутсорсинге информационных технологий и обучения следует четко формулировать цели, которых компания хочет достичь в результате. Если речь идет о приобретении наиболее общих знаний, умений и навыков, то, скорее всего, такой аутсорсинг не таит в себе серьезных угроз целостности ключевых компетенций компании. Однако некоторые навыки, необходимые для успешной дальнейшей деятельности компании, например, технология перекачки нефти и газа или навыки добычи нефти, являются настолько специфическими, что для их приобретения или развития необходима осознанная идентификация их носителей внутри компании и организация специальных процедур наставничества. Такие процедуры должны стать самостоятельным объектом внимания со стороны руководителей нефтяных компаний, так как они могут позволить компании сохранять целостность ключевых компетенций в течение длительного времени. При принятии решения об обучении персонала в области ключевой компетенции (высокое соответствие целям организации на матрице аутсорсинга) следует учитывать, насколько организация сильна в этих навыках по сравнению с конкурентами.

Если организационные способности компании в рассматриваемой области выше или такие же, как у конкурентов (квадранты «развивай» и «защищай» на матрице аутсорсинга), то обучение следует вести собственными силами. Если же организация чувствует себя хуже конкурентов, то необходимо сконцентрироваться на внешних источниках обучения. Причем в качестве таких источников можно рассматривать не только внешние учебные учреждения, но и стажировку в других организациях, не являющихся непосредственными конкурентами.

Принимая решение об аутсорсинге услуг по развитию информационных систем на предприятии, в первую очередь следует помнить об опасности утекания кодифицированных знаний в виде баз данных, описаний успешного опыта, должностных инструкций, описаний процессов и процедур. Такие описания могут являться источником информации о ключевых компетентностях организации. При этом свойство информации таково, что организация может даже не узнать о факте несанкционированного копирования и будет считать, что является единственным носителем компетенции, основанной на кодифицированном знании. В этом, пожалуй, кроется основная слабость кодифицированных знаний, что приводит нас к пониманию необходимости «развития» у компаний способности к использованию информационных технологий для организации процессов безопасного хранения кодифицированных знаний.

Противоположная сторона безопасности кодифицированных знаний - трудность доступа к ним, что снижает эффективность их использования. Таким образом, для современных компаний становятся жизненно важными умения правильно кодифицировать знания, безопасно сохранять их и эффективно использовать.

При использовании матрицы аутсорсинга для принятия решения в отношении информационных технологий, необходимо определить их роль в сохранении и развитии ключевых компетенций компании (область высокого соответствия целям организации на матрице). Если способности организации в области ключевых компетенций лучше, чем у конкурентов, а информационные технологии позволяют поддерживать и развивать эти способности, то организации стоит предпочесть заниматься выполнением этой функции внутри компании (квадранты матрицы «развивай» и «защищай»). Если же роль информационных технологий в поддержании и развитии ключевых компетенций невелика, если нет необходимости кодифицировать знания и хранить их в информационных системах (средняя и низкая степень соответствия целям организации на матрице аутсорсинга), то, скорее всего, стоит поручить решение вопросов, связанных с информационными технологиями, внешним исполнителям, обеспечив однако необходимый уровень защищенности информации.

Таким образом, на сегодняшний день в мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, многие из которых успешно применяются и на российских предприятиях. В зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга.

В следующей статье рассмотрим еще одну эффективную HR-технологию - аутстаффинг. Расширяйте спектр применяемых кадровых технологий в своих организациях!

Руководитель проекта
"Центр Кадрового аудита и развития
профессиональных компетенций" Н.Е Катунина

Коммерсант, оказывающий комплекс услуг потребителю, обязан: знать теоретические основы, концепцию аутсорсинга услуг, организационный механизм управления; уметь разрабатывать совместно с топ-менеджерами концепцию маркетинга услуг аутсорсинга как философию рыночного участия, инициировать маркетинговые мероприятия в целях успешной адаптации к рыночным переменам; владеть новыми подходами и методами, моделями взаимоотношений с поставщиками услуг - аутсорсерами для качественного исполнения принятых заказов, оптимизации затрат, сокращения сроков исполнения и успешного решения практических задач рыночного участия.

Сфера услуг, классификационные признаки и принципы аутсорсинга

Глобальная конкуренция, появление на российском рынке новых игроков требуют использования новых технологий рыночного участия. В современном мире руководители бизнеса на практике все чаще используют аутсорсинг услуг, определяя его как новую стратегию управления. На повестку дня выходит задача заниматься тем, что можешь сделать лучше всего, и по возможности приобретать то, что может быть для компании выгоднее всего. В результате участники рынка идут по пути специализации на конкретных функциях, задачах. Иными словами, разделение бизнес-проекта на отдельные составляющие, передача отдельных видов работ на исполнение в узкоспециализированные компании по схеме аутсорсинга являются стратегическим направлением эффективной коммерции.

Сфера услуг аутсорсинга представляет целостную совокупность фирм и компаний, принимающих участие на рынке для выгодного взаимодействия за счет передачи корпоративных функций на исполнение сторонним организациям - аутсорсерам с учетом факторов деловой среды, тенденций и закономерностей.

На мировом рынке лидером в потреблении услуг аутсорсинга с учетом рыночной доли является США - 36%, Западная Европа - 29% и Япония - 13%. Удельный вес компаний США, передающих какие-либо функции или бизнес-процессы аутсорсерам, составил в 2011 г. 86% против 52% в 2010 г. Объем продаж на рынке аутсорсинга США увеличился в 2011 г. более чем в 3 раза .

Тенденции к расширению европейского рынка услуг аутсорсинга усиливаются. По подсчетам аналитиков, за последний квартал 2011 г. в Европе было заключено больше контрактов об аутсорсинге, чем за любой другой период, начиная с 2000 г. Как отмечают ведущие консультанты, необходимость снижать затраты заставляет европейские компании переступать через свое нежелание поручать часть своего бизнеса субподрядчикам. В последние годы в число стран - поставщиков рынка аутсорсинга вливаются Индия, Филиппины, Мексика, Китай и восточноевропейские страны как представители «новой экономики», переживающей значительный подъем в сфере производства и использования информационных технологий.

В условиях, когда борьба за клиента вынуждает повышать качество своих товаров и услуг, отечественные компании должны акцентировать внимание на вопросах эффективности, экономичности и уменьшения рисков бизнеса.

Вывод из-под непосредственного оперативного управления отдельных бизнес-задач при сохранении контроля над их реализацией позволяет компании значительно продвинуться по пути «размывания» накладных, налоговых и социальных издержек в результате «передачи» их сторонним организациям.

В общем смысле аутсорсинг коммерческих услуг - это передача отдельных видов услуг на исполнение внешней компании- аутсорсеру. Аутсорсинг позволяет компаниям сфокусироваться на основном бизнесе и переложить все трудности вспомогательных функций на компании, которые успешно их могут выполнить. Наличие у компании долгосрочной аутсорсинговой стратегии является, по мнению ведущих аналитических агентств, необходимым условием успешного развития коммерции и ее адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям. В результате такой стратегии происходит реструктуризация внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании с другими субъектами экономических отношений. В свою очередь это позволяет более рационально распределить основные фонды компании, освободить ее внутренние ресурсы, повысить эффективность выполнения главных функций, значительно сократить и контролировать издержки производства.

По мнению международных аналитиков, в условиях открытости и глобализации национальной экономики ведущие компании мира в полной мере являются потребителями оффшорного аутсорсинга. Оффшорный аутсорсинг - аутсорсинг с участием аутсорсинговых компаний за пределами страны-заказчика (к примеру, offshore IT-outsourcing). Возникает закономерный вопрос: проводить работы в своей стране или отдать их исполнение в оффшоры? Если принимается решение о внесении изменений в процесс управления, то на первое место выходит задача более четкого и тщательного управления всеми его составными частями, чем когда бы то ни было. В большинстве случаев процесс придется более плотно синхронизировать с партнерами, поставщиками и клиентами за рубежом. Отечественные топ- менеджеры крупного бизнеса России назвали важным решение таких задач оффшорного аутсорсинга, как: быстрое подключение к интернету; свободный доступ к сайту компании ее клиентами в любое удобное для них время, а также ежедневное резервирование данных; отсутствие сбоев СУБД (система управления базами данных), ERP, корпоративной электронной почты, наличие эффективно работающих сети передачи данных, телефонной сети, своевременное «отражение» вирусных и хакерских атак.

Учитывая специфику России, заметим, что из числа наиболее часто передаваемых на национальный аутсорсинг услуг на первом месте стоит подбор персонала, на втором - организация питания, на третьем - информационные технологии, на четвертом - расчет заработной платы и ведение бухгалтерского учета; на пятом - исполнение отдельных видов строительных работ.

Определение аутсорсинга отражает многообразие его толкования с позиции: а) образа мышления; б) принципов хозяйствования; в) отрасли хозяйственной деятельности; г) синергетического эффекта от гибкого использования философии аутсорсинга. Термин «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от английских слов «outside resourse using» - «использование внешних ресурсов». Иными словами - это целенаправленное выделение отдельных бизнес-процессов и делегирование их на исполнение сторонней организации. На практике существует противоположная методология аутсорсингу, так называемый инсорсинг, т. е. включение в корпорацию функций, ранее выполняемых другими рыночными субъектами.

Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м гг. XX в., а именно к 1962 г., дате основания всемирно известной компании Electronic Data Corporation (EDS).

Основная цель системы аутсорсинга в коммерческой структуре - это снижение совокупных затрат, времени исполнения полученного заказа в режиме повышения качества для максимальной удовлетворенности запросов.

Концепция аутсорсинга является выражением корпоративной философии в виде комплексной системы целей, задач, принципов организации использования внешних компаний, направленной на качественное и сервисное удовлетворение запросов потребителей и заказчиков.

Концепция аутсорсинга отражает взаимозависимость между запросами потребителей, заказчиков и поставщиками услуги аутсорсинга. Наряду с целями, задачами, принципами организации аутсорсинга главной компонентой представленной концепции является обратная связь, отражающая степень удовлетворенности конечного потребителя.

Основополагающим критерием обоснования целесообразности использования системы аутсорсинга является невозможность самостоятельного выполнения услуг требуемого качества в режиме оптимизации затрат и временного фактора.

Классификационные признаки аутсорсинга включают: отраслевой, по специализации, по формам организации, видам услуг, времени исполнения заказов (таблице) 1 .

Классификационные признаки аутсорсинга

1 Синяев В. В. Стратегии аутсорсинга в строительстве (Аспекты маркетинга, логистики, PR). - М.: ИТК «Дашков и К°», 2005. - С. 21.
1. Отраслевой признак предполагает учет специфики основных отраслей национальной экономики.

Например, аутсорсинг промышленных услуг предполагает передачу по контракту на исполнение сторонним организациям отдельных видов работ сферы материального производства готовой продукции, а также функции материального обеспечения и сбыта готовой продукции.

На практике промышленный аутсорсинг применяется в тех случаях, когда компания-производитель решает передать отдельный процесс по изготовлению промежуточного продукта внешнему производителю. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшего взаимодействия с ними уже в рамках аутсорсинга.

Схема аутсорсинга может закладываться уже изначально при организации производства. Примерами могут служить деятельность рекламных агентств, использующих печатные мощности типографий, или винные торговые дома («Caves»), приобретающие материалы и разливающие собственные марки. Например, сегодня компания «Toyota» в рамках использования производственного аутсорсинга занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большую часть деталей и комплектующих выпускают сторонние, зачастую небольшие предприятия. Благодаря такой схеме организации производства достигается большая выгода для компании-заказчика.

Большой удельный вес составляет аутсорсинг по управлению материальными потоками, в том числе: запасами (закупке, хранению и доставке заказчику); выбору и обоснованию выгодных каналов доставки грузов; использованию мобильного транспорта и оказанию сервисных услуг.

Торговый аутсорсинг отражает необходимость передачи многих функций сферы товарного обращения на исполнение внешним организациям.

В сфере торговли практика предпринимательства подтвердила, что осуществление маркетинговых исследований, организацию закупки товаров для перепродажи, формирование ассортиментной политики выгоднее исполнять с привлечением внешних организаций. Главной причиной активизации этого вида аутсорсинга явилась острая конкуренция и сложность создания портфеля заказов.

Финансовый аутсорсинг характерен в части выполнения аудита, обслуживания электронных бизнес-карточек, ведения бухгалтерского учета, обеспечения лизинговыми и факторинговыми услугами.

Строительный аутсорсинг получил широкое распространение начиная с 2009 г. в области: разработки и финансового обоснования строительных бизнес-проектов, оформления ландшафтного дизайна, эксплуатации охранных, отопительных систем, сбыта готовых объектов. Большим спросом в рамках аутсорсинга пользуются бизнес-проекты по электрике, сантехнике, благоустройству объектов. Закупки в сфере строительства - одна из важнейших составляющих ведения бизнеса. Лидерами использования аутсорсинга являются отечественные компании Дон-Строй, Кнауф, Мосжилпроект, НП «Стройинвест», «Техноком» и др.

2. Признак по специализации выделяет функциональный аутсорсинг, состоящий в передаче сторонним организациям функций управления по отдельным направлениям бизнеса; операционный - в передаче аутсорсеру производственных функций; ресурсный - в приобретении аутсорсером внешних ресурсов (организации закупок) взамен устаревших или уже использованных.
3. При классификации по формам организации выделяют следующие виды аутсорсинга:
- полный (максимальный) аутсорсинг - обозначает договор, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности компании, передаются поставщику услуг на время действия контракта. При полном аутсорсинге компания приглашает поставщика услуг, который в полном объеме осуществляет работу подразделения, разрабатывая и создавая новый конечный продукт и передавая его впоследствии клиенту;
- внутренний - выражен в перераспределении корпоративных функций в целях более качественного исполнения собственными структурными подразделениями или корпоративными филиалами. В качестве внутренних функций, как правило, могут быть функции управления финансами, персоналом, а также логистические функции по дистрибьюции, закупке, складированию, сбыту;
- внешний - нацелен на передачу сторонней организации исполнения большинства вспомогательных корпоративных функций. В результате сокращается доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения;
- совместный - подразумевает создание нового совместного предприятия для использования будущих деловых возможностей.

Данный вид аутсорсинга введен британской компанией EDS в 1990-х гг. Предполагается, что для более качественного исполнения отдельных видов работы целесообразно создать новую компанию. При этой форме стороны соглашения являются равноправными партнерами, и полученная прибыль пропорционально делится между компаньонами. При этом заказчик получает долю акционерного капитала вновь созданного предприятия. На рынке России наглядным примером совместного аутсорсинга услуг является немецкая компания «Тиги Кнауф» (г. Красногорск, МО). По инициативе руководства на принципах аутсорсинга в 2002 г. была создана независимая компания «Тиги Кнауф маркетинг», 2004 г. - «Тиги Кнауф сбыт» для выполнения отдельных видов работы по изучению рынка сбыта, организации закупки и сбыта строительных материалов;

оффшорный - предполагает использование аутсорсера, находящегося в другой стране, обладающей дешевой рабочей силой, привлекательным режимом налогового законодательства, высокой производительностью труда и другими характеристиками, гарантирующими качество, профессионализм и своевременность исполнения заказа;
глобальный - это когда компания-аутсорсер представляет свою продукцию или услуги по всему миру без определенной привязки к какой-либо территории.

Иными словами, небольшая компания из центрального офиса руководит по всему миру, сохраняя контроль за исполнением принятых стратегий. Примером могут быть гиганты автомобильной промышленности - корпорации Toyota, Honda, Chrysler, которые более 70% бизнес-процессов делегируют сторонним подрядчикам.

4. По видам услуг выделяют:
- маркетинговые услуги - наиболее популярны в части разработки конкурентоспособных форм и методов формирования товарной, ценовой, коммуникационной, сервисной политики на базе комплексных маркетинговых исследований: состояния рынка, сегментации потребителей, тенденций и закономерностей;
- производственные услуги - характерны в области передачи сторонним организациям исполнения отдельных технологических процессов материального производства высококачественной продукции. При этом часто передается на сторону исполнение заказов на производство нестандартизированного оборудования, заготовок и комплектующих изделий, материально- технического снабжения и сбыта готовой продукции;
- правовые услуги - связаны с высоким спросом на них в связи бесконечным переделом национальной собственности, определения надежности партнеров, чистоты торговых сделок, оформления контрактов;
- информационные услуги - наиболее популярный вид аутсорсинга в области программного обеспечения информационного продукта. ИТ-аутсорсинг давно превратился в самостоятельную отрасль с долгосрочными контрактами на программное обеспечение. Такие транснациональные компании, как IBM, Global Services, EDS, P&G, давно в своем составе имеют самостоятельные подразделения аутсорсинга;
- PR-консалтинговые услуги - получили широкую популярность в части формирования общественного мнения в целях повышения имиджа компании, ее популярности и значимости в обществе;
- рекрутские услуги - используются в области обеспечения высококлассными специалистами по организации бизнес- процессов. Так называемые рекрутские услуги не только обеспечивают поставку специалистов в области маркетинга, логистики, связей с общественностью, но и занимаются их подготовкой и профессиональной переориентацией.
5. По времени исполнения заказов выделяют:
- долгосрочный - контракты на аутсорсинг услуг заключаются на срок более 5 лет. Это характерно для предприятий автомобильной промышленности, отраслей информационных технологий, точного машиностроения;
- срочный (на разовой основе) - по оказанию экстренных услуг через интернет или по телефону. Диапазон экстренных услуг широкий, с включением работ по проектированию, финансовым направлениям, учету, аудиту, сопровождению программного документа и т. п. На разовой основе привлекаются высококлассные специалисты в области консалтинга, связей с общественностью, маркетинга, организации социальных акций;
- сезонный - обусловлен климатическими колебаниями и на практике имеет использование в организации работы в компаниях строительной индустрии, туристического бизнеса, легкой промышленности.

При реализации организационного механизма аутсорсинга необходимо соблюдать принципы, отражающие систему управления аутсорсингом услуг.

Основными этапами формирования принципов управления аутсорсингом являются:

1) методическое обеспечение исходных условий создания системы принципов управления аутсорсингом для решения той или иной корпоративной проблемы;
2) учет и систематизация возможных барьеров (препятствий) с дифференциацией их на общие, типовые, объективные, субъективные и непредвиденные за счет случайных обстоятельств;
3) окончательный этап формирования принципа с четкой трактовкой основных составляющих компонент, положений в целях принятия своевременной корректировки управленческих решений по рыночному участию компании.

Система принципов организации аутсорсинга на выполнение проекта включает:

1. Принцип организационного поведения является решающим в осуществлении системы аутсорсинга. Основными компонентами данного принципа являются:
- качество исполнения принятых стратегий - предполагает соблюдение четкой последовательности пооперационного аутсорсинга от организации исследований рыночной потребности, разработки программы до реального исполнения в соответствии с генеральной целью соглашения аутсорсинга;
- профилактика предпринимательского риска - является решающей для достижения коммерческого успеха. Предпринимательский риск отражает неопределенность процессов, связанных с покупательским спросом, различными его тенденциями в рамках действия рыночных законов, сил и факторов окружающей среды;
- сервисный потенциал - отражает соответствие корпоративных возможностей принятым обязательствам, включающим: высокое качество обслуживания клиентов, наличие стандартов гарантий качества. Красивый интерьер, архитектурный дизайн, удобная парковка для транспорта, компетентные консультации, профилактические ремонты и многие другие направления сервиса создают привлекательный фон компании-аутсорсера и ее поступательного развития;
- корпоративная культура выгодно выделяет компанию- аутсорсера среди основных конкурентов. Именно стиль взаимодействия внутри коллектива и с внешними контактными аудиториями создает необходимый имидж, формирует позитивное общественное мнение, устанавливает нужные контакты с властными структурами, инвесторами и партнерами.
2. Принцип профессионализма руководства (компетентности поставщика услуги) используется в целях успешного выполнения аутсорсинговых программ.

Для выполнения работы в режиме аутсорсинга от поставщика услуги помимо высокого профессионализма требуется популярность и признание высококлассным специалистом данной сферы. Желательно, чтобы поставщик аутсорсинговой услуги был выгодно расположен к ее потребителям. Компания должна в совершенстве владеть философией маркетинга, передовыми формами и методами логистики.

Основными составляющими компонентами принципа являются:

информационная обеспеченность - с учетом достоверности и достаточности необходима для создания результативных портфелей заказов, инвестиций, ценных бумаг. В основе создания информационного банка рыночных данных используются маркетинговые исследования на базе выполнения панельных исследований, экспертных опросов, интервью, многообразных квалиметрических оценок потребительской удовлетворенности покупателей;
профилактика внутрикорпоративных конфликтов и кризисных ситуаций - предотвращение негативного впечатления о компании в глазах общественности, повышение имиджа и рейтинга популярности. Как известно, наиболее распространенные причины корпоративных конфликтов, это: нереальные задачи и стратегии корпоративной деятельности; отсутствие интереса сотрудников к качеству исполнения аутсорсинговых программ, системы контроля, оценки работы исполнителей и элементов стимулирования.
3. Принцип мотивации. Для качественного исполнения работ аутсорсер должен разработать систему материального и нематериального стимулирования.
4. Принцип оптимизации. Этот принцип состоит в правильно выстроенной логистической цепочке выполнения заказов в конкретных рыночных ситуациях. Этот принцип пронизывает все этапы аутсорсинговой деятельности, особенно при реализации управления потокопроцессами.

Умение делегировать полномочия сторонним организациям становится реальным при гибком использовании сложного механизма аутсорсинга. В итоге компания, как правило, занимает прочное положение на рынках сбыта.

5. Принцип экономической целесообразности :
- оценка конкурентного преимущества - показывает степень финансовой устойчивости аутсорсера. Эта оценка позволяет корректировать собственную стратегию хозяйственной деятельности, используя основные слагаемые коммерческого успеха: время + качество + цена + сервис;
- своевременный контроль и учет - необходимы для осуществления обратной связи, что придает завершенность аутсорсинговому процессу. Контроль направлен: на оценку реакции покупателей, выполнение намеченных объемов продаж, получение реального дохода, снижение себестоимости работ и совокупных рисков рыночного участия.

http://www.weboutsourcing.ru/rus/articles/sfaow.php?idn46).