Анализ факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества. Экономическая сущность конкурентоспособности

Направления исследования основных конкурентов: масштабы деятельности, прибыльность, особенности и характеристики предлагаемых товаров, рынки и основные клиенты, система продвижения товара.

Информация о конкурентах имеет важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах. Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования поставщиков и т.п.), — необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.

Информация для анализа конкурентов:

цели конкурентов (увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и т.д.);
текущее положение конкурентов (позиции в стратегической группе и т.д.);
возможные стратегии конкурентов (рост, расширение через поглощение и др.);
потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности, их сильные и слабые стороны);
структура бизнес-портфеля и ее изменения.

Анализируя цели конкурентов, следует задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке?»

Цели конкурентов формируются под воздействием факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента — получение информации об объемах продаж, доле рынка, прибыли, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей. поставщиков и дилеров.

Оценка моделей реакции конкурентов. Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на стратегии соперников. Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.

1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; не замечают изменений тактики конкурентов: у них может не хватать средств для адекватного ответа. Поэтому важно знать причины неторопливого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен. но не на увеличение рекламных расходов.

3. Конкурент-«тигр» реагирует на любые активные действия соперников; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономическою положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Важным источником информации является Интернет. Изучая web-сайт конкурента, можно собрать информацию о его активах, планах и приоритетах деятельности, видах бизнеса, торговых марках, финансовом состоянии и др. Помимо этого, собрать нужные сведения удается, отслеживая публикации в специализированных изданиях, публичные выступления руководителей компаний, изучая рекламные материалы, участвуя в конференциях, из бесед со специалистами и др.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:

доля рынка : доли конкурентов на целевом рынке.
доля «ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, которая первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», — вспоминают ваших конкурентов.
доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — назвали конкурентов.

Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.

Анализ конкурентных преимуществ фирмы

1.3 Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру и по Ж.-Ж. Ламбену

Теория М. Портера

М. Портер Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов:

а) рынка товаров и услуг;

б) рынка капитала;

в) рынка труда.

Развитие - это история не использования преимуществ, а история борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не "спокойная жизнь" привели фирмы и страны к процветанию. М. Портер обосновывает, что:

1. стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии;

2. работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков;

3. глобальная (международная) стратегия фирмы - одно из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны;

4. движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям;

1. анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран;

2. структурный анализ отраслей;

3. нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;

4. определение стратегии фирмы;

5. определение цепочки ценности фирмы;

6. анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;

7. анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;

8. разработка, обоснование и согласование мер по повышениюконкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;

9. аудит и мотивация достижения запланированных результатов;

Рис.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя - это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.

Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два основных вида:

· более низкие цены;

· дифференциация товаров.

Рис. 2. Типовые стратегии фирмы

Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:

Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.

Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.

Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример - выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.

Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его. Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать. М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.

Первый фактор определяется источником преимущества. Преимущества

более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.

Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.

Третий фактор - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается сплошь и рядом Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.:, Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2004. - С. 73 .

Конкурентоспособность по Ж.-Ж. Ламбену

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже. Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл.1).

Таблица 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

Анализ конкурентных преимуществ

Анализ конкурентоспособности товара

Конкурентоспособность отдельного товара (услуги) определяется как его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным или товаром-заменителем) при решении потенциальным покупателем (заказчиком) своих проблем. В общем, виде...

Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе компанией

М. Портер Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. - М.: РДЛ, 2003. - с. 258-261 рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма...

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции...

Конкурентные преимущества предприятия

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде...

Методы анализа и способы формирования конкурентных преимуществ предприятия

Конкурентное преимущество (КП) -- это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. КП создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие...

Общие стратегии конкуренции

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм...

Основополагающие факторы конкурентоспособности товаров

Отметим, что конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами...

Основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес–стратегий строительной организации

В теории менеджмента соотношение силы и слабости конкурентной позиции фирмы определяют чаще всего с помощью комплексной характеристики - конкурентное преимущество фирмы...

Оценка конкурентоспособности предприятия на примере магазина "Серебряный ручей"

Цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации...

Оценка стратегии конкурентоспособности ТОО "TSC Service"

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками...

Оценка уровня конкурентоспособности продукции ООО "СП Ремак" на основе показателей качества

Качество - это набор свойств товара, которые удовлетворяют конкурентную способность. К ним относят: - технические, определяющие область применения и функции, - эргономические...

Повышение конкурентоспособности ООО "Урал-инструмент-Пумори" на основе интернет-технологий продвижения товара

Стратегический анализ ресторана "Стейкхаус"

Способность к инновациям. «Стейкхаус» постоянно расширяет свой ассортимент блюд, а также проводит мероприятия по повышению квалификации работников. Высокая производительность труда...

Формирование имиджа

Мировая практика продвижения потребительских товаров и услуг на рынок способствовала осознанию экономистами выгодности создания в умах покупателей определенного образа приобретаемого ими продукта. Было замечено...

М. Портер убежден, что страна не может и не должна преуспевать во всех отраслях. Потеря конкурентного преимущества на каком-то конкретном участке сама по себе не должна служить причиной тревоги. Более важными являются характер и причины утраченных позиций.
М. Портер рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов:
а) рынка товаров и услуг;
б) рынка капитала;
в) рынка труда.
Развитие — это история не использования преимуществ, а история борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не «спокойная жизнь» привели фирмы и страны к процветанию.
М. Портер критикует благодетельные для больших социальных групп военные заказы, ибо, помогая продвигаться и совершенствоваться одним, они могут обречь на прозябание других. Он беспощаден к тем, кто вместо поиска средств повышения конкурентоспособности привычно обращается к государственной «кормушке» для получения субсидий, многообразного протекционизма. Он категорически против механического копирования чужого опыта, ибо убежден, что политика, которая хороша для одной страны, может оказаться плохой для другой. Он за дисциплину и ответственность каждого перед другими и перед самим собой. Требовательный, придирчивый и ответственный спрос для М. Портера — это величайшее благо, один из детерминантов достижения и гарантирования конкурентного преимущества
М. Портер обосновывает, что:
- стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии;
- работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков;
- глобальная (международная) стратегия фирмы — одно из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны;
- движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям;
- визитная карточка страны определяется ее удельным весом в мировом хозяйстве, наличием конкурентных преимуществ по конкретным отраслям и способностью их развития, способностью находить адекватные ответы социальным, технологическим и другим вызовам эпохи.
В основе конкурентных преимуществ каждой страны лежит постоянная и последовательная забота о национальной экономике и ее действительно эффективных отраслях. На уровне государства эти проблемы должны координировать Комиссия по конкурентоспособности при Президенте страны.
Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется проводить в следующие этапы:
. анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран;
. структурный анализ отраслей;
. нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;
. определение стратегии фирмы;
. определение цепочки ценности фирмы;
. анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;
. анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;
. разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;
. аудит и мотивация достижения запланированных результатов. Рассмотрим важнейшие этапы анализа конкурентных преимуществ по М. Портеру.
В его исслдедованиях приведен перечень конкурентоспособных отраслей Дании, Германии, Италии, Японии, Кореи, Сингапура, Швеции, Швейцарии, Великобритании, США. Поскольку информация приведена по состоянию на 1987 г., здесь не будем повторять эти сведения полностью, а приведем только некоторые данные. Германия стала базой для целого ряда ведущих производителей типографского оборудования, роскошных автомобилей и химических реактивов. В крохотной Швейцарии сосредоточены мировые лидеры фармацевтической промышленности, производства шоколада, а также торговли. В Швеции базируются ведущие фирмы мира по производству тяжелых грузовиков и оборудования для горнодобывающей промышленности. США дали миру лидеров в таких областях, как персональные компьютеры, программное обеспечение, расчеты с кредитными карточками и кинематограф. Итальянцы сильны по части керамических плиток, лыжных ботинок, упаковочного оборудования и автоматизированных производственных систем. Япония удерживает первое место в мире в области бытовой электроники, роботов, фото — и копировальной аппаратуры и др.
Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуществлять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию (рис. 7.5.).

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров — заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли, более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя — это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей, какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар «чувствительным к цене»). Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.
Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупнено делятся на два основных вида: более низкие цены, дифференциация товаров.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом". Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.
Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.
Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких, потребительских свойств или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но в конечном счете конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.
Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, как это делают ведущие фирмы мира «Сони», «Интел», «Самсунг» и др. Типовые стратегии фирм «Sony», «Intel», «Samsung» представлены на рис. 7.6

Каждая из архитипичных стратегий, изображенных на рис. 7.6, представляет собой фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха. Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам.
Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов, но не высшего, а просто хорошего качества, однако, себестоимость их меньше, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей — сфокусированная дифференциация: они выпускают в основном специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры. При их изготовлении применяются специализированные технологии, и продаются эти суда по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. И наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке (стратегия — сосредоточение на уровне издержек), предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким ценам, чем корейские.
Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся: обеспечение поставок сырья и т.п., выпуск продукции, обеспечение сбыта продукции, маркетинг и продажа, послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность, управление людскими ресурсами, развитие технологии, снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.
К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие.
1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Так, немецкие фирмы стали первыми на рынке рентгеновской аппаратуры, потому что рентгеновские лучи были открыты именно в Германии. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров. Например, в том же рентгеновском и других видах медицинского оборудования такого назначения (томографы и т.п.) японские фирмы обогнали немецких и американских конкурентов благодаря появлению новых технологий на основе электроники, позволивших заменить традиционные рентгеновские лучи. Фирмам, вросшим в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создать новую цепочку ценности и потерять свое лидерство Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно, ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.
3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример при выпуске японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.
4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
Классический пример — изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами. Так, Корея, а теперь и другие страны Азии стали сильными конкурентами в сравнительно несложных проектах международного строительства, когда в более развитых странах повысилась зарплата.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.
Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его.
Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать.
М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.
Первый фактор определяется источником преимущества. Существует целая иерархия конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга (например, дешевая рабочая сила, сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. Например, в выпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы у Японии давно уже отошло Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже угрожает еще большая дешевизна рабочей силы в Малайзии и Таиланде. Поэтому японские фирмы переводят производство за рубеж. К преимуществам низкого уровня относят также преимущество на масштабе производства.
Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.
Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.
Третий фактор — постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта — явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом.
Большое внимание в работе М. Портера уделено анализу детерминантов конкурентного преимущества страны (рис. 7.7.).

Детерминанты, показанные на рис. 7.7, каждый в отдельности и все вместе как система, создают среду, в которой рождаются и действуют фирмы данной страны, характеризуют: наличие ресурсов и навыков, необходимых для получения конкурентного преимущества отрасли, информацию, от которой зависит, будут ли замечены и использованы возможности получить конкурентное преимущество и направления применения ресурсов и навыков, имеющихся в распоряжении фирмы; цели владельцев, менеджеров и персонала фирмы, участвующих в конкуренции; силы, заставляющие фирмы вкладывать средства в ту или иную сферу деятельности и заниматься обновлением.
Конкурентное преимущество получают фирмы:
. базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;
. если в стране базирования фирмы более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;
. если возможны постоянные капиталовложения;
. если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.
Национальный «ромб» — это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.
Конкурентное преимущество на основе только одного-двух детерминантов возможно только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные технологии и навыки. Удержать такое преимущество, как правило, не удается, т.к. оно быстро перетекает из страны в страну, а глобальные фирмы легко могут нейтрализовать его, действуя в обход с помощью глобальной стратегии. Чтобы получить и удержать конкурентное преимущество в наукоемких отраслях, нужно иметь преимущество во всех составных частях ромба. Преимущество по каждому детерминанту не является предпосылкой для преимущества в отрасли. Конкурентное преимущество страны определяется преимуществом совокупности взаимосвязанных отраслей.
К параметрам факторов производства относятся: людские ресурсы (квалификация, количество, стоимость); физические ресурсы (количество, качество, доступность, стоимость земельных участков, воды, полезных ископаемых; лесных ресурсов, источников природных ресурсов); ресурс знаний (сумма научной, технической, рыночной информации, влияющей на товары и услуги); денежные ресурсы (количество и стоимость капитала различных форм). К инфраструктуре относятся система связи страны, транспортная система, система здравоохранения, образования, культуры, рыночная инфраструктура и другие факторы, определяющие уровень жизни и привлекательность страны (региона) как места проживания и работы.
Набор применяемых факторов (или факторные пропорции) в разных странах, регионах, отраслях существенно различается. Фирмы достигают преимущества, если имеют в распоряжении дешевые или уникально высококачественные факторы тех типов, которые важны при конкуренции в конкретной отрасли. Так, расположение Сингапура на важном торговом пути между Японией и Ближним Востоком сделало его центром судоремонтной индустрии. Способность швейцарцев справляться с языковыми и культурными барьерами (в Швейцарии есть германо-франко-италоязычные регионы) является преимуществом в сфере деловых услуг (банковском деле, торговле, обеспечении поставок и т.п.). В Германии и Швейцарии имеются рабочие, обладающие уникальными навыками в отраслях, связанных с оптикой. В Корее почти 100% грамотности и более 200 вузов при населении около 42 млн. человек (на 1987 г.).
Факторы производства подразделяются на основные и развитые. К основным относятся природные ресурсы, климатические условия, географическое положение, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила и дебетный капитал. К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией, высокообразованные кадры, научно - исследовательские учреждения и др.
Очень немногие факторы производства достаются по наследству, почти все приходится развивать длительное время и с помощью капиталовложений. Потребное время и затраты в разных отраслях сильно различаются. Основные факторы даются стране даром, или же создание их требует лишь сравнительно небольших частных и государственных капиталовложений. Такие факторы либо не имеют большого значения для конкурентного преимущества страны, либо создаваемое ими преимущество нестойко.
Значение основных факторов снижается или из-за сокращения потребности в них, или из-за их возросшей доступности, или же потому, что глобальные фирмы свободно получают к ним доступ за счет перевода деятельности за рубеж или поиска сырья на международном рынке. По этим же причинам прибыль от основных факторов низка, независимо от их размещения. Так, неквалифицированный рабочий все более уязвим для сокращения зарплаты, будь он даже американец или немец.
Основные факторы сохраняют свою важность в добывающих отраслях и в отраслях, связанных с сельским хозяйством, а также в отраслях, где требования к технологии и навыкам рабочих невелики (например, гражданское строительство). Например, в строительстве международным успехом пользуются корейские фирмы благодаря дешевой и квалифицированной рабочей силе. Конкуренты из более развитых стран пользуются местной рабочей силой (например, итальянские фирмы в Индии).
Развитые факторы нужны, чтобы получить конкурентные пре - имущества более высокого порядка, такие как дифференциация продукции или патентованная технология. Они не так распространены потому, что для их развития требуются значительные и зачастую продолжительные вложения и человеческих ресурсов, и капитала. Развитые факторы трудно приобрести на рынке. Например, Япония преуспевает во многих отраслях экономики благодаря тому, что страна имеет самый высокий в мире показатель количества выпускников вузов на душу населения (реализацией программы развития образования Япония занимается с 50 - х годов). Развитые факторы часто строятся на основных.
В основе реального конкурентного преимущества лежат не изобилие и спокойствие, а давление неблагоприятных условий, наличие дефицита, «узких мест». Так, японские фирмы в ряде отраслей столкнулись с неимоверной дороговизной земли, резко ограничившей допустимые заводские площади В ответ они разработали форму организации «точно в срок». Дефицитность, полная недоступность или жесткие ограничения на использование конкретных факторов стимулируют обновление в такой же, если не в большей, мере, как и дороговизна. Пожизненный найм, ограничения увольнений рабочих, их дороговизна заставляли японские, шведские и итальянские фирмы с большой осторожностью нанимать рабочих и активно автоматизировать производство. Суровые климатические условия, богатые запасы природного газа стимулировали развитие цветоводства в Голландии.
Параметры спроса на продукцию — второй детерминант национального конкурентного преимущества в какой-либо отрасли. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения новаций, вводимых фирмами. Он характеризуется тремя важными чертами:
- структурой внутреннего спроса (природа покупательских потребностей);
- объемом и характером роста внутреннего спроса;
- механизмами, с помощью которых, предпочтения на внутреннем рынке передаются на внешний рынок.
Для конкурентного преимущества важнее не количественная, а качественная сторона спроса на внутреннем рынке.
Структура спроса на внутреннем рынке характеризуется: сегментной структурой (доля внутреннего спроса, как правило, больше доли внешнего спроса); требовательностью и разборчивостью покупателей (фирмы добиваются успеха, если отечественные покупатели разборчивы и требовательны); предполагаемыми потребностями покупателей (фирмы получают преимущество, если потребность возникает и развивается в своей стране). Перечисленные факторы характеризуют национальные или местные особенности фирм. Пример — бытовые кондиционеры. В Японии, как правило, небольшие квартиры и жаркое влажное лето, что стимулировало японские фирмы освоить выпуск компактных и бесшумных кондиционеров. Условия на внутреннем рынке Японии заставляют фирмы усиленно вводить новации и выпускать легкие, компактные, неэнергоемкие и многофункциональные товары, пользующиеся международным признанием.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и классификация товара. Виды и основные элементы маркетинговых стратегий, их понятие и применение. Характеристика фаз жизненного цикла товара. Анализ основных этапов жизненного цикла товара на примере компании ООО "Амурская Лимонадная компания".

курсовая работа , добавлен 08.11.2013

Классификация потребностей в маркетинге, пирамида А. Маслоу. Понятие и жизненный цикл товара, сущность товарной марки, формирование товарного ассортимента. Сегментирование рынка и сравнительный анализ цены и качества с аналогичными товарами конкурентов.

курсовая работа , добавлен 07.04.2009

Понятие конкуренции и конкурентных преимуществ. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и конкурентных преимуществ ЗАО "Август". Пути совершенствования системы управления конкурентными преимуществами фирмы, оценка их экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010

Жизненный цикл товаров (ЖЦТ). Концепция, характеристика его стадий. Обоснование цены на каждой стадии ЖЦТ. Модификации товара внутри фирмы. Конкуренция в области цен, аналогичные товары. Расчетная и розничная цена на импортный непродовольственный товар.

контрольная работа , добавлен 20.11.2008

Сущность конкурентного преимущества предприятия. Анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде (метод SWOT). Анализ конкурентных преимуществ методом SNW. Характеристика деловых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011

контрольная работа , добавлен 30.01.2013

Сущность жизненного цикла товара, маркетинговая деятельность. Условия применения маркетинговых стратегий на стадии внедрения товара. Виды кривых жизненного цикла товара, влияние рекламы на них. Использование жизненного цикла товара исследуемой компании.

курсовая работа , добавлен 10.04.2012

Анализ конкурентных преимуществ по М. Портеру рекомендуется вести по следующим этапам:

* анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран;
* структурный анализ отраслей;
* нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;
* определение стратегии фирмы;
* определение цепочки ценности фирмы;
* анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;
* разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;

Рисунок 1.1 - Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Значение каждой из них меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые делятся на два основных вида:

* более низкие цены;
* дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.

Дифференциация -- это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль .

Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся: обеспечение поставок сырья, материалов; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление трудовыми ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.
3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей.
4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства -- еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество .