Менеджмент: Организация, планирование и управление технологической подготовкой производства, Реферат. Производственный менеджмент

Рассматриваются теоретические и методические основы организации, планирования и управления производством на примере предприятий. Особое внимание уделено организации производственных процессов поточных и непоточных методов производства, автоматизированного производства, вспомогательных и обслуживающих цехов, организации труда и заработной платы, техническому нормированию труда, а также созданию новой техники и новой технологии, внутризаводскому планированию производства, менеджменту на предприятии.

Для студентов и преподавателей экономических, инженерно-экономических и технических специальностей вузов, а также менеджеров и специалистов предприятий.

М.: Финансы и статистика, 2007.

ISBN 978-5-279-02691-3

Количество страниц: 576.

Содержание книги «Организация, планирование и управление производством»:

• 3 Введение
• 6 Раздел 1. Организационные основы производства
  • 7 Глава 1. История развития науки об организации, планировании и управлении производством
  • 12 Глава 2. Предмет, метод, содержание и задачи курса
    • 12 2.1. Понятие и основные задачи курса
    • 15 2.2. Предмет, метод и содержание курса
    • 18 2.3. Взаимосвязь курса с экономическими и техническими дисциплинами
  • 20 Глава 3. Промышленное предприятие – сложная производственная система
    • 20 3.1. Предприятие как объект организации, планирования и управления производством
    • 23 3.2. Создание промышленных предприятий и порядок их регистрации
    • 25 3.3. Учредительный договор, устав и паспорт предприятия
• 27 Раздел 2. Организация производственных процессов
  • 28 Глава 4. Производственный процесс и общие принципы его организации
    • 28 4.1. Понятие о производственном процессе
    • 32 4.2. Основные принципы организации производственных процессов
    • 35 4.3. Особенности организации производственных процессов на предприятиях радиоэлектронного приборостроения
    • 37 4.4. Типы производства и их технико-экономические характеристики
  • 43 Глава 5. Организация производственного процесса во времени
    • 43 5.1. Производственный цикл изготовления изделия
    • 47 5.2. Расчет и анализ продолжительности производственного цикла простого процесса
    • 56 5.3. Расчет и анализ продолжительности производственного цикла сложного процесса
  • 65 Глава 6. Организация производственного процесса в пространстве
    • 65 6.1. Производственная структура предприятия
    • 70 6.2. Формы специализации основных цехов предприятия
    • 74 6.3. Производственная структура основных цехов предприятия
  • 76 Глава 7. Организация непоточного производства
    • 76 7.1. Методы организации непоточного производства
    • 77 7.2. Особенности организации предметно-замкнутых участков
    • 86 7.3. Особенности организации производства на участках серийной сборки изделий
  • 91 Глава 8. Организация поточного производства
    • 91 8.1. Сущность, особенности и основные признаки организации поточного производства
    • 94 8.2. Классификация поточных линий
    • 98 8.3. Выбор, обоснование и компоновка поточных линий
    • 103 8.4. Особенности организации однопредметной непрерывно-поточной линии
    • 114 8.5. Особенности организации однопредметной прерывно-поточной линии
    • 123 8.6. Особенности организации многопредметной непрерывно-поточной линии
    • 132 8.7. Особенности организации многопредметной прерывно-поточной линии
    • 138 8.8. Экономическая эффективность поточного производства
  • 141 Глава 9. Организация автоматизированного производства
    • 141 9.1. Этапы развития автоматизации производства
    • 143 9.2. Организационно-технические особенности создания и эксплуатации автоматических линий
    • 146 9.3. Организационно-технические особенности создания и эксплуатации роторных линий
    • 150 9.4. Организационно-технические особенности создания и эксплуатации роботизированных технологических комплексов
    • 155 9.5. Организационно-технические особенности создания и эксплуатации гибких производственных систем
    • 163 9.6. Оценка экономического эффекта от использования средств автоматизации производства
• 175 Раздел 3. Организация вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств предприятия
  • 175 Глава 10. Организация инструментального хозяйства предприятия
    • 175 10.1. Значение, задачи и структура инструментального хозяйства
    • 177 10.2. Классификация и индексация оснащения
    • 180 10.3. Планирование потребности предприятия в различных видах оснащения
    • 186 10.4. Организация работы центрального инструментального склада и инструментально-раздаточных кладовых
  • 190 Глава 11. Организация ремонтной службы предприятия
    • 190 11.1. Значение, задачи и структура ремонтной службы
    • 194 11.2. Сущность и содержание системы планово-предупредительных ремонтов
    • 196 11.3. Ремонтные нормативы
    • 200 11.4. Техническая и организационная подготовка планово-предупредительных ремонтов
    • 202 11.5. Планирование ремонта оборудования и работы ремонтно-механического цеха
    • 205 11.6. Организация ремонтных работ
    • 206 11.7. Технико-экономические показатели ремонтной службы
  • 208 Глава 12. Организация энергетического хозяйства предприятия
    • 208 12.1. Роль, задачи и структура энергетического хозяйства
    • 211 12.2. Планирование потребности предприятия в энергии различных видов
  • 216 Глава 13. Организация транспортного хозяйства предприятия
    • 216 13.1. Значение, задачи и структура транспортного хозяйства
    • 218 13.2. Определение грузооборота предприятия, маршрутов транспорта и потребного количества транспортных средств
    • 223 13.3.0рганизация, планирование и диспетчеризация работы транспортного хозяйства
  • 226 Глава 14. Организация складского хозяйства предприятия
    • 226 14.1. Задачи и структура складского хозяйства
    • 228 14.2. Расчет потребности предприятия в площадях под складские помещения
  • 230 Глава 15. Организация управления качеством продукции
    • 230 15.1. Понятие и система показателей качества продукции
    • 234 15.2. Эволюция подходов к управлению качеством продукции
    • 239 15.3. Организационно-правовые основы систем управления качеством продукции
    • 243 15.4. Роль, задачи и структура органов технического контроля и управления качеством продукции на предприятии
    • 247 15.5. Сертификация продукции и систем обеспечения качества и производства
• 250 Раздел 4. Организация труда и заработной платы
  • 251 Глава 16. Методические основы организации труда
    • 251 16.1. Сущность, содержание и задачи организации труда
    • 255 16.2. Разделение и кооперация труда
    • 259 16.3. Бригадная форма организации труда
    • 261 16.4. Совмещение профессий и функций
    • 263 16.5. Многостаночное обслуживание
    • 270 16.6. Организация и обслуживание рабочих мест
    • 276 16.7. Содержание трудового процесса
    • 279 16.8. Условия и режимы труда. Факторы, определяющие их
  • 282 Глава 17. Методические основы нормирования труда
    • 282 17.1. Сущность, содержание и функции нормирования труда
    • 286 17.2. Виды норм труда и их характеристики
    • 288 17.3. Состав и классификация затрат рабочего времени
    • 291 17.4. Структура и расчет технически обоснованной нормы времени
    • 293 17.5. Методы изучения затрат рабочего времени
    • 302 17.6. Методы нормирования труда
    • 308 17.7. Нормативные материалы для нормирования труда
    • 311 17.8. Работа по организации и нормированию труда на предприятии
  • 314 Глава 18. Организация заработной платы на предприятии
    • 314 18.1. Сущность, функции заработной платы и принципы организации
    • 317 18.2. Организация заработной платы на предприятии
    • 318 18.3. Тарифная система и ее элементы
    • 321 18.4. Формы и системы оплаты труда
    • 330 18.5. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих
    • 332 18.6. Механизм доплат, компенсаций и надбавок
    • 335 18.7. Премиальная система
• 338 Раздел 5. Организация и планирование процессов создания и освоения новой техники
  • 339 Глава 19. Система создания и освоения новой техники
    • 339 19.1. Жизненный цикл новой продукции
    • 342 19.2. Система представления процессов создания и освоения новой техники
  • 345 Глава 20. Организация научно-исследовательских и опытно -конструкторских работ
    • 345 20.1. Организация научно-исследовательских работ
    • 347 20.2. Организация опытно-конструкторских работ
    • 350 20.3. Роль и место патентной и научно-технической информации
  • 354 Глава 21. Организация конструкторской подготовки производства
    • 354 21.1. Основные задачи, стадии и этапы проектно-конструкторской подготовки
    • 358 21.2. Стандартизация и унификация в конструкторской подготовке производства
    • 361 21.3. Организация чертежного хозяйства на предприятии
    • 364 21.4. Технико-экономическое обоснование на стадии проектирования новой техники
  • 368 Глава 22. Организация технологической подготовки производства
    • 368 22.1. Задачи и содержание технологической подготовки производства
    • 371 22.2. Организационно-экономические пути ускорения технологической подготовки производства
    • 376 22.3. Анализ и обоснование выбора ресурсосберегающего технологического процесса
  • 380 Глава 23. Функционально-стоимостный анализ как инструмент повышения эффективности создания новой техники
    • 380 23.1. Сущность и значение функционально-стоимостного анализа на стадиях системы СОНТ
    • 385 23.2. Функциональная организованность проектируемого объекта
    • 390 23.3. Структурное моделирование проектируемого объекта и построение диаграммы Парето
    • 394 23.4. Функциональное и функционально-структурное моделирование проектируемого объекта и построение ФСД
  • 401 Глава 24. Организация освоения производства новой техники
    • 401 24.1. Организация опытного производства новой техники
    • 403 24.2. Организационная подготовка производства к промышленному освоению новой техники
    • 404 24.3. Организация промышленного освоения производства новой техники
    • 406 24.4. Динамика изменения технико-экономических показателей на стадии освоения производства новой техники
  • 410 Глава 25. Эффективность ускорения подготовки и освоения производства новой техники
    • 410 25.1. Экономическое значение фактора времени при подготовке и освоении производства новой техники
    • 412 25.2. Эффективность ускорения подготовки и освоения производства новой техники
    • 414 25.3. Виды эффекта от сокращения цикла СОНТ
    • 417 Глава 26. Планирование и управление процессами создания и освоения новой техники
• 423 Раздел 6. Организация внутризаводского планирования
  • 423 Глава 27. Система внутризаводского планирования
    • 423 27.1. Сущность и структура системы внутризаводского планирования
    • 427 27.2. Основные принципы и методы планирования на предприятии
    • 430 27.3. Объекты и предметы в системе внутризаводского планирования
  • 435 Глава 28. Стратегическое планирование на предприятии
    • 435 28.1. Сущность и содержание стратегического планирования
    • 438 28.2. Порядок разработки и содержание стратегического плана
  • 442 Глава 29. Тактическое планирование
    • 442 29.1. Сущность и содержание тактического планирования на предприятии
    • 445 29.2. Содержание и структура тактического плана
  • 451 Глава 30. Оперативно-производственное планирование
    • 451 30.1. Сущность, задачи, содержание и виды оперативно-производственного планирования
    • 454 30.2. Виды систем оперативно-производственного планирования
    • 457 30.3. Оперативно-календарное планирование в единичном и мелкосерийном производствах
    • 465 30.4. Оперативно-календарное планирование в серийном производстве
    • 478 30.5. Оперативно-календарное планирование в массовом производстве
    • 483 30.6. Организация производственной диспетчеризации
• 487 Раздел 7. Управление производством на предприятии
  • 488 Глава 31. Сущность управления
    • 488 31.1. Предприятие как сложная система управления
    • 491 31.2. Производственные системы: понятие, свойства и состав
    • 494 31.3. Функциональные подсистемы предприятия
    • 497 31.4. Внешняя среда и се влияние на управление предприятием
  • 500 Глава 32. Управление предприятием: системное представление
    • 500 32.1. Цели и задачи управления предприятием
    • 501 32.2. Принципы управления предприятием
    • 504 32.3. Методы управления предприятием
    • 508 32.4. Функции управления предприятием
  • 512 Глава 33. Организационная структура управления предприятием
    • 512 33.1. Понятие и принципы построения организационных структур
    • 515 33.2. Организационная структура управления предприятием
    • 519 33.3. Организационная структура управления цехом
    • 522 Глава 34. Системный подход к управлению предприятием
    • 522 34.1. Стратегическое управление предприятием
    • 529 34.2. Оперативное управление предприятием
    • 535 34.3. Управление производством
    • 538 34.4. Интегрированные системы оперативного управления производством
  • 542 Глава 35. Процесс принятия и реализации управленческих решений
    • 542 35.1. Сущность, виды и методы принятия управленческих решений
    • 545 35.2. Процесс подготовки и принятия управленческих решении
    • 548 35.3. Реализация решений и контроль за их выполнением
  • 550 Глава 36. Управление персоналом в системе управления предприятием
    • 550 36.1. Формирование производственного коллектива
    • 552 36.2. Управление процессом мотивации в производственном коллективе
    • 559 36.3. Управление конфликтами в производственном коллективе
• 565 Список литературы
• 570 Оглавление

Рассматриваются теоретические и методические основы организации, планирования и управления производством на примере предприятий. Особое внимание уделено организации производственных процессов лоточных и непоточных методов производства, автоматизированного производства, вспомогательных и обслуживающих цехов, организации труда и заработной платы, техническому нормированию труда, а также созданию новой техники и новой технологии, внутризаводскому планированию производства, менеджменту на предприятии.
Для студентов и преподавателей экономических, инженерно-экономических и технических специальностей вузов, а также менеджеров и специалистов предприятий.

Введение...... 3 РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ПРОИЗВОДСТВА Глава 1. История развития науки об организации, планировании и управлении производством...... 7 Глава 2. Предмет, метод, содержание и задачи курса...... 12 2. 1. Понятие и основные задачи курса...... 12 2. 2. Предмет, метод и содержание курса...... 15 2. 3. Взаимосвязь курса с экономическими и техническими дисциплинами...... 18 Глава 3. Промышленное предприятие - сложная производственная система...... 20 3. 1. Предприятие как объект организации, планирования и управления производством...... 20 3. 2. Создание промышленных предприятий и порядок их регистрации...... 23 3. 3. Учредительный договор, устав и паспорт предприятия...... 25 РАЗДЕЛ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ Глава 4. Производственный процесс и общие принципы его организации...... 28 4. 1. Понятие о производственном процессе...... 28 4. 2. Основные принципы организации производственных процессов...... 32 4. 3. Особенности организации производственных процессов на предприятиях радиоэлектронного приборостроения...... 35 4. 4. Типы производства и их технико-экономические характеристики...... 37 Глава 5. Организация производственного процесса во времени...... 43 5. 1. Производственный цикл изготовления изделия...... 43 5. 2. Расчет и анализ продолжительности производственного цикла простого процесса...... 47 5. 3. Расчет и анализ продолжительности производственного цикла сложного процесса...... 56 Глава 6. Организация производственного процесса в пространстве...... 65 6. 1. Производственная структура предприятия...... 65 6. 2. Формы специализации основных цехов предприятия...... 70 6. 3. Производственная структура основных цехов предприятия...... 74 Глава 7. Организация непоточного производства...... 76 7. 1. Методы организации непоточного производства...... 76 7. 2. Особенности организации предметно-замкнутых участков...... 77 7. 3. Особенности организации производства на участках серийной сборки изделий...... 86 Глава 8. Организация поточного производства...... 91 8. 1. Сущность, особенности и основные признаки организации поточного производства...... 91 8. 2. Классификация поточных линий...... 94 8. 3. Выбор, обоснование и компоновка поточных линий...... 98 8. 4. Особенности организации однопредметной непрерывно-поточной линии...... 103 8. 5. Особенности организации однопредметной прерывно-поточной линии...... 114 8. 6. Особенности организации многопредметной непрерывно-поточной линии...... 123 8. 7. Особенности организации многопредметной прерывно-поточной линии...... 132 8. 8. Экономическая эффективность поточного производства...... 138 Глава 9. Организация автоматизированного производства...... 141 9. 1. Этапы развития автоматизации производства...... 141 9. 2. Организационно-технические особенности создания и эксплуатации автоматических линий...... 143 9. 3. Организационно-технические особенности создания и эксплуатации роторных линий...... 146 9. 4. Организационно-технические особенности создания и эксплуатации роботизированных технологических комплексов...... 150 9. 5. Организационно-технические особенности создания и эксплуатации гибких производственных систем...... 155 9. 6. Оценка экономического эффекта от использования средств автоматизации производства...... 163 РАЗДЕЛ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ ЦЕХОВ И ОБСЛУЖИВАЮЩИХ ХОЗЯЙСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ Глава 10. Организация инструментального хозяйства предприятия...... 75 10. 1. Значение, задачи и структура инструментального хозяйства...... 75 10. 2. Классификация и индексация оснащения...... 77 10. 3. Планирование потребности предприятия в различных видах оснащения...... 80 10. 4. Организация работы центрального инструментального склада и инструментально-раздаточных кладовых...... 86 Глава 11. Организация ремонтной службы предприятия...... 90 11. 1. Значение, задачи и структура ремонтнойслужбы...... 90 11. 2. Сущность и содержание системы планово-предупредительных ремонтов...... 194 11. 3. Ремонтные нормативы...... 196 11. 4. Техническая и организационная подготовка планово-предупредительных ремонтов...... 200 11. 5. Планирование ремонта оборудования и работы ремонтно-механического цеха...... 202 11. 6. Организация ремонтных работ...... 205 11. 7. Технико-экономические показатели ремонтной службы...... 206 Глава 12. Организация энергетического хозяйства предприятия...... 208 12. 1. Роль, задачи и структура энергетического хозяйства...... 208 12. 2. Планирование потребности предприятия в энергии различных видов...... 211 Глава 13. Организация транспортного хозяйства предприятия...... 216 13. 1. Значение, задачи и структура транспортного хозяйства...... 216 13. 2. Определение грузооборота предприятия, маршрутов транспорта и потребного количества транспортных средств...... 218 13. 3. Организация, планирование и диспетчеризация работы транспортного хозяйства...... 223 Глава 14. Организация складского хозяйства предприятия...... 226 14. 1. Задачи и структура складского хозяйства...... 226 14. 2. Расчет потребности предприятия в площадях под складские помещения...... 228 Глава 15. Организация управления качеством продукции...... 230 15. 1. Понятие и система показателей качества продукции...... 230 15. 2. Эволюция подходов к управлению качеством продукции...... 234 15. 3. Организационно-правовые основы систем управления качеством продукции...... 239 15. 4. Роль, задачи и структура органов технического контроля и управления качеством продукции на предприятии...... 243 15. 5. Сертификация продукции и систем обеспечения качества и производства...... 247 РАЗДЕЛ 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ Глава 16. Методические основы организации труда...... 251 16. 1. Сущность, содержание и задачи организации труда...... 251 16. 2. Разделение и кооперация труда...... 255 16. 3. Бригадная форма организации труда...... 259 16. 4. Совмещение профессий и функций...... 261 16. 5. Многостаночное обслуживание...... 263 16. 6. Организация и обслуживание рабочих мест...... 270 16. 7. Содержание трудового процесса...... 276 16. 8. Условия и режимы труда. Факторы, определяющие их...... 279 Глава 17. Методические основы нормирования труда...... 282 17. 1. Сущность, содержание и функции нормирования труда...... 282 17. 2. Виды норм труда и их характеристики...... 286 17. 3. Состав и классификация затрат рабочего времени...... 288 17. 4. Структура и расчет технически обоснованной нормы времени...... 291 17. 5. Методы изучения затрат рабочего времени...... 293 17. 6. Методы нормирования труда...... 302 17. 7. Нормативные материалы для нормирования труда...... 308 17. 8. Работа по организации и нормированию труда на предприятии...... 311 Глава 18. Организация заработной платы на предприятии...... 314 18. 1. Сущность, функции заработной платы и принципы организации...... 314 18. 2. Организация заработной платы на предприятии...... 317 18. 3. Тарифная система и ее элементы...... 318 18. 4. Формы и системы оплаты труда...... 321 18. 5. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих...... 330 18. 6. Механизм доплат, компенсаций и надбавок...... 332 18. 7. Премиальная система...... 335 РАЗДЕЛ 5. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ СОЗДАНИЯ И ОСВОЕНИЯ НОВОЙ ТЕХНИКИ Глава 19. Система создания и освоения новой техники...... 339 19. 1. Жизненный цикл новой продукции...... 339 19. 2. Система представления процессов создания и освоения новой техники...... 342 Глава 20. Организация научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ...... 345 20. 1. Организация научно-исследовательских работ...... 345 20. 2. Организация опытно-конструкторских работ...... 347 20. 3. Роль и место патентной и научно-технической информации...... 350 Глава 21. Организация конструкторской подготовки производства...... 354 21. 1. Основные задачи, стадии и этапы проектно-конструкторской подготовки...... 354 21. 2. Стандартизация и унификация в конструкторской подготовке производства...... 358 21. 3. Организация чертежного хозяйства на предприятии...... 361 21. 4. Технико-экономическое обоснование на стадии проектирования новой техники...... 364 Глава 22. Организация технологической подготовки производства...... 368 22. 1. Задачи и содержание технологической подготовки производства...... 368 22. 2. Организационно-экономические пути ускорения технологической подготовки производства...... 371 22. 3. Анализ и обоснование выбора ресурсосберегающего технологического процесса...... 376 Глава 23. Функционально-стоимостный анализ как инструмент повышения эффективности создания новой техники...... 380 23. 1. Сущность и значение функционально-стоимостного анализа на стадиях системы СОНТ...... 380 23. 2. Функциональная организованность проектируемого объекта...... 385 23. 3. Структурное моделирование проектируемого объекта и построение диаграммы Парето...... 390 23. 4. Функциональное и функционально-структурное моделирование проектируемого объекта и построение ФСД...... 394 Глава 24. Организация освоения производства новой техники...... 401 24. 1. Организация опытного производства новой техники...... 401 24. 2. Организационная подготовка производства к промышленному освоению новой техники...... 403 24. 3. Организация промышленного освоения производства новой техники...... 404 24. 4. Динамика изменения технико-экономических показателей на стадии освоения производства новой техники...... 406 Глава 25. Эффективность ускорения подготовки и освоения производства новой техники...... 410 25. 1. Экономическое значение фактора времени при подготовке и освоении производства новой техники...... 410 25. 2. Эффективность ускорения подготовки и освоения производства новой техники...... 412 25. 3. Виды эффекта от сокращения цикла СОНТ...... 414 Глава 26. Планирование и управление процессами создания и освоения новой техники...... 417 РАЗДЕЛ 6. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИЗАВОДСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Глава 27. Система внутризаводского планирования...... 423 27. 1. Сущность и структура системы внутризаводского планирования...... 423 27. 2. Основные принципы и методы планирования на предприятии...... 427 27. 3. Объекты и предметы в системе внутризаводского планирования...... 430 Глава 28. Стратегическое планирование на предприятии...... 435 28. 1. Сущность и содержание стратегического планирования...... 435 28. 2. Порядок разработки и содержание стратегического плана...... 438 Глава 29. Тактическое планирование...... 442 29. 1. Сущность и содержание тактического планирования на предприятии...... 442 29. 2. Содержание и структура тактического плана...... 445 Глава 30. Оперативно-производственное планирование...... 451 30. 1. Сущность, задачи, содержание и виды оперативно-производственного планирования...... 451 30. 2. Виды систем оперативно-производственного планирования...... 454 30. 3. Оперативно-календарное планирование в единичном и мелкосерийном производствах...... 457 30. 4. Оперативно-календарное планирование в серийном производстве...... 465 30. 5. Оперативно-календарное планирование в массовом производстве...... 478 30. 6. Организация производственной диспетчеризации...... 483 РАЗДЕЛ 7. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ Глава 31. Сущность управления...... 488 31. 1. Предприятие как сложная система управления...... 488 31. 2. Производственные системы: понятие, свойства и состав...... 491 31. 3. Функциональные подсистемы предприятия...... 494 31. 4. Внешняя среда и ее влияние на управление предприятием...... 497 Глава 32. Управление предприятием: системное представление...... 500 32. 1. Цели и задачи управления предприятием...... 500 32. 2. Принципы управления предприятием...... 501 32. 3. Методы управления предприятием...... 504 32. 4. Функции управления предприятием...... 508 Глава 33. Организационная структура управления предприятием...... 512 33. 1. Понятие и принципы построения организационных структур...... 512 33. 2. Организационная структура управления предприятием...... 515 33. 3. Организационная структура управления цехом...... 519 Глава 34. Системный подход к управлению предприятием...... 522 34. 1. Стратегическое управление предприятием...... 522 34. 2. Оперативное управление предприятием...... 529 34. 3. Управление производством...... 535 34. 4. Интегрированные системы оперативного управления производством...... 538 Глава 35. Процесс принятия и реализации управленческих решений...... 542 35. 1. Сущность, виды и методы принятия управленческих решений...... 542 35. 2. Процесс подготовки и принятия управленческих решений...... 545 35. 3. Реализация решений и контроль за их выполнением...... 548 Глава 36. Управление персоналом в системе управления предприятием...... 550 36. 1. Формирование производственного коллектива...... 550 36. 2. Управление процессом мотивации в производственном коллективе...... 552 36. 3. Управление конфликтами в производственном коллективе...... 559 Список литературы...... 565

Издательство: "Финансы и статистика" (2008)

Современное крупное машинное производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью моделей и типоразмеров изделий, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции. При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность, последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Таким образом, планирование увеличивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты.

Внутрифирменное планирование

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

Плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

Механизм планирования;

Процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

Средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием Деловое планирование: Методы, Организация, Современная практика./ Под редакцией В.И.Попова. М.: Ф и С, 2002 г., 366 с. .

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста.

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, а также как можно лучше адаптировать организацию к внешней среде.

Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следования которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Графически процесс стратегического планирования выглядит следующим образом:

Рис.7 Этапы процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование имеет так же свою технологию. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы Зайцев В.И. Стратегия развития фирмы. М.: ЮНИТИ, 2000 г. 322 с. :

Определение миссии предприятия, т.е. процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике;

Формулирование целей и задач функционирования предприятия, т.е. цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на фирме.

Анализ и оценка внешней среды, т.е. при анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее;

Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей;

Разработку и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжать, в какой бизнес перейти?

Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.

К таким стратегиям относятся:

· Стратегия концентрированного (ограниченного) роста, т.е. стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка).

· Стратегия интегрированного роста.

Реализуется путем ежегодного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Два вида:

Стратегия обратной вертикальной интеграции (направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками)

Стратегия предшествующей вертикальной интеграции (приобретение, создание или установление контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции)

· Стратегии диверсифицированного роста.

Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли.

· Стратегия сокращения.

Оправдана в тех случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. (Виды стратегий: ликвидации; быстрого успеха; сокращения расходов).

Предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

Содержание, задачи, основные этапы и системы управления технологической подготовкой производства

Технологическая подготовка производства (ТПП) – совокупность мероприятий, обеспечивающих технологическую готовность производства (ГОСТ 14.004–83). Под технологической готовностью производства понимается наличие на предприятии полных комплектов конструкторской и технологической документации и средств технологического оснащения, необходимых для осуществления заданного объема выпуска продукции с установленными технико-экономическими показателями.

Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП) – (см. рис. 1.) установленная государственными стандартами система организации и управления технологической подготовкой производства, предусматривающая широкое применение прогрессивных технологических процессов, стандартной технологической оснастки и оборудования, средств механизации и автоматизации производственных процессов, инженерно-технических и управленческих работ (ГОСТ 14.001–73*).

Рис. 1. Состав документации по методам и средствам ТПП

Основное назначение ЕСТПП согласно ГОСТ 14.001–73* заключается в создании системы организации и управления процессом ТПП, обеспечивающей: единый для всех предприятий и организаций системный подход к выбору и применению методов и средств технологической подготовки производства (ТПП), соответствующих достижениям науки, техники и производства; освоение производства и выпуска изделий высшей категории качества в минимальные сроки при минимальных трудовых и материальных затратах на ТПП на всех стадиях создания изделий, включая опытные образцы (партии), а также изделия единичного производства; организацию производства высокой степени гибкости, допускающей возможность непрерывного его совершенствования и быструю переналадку на выпуск новых изделий; рациональную организацию механизированного и автоматизированного выполнения комплекса инженерно-технических и управленческих работ; взаимосвязи ТПП и управления ею с другими системами и подсистемами управления.

Порядок формирования и применения документации на методы и средства ТПП определяется отраслевыми стандартами, стандартами предприятий и документацией различного назначения, разработанной в соответствии со стандартами ЕСТПП.

Основными задачами ТПП являются освоение производства и обеспечение выпуска новых изделий высокого качества в установленные сроки и заданного количества с высокой экономической эффективностью их производства и эксплуатации, а также совершенствование действующей технологии выпуска изделий.

Технологическая подготовка производства новых изделий включает решение задач по следующим основным функциям:

а) обеспечение технологичности конструкции изделия;

б) разработка технологических процессов и методов контроля;

в) проектирование и изготовление технологической оснастки и нестандартного (специального) оборудования;

г) организация и управление процессом ТПП.

Функции, указанные в подпунктах а, б, в и г, охватывают весь необходимый комплекс работ по ТПП, в том числе конструктивно-технологический анализ изделий, организационно-технический анализ производства, расчет производственных мощностей, составление производственно-технологических планировок, определение материальных и трудовых нормативов, отладку технологических процессов и средств технологического оснащения.

Содержание и объем работ по технологической подготовке производства зависят от конструктивных и технологических особенностей изделий и типа производства. Чем больше деталей к сборочных единиц входит в изделие, тем больше число операций и соответственно технологических процессов их выполнения, число единиц технологической оснастки и технологических документов, а также трудоемкость ТПП.

Основные этапы ТПП более укрупненно разрабатываются в единичном и мелкосерийном производстве, часто проектирование технологических процессов заключается в разработке лишь технологических маршрутов. В крупносерийном и массовом производстве, когда изготовляется большое число изделий, необходимы более глубокое разделение труда и, следовательно, большая дифференциация операций, т. е. технологические процессы и документация по ТПП разрабатываются более подробно. При этом проявляется закон перехода количества в новое качество.

Трудоемкость ТПП изделия в единичном и мелкосерийном производстве составляет 20–25 %, в серийном – 50–55 %, а в крупносерийном и массовом – 60–70 % от общей трудоемкости технической подготовки производства.

Технологическая подготовка производства в объединении (на предприятии) выполняется в отделах главного технолога, главного металлурга, главного сварщика, в инструментальных и технологических бюро основных цехов.

Материальной базой ТПП служат следующие цехи: инструментальные, модельные, штампов и приспособлений, опытные, а также соответствующие участки в основных цехах,

В зависимости от типа и масштаба производства применяется централизованная, децентрализованная и смешанная системы ТПП. При централизованной системе, применяемой в массовом, крупносерийном и серийном производстве, ТПП выполняется НИИ, КБ или технологическими отделами завода. Технологические бюро цехов участвуют во внедрении технологических процессов и в последующем их совершенствовании.

Иногда для ТПП привлекаются проектно-технологические институты (ПТИ) или технологические отделы (бюро) научно-исследовательских институтов, которые (кроме технологических разработок для предприятий) выполняют научно-исследовательские работы в области ТПП для отрасли промышленности.

При децентрализованной системе, применяемой в единичном и мелкосерийном производстве с частой сменой выпускаемых изделий, разработка технологических процессов ведется в основных цехах. Технологические отделы завода кроме методического руководства технологическими службами завода проводят работы по типизации технологических процессов и нормализации (стандартизации) технологического оснащения, а также исследовательские и экспериментальные работы и работы по совершенствованию технологических процессов.

В смешанной системе технологические процессы на новую устойчивую продукцию разрабатываются в технологических отделах, а на часто сменяющуюся в производстве продукцию – в цехах. При централизованной и смешанной системах отдел главного технолога (ОГТ) может иметь в своем составе такие бюро: технологической документации, конструкторское (по оснастке), нормирования, планирования ТПП, планово-диспетчерское, а также технологические лаборатории (металлургическую, химико-термическую, сварочную, резания); технологические бюро: по заготовительным, механическим и сборочным процессам; предметные бюро (по группам изделия или их отдельных частей) и инструментальное хозяйство (инструментальные цехи, ЦИС). Функционально ОГТ подчиняются технологические бюро основных цехов.

Планирование и координацию всех работ ТПП, контроль за сроками их выполнения и комплектностью подготовки ведет бюро (отдел) планирования подготовки производства (БППП), подчиняющийся обычно заместителю главного инженера по подготовке производства.

Обеспечение технологичности конструкции изделий

Общие правила обеспечения технологичности конструкции изделия определяются ГОСТ 14.201–83.

Обеспечение технологичности конструкции изделия – функция процесса подготовки производства, предусматривающая взаимосвязанное решение конструкторских и технологических задач, которые направлены на повышение производительности труда, достижение оптимальных трудовых и материальных затрат и сокращение времени на производство, в том числе и на монтаж вне предприятия-изготовителя, техническое обслуживание и ремонт изделия.

Обеспечение технологичности конструкции включает: отработку конструкции изделий на технологичность на всех стадиях разработки изделия и при ТПП; количественную оценку технологичности конструкции изделий; технологический контроль конструкторской документации; подготовку и внесение изменений в конструкторскую документацию.

Рекомендуемые показатели технологичности конструкции изделий следующие: трудоемкость изготовления изделия, удельная материалоемкость (энергоемкость) изделия, технологическая себестоимость, удельная трудоемкость монтажа, коэффициенты применяемости материалов, унификация конструктивных элементов и сборность.

Номенклатура показателей зависит от вида изделия (деталь, сборочная единица, комплекс, комплект) и стадии разработки конструкторской документации (техническое предложение, эскизный проект, технический проект, рабочая документация).

Отработка конструкции изделия на технологичность должна обеспечивать на основе достижения технологической рациональности и оптимальности конструкторской и технологической преемственности максимальную экономическую эффективность при изготовлении и эксплуатации изделия.

При оценке технологичности конструкции необходимо учитывать методы получения заготовок, контроля и испытаний; возможность механизации и автоматизации; обеспечение (материалами, оборудованием и технологической оснасткой, кадрами рабочих и ИТР); эксплуатационные свойства и эксплуатационные расходы. К эксплуатационным свойствам относятся производительность, КПД, удельный расход энергии и топлива, долговечность, удобство обслуживания и ремонта, безопасность работы и др.

Работа по обеспечению технологичности конструкции изделия обычно состоит из подбора и анализа исходных материалов, необходимых для оценки технологичности конструкции; уточнения объема выпуска; анализа показателей технологичности аналогичных изделий; определения показателей производственной и эксплуатационной технологичности и сравнения их с показателями существующих конструкций; разработки рекомендаций по улучшению показателей технологичности. При этом необходимо учитывать передовой опыт и новые прогрессивные технологические методы и процессы.

Техническое предложение – это выявление вариантов конструктивных решений и возможности заимствования составных частей изделия, новых материалов, технологических процессов и средств технологического оснащения; расчет показателей технологичности вариантов и выбор окончательного варианта конструктивного решения; технологический контроль конструкторской документации.

Эскизный проект – это анализ соответствия компоновок и членения вариантов конструкции изделия условиям производства, технического обслуживания и ремонта; расчет показателей технологичности вариантов и выбор вариантов конструкции изделия для дальнейшей разработки; технологический контроль конструкторской документации.

Технический проект – это выявление возможности применения покупных, стандартных, унифицированных или освоенных производством составных частей изделия; новых, в том числе типовых и групповых, высокопроизводительных технологических процессов; расчет показателей технологичности конструкции изделия и технологический контроль конструкторской документации.

Рабочая конструкторская документация: а) опытного образца (опытной партии) или изделия единичного производства (кроме разового изготовления) включает анализ возможности сборки изделия и его составных частей без промежуточных разборок; выявление возможности унификации сборочных единиц, деталей и их конструктивных элементов; установление экономически целесообразных методов получения заготовок; поэлементную отработку конструкции деталей и сборочных единиц на технологичность; расчет показателей технологичности конструкции изделия и технологический контроль конструкторской документации; б) серийного (массового) производства – окончательное принятие решений по совершенствованию условий выполнения работ при производстве, эксплуатации и ремонте, а также фиксацию этих решений в технологической документации; доведение конструкции изделия до соответствия требованиям серийного (массового) производства с учетом применения наиболее производительных технологических процессов и средств технологического оснащения при изготовлении изделия и его основных составных частей; оценку соответствия достигнутого уровня технологичности требованиям технического задания; корректировку конструкторской документации.

Различают два вида технологичности: производственную, которая состоит в сокращении затрат средств и времени на КПП, ТПП и на процессы изготовления, в том числе контроля и испытаний; эксплуатационную, проявляющуюся в сокращении затрат времени и средств на техническое обслуживание и ремонт изделия.

Этим же ГОСТом установлены два вида оценок: качественная, которая характеризует технологичность конструкции обобщенно на основании опыта исполнителя; количественная, выражающаяся показателем, численное значение которого характеризует степень удовлетворения требований к технологичности конструкции.

Показатели технологичности конструкции изделий этим ÃÎÑÒîì классифицируются следующим образом: по области проявления – на производственные и эксплуатационные; по области анализа – на технические и технико-экономические; по системе оценки – на базовые и разрабатываемые конструкции; по значимости – на основные и дополнительные; по числу характеризуемых признаков – на частные и комплексные; по способу выражения – на абсолютные и относительные.

Разработка технологических процессов

Для служб ТПП исходным документом является приказ руководителя предприятия, в котором определяется поэтапное выполнение мероприятий по технологической подготовке к выпуску изделия. На основании приказа планово-производственный отдел (ППО) предприятия составляет сетевой или комплексный план-график, в котором устанавливает этапы освоения изделия, перечень работ по ТПП и продолжительность их выполнения, состав подразделений-исполнителей и ответственных исполнителей по каждому подразделению.

Примерный сетевой график показан на схеме 1: какие процессы, в какой очередности и в какие сроки должны быть осуществлены для реализации проекта. Исходные и результирующие данные в табл.1 и 2.

Таблица 1

Элементы проекта и время на их выполнение

Сергей Назаров

владелец научно-производственной фирмы «Интерскол».

В этой статье вы узнаете

• Что такое организация, планирование и управление производством
• Как произвести реорганизацию системы управления производством

Реорганизация системы управления

Основные показатели компании «Интерскол» растут в среднем на 35 % в год, в том числе в кризисные и посткризисные годы. При таких темпах роста, которые, думаю, не будут снижаться, компанию необходимо перестраивать. Ведь за два посткризисных года мы купили заводы и инженерию, расширили ассортимент. И моя самая большая головная боль - организация, планирование и управление производством. Тут не существует проторенных путей. Никакие консультанты не предлагают готовых решений, да и уровень консультирования меня не очень устраивает.

Было время, когда каждый четверг у нас работала консалтинговая компания: в три часа мы заканчивали текущую работу и запирались для работы с консультантами. И так полтора года подряд. Мне казалось, что у меня устаревшее, закостенелое мышление, что надо учиться новому. Слушал, что такое мотивация, корпоративная культура… А потом вернулся к советской системе управления.

В 30 лет я был главным инженером крупного завода. Как и все те, кто создавал «Интерскол», по способу мышления я инженер, выходец из мощной старой советской инженерной школы, а как руководитель - приверженец советской управленческой системы. И при этом никто не может отрицать, что «Интерскол» - успешная компания.

У нас есть совет трудового коллектива, через который мы привлекаем рабочих к управлению компанией. Есть достаточно жесткая система контроля, ОТК, применяется старая система выплат и начисления зарплат.

Организация системы управления производством такова: начальник цеха - начальник участка - мастер. Ведь в советской системе ключевым человеком был мастер. Он отвечал за все - за выполнение плана, за технику безопасности, за качество продукции. В объединении «Энергия» «Буран» делали (два года там работал) - так вот, там мастер ракету делал! А сегодня менеджер отвечает за одну операцию. Окончив институты, молодые люди не в состоянии освоить даже малую часть функционала мастера со средним техническим образованием - уровень не тот. Они не тянут как руководители. Может, какие-то знания, особенно не отлипая от компьютера, и могут продемонстрировать, языки знают, но управлять не умеют.

Пиво по пятницам

С советских же времен у меня большой опыт работы с профсоюзами. И система соцобеспечения в компании совсем не капиталистическая. Своих работников мы кормим не кормовой семгой из Норвегии, а хорошую рыбку из Астрахани везем, из Краснодара - арбузы, из Адыгеи - помидоры, перец, огурцы. Пиво по пятницам привозим разливное. Выкупили подъезд жилого дома и дали специалистам квартиры с большой скидкой и ипотеку под 2 %. Сейчас запускаем новую жилищную программу - уже начали переговоры с местным строительным трестом. 14 автомобилей только в этом году раздали. Всегда вместе с коллективом, семьями, детьми проводим праздники, маевки.

У компании есть написанный профессиональными композитором и поэтом гимн. Есть своя рок-группа - в подвале мы им оборудовали настоящую студийную комнату со звукоизоляцией. А гитарист группы «Слейд», которую мы часто к себе приглашаем, подарил им свою гитару 1964 года.

Эффективность системы управления производством достигается за счет компетентности руководителя

Если оставить в стороне злодеяния Сталина-политика и человека, то для меня он образец компетентного и результативного менеджера. Руководитель должен быть высококомпетентным. Покажите мне любое из 180 наших изделий, и я сразу скажу, где какая шестеренка, где какой модуль, и меня никто не обманет, даже конструктор. Почему итальянцев и испанцев я как руководитель обыграл? Потому что хорошо знал производство, а они не знали. Они читали таблицы в компьютере: «Программа показывает, что…» А я прошелся, посмотрел станки, узнал их производительность, выяснил, сколько человек работает. Точно помню, какая производительность на каждой операции в России и какая - в Китае, все цены Лондонской биржи. Они компьютером считали себестоимость, исходя из существующих остатков материалов на складе. А материалы были завезены в 2007 году, накануне кризиса. Когда биржа обрушилась, алюминий, который стоил $ 6000 за тонну, стал стоить $ 3500. Медь стоила $ 8500–9000, а стала стоить $ 5500–6000 за тонну. И я это знал. Когда заметил, что электроэнергия на испанском заводе в 4,5 раза дороже, чем в Китае, и эта цена заложена в себестоимости продукции, я сказал их экономистам: тут ошибка! Они не восприняли меня всерьез: мол, пришел медведь из России, будет нас учить. Тогда я вызвал своих ребят. Они прилетели, посчитали и на 30 % себестоимость продукции снизили. Предыдущий собственник узнал об этом и сказал: «Зачем же я продаю завод?»

Нельзя делать бизнес, глядя в компьютер

В советские времена не менеджер, а инженер-снабженец вел группу материалов в 150–200 наименований. И вел он ее до конца - до списания готовой продукции. А сейчас менеджер с помощью компьютера ведет два наименования и не может добиться поставок в срок. И вообще, зачем ему помнить, что на складе, когда можно на кнопочку нажать?

Организация, планирование и управление производством должно осуществляться без вмешательства машин. Нельзя делать бизнес, глядя в компьютер. Надо видеть жизнь. А у нас сначала долго заносят циферки в таблицы, потом этими циферками долго оперируют. Я у себя в компании борюсь с этим как могу. Вот нам срывают поставки, партнеры не выполняют условия. Я ответственного спрашиваю: что предпринял? Отвечает, что послал письмо, ждет ответа. А почему не позвонить и поговорить? «Неудобно». Отвык! Снабженец бы поехал к поставщику сам, кому надо бутылку поставил, с кем надо договорился бы, пробил, выгрузил, сделал. В реале!

Менеджеры должны ставить перед собой задачи и целыми днями думать, как их решить. Если мозги не тренировать, они, как мышцы, атрофируются. А молодежь оставляет все задачи компьютеру. Если бы Менделеев не думал о своей таблице денно и нощно, а составлял ее в Excel, она никогда бы ему не приснилась.

Есть три вида мышления. Во-первых, исполнитель. Он умеет выполнять одну операцию: возьми отсюда - отнеси туда. А если операций больше двух, обязательно ошибется. Во-вторых, управленец. Он выполняет десять операций одновременно и не ошибается. И есть руководитель, который работает на результат. Ему не надо говорить, что именно и как делать. Скажешь ему: хочу есть, - он приготовит и принесет. А исполнителю надо сказать: возьми сосиску, кинь в кипяток. Так вот, к сожалению, современная система обучения выпускает исполнителей.

Децимация в действии

То, что сейчас читают у нас в институтах по менеджменту, - это 60-е, 70-е, в лучшем случае 90-е годы американской теории. Американцы в середине 90-х изменили концепцию подготовки кадров и произвели реорганизацию системы управления. Они стали ориентироваться на личность, на человека и под него подстраивать бизнес. Потому что результат всегда зависит от человека. А у нас до сих пор учат четко исполнить, вовремя подать, составить табличку, подготовить отчет, отрапортовать.

Зато обученные таким образом ребята начинают вдруг высоко ценить себя в бизнесе. Когда человек при приеме на работу говорит, что стоит столько-то, я с ним сразу прощаюсь. Стоимость должен определять покупатель. А покупатель в данном случае - я.

Как-то перечитывал «Спартака». Римские легионы состояли из контрактников, им бешеные деньги платили и ставили главную задачу - держать фалангу, в контракте так и было записано. Если не удержали - децимация, то есть каждому десятому отрубают голову. И меня осенило: менеджеров надо все время держать в легком мандраже. Ни одной цивилизации не построено без страха.

Вот перед менеджером стоит конкретная задача - поставить в магазин некую небольшую деталь со склада. Я спрашиваю, почему он этого не делает. Мне долго объясняют, что у нас новый завскладом, товара очень много, он так устает! И тут как на грех идет сам завскладом. В пять часов вечера - темно, осень. Я ему просто говорю: «Если завтра до десяти утра в магазине не будет этой детали, ты уволен». А директора магазина прошу мне отчитаться. Так вот, без четверти десять он звонит: привезли! А до этого месяц не могли. Организация системы управления производством - децимация в действии. Так и работаем: три предупреждения, потом беседа, потом увольнение.

Европейские особенности эффективной системы управления производством

Мы долго ездили по Европе, смотрели производства. Нам предложили пять заводов, мы выбрали два - один в Италии и один в Испании.

Теперь я уверен, что кризис произошел потому, что европейские рабочие не хотят работать, а менеджеры там управляют по признаку, а не по существу бизнеса. А признаки - это отвлеченные от жизни стерильные данные, которые забили в умные программы специалисты, сидящие в офисах. На европейском производстве формализовано абсолютно все! Нормирует всю работу специальная лицензионная фирма. Приезжает раз в год и все обсчитывает. Считается, что это должна делать сторонняя организация, чтобы собственник не скрывал налоги.

• Развитие розничной сети: 4 перспективных направления для роста

Ни итальянцы, ни испанцы не справились с управлением своим производством. А мы в Испании за год утроили количество производимой продукции, реорганизовали систему управления производством и наладили сбыт. Сейчас я каждый месяц на один день летаю в Испанию, чтобы просто ставить задачи менеджерам. Там сильно ощущается именно менеджерский кризис.

Например, мы готовимся к следующему году, думаем над бюджетом. А они работают по заказу. Вполне допускают, что, если заказа нет, завод может и простаивать. Отсюда рост накладных расходов и высокая себестоимость. Мы работаем по жесткому плану и, если продажи в какой-то месяц вдруг проседают, тут же принимаем меры, проводим ряд мероприятий. А европейцы совершенно не в состоянии написать план.

Организация системы управления производством в России

Организация, планирование и управление производством в Европе происходит сложнее, чем в Китае. Там такой социализм, который нам не снился и во времена СССР. Без согласования с профсоюзным комитетом мы, собственники, ничего сделать не можем.

Если завод обанкротится, рабочие получат все выплаты в первую очередь, а акционеры - в последнюю. Когда я увольнял директора завода, который проработал на нем 20 лет, к приказу об увольнении мне пришлось прикрепить чек на € 47 000. Иначе по инициативе администрации и предлагать уволиться нельзя. А если рабочий - член профсоюзного комитета, то его вообще невозможно уволить без явного нарушения трудового законодательства, пьянства например. Но если он медленно работает, это не повод для увольнения.

Мы привезли 20 семей из Латвии - они представители Евросоюза. Дали им квартиры. И уж они-то вкалывают по-нашему, будь здоров! Это не всем нравится. Если наш рабочий на полчаса задерживается, тут же следует звонок от испанца в трудовую инспекцию. Приезжает инспектор, звонит руководителю: человек работает девять часов. Считается, что этим он ущемляет права другого рабочего - выигрывает в заработке. Но наших голыми руками не возьмешь: «Кто вам сказал, что я работаю девять часов? Я пришел на два часа позже!»

В Испании мы позиционируем себя так: «Интерскол» - простые парни из России. Испанские собственники общались с профсоюзным комитетом завода исключительно через адвоката. А мы сказали, что готовы встретиться и поговорить с рабочими, собрали профком и спросили прямо: чего вы хотите? И знаете, что они ответили? «Хотим, чтоб завод закрыли. Мы получим € 100 000 каждый». Они вовсе не были настроены на ударный труд, но все равно после этого разговора стали нас уважать. Потом у женщины - лидера профсоюзного комитета, которая всегда была агрессивно настроена, умер муж. А у нас в компании так положено: если радость и если горе, оказываем материальную помощь. Ну и ей оказали - автоматически. После этого она пришла со слезами на глазах, говорит: все, будем работать.

И еще нас поддержал губернатор, чьи родители работали на этом заводе. Он приехал, поговорил с рабочими. Сказал: «Помогайте акционерам, если хотите, чтобы в Испании вообще промышленность осталась».

Формат малой розницы отмирает

Производить легче, чем продавать. Тебе дали станок, дали план, дали детальку - и ты ее точишь. Технология описана и ясна. А в продажах все непредсказуемо. Все нужно держать под контролем.

Я не стеснялся ездить учиться организации системы управления производством и дистрибуции в Голландию, Англию, Францию. Там я понял, как же мы отстаем!

Наша отрасль очень специализированная, отчасти и поэтому недоразвита по части дистрибуции и технологии продаж. Есть еще теневые, контрабандные схемы. Такая система не может переродиться.

Несовершенство российской розницы - в ее разобщенности. На российском рынке электроинструмента тысячи магазинов. Они ищут свои пути, ищут дешевые бренды. Все еще надеются кого-то обмануть. Так было и с электроникой 10–15 лет назад. Зато сейчас она находится в прозрачной сфере бизнеса. У них есть ассоциация РОТЭК, которая объединяет таких крупных игроков, как «М. Видео», «Эльдорадо», «Техносила» и др. Эти компании контролируют около 80 % рынка. Куда идти производителю? Только туда, в сети.

• BTL-акции: пошаговый алгоритм проведения BTL-мероприятий

А в электроинструменте крупных игроков пока нет. Мы тоже создали ассоциацию - РАТПЭ (Ассоциация торговых компаний и производителей электроинструмента и средств малой механизации). Но делаем там все медленно, плавно. Дилерам и дистрибуторам объясняем, что торговля должна быть цивилизованной, что нигде в мире нет независимых дистрибуторов, что формат малой розницы отмирает. Рынок должен цивилизовываться. Мы будем это делать или кто-то другой, но централизовать сбыт в области электроинструмента жизненно необходимо. OBI и «Ашан» вон уже 10 % рынка взяли.

Европейский рынок сильно структурирован. Он сложился давно. В каждой стране есть две-три старейшие сбытовые фирмы, контролирующие более 50 % рынка. Если заходить на него через другие, мелкие, фирмы, никогда не будешь много продавать. А зайти через крупные практически невозможно. Мы смогли это сделать только с помощью инновационного продукта, которого нет ни у кого. Так что цена тут далеко не главный фактор.

«Ем только медвежатину»

В Европе мы будем продавать инструменты под брендом Felisatti. Это старый, уважаемый профессионалами европейский бренд. С продукцией итальянского завода мы уже поучаствовали в выставках в Испании и Франции. Хотя изначально хотели заходить на европейский рынок под своим брендом. Но опыт переговоров с иностранным бизнесом заставил переменить решение. Я понял, что французам и итальянцам сначала надо объяснить, что в России вообще есть заводы.

Был случай, когда французский партнер пригласил нас в ресторан. И спросил за столом: «Вы когда-нибудь ели козий сыр? Он хорош под вино». И я сказал: «Никогда в жизни! Ем только медвежатину». Наш переводчик-синхронист менялся в лице, когда переводил.

Такое отношение не обидно. В остальном они нормальные ребята, с ними можно работать. Просто рационально и с юмором надо относиться. Но тогда я подумал: если уж партнеры ничего о нас не знают, то что говорить о покупателе, который живет в деревушке в 30 км от Вероны? Что для него Россия? Кто такой российский производитель? Он после Наполеона о русских не слышал. По телевидению не показывают ничего. Китай им и то ближе. И понял, что нам придется слишком много рассказывать о России, а на этом мы потеряем время. Поэтому сначала покажем продукт.

В марте 2011-го быстро убрали с производимого в Италии товара бренд «Интерскол» и вернули Felisatti. Под брендом «Интерскол» через два-три года мы войдем в другие европейские сети - будем позиционироваться в иной ценовой и профессиональной нише. Или напишем, что Felisatti входит в группу «Интерскол».

Вэнселлинг: начали со 100 магазинов

У французских партнеров мы заимствовали такую технологию продаж, как вэнселлинг. В ситуации, когда весь рынок поделен, как в Европе, особенно в крупных городах, тем, кто не успел войти в сети либо принципиально не хочет продаваться через них, остается периферия - хозяйственные магазины в провинции. На них мы и сосредоточились.

Сначала мониторим магазины в регионах, выделяем перспективные и предлагаем им вэнселлинг. Приходим и говорим: ты зарабатываешь столько-то, а мы даем тебе возможность зарабатывать в два раза больше. При этом продаем не продукцию «Интерскола» (если в магазине ее больше 15–20 %, мы их ругаем), а прибыль магазина.

Начинаем организацию, планирование и управление производством - завоз товара, обучение руководства и продавцов общению с покупателем, мерчандайзингу и технологиям продаж, устраивать акции и привлекать народ. И директора довольны: выручка-то у них действительно растет - примерно в 2,5 раза за два месяца сотрудничества.

Сейчас у нас 160 магазинов. И очередь стоит, чтобы попасть к нам под крыло. К концу 2012 года, надеюсь, уже 1000 будет.

Важная составляющая вэнселлинга - постоянная обратная связь. Про каждый из 160 магазинов я знаю все: какова дневная выручка, сколько и чего именно продали и сколько на этом заработали, как покупатель реагирует на цену, где не лежат каталоги и что плохо повесили в торговом зале, где продавец не подошел к покупателю, а если подошел, что предложил в первую очередь (обычно продукцию «Интерскола», конечно).

К каждому магазину предъявляется 14 обязательных требований. Например, ассортимент должен быть не менее 50 наименований - если это не так, то в ежедневном отчете стоит минус. По результатам анализа ежедневных отчетов магазинов боремся с недостатками и проблемами. Только так - адресно. Видим конкретный дефект и исправляем его. Посещаемость падает - организуем акцию, направленную на ее рост. Видим, что надо повысить лояльность, - принимаем одни узконаправленные меры, при необходимости поднять продажи - другие.

Образование продавца, покупателя, инженера

Конечно, нам выгодно, чтобы персонал в магазинах, торгующих нашей продукцией, был компетентным. А на продавцов сложных технических изделий нигде не учат. Поэтому приходится и это брать на себя. С помощью семи представительств компании в Новосибирске, Екатеринбурге, Самаре, Краснодаре и других крупных городах в прошлом году мы провели около 1000 выездных семинаров. И программы обучения продавцов у нас работают постоянно. 35 лучших продавцов из регионов отправляем на учебу во Францию. Если потом они уволятся? Ну и что! Они будут знать инструмент, а раз будут знать инструмент, значит, будут знать «Интерскол».

Нашу практику, многолетний опыт в реорганизации системы управления, производства и продаж электроинструмента мы пытаемся передать другим, обучая для начала хотя бы продавцов и прорабов. И я считаю, что тут очень важно с самого начала выявить определенные человеческие качества, необходимые для той или иной работы. Если их нет, то не надо этому человеку ни в руководители, ни в продавцы.

Ну и потребителя надо просвещать - он у нас неискушенный. Что хочет такой потребитель? Только то, что он уже знает и имеет. А ему надо все время показывать новые возможности. Учитывать спрос и самим создавать тенденции в нем.

• Развитие дистрибуции: как вести бизнес в современных условиях

Так мы придумали отраслевой журнал «Дрельдодыр» и поддерживаем его. В нем рассказывается не только о продукции «Интерскола», но и о новинках фирм Bosch и Makita. Я тут выступаю как технический редактор, но не хочу, чтобы журнал ассоциировался с компанией. Наша задача - создать моду, рассказать о тенденциях, чтобы вывести на рынок ту или иную продукцию, чтобы люди стали понимать в инструменте. Кто понимает, тот и покупает.

И еще одно направление, самое сложное, - образование инженеров. В Московском государственном строительном университете мы организовали кафедру малой механизации строительства. Ее профиль - подготовка специалистов в области разработки, производства, сервисного обслуживания и использования средств малой механизации в строительстве. Преподаватели будут вести обучение и студентов-старшекурсников, и инженерно-технического и управленческого персонала проектно-строительных организаций, то есть обучать прорабов и мастеров, образовывать продавцов.

Недавно умер наш последний конструктор по перфораторам. Последние десять лет он был единственный настоящий профессионал - все остальные просто копируют разработки. Я успел прикрепить к нему трех дипломников. Мне важно было, чтобы молодежь ощутила, что такое старая инженерная школа, важно было сохранить традиции, создать преемственность. Дипломникам говорим сразу: «Если хотите стать специалистами, мы вам такую возможность предоставим - важно ваше желание. Но если вы пришли для галочки, давайте мы вам распишемся где надо, и все - нас не отвлекайте и себе голову не морочьте».

Организация системы управления производством построены по принципу четкого соизмерения действия и реакции рынка на это действие. Поэтому четыре раза в год, то есть каждый квартал, Международный институт рынка (Самара) делает для нас глубокое исследование рынка предложения, из которого четко видно, что предлагает производитель в нашем сегменте: по фирмам, ассортименту, тенденциям. Плюс сводный анализ по брендам и сводный анализ по конкурентам.

Отдельно раз в год мы заказываем исследование потребительских предпочтений. Даже в электронике их так глубоко не изучают: там уже все известно. А у нас растущий рынок - предпочтения все время меняются. Но мы знаем про свой рынок все.

Собранную информацию внимательно анализируем и на ее основе вырабатываем свои решения. На показатели отчетов реагируют все подразделения компании (например, при обновлении ассортимента) и в конечном итоге - производство. И так все десять лет работы «Интерскола».

Обычно исследование - это 1200 страниц, 15–20 городов, большое количество респондентов и самые разные срезы, профессиональные, демографические. В России в области электроинструмента этого никто никогда не делал. И это же все надо прочитать!

Когда десять лет назад мне принесли первые тома таких исследований, я две страницы неделю читал. Потом вызвал ребят, попросил по-русски переписать. Долго учился разбираться в терминологии, а сейчас читаю внимательно и регулярно. И становится ясно, куда двигаться и что делать.

Проводить такие исследования довольно дорого, но они позволяют избежать ошибок и нерациональных шагов. К примеру, провели рекламную кампанию с Валуевым. Тут же в торговых точках десяти городов России опросили покупателей: повлияла ли новая реклама на решение о покупке, появился ли дополнительный мотив? И когда увидели, что да, Валуев - это работает, мы продлили с ним контракт.

Всех своих дилеров мы мониторим ежедневно. На основании ежедневных отчетов делаются сводные результирующие. Обычно я читаю их по утрам, заостряя внимание на негативе, чтобы на оперативке ставить конкретные задачи. Предпочитаю отталкиваться от ложки дегтя. Мне надо знать, где и что конкретно происходит. Не про то, что вообще плохо, а что и где плохо.

А оперативки у нас серьезные - со стуком кулака по столу.

Сергей Назаров работал главным инженером Белорецкого завода стройинструмента, затем - генеральным директором НПО ВНИИСМИ, отраслевого предприятия, ведущего разработчика строительного инструмента для заводов-производителей. В 1991 году на базе НПО ВНИИСМИ вместе с партнерами создал научно-производственную фирму «Интерскол».

ЗАО «Интерскол» занимается разработкой, производством, продажей и сервисным обслуживанием электроинструмента. Это единственная производящая электроинструмент российская компания, чья продукция продается в Европе - Франции, Италии, Греции, а также в странах Ближнего Востока и Канаде. За 2011 год компания выплатила больше 1 млрд руб. в виде налогов.

«Интерскол» входит в десятку российских компаний-инноваторов: доля расходов на инновации в бюджете составляет 5 % (впереди только «Яндекс» - 15–20 % и СКБ «Контур», федеральный разработчик программного обеспечения, в частности «Облачных вычислений», - 7–10 %). 100 млн руб. было вложено в модернизацию.

У компании есть собственный завод в Быково (Московская область), завод в Испании и завод в Италии (марка Felisatti), а также два совместных предприятия и завод в Китае. Официальный сайт - www.interskol.ru