Разработать управленческое решение. Методы разработки управленческих решений. К ним требования

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

получение информации о ситуации;

определение целей;

разработка оценочной системы;

анализ ситуации;

диагностика ситуации;

разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

генерирование альтернативных вариантов решений;

отбор основных вариантов управленческих воздействий;

разработка сценариев развития ситуации;

экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

коллективная экспертная оценка;

принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

разработка плана действий;

контроль реализации плана;

анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализация решений в организации

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Используя ситуацию 1, охарактеризуйте основные этапы разработки управленческого решения:

Ситуация 1. Российская торговая компания ОАО «Нефтехим» с 2005 г. занимается реализацией на внутреннем рынке минеральных удобрений и продуктов нефтехимии. В компании работают 986 человек. У поставщиков этой продукции появилась возможность увеличить производство удобрений на 60 %. Они попросили компанию ОАО «Нефтехим» соответственно увеличить реализацию этого товара. Руководство компании было заинтересовано таким предложением и создало группу для его детальной проработки. Группа специалистов провела маркетинговые исследования и определила наиболее выгодные для продвижения продукции регионы. Ими являются Курская и Воронежская области, Краснодарский и Ставропольский края. Руководство ОАО «Нефтехим» запланировало создать сеть филиалов в данных регионах по продвижению удобрений. Данное УР было одобрено советом директоров и через некоторое время реализовано. Через год работы финансовые показатели компании ухудшились из-за убытков большинства филиалов. Основная причина этих убытков заключалась в плохой информированности филиалов о времени и наименовании поступающих в их адрес удобрений. В результате ожиданий акционеров относительно увеличения прибыли компании не увенчались успехом.

4. Варианты технологий принятия управленческих решений.

Под процессом принятия управленческого решения понимается циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, то и процесс принятия решений может быть достаточно прост. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.

В случае, если решение проблемной ситуации неоднозначно, то процесс принятия решений требует определенной структуризации с выделением этапов и процедур (рис.8.2).

Рис. 8.2. Состав и последовательность этапов принятия управленческих решений (по М.М.Максимцову и соавт., 1998)

Анализ ситуации основан на сборе и обработке информации из внешней и внутренней среды. Позволяет менеджерам определить отклонения функционирующей системы от заданного или запланированного режима.

Идентификация проблемы позволяет установить сущность и причину расхождения между планируемыми и фактическимипоказателями деятельности организации.

Определение критериев выбора. Дает возможность выбрать критерии, по которым будет производиться сравнение и выбор альтернатив. Эти показатели называют критериями выбора.

Разработка альтернативных решений. Предполагает поиск и разработку множества альтернативных вариантов решений проблемы.

Выбор альтернативы. Осуществляется путем сравнения недостатков и достоинств каждой альтернативы. Здесь необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Предпочтение отдается тому варианту решения, который обеспечивает достижение результата с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда одни члены организации разрабатывают решение, другие – его принимают, а третьи – реализуют. В этой связи принятие управленческого решения в организации необходимо рассматривать как групповое решение , а не индивидуальный процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. Поэтому все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Здесь и возникает необходимость в согласовании мнений и позиций по принятию управленческого решения.

С подобной позицией могут не согласиться менеджеры, тяготеющие к принятию индивидуальных решений . Однако практика показывает, что решение быстрее и эффективней реализуется, когда у исполнителей имеется возможность высказать мнение по поводу принимаемого решения, внести свои предложения и пр. В этом случае принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное « сверху». Систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к формированию авторитарного стиля руководства.

Вместе с тем совершенно очевидно, что в ряде случаев, чаще на оперативном и тактическом уровне, менеджер вынужден принимать решения единолично без обсуждения и согласования.

Управление реализацией. Принятое решение (альтернатива) должна быть реализована. Для этого необходимо разработать план мероприятий или программу выполнения решения, которые предусматривают использование ресурсов, технологий, источники финансирования, определяют сроки и ответственных за реализацию решения. В ходе выполнения решения менеджер обязан следить за тем, как оно выполняется, а в случае необходимости оказывать помощь и вносить свои коррективы.

Контроль и оценка результатов. На данном этапе производится анализ и оценка полученных фактических результатов и степень их отклонения от запланированных показателей. Однако следует помнить, что управленческое решение всегда носит временный характер. Срок его действия соответствует периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому главная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и осуществлять его коррекцию.

Представленная схема процесса принятия решения отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность отдельных процедур. Эффективность же данного процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры при выполнении всех необходимых видов управления .

В процессе разрешения проблем для усиления способности менеджеров к принятию обоснованных эффективных управленческих решений, направленных на постановку и достижение целей организации, применяются различные методы управления.

Выделяют два основных класса методов управления: методы моделирования и методы экспертных оценок .

Методы моделирования основываются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка управленческого решения с помощью методов моделирования включает в себя ряд этапов:

постановка задачи решения проблемы;

количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

построение математической модели изучаемого объекта;

количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

проверка адекватности математической модели;

корректировка и обновление математической модели.

К наиболее распространенным математическим моделям следует отнести: модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать задачи управления с применением методов экономико-математического моделирования.

Методы экспертных оценок. Применяются при разработке управленческих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу. Полученная информация с целью минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выработки решения.

Для проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи группы:

постанова проблемы, определение цели и задач экспертизы;

разработка процедуры проведения экспертизы;

отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

проведение опроса экспертов и получение их оценок;

обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены методы группового опроса: метод номинальной групповой техники, метод «мозговой атаки», метод Дельфи.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики). Только после этого каждый член группы, независимо от других, в письменном виде проставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Основной принцип данного метода – чем больше предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.

Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен. Решение проблемы осуществляется в следующей последовательности:

Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по обсуждаемой проблеме.

Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений.

Каждый член группы получает копию этого материала.

Принимается согласованное решение.

Как и при использовании номинальной групповой техники, при данном методе обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако существенно увеличиваются затраты времени на разработку решений, а количество обсуждаемых альтернатив уменьшается.

В заключение необходимо отметить, что при разработке и принятии управленческих решений менеджеры, как правило, используют комбинацию методов управления.

На рисунке 8.3. представлен процесс принятия и реализации программы противотуберкулезной помощи населению на территориальном уровне.

Из рисунка следует, что в системе здравоохранения формирование стратегии противотуберкулезной помощи населению на территориальном уровне определяется целями и зависит от конкретной эпидемиологической ситуации, а также прогноза ее развития. Для принятия цели анализируется система показателей по туберкулезу, отражающих качественную и количественную сторону деятельности службы, состояние внешней и внутренней среды организации.

Рис.8.3. Процесс принятия и выполнения программы противотуберкулезной помощи населению

Для реализации стратегии формируются целевые региональные программы по туберкулезу, направленные на адаптацию противотуберкулезной службы к изменившимся потребностям населения в противотуберкулезной помощи, а также к новым социально-экономическим условиям.

Выполнение программы возможно только при участии общей лечебной сети, противотуберкулезной службы и центров госсанэпиднадзора, каждый из которых решает поставленные задачи в пределах своей компетенции.

Управление необходимо для эффективного взаимодействия организационной макроструктуры противотуберкулезной службы региона, направленное на достижение эффективных плановых показателей (результатов ) при рациональном использованииресурсосберегающих технологий.

Таким образом, управленческое решение является важнейшим элементом управления, нацеленного на достижение эффективного результата при минимальном использовании ресурсов.

5. Роль обратной связи в процессе разработки управленческого решения. Способы установления обратной связи.

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. Во-вторых, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Ситуационный подход наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, и содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, используемые в других подходах (рис. 4.1 ). Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации.

Подготовка к разработке управленческого решения включает в себя ряд этапов.

1 этап - получение информации о ситуации

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако при наличии избыточной информации возникает проблема отбора данных, представляющих интерес и важных для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Такой материал должны готовить специалисты, обладающие достаточными знаниями и опытом в области, к которой относится ситуация принятия управленческого решения.

Исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, в начале процесса разработки и принятия решения необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Существует два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два разных вида управления:

• проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты, т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию эффективно лишь при количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;
• проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. При появлении в процессе креативных, творческих моментов такой подход сложнее, но эффективнее.

Из данных определений понятия «проблема» видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать предварительным этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

• осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);
• выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;
• сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения по времени;
• степень использования способностей и времени руководителя;
• внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей участников);
• жизненный цикл проблемы.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся исключительно конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2 этап - определение целей

Разработаны и используются методы формирования «деревьев цели», дающих возможность определить иерархическую структуру системы целей и «деревьев критериев», позволяющих оценить степень достижения целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку на практике возникает необходимость выбора в связи с ограниченностью ресурсов в организациях.

3 этап - разработка оценочной системы

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят:

• критерии, характеризующие объект оценки;
• шкалы, с использованием которых объект оценивается по каждому из критериев;
• принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются для расчетов индексов (индексы, или индикаторы, характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие, например индекс Доу-Джонса, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже) и рейтингов (публикуются в открытой печати) для определения приоритетов, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений.

Одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ и сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

4 этап - анализ ситуации

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ, и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых чувствительна ситуация.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо переходить к количественным методам, вводя переменные, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, можно использовать специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. Устанавливаются также сравнительная важность факторов, их весомость при формировании динамики развития ситуации, а также характер их влияния.

5 этап - диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния на развитие ситуации. В этом состоит задача диагностики ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

• основных возникающих проблем;
• закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
• механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
• ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
• активных составляющих ситуации как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие.

6 этап - разработка прогноза развития ситуации

Оценка ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений в основном производится при применении методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

7 этап - генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Последние могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, анализа и оценки ситуации, ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8 этап - отбор основных вариантов управленческих воздействий

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.

9 этап - разработка сценариев развития ситуации

Сценарии развития ситуации разрабатывают преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать и количественную, и качественную информацию. Рассматриваются наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

10 этап - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и их достижения с помощью поставленных целей, а с другой - позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом (гештальтом). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

11 этап - коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. В этом случае разрабатываемое управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, появляется возможность сопоставления различных точек зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

К методам коллективной экспертизы можно отнести методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, паттерна, Поспелова, Глушкова и др.

12 этап - принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать разным опытом реализации различных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения или не соглашается ни с одним вариантом.

Принятие коллективных решений предполагает:

• расчет результата коллективной экспертизы;
• использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
• дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
• согласование противоположных точек зрения;
• поиск компромисса и т.д.

13 этап - разработка плана действий

План действий включает выбранный состав действий, последовательность их осуществления, намеченные сроки, ресурсы, обеспечивающие осуществление действий исполнителей. При планировании должно учитываться действие механизма обратной связи.

14 этап - контроль реализации плана

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана анализируются, в результате чего план может быть скорректирован.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Корректировка плана по результатам анализа развития ситуации обеспечивает наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятных условиях - наиболее полное достижение целей.

15 этап - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Такой анализ должен определить:

• слабые и сильные стороны принятых решений и планов их реализации;
• дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
• дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

В результате анализа возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Разработка управленческих решений

Преподаватель Глазырина С.В.

Вопросы к экзамену

1. Понятие управленческого решения в системе управления.

В научных трудах рассматриваются два определения теории принятия управленческих решений: узкое и расширенное.

- В узком определении принятие управленческого решения рассматривается как выбор из множества альтернативных вариантов наилучшего "рационального" решения.

- В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

Управленческие ре­шения выступают способом постоянного воздействия управля­ющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управ­ления), что в конечном счете ведет к достижению поставлен­ных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функциони­ровать не может. Данное обстоятельство подчеркивает опреде­ляющее место управленческого решения в процессе управле­ния

Понятие управленческого решения и сферы его применения

Принятие решения – важнейший пункт теории управления и важная составная часть управленческой деятельности. В управленческой практике решением называется выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления.

При этом разработка решения – это последовательность действий от выявления проблемы к практическому ее разрешению, а реализация решения - это само практическое решение, за которым следуют контроль, сравнение результатов с намеченными целями и (при необходимости) корректировка принятого решения в сторону намеченной цели.

Сферы разработки управленческих решений (УР) достаточно велики.

Они находят широкое использование в управлении, менеджменте, администрировании, руководстве. Основное содержание этих понятий приведено в таблице:

2. Процесс принятия решений

Уровни принятия управленческих решений

Первоочередная задача менеджеров - это решение проблем. Менеджер должен уметь: осуществить анализ хозяйственной деятельности; руководить трудным совещанием; убедить покупателя изменить свой заказ; проконсультировать подчиненного по вопросам вне­сения изменений в его служебную карьеру; урегулировать конфликт; справиться с личными стрессами и т. д. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень 1 - рутинный. Принимаемые на этом уровне решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень 2 - селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако, в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень 3 - адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень 4 - инновационный. Проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

Этапы принятия управленческих решений

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, а в ряде случаев - взаимодействуя с другими людьми. При этом все решения должны удовлетворять соответствующим требованиям к их качеству.

Симон различает два вида решений: запланированные и спонтанные. В случае, когда возникшая проблема уже известна, имеется программа ее решения, «интеллектуальный файл». С такими проблемами можно справиться, несмотря на их количество. Для новой проблемы программы решения нет - она требует обдумывания. При этом полезно использовать рациональный подход, включающий три последовательных этапа:

1) обдумывание проблемы;

2) проект;

Рассмотрим эти этапы более подробно.

Обдумывание. Включает четкий анализ проблемы. На этом этапе поищите похожие проблемы, убедитесь, что та проблема, которой вы собираетесь заняться, - действительно проблема, а не просто симптом чего-то более серьезного. Займитесь поиском информации, связанной с ее разрешением. Найдите точное определение критериев, которым должен удовлетворять ответ. Одни из этих критериев могут быть важными, другие - желаемыми, но несущественными.

Проект. Заключается в систематическом поиске возможных решений.

На этом этапе будьте готовы включить в список возможных ответов наряду с обычными и новаторские, необычные. Если вы - лидер команды, поощряйте подобные ответы и подумайте о способах, с помощью которых можно усовершенствовать вашу собственную способность и способность сотрудников вашей группы находить подобные ответы (например, «мозговой штурм»).

Выбор . Протестируйте ответы по выбранному ранее критерию. Выберите решение, которое при тестировании оказалось наилучшим. К тому моменту, когда вы достигнете

последнего этапа, возможно, вы воспримете проблему под другим углом зрения и будете готовы начать все сначала. По мере следования по этому систематическому пути вы, возможно, измените свое мнение либо относительно проблемы, либо относительно критериев, которым решение этой проблемы может удовлетворить. Тогда необходимо пройти по кругу еще раз.

Схема разработки и реализации управленческих решений:

Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалис­тов, они же представляют руководителю рекомендации, обосно­ванные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специали­стов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организо­вываться обсуждения на производственных совещаниях, рабо­чих собраниях.

Руководитель обязан учесть и влияние качественных фак­торов, не охваченных математической моделью (престиж ру­ководителя и организации, восприятие решений подчиненны­ми, время).

В данной технологической модели не акцентируется вни­мание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких науч­ных проработок.

3. Управленческое решение в технологии менеджмента (три стадии)

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

Как нами было выяснено в первой главе, управленческое решение может рассматриваться с двух сторон - как процесс и как явление. Как явление технология разработки управленческого решения это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение. Управленческие решения как явление представляют собой соответствующим образом оформленные результаты волевого акта субъекта управления. Они являются составной частью общего набора решений в государстве, в организации, в коллективе.

Процесс разработки управленческого решения - это согласованный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контролю и координации мероприятий по его реализации.

Основу процесса разработки и реализации управленческого решения составляет сопоставление системы целей субъекта решения и конкретной ситуации - выявление проблем. Группы проблем обобщаются и интегрируются. За счет этого производится обобщение критериев решения (выбор главного и частных), ранжирование их по степени значимости для достижения основных целей субъектов. (9; 22)

Технология разработки управленческого решения структурно включает:

Предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желаемый результат;

Субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;

Объект решения - исполнители решения;

Цель подготовки решения;

Причины подготовки и реализации решения;

Персонал или население, для которого готовится или реализуется управленческое решение.

В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее (3; 161). Остановимся на некоторых, наиболее важных из них. Эффективность - решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичность - решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность - прекрасная идея (альтернатива) может устареть и не принести результата.

Обоснованность - исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Реальность - нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам коллектива, их выполняющего.

В технологии также учитывается ряд специфических особенностей управленческих решений:

Они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

Каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

Ответственность за принимаемые решения очень высока. (10; 27)

В качестве основных проблем различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:

Давление сроков;

Быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

Недостаток квалификации лица, принимающего решения вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

Нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

Ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

Необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др. (11; 181)

Действия менеджера в конкретной хозяйственной ситуации определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее, любая ситуация содержит элемент неопределенности, обусловливая необходимость принятия незапрограммированных действий. Хотя процесс принятия решений носит индивидуальный характер, менеджерам для экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых стандартных управленческих процедур, которые были предложены Г. Саймоном в качестве стандартной технологии принятия рационального решения. Она состоит из ряда последовательных этапов, или стадий.

1. Диагностика проблемы. Целесообразнее решение проблемы начать с ее диагностики. Управленческой проблемой считается ситуация, при которой поставленные цели не достигнуты или возникли отклонения от нормы в функционировании субъекта или объекта управления. Проблема может быть реальной, которая существует и наносит ущерб деятельности фирмы, и потенциальной - ее появление прогнозируется в будущем.

Первая фаза стадии диагностики - выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: низкая или сниженная прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышение издержек и т.д. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Наличие симптомов лишь указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее истинные причины. Поэтому нецелесообразно предпринимать немедленные действия по их устранению, а нужно переходить к следующей фазе стадии диагностики - фильтрации информации, целью которой являются сбор релевантной информации по проблеме и отсечение ненужных сведений, запутывающих ее понимание. Руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не относящейся к делу информации. Сбор релевантной информации позволяет выявить причины возникновения проблемы.

2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем считается критерий оптимальности - максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен либо количественно в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно - надежность, комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса.

3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Сколько альтернативных вариантов действий разрабатывать? Теоретически, чем больше вариантов действий предложено, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения проблемы. Поэтому он стремится не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариантов, позволяющих «снять» проблему - отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г. Саймона.

4. Отбор альтернатив. Как выбрать наилучший вариант действий? Сначала из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедших по ограничениям вариантов выбирается единственный, в максимальной степени удовлетворяющий критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем к последующей реализации.

5. Оформление и фиксация решения. Как сделать решение официальным документом? Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т.д. Управленческое решение официально считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим основную ответственность за его реализацию. Данная стадия завершает процесс рационального принятия решения, однако, он не будет выполнен без включения в него двух стадий, относящихся к процедуре решения, - «продажи» решения исполнителям и оценки первых результатов реализации.

6. «Продажа» решения исполнителям. Как заинтересовать подчиненных в реализации решения? «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности, перевод на высокооплачиваемую работу при условии выполнения принятого решения), так и негативные (угроза снижения заработной платы, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения). Уровень эффективности решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает, установление обратной связи.

7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия необходима для установления обратных связей, позволяющих вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что они были нереальными, либо был выбран ошибочный вариант их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении. (12; 91)

Следует отметить, однако, что, достаточно чёткое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удаётся. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей даёт возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путём использования более эффективных средств её достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов решения. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.

Особый интерес вызывает последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения.

Констатация возникновения проблемы, ее описание - первый шаг на пути решения проблемы - полное и правильное ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Первый - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, узнать о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Второй - проблемой является также потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дело идет хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае осознание проблемы, это понимание - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в организации. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. В результате определения проблема сама по себе становится процедурой в несколько шагов:

Конкретизация содержания проблемы;

Локализация места возникновения проблемы

Определение момента возникновения проблемы;

Установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

Определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения (13; 153).

Определение причин возникновения проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы собирают и анализируют внутреннюю и внешнюю информацию - анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению, составление карты мнений, построение причинно-следственной диаграммы. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, важна ее достоверность и точность, при этом возможно ее сознательное или бессознательное искажение. Основными способами определения причин возникновения проблемы являются выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы, выявление объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, установление различий в объектах, а также построение причинно-следственной диаграммы, и карты мнений. Разработка вариантов решения, их оценка. На данном этапе необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы, выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, достичь целей. Как правило, число вариантов выбора ограничивают несколькими наиболее желательными альтернативами. Затем оценить возможные альтернативы и перейти к оценке каждой из них. При оценке решения определяются достоинства и недостатки, возможные общие последствия. Для сопоставления решение необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Критерии это показатели, которые характеризуют варианты решений и используются для оценки и выбора. Вес (значимость) критерия - количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями. Проведённый в своё время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен не уделением должного внимания постановке целей, на 35% - выбору альтернатив, на 25% - ресурсному обеспечению. 13% неудач было обусловлено другими причинами. (14; 99)

Исходя из вышесказанного, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает чёткой организации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить её вопреки реальному ходу событий.

Сущность понятия «управленческие решения».

Классификация управленческих решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Процесс разработки и принятия управленческих решений.

Практическое применение управленческих решений.

Заключение.

Литература.

Приложение.

Введение.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с работы и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Эта проблема очень актуальна для предприятий общественного питания, для стратегического принятия решения, для развития предприятия общественного питания. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.

Цель данной курсовой работы - изучить теоретические вопросы по данной проблеме и показать на практическом примере механизм принятия управленческих решений в организации предприятий общественного питания.

1. Сущность понятия «управленческие решения».

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель -- лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя, на которого возлагается вся ответственность в принятии решений по различным вопросам деятельности как организации в целом, так и ее отдельных структур.

Управленческие решения занимают одно из центральных мест в теории управления. Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

В литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с работы и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой должностное лицо принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возник в организации(фирме). Основные принципы технологии принятия решения разработаны специалистами.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В теории управления, как правило, управленческие решения по важнейшим проблемам организации (фирмы) принимаются на высшем уровне. В акционерных обществах управленческие решения принимаются или на собраниях акционеров, или советом директоров. В обществах с ограниченной ответственностью принятие важнейших управленческих решений лежит на организаторе общества, в малых предприятиях управленческие решения принимает руководитель организации.

Однако в современных условиях рыночной экономики руководитель, как правило, создает для управления организациями команду профессионалов для принятия оптимальных решений.

Управленческие решения имеют отличительные особенности. Прежде всего, это - цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

В организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

2. Классификация управленческих решений.

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация управленческих решений:

по субъектно-объектному признаку:

принимаемые государством и принимаемые субъектом;

по степени определенности ситуации:

определенность, неопределенность, риск;

• по форме:
• письменные, устные и кодированные;
• по характеру целей и длительности действий:
• стратегические, тактические и оперативные;
• по алгоритму:
• запрограммированные и незапрограммированные;
• по основаниям:
• интуитивные, основанные на суждениях и рациональные;
• по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления:
• общие, частные и локальные;
• по организации:
• индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
• по повторяемости выполнения:
• однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
• по прогнозируемым результатам:
• с определенным результатом, с вероятностным исходом;
• по характеру разработки и реализации:
• уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
• по числу критериев:
• однокритериальные, многокритериальные;
• по направлению воздействия:
• внутренние и внешние;
• по глубине воздействия:
• одноуровневые и многоуровневые;
• по ограничениям на ресурсы:
• с ограничениями, без ограничений.
• Классификация решений по субъектно-объектному признаку.
• Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.
• Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.
• Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива.
• Классификация решений по степени определенности ситуации.
• Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.
• Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.
• Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
• Классификация решений по форме.
• Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.
• Тем не менее, важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.
• Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.
• Классификация решений по характеру целей и длительности действий.
• Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.
• Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).
• Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.
• Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.
• Классификация решения по алгоритму.
• Запрограммированные решения. Запрограммированные решения - это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правили, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.
• Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
• Классификация решений по основаниям.
• Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
• Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
• Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.
• Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
• Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления.
• По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.
• В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:
• - общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;
• - частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;
• - локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например, отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.
• Классификация решений по организации.

Организация разработки и реализации управленческих решений базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения.

Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению.

Классификация решений по повторяемости выполнения.

Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные управленческие решения имеют общую предметную область (экономика, технология). Разнотипные управленческие решения имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти управленческие решения требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных.

Классификация решений по прогнозируемым результатам.

Прогнозируемые результаты реализации управленческих решений могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям -- иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Классификация решений по характеру разработки и реализации.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения -- результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах.

Классификация решений по числу критериев.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений -- довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые управленческие решения обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные -- по нескольким.

Классификация решений по направлению воздействия.

Направление воздействия управленческих решений чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде -- работа с клиентами и партнерами, -- должен уметь разрабатывать и реализовывать управленческие решения среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Классификация решений по глубине воздействия

Глубина воздействия управленческих решений определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать управленческие решения только на уровне цеха или отдела -- это одноуровневая глубина воздействия. Если же управленческие решения кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

Классификация решений по ограничениям на ресурсы

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством Российской Федерации, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос--предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения.

Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческие решения, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.

3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Руководитель любого уровня управления осуществляет возложенные на него экономические, социальные и политические функции путем подготовки, принятия и организации выполнения решений.

Действенность управленческого решения зависит от его качества, которое в свою очередь должно соответствовать ряду требований.

Решения (планы, задания, приказы, распоряжения, инструкции мероприятия, постановления) принимаются на всех уровнях и во всех звеньях руководства. Решение является фундаментом, на котором строится все здание управления.

Одним из обязательных требований, предъявляемых к управленческим решениям, является их научная обоснованность. При поиске решения нужно просматривать все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные. Для того чтобы понять суть проблемы, необходимо привлечь всех причастных к ней людей, задавая им как можно больше вопросов. В сложных случаях целесообразно построить модель проблемы и на ней рассматривать все варианты. Решение должно приниматься на основе достаточно полной и достоверной информации о состоянии объекта, внешней среды с учетом действия экономических законов и конкретной производственной обстановки.

В соответствии с требованием научной обоснованности управленческие решения должны быть реальными и политически направленными, выработанными с учетом анализа возможных вариантов использования достижений науки и техники, передового опыта, основываться на итогах научно-исследовательских разработок, выявленных закономерностях и тенденциях, нормативах, прогрессивном опыте решения задач управления.

Реальность управленческих решений обеспечивается наличием возможностей для их управления (подготовленность, качество обслуживания потребителей, оснащенность необходимым торгово-технологическим оборудованием). Реальность управленческих решений гарантируется глубоким и всесторонним изучением состояния возможностей не только объектов управления, но и внешней среды.

Управленческие решения должны иметь целевую направленность, то есть соответствовать целям, поставленным перед подразделением управляемого объекта, деятельности которого касается данное решение, или объектом в целом. В процессе деятельности перед руководителями предприятий возникают задачи разной важности: главные задачи, связанные с более полным удовлетворением потребностей населения, повышением качества продукции и обслуживания; второстепенные, относящиеся к организации различных сторон деятельности предприятий, каким-либо частным процессам и явлениям. Целевая направленность управленческого воздействия на объект управления предусматривает необходимость решения частных, второстепенных задач, исходя из решения главных.

Управленческое решение должно иметь количественную и качественную определенность в зависимости от поставленной задачи.

Эффективность управленческого решения предполагает в каждом конкретном случае его принятия выбор оптимального варианта с учетом критерия оценки эффективности. Во многих случаях критерии оценки выбирают из ряда количественных показателей - наименьшие затраты, наивысшая производительность, эффективное использование основных фондов и т.п. Кроме того, используются качественные показатели: качество труда, продукции, обслуживания, условия труда, влияние принимаемого решения на авторитет руководителя, оценка вариантов решений подчиненными, а также вышестоящими руководителями и т.д. Критерии оценки эффективности решений должны наиболее полно отражать результаты, быть достаточно простыми и конкретными.

Управленческое решение должно удовлетворить требованию правомочности. Правомочности каждого руководителя в пределах его служебных обязанностей заключаются, как правило, в возможности распоряжаться трудовыми, материальными, денежными и другими ресурсами в целях достижения заданных результатов. Нарушение этой правомочности, т.е. принятие решений, не соответствующих правам, обычно ведет к невыполнению этих решений. Управленческие решения вырабатываются в соответствии с полномочиями линейных руководителей, коллегиальных органов, принимающих эти решения. Выполнение данного требования обеспечивается разработкой положений об органах управления, отделах, должностных инструкций.

Требование законности управленческого решения состоит в том, чтобы решение не противоречило действующим государственным и ведомственным законоположениям, приказам, нормативам, стандартам, инструкциям и другим документам. Работники аппарата управления предприятий и организаций общественного питания, деятельность которых связана с выработкой управленческих решений, обязаны хорошо знать постановления и законы, хозяйственные нормативные акты, постановления и приказы руководителей вышестоящих организаций, применительно к специфике решаемых вопросов.

Решение должно быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах.

Каждое управленческое решение имеет не только экономические, но и социальные, политические последствия, пренебрежение к которым может привести к значительному снижению ожидаемого от его принятия эффекта.

Управленческие решения должны носить комплексный характер. Важное значение в процессе принятия решений имеют условия их принятия: право принятия решений, полномочия, обязанность принимать решения, ответственность за принятые решения, компетентность в решаемых вопросах.

Право принятия решений обуславливает обязательность их выполнения. С правом принятия решений взаимосвязаны вопросы полномочий, под которым понимаются границы, в пределах которых тот или иной руководитель имеет право принимать решения. Руководитель, наделенный правом и полномочием принятия решений, в ситуации, требующей решений, обязан его принимать.

Ответственность за выполнение решений должна быть строго регламентирована. Нести ее должен тот, кому принадлежит право полномочия, и кто обязан принимать решения. За все решения коллегиальных органов ответственность несет их руководитель организации, предприятия или соответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальных органов (производственных совещаний) вступают в силу лишь после утверждения руководителем.

Одним из необходимых условий принятия решений является компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение руководителем специалистов для подготовки решений по вопросам, требующим глубоких знаний по отдельным частным проблемам, называется заимствованием компетенции, а разделение и передача подчиненным части своих полномочий по принятию решений.

Управленческое решение должно быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений. Управленческое решение должно быть всесторонне обоснованным, При поиске решения нужно просматривать все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные.

Основные требования к управленческим решениям и условия их достижения рассмотрены в таблице № 1.

Таким образом, из вышеизложенного следует, что управленческие решения должны соответствовать ряду требований, таких как:

Научная обоснованность;

Реальность управленческого решения;

Политическая направленность;

Целевая направленность;

Количественная и качественная определенность;

Правомочность;

Законность;

Своевременность;

Обязательность выполнения;

Компетентность руководителя;

Всесторонняя обоснованность;

Экономичность;

Гибкость;

Понятность;

Конкретность содержания.

4. Процесс разработки и принятия управленческих решений.

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1. Диагностика проблемы.

А). Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Б). Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

Выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

Сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Управленческие решения должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).

Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений.

3. Определение альтернатив.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

Заимствование с адаптацией - готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

Аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

Качественно новые решения.

4. Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5. Выбор альтернативы.

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним.

Основными способами являются:

Свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;

Определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

Имеющееся число вариантов и качество их проработки;

Длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

Состав и важность связанных с ним решений;

Допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и не формализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень собственной моральной и материальной удовлетворенности менеджера, связанной с этим решением.

6. Реализация и контроль выполнения решений.

Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Примечания:

А). При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;

Б). Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;

В). Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки управленческих решений:

Исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

Руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

Рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

Наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

5. Практическое применение принятия управленческих решений.

В городе Загорье приближается праздник - 500 лет со дня основания. Как следствие намечаются массовые гулянья. Один частный предприниматель, владелец сети ресторанов, решает пристроить к некоторым из своих ресторанов летнее кафе. Он выносит этот вопрос на рассмотрение директорам этих самых ресторанов.

Возникает главная проблема: погода в дни массовых гуляний, так как именно от погоды зависит финансовый результат. При хорошей солнечной погоде все жители города выйдут на улицы, праздничные мероприятия, проводимы в непосредственной близости от владений предпринимателя, соберут массу участников, и бюджет предприятия значительно пополнится. А если дождь, то количество отдыхающих граждан города, вышедших на улицу, будет значительно меньше.

Второй вариант - не пристраивать летние террасы, но и в этом случае прибыль предприятия, за данный период значительно уменьшиться. Но в тоже время пристройка летних террас влечет за собой дополнительные расходы, которые в случае плохой погоды могут не оправдаться.

Как мы видим, оба варианта имеют свои плюсы и минусы, для принятия окончательного решения не хватает следующей количественной информации:

1. Насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько - дождливая.

2. Каковы финансовые результаты при различных вариантах.

На первый вопрос, предприниматель делает запрос в Гидрометцентр, для получения ответа на второй вопрос, предприниматель дает задание своим бухгалтерам подсчитать примерный доход предприятия за данный период.

Полученные данные сведем в таблицу (с учетом затрат на летние пристройки):

Предприниматель делает выводы:

Надо получить максимальную прибыль в самом плохом случае, самые плохие результаты при дожде. Как мы видим, доходы при дожде уменьшаются при любом решении. Значит, строить летние террасы - не надо.

Но с другой стороны, по статистическим данным, дожди в этом городе - исключение. Следовательно, летние пристройки - нужны.

Но оба эти варианта - крайние случаи, самая худшая и самая лучшая ситуации. Для выбора варианта, используем теорию вероятности (расчеты произведены с вычетом затрат на летние пристройки):

Для первого случая:

Мы получаем 1000 тыс. в 60% случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40% случаев (при дожде), значит в среднем:

1000*0,6+200*0,4=600+80=680 тысяч.

Для второго варианты делаем аналогичный расчет:

750*0,6+500*0,4=450+200=650 тысяч.

Из вышеперечисленных расчетов делаем вывод, что строить летние террасы - необходимо.

Но с другой же стороны, все вышеперечисленные расчеты это только теория, нельзя забывать о том, что:

1. Если принимается решение строить летние пристройки, и пойдет дождь, то мы получим 200 тысяч, вместо 500, следовательно, упущенная выгода - 300 тысяч.

2. В обратном же случае упущение составит - 250 тысяч.

Вся эта информация была вынесена на совет директоров тех ресторанов, у которых могут быть летние пристройки. И было проведено голосование в результате, которого 7 директоров проголосовало за летние пристройки, а 4 - против.

Таким образом, было принято решение - летние пристройки - необходимы.

Заключение.

Подводя итог, сделаем следующие выводы:

1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

5. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

На предприятии общественного питания каждый день приходится принимать какие-либо решения, будь то повседневные или неожиданные проблемы, грамотный руководитель должен не бояться этих проблем, а спокойно изучать и решать их. Для более эффективного решения проблем надо что бы:

Менеджер был образован, начитан, развит и хорошо ориентировался в своей области;

Коллектив (подчиненные) должны работать слажено и сообща;

В каких-то случаях менеджер должен консультироваться со своими подчиненными.

Литература:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» учебник - 2002 г.

2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. «Менеджмент» учебное пособие 2-е издание - 2002 г.

3. Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения» учебник 4-е издание - 2003 г.

4. Орлов А.И. «Учебник по менеджменту».

5. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.

6. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.

7. Титова Н.Л. «Процесс разработки и принятия управленческих решений» Москва, 2004 г.

8. Трейдш Д. «Менеджмент с точки зрения здравого смысла» - 1993 г.

9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. М., 2000 г.

Таблица № 1