2 современная концепция управления человеческими ресурсами. Концепция управления человеческими ресурсами в организации
Концепция «управления человеческими ресурсами», уже более трех десятилетий являющаяся основой прогрессивных технологий кадрового менеджмента, исходит из посылки признания персонала ключевым организационным ресурсом, имеющим наибольшие резервы для повышения эффективности деятельности любого предприятия (даже по сравнению с технологическими, материальными и финансовыми ресурсами, доступ к которым и их предельная отдача снижаются). Такой подход повлек за собой необходимость индивидуализации и стратегической направленности работы с персоналом, целесообразность стоимостной оценки «человеческого ресурса» и соответствующих инвестиционных вливаний для полной реализации трудового потенциала, повышение статуса кадровых служб и требований к организации их работы.
Перечисленные выше требования к работе с персоналом вполне соответствуют основным положениям теории человеческого капитала. Основную ценность человеческого капитала составляют, по мнению большинства исследователей, приобретенные знания, навыки, мотивации, которыми наделены люди и которые могут быть использованы для получения дохода. Накопление же перечисленных элементов качества рабочей силы происходит благодаря обучению (как на рабочем месте, так и вне его). Приоритетную роль здесь играет образование. Не случайно само понятие «человеческий капитал» иногда ассоциируют с понятием «образовательный фонд».
Использование теории человеческого капитала на корпоративном уровне нашло отражение в концепции «анализ человеческих ресурсов», предложенной Э. Флэмхольцем в начале 60-х гг. XX в. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. А стоимостная оценка человеческих ресурсов организации и кадровых мероприятий, как было указано выше, - важная составляющая современной технологии кадрового управления. Одним из самых распространенных подходов к измерению стоимости человеческих ресурсов является анализ издержек на персонал. При этом под стоимостью человеческих ресурсов понимается не только стоимость их приобретения, но и ценность их для организации или способность приносить будущую выгоду.
Индивидуальная ценность работника при этом зависит от ожидаемого объема услуг, которые работник предоставит или реализует. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность работника зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой трудовой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации даже в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость работника состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Математически эту зависимость можно выразить следующими уравнениями :
Где УС и РС - ожидаемая условная и реализуемая стоимости;
Р (О) - вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;
Р (Т) - вероятность ухода работника из организации или показатель текучести кадров;
АИТ - альтернативные издержки текучести.
Приведенные выше стройные теоретические рассуждения и математические зависимости стоимости человеческих ресурсов не могут тем не менее быть применены в неустойчивых деловых организациях, когда ценность работника определяется не столько его профессиональными возможностями, сколько ценностью (именно в период преобразований) его рабочего места. При этом высококвалифицированные сотрудники могут попасть в так называемую «периферийную» зону специалистов, от чьих услуг предприятие может временно или постоянно отказаться в силу изменения функциональной направленности бизнеса или недо- загрузки производственных мощностей.
Другим важным фактором определения ценностных характеристик персонала является лояльность к руководству и проводимым организационным преобразованиям. Сильное сопротивление персонала изменениям может, как известно, не только затормозить весь ход реструктуризации, но и блокировать выполнение ведущих задач.
В период неустойчивого функционирования деловой организации ожидаемую условную стоимость работника (УСН) можно представить в виде функции от трех составляющих: профессионально-квалификационных характеристик (П), значимости данного рабочего места в изменяющейся организации (РМ) и уровня готовности работника участвовать в проводимых преобразованиях (Л):
УСН = f(П,РМ,Л)
Отметим, что только две составляющие условной стоимости работника действительно зависят от самого работника. Это профессиональный и личностный потенциал в изменяющихся условиях. Ценность занимаемого им рабочего места диктуется новой структурой служебной иерархии и лишь косвенным образом зависит от конкретного сотрудника.
Остановимся отдельно на развитии концепции «человеческих ресурсов» в российской практике.
Период перестройки экономики и формирования рыночных отношений открыл значительные возможности для внедрения новых управленческих технологий, проявления творчества и инициативы работников на самых различных должностных позициях. Руководители стали понимать, что все менеджеры в определенном смысле выступают и менеджерами по персоналу, отбирая, оценивая и обучая своих сотрудников. Фактически стали рассматриваться и сопоставляться линейные и кадровые полномочия ме неджеров. Под основными функциями управления персоналом сегодня понимаются: анализ и описание работ; планирование потребности в персонале; отбор кандидатов на вакантные должности; ориентация и обучение новых работников; управление оплатой труда; оценка исполнения; развитие персонала; здоровье и безопасность работников; трудовые отношения.
Этот широкий круг функциональных полномочий создает дополнительную ответственность, а также увеличивает статус кадровых служб. Сегодня служба управления персоналом не должна ориентироваться только на выполнение формальных процедур кадрового делопроизводства.
Этапы «эволюции» основных положений концепции «человеческих ресурсов» на российских предприятиях можно рассмотреть с помощью типовой «кривой обучения» (рис.8).
Рис. 8. Использование прогрессивных кадровых технологий на российских предприятиях
Фактически рассматриваемый период перехода на рыночные отношения характеризовался обучением руководителей и специалистов новым методам и технологиям управления. В этом смысле интересен период 1990 - 1995 гг., когда готовность к управленческим нововведениям была достаточно высокой. Общие экономические и политические преобразования в стране не могли не отразиться на внутрифирменных процессах. Особенную заинтересованность проявили небольшие фирмы, обеспечивая высокую оплату труда своих работников и желая получать соответствующую отдачу.
Этот период характеризовался также творческим подъемом специалистов кадровых и экономических служб предприятий. Возможность самостоятельно разрабатывать что-то новое, ориентируясь не только на централизованно установленные руководящие материалы, привело к увеличению содержательности труда этих специалистов, к установлению совершенно иных критериев оценки их труда. Резкий подъем на начальном участке «кривой обучения» означает также максимальное использование зарубежного опыта управления персоналом, быстрое внедрение «готовых» и нетрудоемких «рецептов» в кадровой политике.
Период 1996-1999 гг. характеризуется относительным снижением деловой активности предприятий по внедрению новых технологий кадровой работы. Это объясняется, прежде всего, тем, что более 50% российских предприятий до сих пор имеют традиционный тип кадровых служб, основной сферой ответственности которых является кадровое делопроизводство. На предприятиях же малого и среднего бизнеса с прогрессивным кадровым менеджментом отдельные элементы западного опыта в этой области были уже внедрены, а на разработку комплексных программ «Персонал» и создание цельной системы управления персоналом требовались значительные временные и финансовые затраты.
Немаловажную роль здесь также сыграл финансовый кризис 1998 г., заставивший многих предпринимателей отказаться от долгосрочных стратегий (в том числе - в развитии своего персонала) и ориентироваться на стратегию ближней прибыли.
Интересно отметить, что именно в этот период в России появилось большое количество доступной литературы (в том числе переводной) по управлению человеческими ресурсами. Отдельно стали рассматриваться вопросы стратегического менеджмента в отношении кадров. Появилась новая терминология: пер- сонал-стратегии, маркетинг персонала, компетенции персонала, кадровый аудит, профессиональное ядро, внутренняя приватизация, корпоративная культура, профиль профессии.
На рисунке 8 этот период представлен почти прямым участком «кривой обучения», так называемым «плато». Его можно назвать «накопительным периодом» в смысле обобщения теоретической и методической базы в области управления человеческими ресурсами с тем, чтобы быть готовым не только к фрагментарному использованию отдельных элементов современного кадрового менеджмента, но и к цельному видению всей системы работы с персоналом на предприятии. Некоторые рекомендации в этой области до сих пор вызывают огромное сопротивление со стороны кадровиков. Так, создание на крупных предприятиях единой службы управления персоналом, объединяющей отдел труда и заработной платы, отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел подготовки кадров, социологическую службу, не поддерживается большинством руководителей. Для кадровой службы это, как правило, непосильная ноша - заниматься вопросами нормирования и организации заработной платы, а отдел труда и заработной платы усматривает в таком объединении снижение своего статуса.
Современная ситуация характеризуется положительными тенденциями в смысле осознания руководителями необходимости перемен в кадровой работе. Период накопления информации и выжидания закончился. Сегодня необходимо действовать, стремиться к высоким кадровым технологиям. Понятие «человеческие ресурсы» в современном аспекте рассматривается чаще всего не только как коллектив какой-либо организации, но и как часть его конкурентного богатства, его достояние.
Система управления персоналом, даже основанная на современных концептуальных принципах управления человеческими ресурсами, в условиях неустойчивого функционирования деловых организаций имеет свои особенности.
В целом мероприятия по работе с персоналом кризисного предприятия, по мнению Г.П. Иванова, должны содержать: предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров; методики совершенствования аттестации кадров; предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения и закрепления работников на предприятии; рекомендации по совершенствованию организации и условий труда, повышению качества трудовой жизни; варианты трудовых перемещений сотрудников с целью развития профессионализма и ротации кадров; рекомендации по нормализации социально- психологического климата в коллективе .
В период организационных преобразований трудно избежать сокращения части сотрудников. Ориентированная на достижение баланса интересов концепция сокращения персонала должна включать в себя следующие структурные элементы вовлечения персонала в систему стратегического планирования за счет достаточно долгого «буферного» запаса времени и разработки соответствующих компенсационных мер (например, стимулирование добровольного ухода сотрудников):
Заблаговременная разработка (в случае неизбежных увольнений) критериев отбора для принятия решений об увольнениях;
- «смягчение» неизбежных увольнений при помощи метода «аутплейсмента»;
Попытка перейти к балансу интересов в самой системе социальной эффективности (в частности, вместо варианта «увольнение нескольких работников» принимается вариант «сокращенное рабочее время для всех»).
Таблица 3
В период неустойчивого функционирования можно по- разному представить модели поведения предприятий по отношению к собственному персоналу - от традиционно-пассивного до активного приспособления (табл. 3). Это крайние возможные проявления моделей кадровой политики преобразующихся организаций. Промежуточный тип кадровой политики кризисных предприятий - модель поэтапных изменений.
Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы и видеть перспективы оздоровления предприятия. Даже проведение непопулярных мер может быть облегчено наличием правдивой информации у всех категорий работающих.
Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - сократить расходы. В докризисной ситуации на болыпин- стве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью.
Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. Происходят снижение мотиваций персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.
3 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. С. 241-243.
Нововведения всегда вызывают сопротивление со стороны большей части коллектива. Это приводит к неожиданным задержкам по срокам реализации нововведения, непредусмотренным затратам, психологическим издержкам сотрудников и вносит нестабильность в процесс преобразований. Кроме того, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам, поэтому возможно ухудшение некоторых показателей работы предприятия сразу после реформирования.
Рис. 9. Общий синдром адаптации по Сэли
Об «общем адаптационном синдроме» персонала упоминают также Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли-мл. Исследователи отмечают, что процесс адаптации персонала всегда связан с определенными стрессами и проходит три стадии: тревоги, истинного сопротивления, истощения (рис. 9).
Стадия «тревоги» считается предварительной стадией, когда налицо общие признаки предстоящих изменений, которые могут коснуться конкретного работника. Именно в этой стадии проявляется нормальный уровень сопротивления изменениям.
Признаки перехода в стадию «истинного сопротивления» - усталость, беспокойство и напряжение. В этой стадии человек может оказывать действенное сопротивление происходящим изменениям в организации.
Стадия «истощения» показывает исчерпание имеющейся у работников энергии приспособления, когда наступает период равнодушия и, возможно, неверия в благополучный исход кризисной ситуации.
Таким образом, в период антикризисного управления основные задачи работы с персоналом заключаются в том, чтобы:
Привлечь ту часть трудового коллектива, интересы которой совпадают с целями внешнего управления;
Максимально активизировать ее деятельность путем выявления предложений по выходу из кризиса, обсудить эти предложения, стимулировать их авторов;
Решительно отсечь нечистоплотных, безответственных и некомпетентных работников, сократив прежде всего за их счет численность персонала.
Важным этапом управления неустойчивыми организациями является анализ различных сторон деятельности предприятия. При этом выделяют экономическую, функциональную, техническую, социальную, финансовую, управленческую и внешнюю диагностические процедуры.
Экономическая диагностика предполагает анализ производственного потенциала предприятия, включая анализ себестоимости выпускаемой продукции или оказанных услуг.
Функциональная диагностика, с точки зрения цитируемых авторов, определяет состояние коммерческой и снабженческой служб.
Цель технической диагностики - анализ технических характеристик выпускаемой продукции и промышленной политики предприятия. Диагностика функции «управление-финансы» измеряет качество финансовой политики.
Оценка менеджмента включает анализ результатов работы аппарата управления предприятием.
Диагностика внешней среды - это изучение внешних факторов влияния на экономическую, технологическую, социально- культурную, административную и финансовую сферы предприятия.
Социальная диагностика ориентирована на изучение возможностей кадрового потенциала предприятия и измерение его социальных достижений. Эта работа включает ряд направлений (рис. 9):
Оценку профессионально-квалификационного состава работников и наличия так называемого «профессионального ядра», на которое может положиться кризисное предприятие в начальных условиях финансового оздоровления;
Оценку степени готовности большей части персонала к проводимым изменениям в субъективно-эмоциональном аспекте;
Оценку степени риска поведения персонала в условиях изменений;
Определение устойчивых корпоративных установок (прежних образцов корпоративной культуры), которые оказывают существенное влияние на организационное поведение;
Оценку управленческого потенциала команды менеджеров.
Собственно социальная диагностика является одним из
Элементов кадрового аудита и обеспечивает обоснованность системы управления человеческими ресурсами в период организационных преобразований. На рисунке 1.4.2 показана значимость всех остальных составляющих диагностической процедуры для системы управления персоналом. Так, экономическая диагностика наряду с анализом экономических показателей предприятия и оценкой бизнеса координируется с «человеческой» составляющей управления и отвечает на вопрос: какие финансовые возможности имеются у предприятия в настоящий момент на решение и поддержание социальных вопросов?
Процедура функциональной диагностики охватывает гораздо больший диапазон объектов изучения. В частности, в рамках данного этапа анализа можно предположить оценку адекватности распределения и выполнения всех функциональных задач на предприятии (включая диагностику организационной структуры управления). Эта часть анализа также очень важна для функционирования системы управления персоналом, т.к. от принятого строения организационных единиц зависит штатное расписание и потребность в тех или иных профессиональных и должностных позициях.
Эту же цель предусматривает и техническая диагностика, определяя ключевые профессии для настоящего и ближайшего будущего развития предприятия с помощью оценки общего уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции и технических возможностей предприятия.
Система управления персоналом рассматривается как составная часть (подсистема) общего менеджмента, поэтому анализ данного направления имеет существенное значение. Здесь мы отвечаем на целый ряд вопросов: как осуществляется процедура отбора и найма персонала (и нужна ли она в настоящий момент)? каковы основные критерии и цели оценки персонала? достаточно ли эффективна система мотивации персонала? требуется ли корректировка подсистемы развития персонала? какова оценка условий труда работников? и др.
Несомненно результаты социальной диагностики также влияют и взаимосвязаны с остальными видами диагностики.
На первом этапе социальной диагностики, который охватывает как правило временной период не более двух месяцев (в случае с процедурой внешнего управления этот срок определен нормативными документами для разработки плана внешнего управления), диагностируются базовые показатели (численности и движения кадров, профессионально-квалификационных характеристик, устойчивых корпоративных ценностей и элементов качества трудовой жизни). На первом этапе такой анализ достаточен для разработки плана реструктуризации по позиции «Персонал» и выбора оптимальной кадровой стратегии, хотя в некоторых случаях уже на этом этапе целесообразно оценить предварительную реакцию персонала на будущие перемены.
В процессе проведения мероприятий по реструктуризации ситуация с работниками и их отношением к изменениям может резко измениться. Это может случиться в условиях низкой информированности персонала о целях и задачах проводимых преобразований, в условиях активных и жестких мер по отношению к персоналу (например, политика сокращения численности), в условиях потери целого ряда привычных корпоративных образцов и ожиданий работников. Эти направления следует изучить на втором этапе социальной диагностики, который может быть проведен по истечении двух-шести месяцев с начала реструктуризации. Данный анализ позволит выделить новые доминанты корпоративных установок (поддержание или отторжение перемен) и определяющий тип организационного поведения в новых условиях. Этот этап не должен растягиваться во времени (не более одно- го-двух месяцев). В случае если реализуемая кадровая политика противоречит доминирующим настроениям в коллективе, целесообразно внести в нее некоторые корректировки, чтобы уйти из зоны недопустимого риска по отношению к трудовым активам.
Действия руководителей неустойчивых организаций всегда сопровождаются значительным риском. При определении стратегии реформируемого предприятия (в том числе персонал- стратегии) следует использовать концепцию приемлемого риска, предполагающую выявление потенциально возможных ситуаций, связанных с неблагоприятным развитием событий; получение характеристики возможного ущерба; планирование и, при необходимости, осуществление мер по снижению риска до приемлемого уровня (в первую очередь, через информирование коллектива об основных этапах плана внешнего управления); учет расходов, связанных с предварительной оценкой и управлением риском (внешние управляющие, как правило, ориентированы на сокращение расходов на персонал и не готовы к каким-либо затратам в этом направлении).
В целом управление риском представляет собой процесс снижения опасности принятия ошибочного решения и уменьшения возможных негативных последствий нежелательного развития событий. Несомненно, первоначально необходимо оценить уровень риска в настоящий период времени. Здесь можно выделить ряд последовательных шагов. Во-первых, создается список потенциально возможных нежелательных финальных событий, к которым может привести реализация определенного стратегического решения. Если внешний управляющий намерен резко сократить численность персонала, то к негативным последствиям относятся возможности потери квалифицированных кадров («профессионального ядра»), напряженная психологическая обстановка в коллективе, конфликты и бойкотирование решений высшего руководства.
По результатам предварительной диагностики определяется набор исходных ситуаций - факторов риска (профиля риска), возможность реализации которых будет приниматься в расчет при дальнейшем анализе. По возможности определяются количественные и качественные параметры данных факторов. На последующих этапах определяют цепочки нежелательного развития событий и формируют модель антирисковых мероприятий.
В заключительной таблице обобщены некоторые отличительные общие черты кадрового менеджмента изменяющейся организации (табл. 4).
Таким образом, изучение терминологического аппарата теории организаций и различных исследовательских подходов в области системологии позволило уточнить понятия «организационная система» и «деловая организация» как разновидности социальных систем. Деловые организации представляют собой социальные системы искусственного происхождения, имеющие определенные функциональные цели, фиксированную иерархическую структуру соподчинения участников системы, заданные «образцы» культуры и обладающие комплексом необходимых ресурсов. Организационные системы, в отличие от деловых организаций, выступают как объединения людей на основе смешанного ряда причин, имеют общие для их участников функциональные цели и ресурсную базу.
Таблица 4
Цель – максимальное использование потенциала человека путем создания оптимальной окружающей среды.
Теоретическая основа – теория "человеческих отношений" Элтона Мэйо и постбюрократическая теория организации.
Парадигма управления – организационно-социальная "человек – невозобновляемый организационный ресурс, элемент социальной организации".
Роль человека в системе управления – ресурс организации. Место человека в системе управления – элемент социальной организации.
Требования к "качеству сотрудника" – профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности, и соответствие психологическому климату, корпоративной культуре организации.
Основная задача управления: Отбор работников c профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности и корпоративной культуре организации. Обучение персонала, углубление как специализации, так и универсализации.
Условия эффективности: Повышение …
внимания к "экологии" внутри и межорганизационных взаимодействий.
Особые затруднения: Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса.
Сфера применения: Средние и крупные предприятия высоко-технологических отраслей в условиях конкуренции.
Таким образом, управление распространяется как на формальную (выполнение должностных обязанностей), так и неформальную (социальные отношения внутри организации, физическое и психологическое состояние работников и т.д.) организацию.
Концепция управления человеком .
Цель – создание условий для самореализации человека.
Теоретическая основа – философия японского менеджмента.
Парадигма управления – гуманистическая "не человек для организации, а организация для человека".
Роль человека в системе управления – главный субъект организации.
Место человека в системе управления – член организационной системы.
Требования к "качеству" сотрудника не предъявляются, внутриорганизационные отношения зависят от желаний и способностей сотрудников.
Основная задача управления: Адаптация развития культуры организации.
Условия эффективности: Понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий, навыков, но и изменение ценностей.
Особых затруднений нет.
Сфера применения: Малое предпринимательство, сфера искусства.
Таким образом, основным содержанием управления является самоуправление, стимулирование эффективной работы осуществляется повышением качества трудовой жизни.
Ориентация на человека и условия его работы
Основой успешной деятельности предпринимателей, стоящих у истоков экономического развития своей страны, организации была и остается идея служения, благодаря развитию бизнеса (дела) и увеличению собственности, росту экономики, как следствие — духовному развитию и прогрессу в целом.
В свою очередь, предприниматели сами являются «моторами» богатства страны, нуждающимися в управляющих и обеспечивающих системах. Потребности крупного предпринимательства на протяжении практически всего XX в. обусловливали развитие науки управления людьми в организации, которая стала называться менеджментом.
Ядром менеджмента, его основополагающей идеей и главным назначением (но не целью) в XXI в. стало управление персоналом, а также сам персонал организации и прежде всего персонал управления. Вместе с тем менеджмент как общая теория управления организацией и людьми в этой организации послужил основой развития многих научных дисциплин, например, финансового, производственного, инновационного менеджмента. Среди них менеджмент персонала занимает особое место, так как управление персоналом присуще любой организации - и финансовой, и производственной. Вне персонала нет менеджмента.
В связи с приоритетом прежде всего самого человека выросло значение управления персоналом. Тот факт, что выход из системного кризиса возможен лишь на основе экономического роста, а значит, развития предпринимательства, казалось бы, предполагает первостепенную ориентацию на решение экономических задач. Но уроки бизнеса учат ориентации не на задачи, а на человека.
Успех - от человека, ему и приоритет. Такой курс каждой организации укрепляет экономику всей страны. Он означает уход от директивного планирования, принудительных мер кадрового регулирования, раскрепощение индивидуальной трудовой деятельности и развитие предпринимательства. Это азы экономического роста.
Еще в 30-е гг. XX в. в теории менеджмента была обоснована технократическая ограниченность тейлоризма и тех подходов к экономическому росту, в основе которых лежали развитие техники, индустриализация и приоритет производственных задач, а не развитие предпринимательства. В 1990-е гг. в успешно действующих фирмах наметился отход от жестких, принудительных ритмов работы, что привело к отказу от конвейеров. Например, в фирме «Форд» конвейеры действуют лишь там, где труд нельзя автоматизировать.
Ориентация на человека означает перевод его в разряд экономических факторов развития организации. Особое значение для предприятий посттоталитарного периода имеют условия труда персонала. При централизированном планировании административная система предприятия не проявила экономического интереса к улучшению условий труда, наоборот, проще и выгоднее было утвердить списки работающих в министерстве и профсоюзах и получить дополнительные фонды оплаты труда, чем оснащать производство безопасными технологиями. Государство оплачивало расходы в связи с досрочным выходом на пенсию и профессиональными заболеваниями. Нетрудоспособность сотрудников никак не принималась во внимание при оценке качества труда руководителей, а между тем это один из наиболее обобщающих показателей успехов в управлении персоналом. В масштабах страны аналогом такого показателя выступает средняя продолжительность жизни граждан. Именно она служит наиболее убедительным показателем экономических успехов государства. Управление персоналом организации без ориентации на этот индикатор оказалось неэффективным.
Переход к рыночным отношениям сопровождается безработицей и в связи с этим положением, когда работающие вынуждены соглашаться с вредными условиями труда, чтобы не потерять рабочее место. Между тем современная практика предпринимательства выработала новые подходы к проблемам условий труда. Предприятиям в процессе трансформации экономик придется самим оплачивать расходы на компенсацию вредных условий труда своих сотрудников, в связи с чем они будут вынуждены сопоставлять их с расходами на внедрение современных технологий и организацию работы по улучшению труда. Именно поэтому методическими основами управления персоналом стали социология труда и психофизиология трудовых процессов. Управление персоналом как наука взяла на вооружение достижения из таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности, организация труда, прежде всего труда специалиста. Взаимосвязь управления персоналом с этими дисциплинами осуществляется на основе общей теории менеджмента, ее принципов и методов.
Управление персоналом как научная дисциплина
Управление персоналом (менеджмент персонала) предлагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации. Предметом научных исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации. Такие исследования проводятся на уровне:
— управленческих процессов, в которые непосредственно включен человек;
— организаций (предприятий) как систем по достижении определенных целей с помощью людей и их действий;
— самого человека как личности и обязательного участник производственных отношений.
Тема 1. Концепция управления человеческими ресурсами в теории современного менеджмента
Вопросы для самопроверки
Тема 2. Отличия концептуальных основ «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом»
2.1. «Управлением персоналом» как элемент «управления человеческими ресурсами»
2.2. Различия концепции «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом» с позиции теории деятельности
2.3. Различия концепции «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом» с позиции теории постиндустриального
общества
2.4. Эволюция становления концепции «управления человеческими ресурсами»
2.5. Подходы к реализации концепции управления человеческими ресурсами
Вопросы для самопроверки
Тема 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
3.1. Определение стратегического управления человеческими ресурсами
3.2. Модели стратегического управления человеческими ресурсами
Вопросы для самопроверки
Часть II. Практические основы стратегического управления человеческими ресурсами
Тема 4. Формирование и реализация стратегии управления человеческими ресурсами
4.1. Подходы к разработке стратегий управления человеческими ресурсами
4.2. Модели формирования стратегии управления человеческими ресурсами
4.3. Методы разработки стратегии управления человеческими ресурсами
4.4. Соотнесение стратегии управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией организации
4.5. Проблемы реализации стратегии управления человеческими ресурсами
Вопросы для самопроверки
Тема 5. Стратегический вклад управления человеческими ресурсами в повышение эффективности организации
5.1. Стратегические возможности управления человеческими
ресурсами при формировании дополнительной ценности организации
5.2. Стратегические возможности управления человеческими
ресурсами при создании конкурентного преимущества организации
5.3. Влияние управления человеческими ресурсами на эффективность деятельности организации
Вопросы для самопроверки
Тема 6. Стратегическая роль службы человеческих ресурсов в
развитии организации
6.1. Цель деятельности и требования к компетенциям специалистов службы человеческих ресурсов
6.2. Ключевые роли службы человеческих ресурсов
6.3. Стратегическая роль директора службы человеческих ресурсов
Вопросы для самопроверки
Часть I. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
Тема 1. Концепция человеческого капитала в теории современного менеджмента
1.1. Понятие, цель и субъекты управления человеческими ресурсами
1.2. Предпосылки возникновения концепции управления человеческими ресурсами в современном менеджменте
1.3. Теории человеческого и социального капитала
1.4. Школа управления человеческими ресурсами как современное развитие теории и практики менеджмента
1.5. Международные аспекты управления человеческими ресурсами в контексте процессов глобализации
1.1. Понятие, цель и субъекты управления человеческими ресурсами
Понятие и цель «управления человеческими ресурсами». Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как системный и комплексный подход к стратегическому развитию организации на основе эффективного применения наиболее ценного актива организации, которым является совокупный потенциал людей, выполняющих совместную деятельность.
На современном уровне развития менеджмента понятие «человеческие ресурсы» рассматривается не просто как количество сотрудников (людские ресурсы), а именно как совокупный человеческий потенциал, позволяющий с минимальными материальными и временными издержками успешно достигать значимых организационных и персональных целей.
В различных источниках могут встречаться и другие названия «управления человеческими ресурсами»: HRM или HR-менеджмент (англ.human resources management,) управление человеческим капиталом (англ. human capital management) и т.п.
Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы. Однако концептуальные основы «управления человеческими ресурсами» во многом согласуются с принципами и подходами стратегического менеджмента, а «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами в рамках общего менеджмента.
Стратегический менеджмент является одной из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Важным признаком эффективного стратегического менеджмента является качественная разработка и реализация решений, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности организации над уровнем конкурентов, за счёт слаженных и командных действий всех субъектов совместной деятельности.
Кроме того, в современном менеджменте «управление человеческими ресурсами» является неотъемлемой частью самых актуальных и востребованных направлений по обеспечению функционирования и развития организации: системы менеджмента качества и инновационного менеджмента.
Система менеджмента качества (СМК) - это скоординированная и взаимосвязанная деятельность по эффективному привлечению и использованию организационных ресурсов для постоянного улучшения деятельности и повышения конкурентоспособности организации.
В самом общем виде инновационный менеджмент - это система подготовки и принятия решений, направленных на формирование, поддержку и развитие инновационно-технического потенциала организации. Другими словами, инновационный менеджмент представляет собой систему, совокупность систематизированных компетенций в области современного менеджментао методах создания инноваций и их эффективному применению. Носителями данных компетенций являются субъекты совместной трудовой деятельности.
Вместе с тем, необходимо отметить, что руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.
Основная цель УЧР - это обеспечить достижение стратегических целей организации с помощью эффективного наращивания и использования совокупного потенциала субъектов совместной трудовой деятельности.
Системная реализация концепции УЧР в рамках стратегического менеджмента позволяет успешно справляться с всевозможными угрозами и открывать новые возможности для развития организации и повышения её конкурентоспособности.
Важность управления человеческими ресурсами. Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал сотрудников) в общей сумме активов организации.
Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.
В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.
В-четвертых, люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.
Субъекты управления человеческими ресурсами. В традиционном менеджменте принято считать, что процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта. Под объектом управления обычно поднимется отдельная структура организации либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.
Вместе с тем, любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами - это взаимоотношения людей. В связи с этим одна и та же структура организации (или личность) может быть и объектом и субъектом управления.
Таким образом, в рамках концепции управления человеческими ресурсами, предполагающей эффективное применение совокупного потенциала людей для достижения стратегических целей организации, более корректно всех участников совместной деятельности определять как субъектов управления.
Необходимо отметить, что существуют внутренние и внешние субъекты управления человеческими ресурсами . Внешние субъекты управления человеческими ресурсами извне определяют правила и нормы взаимодействия и взаимоотношений в организации на основе разработанных ими законов, кодексов, указов, приказов, распоряжений, хартий, конвенций, рекомендаций, договоров, пактов, традиций, заповедей, канонов и т.д.
В качестве внешних субъектов управления человеческими ресурсами могут выступать: государственные организации (законодательные, исполнительные, судебные, силовые), политические организации, общественные организации (ассоциации, гильдии, профсоюзы и т.д.), религиозные организации, криминальные организации, межгосударственные и международные организации, различные объединения по национальному, этническому или родовому признаку, частные лица.
В организациях нередко устанавливающие особые правила в области управления человеческими ресурсами, в зависимости от силы влияния конкретного внешнего субъекта управления. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления человеческими ресурсами, в целом находясь в рамках общепринятых норм, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.
Основные характеристики концепции управления человеческими ресурсами. Важные изменения в экономике развитых западных стран, связанные с переходом к постиндустриальному обществу, которые стали особенно ярко проявляться в последнюю четверть ХХ века, подтолкнули к формированию концепции управления человеческими ресурсами.Основными характеристиками концепции управления человеческими ресурсами являются.
концепция УЧР предполагает реализацию всестороннего, системного, комплексного и логически последовательного подхода к интеграции теории и практики управления;
УЧР обеспечивает эффективность деятельности по стратегическому развитию организации;
приоритетом УЧР является приведение в соответствие целей, задач, направлений и содержания деятельности всех участников совместной деятельности миссии и ценностям данной организации;
в концепции УЧР люди рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря которому обеспечивается возможность стратегического развития организации;
человеческие ресурсы рассматриваются в качестве главного фактора конкурентного преимущества;
разработку и осуществление «внутренней», «корпоративной» концепции УЧР обеспечивают все участники совместной деятельности от собственника до сотрудников низшего звена управления.
Основные положения концепции УЧР сформировались не случайно. Современное состояние внешней среды предприятия можно охарактеризовать как гиперконкуренцию, приобретающую мировые масштабы. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой, и в короткие сроки уменьшать или увеличивать выпуск продукции. Меняется сама концепция фирмы. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь – производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий. Фирмы стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих сотрудников.
Инновационная деятельность больше не является прерогативой отдельных людей или специального подразделения. Она охватывает все уровни и отделы предприятия. В результате меняется представление об уже устоявшихся научных категориях. В индустриальном обществе под капиталом как «самовозрастающей стоимостью» преимущественно понимались финансовые средства, которые инвестируются в производство и в результате приносят дополнительный доход. Сегодня все чаще говорят о «человеческом капитале», сотрудник сегодня – не простой исполнитель, а стратегический ресурс компании, основа ее конкурентоспособности.
Основные изменения в организации труда на современном предприятии продиктованы необходимостью учитывать как внешние, так и внутренние аспекты деятельности, не только приоритеты потребителей, но и потребности и достоинства работников. Само предприятие уже не может с легкостью заменять одного сотрудника другим, ибо именно индивидуальные способности составляющих его личностей служат залогом выживания предприятия и успеха на рынке. Результат этого – возрастающая зависимость компании от ее сотрудников. Неслучайно в последние годы возникла новая сфера деловых услуг – «хедхантинг» (headhunting), связанная с переманиванием топ-менеджеров и высококлассных специалистов в компанию заказчика.
Высококвалифицированный специалист стремится сотрудничать с компанией, продавая владельцам компании не столько свою способность к труду, сколько конкретные результаты интеллектуальной деятельности.
Сегодня наряду с традиционным термином «экономическая эффективность» все чаще используют и понятие «социальная эффективность». Экономическая эффективность означает реализацию сотрудниками целей организации (производительность труда, рентабельность, высокая гибкость и адаптивность к непрерывно меняющейся среде и т.п.) за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей сотрудников и характеризует удовлетворение их ожиданий, желаний, потребностей и интересов (оплата и содержание труда, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением в коллективе и т.п.).
Программная аннотация
Сущность философии управления человеческими ресурсами. Концепция управления человеческими ресурсами. Современные тенденции управления человеческими ресурсами. Современные проблемы управления персоналом. Причины многовариантности практики управления персоналом в современных условиях.
Философия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью философии организации.
Философия организации – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом предприятия и подчиненная глобальной цели организации. Проще – это «моральный кодекс поведения на предприятии». Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия.
Философия организации оформляется отдельным нормативным документом, в основе разработке которого положены: Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Декларация прав человека, Коллективный договор, устав предприятия, религиозные предписания.
Философия управления человеческими ресурсами рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения. Сущность философии управления человеческими ресурсами заключается в том, что при правильной организации дела должно улучшаться качество трудовой жизни. Оно предполагает, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. В организации создаются условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений. Каждый сотрудник может полностью использовать свои умения, навыки, играть активную роль в принятии важных производственных решений. Работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями, созданы безопасные и здоровые условия труда.
На практике философия управления персоналом организации излагается в таких нормативных документах, как: «Положение о персонале организации», Основные традиции и правила поведения персонала организации» и др. Эти документы включают следующие разделы: характеристика организации, кадровая политика, социальные блага и гарантии, рабочее время и время отдыха, условия, дисциплина труда и рабочее время, развитие персонала, оплата и оценка труда, стандарты делового поведения, принципы работы в организации, увлечения, профессионально- этический кодекс.
Российская философия многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации.
Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.
Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом
предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом
предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом
включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют все возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Основные тенденции управления человеческими ресурсами на современном этапе ориентированы на учет социально-экономических и социально-психологических факторов: партисипативное управление, ориентация на формирование рабочих групп, технократизм, социотехническое конструирование, корпоративная культура, коучинг.
Партисипативное управление предполагает:
· широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений;
· учет индивидуальных особенностей и способностей людей;
· учет типологических особенностей личности.
Ориентация на формирование рабочих групп , внутри которых коллеги могут заменять друг друга. Такие группы получают задание и принимают самостоятельные решения по организации и его выполнению.
Технократизм связывают с тем, что менеджеры не могут справиться с большим объемом информации. Они должны использовать технические средства. С другой стороны, технократизм связан с применением методов, которые изначально использовались для решения инженерно-технических задач (метод мозгового штурма,функционально-стоимостного анализа и др.)
Учет взаимосвязи социальной и технической подсистемы управления персоналом обеспечивает бесперебойность работы и эффективный результат деятельности предприятия. Социальная подсистема включает то, что персоналу необходимо для нормальных условий деятельности: социальные условия, медицинское страхование, эргономические условия. Техническая подсистема состоит из четырех блоков: финансовых ресурсов, технологий, основных и оборотных средств, природных ресурсов.
Корпоративная культура – это микрокультура, присущая конкретной фирме.
Коучинг – процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.
Выделяют три фактора, оказывающие воздействие на людей на предприятии:
1. Иерархическая структура, где основное средство воздействия - это отношения власти и подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения.
2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности.
3. Рынок: равноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг.
Необходимо повернуть сознание работников к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативе; перейти к социальным нормам, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Осознание роли человека в реализации целей развития и функционирования предприятия привело к необходимости создания системы управления человеческими ресурсами на предприятии и разработке теоретических, методологических и методических основ ее функционирования. Система управления человеческими ресурсами включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.
Для начала ХХ1 века характерно нестабильное состояние экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В этой связи перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления. К основным из них можно отнести следующие:
1) кризисное состояние экономики, которое рассматривается многими авторами как кризис труда;
2) наличие реального рынка труда, а как следствие – возникновение новых отношений между работником и работодателем, появление новых форм работы с персоналом;
3) изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб;
4) изменения в определении дохода, зависимость оплаты труда от состояния рынка труда, рост цены труда;
5) принципиально новые формы контроля и оценки деятельности персонала;
6) потребность предприятия в более квалифицированных работниках;
7) рост личностных запросов к трудовой деятельности;
8) более интенсивное развитие персонала, в том числе его карьерный рост;
9) возрастание роли компьютерных технологий в управлении человеческими ресурсами;
10) изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления человеческими ресурсами;
11) прекращение существования централизованных методических центров по проблемам управления персоналом. Теперь все вопросы методического характера находятся в ведении кадровых служб предприятий.
Все это порождает многообразие подходов к управлению человеческими ресурсами. В настоящее время не выработано единого подхода в отношении управления персоналом. Круг рассматриваемых при этом вопросов представляется определенным множеством, и каждый из авторов формирует из него свое понимание системы управления человеческими ресурсами, включая в него различные элементы этого множества.
1. Что такое философия управления персоналом?
2. Назовите основные разделы документа, излагающего философию управления персоналом организации.
3. Что такое концепция управления персоналом (человеческими ресурсами)? Каковы ее цели и составные части?
4. Назовите факторы, оказывающие воздействие на людей в процессе трудовой деятельности.
5.Назовите проблемы управления персоналом на современном этапе.
6. Назовите причины многовариантности практики управления персоналом в современных условиях.
Тесты для самоконтроля
1. Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) включает:
А) разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Б) разработку методологии управления персоналом;
В) разработку технологии управления персоналом.
2. Партисипативное управление предполагает:
А) привлечение персонала к принятию управленческих решений
Б) учет индивидуальных способностей людей
В) повышение конкурентоспособности продукции
Задания студенту
Какие личные потребности вы удовлетворяете, получая образование в вузе? Проранжируйте свои потребности. Какие недостатки или проблемы вы видите на пути достижения своей цели?
«Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей» .
В полном виде концепция управления человеческими ресурсами появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономики, делающей акцент на все убыстряющийся НТП.
«Стремление внедрить управление человеческими ресурсами исходит из необходимости организации адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становиться привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они, наконец, понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы» . Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалификационных характеристик, трудовой и производственной дисциплины. Вместо отношений "начальники - подчиненные" постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке.
Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:
1. Индивидуальный уровень - работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.
2. Групповой уровень - вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.
3. Организационный уровень - организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.
Распределение ролей для развития человеческих ресурсов должно подчиняться принципу субординации, как показано на рисунке 1.
Рисунок 1? Распределение ролей для развития ресурсов
Основная идея управления человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. «Центром внимания при таком походе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда» .
Многие компании все еще предоставляют возможности для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные работники.
Приоритетные направления развития человеческих ресурсов:
1. Оптимизация функционирования персонала и организационно-штатной структуры организации;
2. Планирование персонала - как ресурса - моделирование рабочих мест, набор, адаптация, регулирование численности и оценка деятельности персонала, управление карьерой, формирование и подготовка резерва на всех уровнях, обеспечения организации персоналом на уровне решаемых задач;
3. Повышение профессионального уровня сотрудников;
4. Совершенствование системы мотивации труда;
5. Информационно-аналитическое обеспечение управления человеческими ресурсами - предоставление линейным руководителям достоверной и полной информации по аспектам деятельности персонала.
Это не единственный набор направлений развития человеческих отношений. Другие авторы, например, Х.Т.Грехем, Н.П.Николенко, В.В.Травин, М.И.Магура, П.В. Журавлев, предлагают и отличные от перечисленных направления развития. Обобщим основные моменты и опишем их.
Планирование человеческих ресурсов можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время. Планирование человеческих ресурсов организации требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Планирование может быть как долгосрочным, так и краткосрочным
В процессе развития концепции управления человеческими ресурсами можно выделить три основные стадии:
1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.
3. Введение концепции управления человеческими ресурсами в систему традиционного управления персоналом.
Первые две модели получили название «модель соответствия» и «Гарвардская модель». В «модели соответствия» основным положением являлось то, что управление организационной структурой и управление человеческими ресурсами должны соответствовать организационной стратегии. «Гарвардская модель» строится на убеждении, что «управление человеческими ресурсами должно осуществляться на всех уровнях руководства, при этом должен быть сформирован особый подход к системе управления людьми, рассчитанный на долгосрочную перспективу, а также необходимость воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты» .
В дальнейшем данные идеи получили развитие у ряда британских ученых. Так Дэвид Гест, взяв за основу «Гарвардскую модель», дополнил ее следующими элементами: стратегическая интеграция (сочетание задач управления человеческими ресурсами со стратегией фирмы); высокая степень приверженности сотрудников процессу достижения целей организации; высокая степень качества ресурсов; функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями. Он полагал, что «основной целью управления человеческими ресурсами является повышение конкурентоспособности засчет предоставления высококачественных товаров и услуг, а также эффективная инновационная деятельность на рынке» .
Карен Легге делает основной акцент на усиление организационной культуры и отношению к человеческим ресурсам как к непосредственному источнику конкурентного преимущества.
Крис Хендри и Эндрю Петтигрю определили основополагающий фактор управления человеческими ресурсами как «качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях с должным пониманием аналитических концепций» .
Многие менеджеры скептически относятся к данной концепции. И все же, несмотря на такое отношение, достоинство этой концепции состоит в том, что она подчеркивает необходимость относится к людям как к ключевым ресурсам.
Внедрение концепции управления человеческими ресурсами на практике началось со смены вывески, где менеджеров по персоналу стали называть менеджерами по управлению человеческими ресурсами.
Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха засчет максимального использования потенциала людей.
Таким образом, цели управления человеческими ресурсами можно сформулировать следующим образом :
Помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;
Максимизация и развитие внутренних способностей людей - их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;
Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации;
Становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;
Создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;
Культивирование среды, благоприятной для командной работы и обеспечение гибкости процессов;
Помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, госучреждений и доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);
Создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;
Управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;
Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;
Осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;
Поддержание и совершенствование морального и физического благополучия работников.
Важным моментом при формировании целей управления человеческими ресурсами является их согласованность с корпоративной стратегией, т.е. они должны быть направлены на реализацию общефирменной стратегии и максимально усиливать ее эффективность. Следовательно, необходимо учитывать различного рода факторы, такие как: особенности корпоративной культуры, сильные и слабые стороны компании, стадия жизненного цикла фирмы, особенности менталитета людей и т.д.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование. При этом должны быть максимально соблюдены интересы каждого сотрудника за счет установления отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и руководством.
В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению человеческими ресурсами, который создает возможность получения синергетического эффекта. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают интеллект, информация и интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств. Именно человеческий фактор определяет конкурентоспособность любого предприятия, эффективность его деятельности.
Неслучайно ключевым аспектом стратегии развития предприятий признается сегодня кадровая стратегия. Принятию решений по поводу развития трудового потенциала предприятий должен предшествовать анализ наиболее значимых с точки зрения конкретного производства характеристик трудового потенциала различных категорий работников и степени соответствия указанных характеристик предъявляемым требованиям.
Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была впервые предложена Фомбруном и его соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевые момента :
1. Миссия и стратегия.
2. Организационная структура.
3. Управление человеческими ресурсами.
По определению этих авторов, стратегия с одной стороны является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой - процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей. Вывод, который был сделан Фомбруном и соавторами, заключался в том, что управление системами человеческих ресурсов и организационными структурами должно быть связано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического соответствия.
Согласно Хендри и Петтигрю, значение стратегического управления человеческими ресурсами определяется четырьмя факторами :
1. Использование планирования.
2. Целостный подход к выработке систем управления персоналом и управление ими на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на миссии компании.
3. Согласование деятельности и направлений политики управления человеческими ресурсами с принятой бизнес-стратегией.
4. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества».
Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами - это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей . Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается также как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений.
Стратегическое управление человеческими ресурсами указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Оно занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменения культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. В более широком смысле стратегическое управление человеческими ресурсами затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании.
«Основной философией стратегического менеджмента можно назвать необходимость приспособления к непрерывно изменяющимся условиям окружающей среды, что объективно заставляет уделять значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности. А поскольку именно люди непосредственно участвуют во всех преобразованиях (разработка, изобретение, внедрение, реализация и т.д.), то именно данный фактор (названный «человеческий ресурс» или «человеческий капитал») является основополагающим для повышения конкурентоспособности организации в целом» .
Здесь же необходимо отметить, что обоснованной можно считать лишь ту стратегию, выбор которой был осуществлен на основе достоверной, систематизированной и научно обоснованной информации. Соответственно, чем большим объемом данной информации располагает фирма, тем эффективнее окажется процесс стратегического планирования. Объем информации, которую эффективно может обработать и успешно реализовать один человек является весьма ограниченным, что определенным образом указывает на необходимость привлечения к данному процессу возможно максимального количества квалифицированных сотрудников.
Для того чтобы организация могла разрабатывать эффективные стратегические цели в области персонала ей необходимо ответить на три вопроса :
Где сейчас находится организация и ее персонал;
В каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;
Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.
Важность формирования стратегических целей управления человеческими ресурсами обусловлено теми же факторами, что и в стратегическом планировании, т.е. определение приоритетных направлений развития в зависимости от их фактического состояния и имеющегося потенциала. При этом необходимо подчеркнуть, что цели стратегического управления человеческими ресурсами должны формироваться в контексте развития корпоративных целей.
Можно выделить фундаментальную (общую) цель стратегического управления человеческими ресурсами, которой является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретная цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.
Среди стратегических целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:
1. Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.
2. Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.
3. Создание опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса.
Логическим обоснованием стратегического управления человеческими ресурсами служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.
«Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути достижения желаемой позиции на рынке» .
Практика успешных современных компаний свидетельствует, что для выживания и успешного функционирования системы «организация» в центре внимания должны быть системообразующие факторы.
Вспомним опыт успешных бизнесменов. Благодаря чему их компаниям удавалось выжить и подняться в годы острейших кризисов? Благодаря команде и людям, которые в критические моменты способны творить чудеса. Вот, что написал в своей книге «Карьера менеджера» глава корпорации «Крайслер» Ли Якокка: «Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. …Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. …Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть» . Таким образом, в последнее время начинает наблюдаться следующая тенденция в отношении к персоналу компаний: из наемной рабочей силы он начинает переходить в новую ценностную категорию - «человеческий капитал».
Отличительная особенность капитала - в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) - моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное - именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Даже если на первый взгляд картина представляется иной, проследив данную цепочку до конца можно убедиться в истинности этих слов. Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это свойственные ему креативность и потенциал. Если человек «на своем месте», он является самовозрастающей ценностью и никакая инфляция или кризис «не съедят» эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал «человека творческого» увеличивается. Менеджер он или рядовой специалист, здесь важно другое - он занимается своим делом.
В природе человека заложена потребность в самореализации, в целостном развитии личности, что отражается на всех сферах его жизни. Поэтому ценность человека (в отличие от многих форм капитала) способна возрастать несоизмеримо больше, чем обеспечивают вложенные в его развитие средства компании. Известно, чтобы финансовый капитал работал на вас и приносил прибыль, нужно сначала поработать на него. На самом высшем уровне компании продумываются стратегии, просчитываются варианты и риски. А потом руководство и акционеры анализируют рентабельность капитала, оценивают его отдачу, соизмеряя с затратами, ищут новые сферы его применения и готовы пойти на временные убытки ради будущих выгод.
Однако приходится констатировать тот факт, что один из важнейших факторов развития компании - персонал - пока еще не всегда и не во всех компаниях подвергается такой оценке. Сложно управлять тем, что трудно оценить, увидеть в отчете о финансовом результате. Однако один из секретов успешных компаний - в постоянном внимании и управлении трудноизмеримым человеческим фактором. Чтобы изменить ситуацию, нужно, как минимум, начать ею заниматься серьезно и регулярно. Первый качественно новый рубеж будет достигнут, когда компания сделает ставку на персонал как на базовый фактор развития бизнеса; когда осознает, насколько глубокие вещи включает в себя понятие управление человеческими ресурсами. Основная идея сказанного до сих пор: в успешных компаниях управление персоналом - это личная забота руководителя компании. А поскольку миссия руководителя - развивать бизнес, то в результате и система управления персоналом оказывается настроенной на главное - на цели бизнеса. В этом случае на деле достигается стратегическая цель всей организации - развитие бизнеса компании за счет максимально эффективного использования человеческого капитала. Только такая интегрирующая цель позволяет объединить в стройную, целостную систему все многообразие функций управления персоналом.
Загрузка...
