Профиль среды организации пример. Составление профиля среды. Как определить место должности в структуре организации

Профиль должности - довольно распространенное словосочетание, используемое менеджерами по персоналу, руководителями, кандидатами, ищущими работу. Цель данного обзора - разобрать это понятие, определить его место в системе управления персоналом и представить наиболее эффективные способы его создания. Итак, профиль должности - это своего рода эталон качественного выполнения некой работы. Набор успешных характеристик работника, позволяющих ему успешно справляться с работой. Характеристик, формализованных так, чтобы быть готовыми для более или менее объективной оценки.

Именно при правильно проведенной оценке появляется возможность не только сформировать успешную команду, но и четко понять, в какую сторону нужно развивать сотрудников, чему их обучать, чтобы повысить эффективность их работы. Создание профиля должности - это наличие четких стандартов и требований ко всем должностям в компании. В свою очередь это помогает систематизировать работу менеджера по персоналу и более структурированно подойти к развитию, оценке, подбору, формированию кадрового резерва, а также созданию четких грейдов, которые служат показателями справедливости размера выплачиваемой заработной платы.

Какие задачи помогает решить профиль должности?

1. Подбор кадров . Правильно сделанный профиль должности помогает решить раз и навсегда проблему с подачей заявки на подбор персонала. Использование данного документа поможет и внешнему, и внутреннему рекрутеру избежать большинства ошибок при отборе и показывать максимально соответствующих и эффективных кандидатов.
2. Оценка персонала. На основе профиля должности можно создать такую систему оценки персонала, которая позволит выявить не только реальный возможности кандидата или сотрудника, но и достигнутые им результаты. Возможности оценивают в соответствии с наличием и степенью развитости определенных компетенций. Результаты выявляются относительно тех функций, который выполняет сотрудник на своем рабочем месте. Оценкой первого занимается менеджер по персоналу, а второго - непосредственный руководитель сотрудника.
3. Обучение персонала. Не секрет, что в свете быстрого развития современных технологий именно кадры играют решающую роль в процветании предприятия. Поэтому эффективно выстроенный план развития сотрудников поможет своевременно избежать проблем с повышением квалификации персонала и его обучением. Для построения такой системы развития профиль должности используется в качестве фундамента.
4. Кадровый резерв. Профиль должности позволит очень быстро и максимально прицельно сформировать кадровый резерв, как из внутренних, так из внешних кандидатов. А это в свою очередь поможет избежать лишних проблем при заполнении вакантной должности, как показывает практика, намного дешевле вырастить своего специалиста, чем привлечь такого же со стороны. В первом случае, риски значительно повышаются.
5. Зона ответственности работника. Самый распространенный вид рабочих конфликтов возникает на основе непонимания своей зоны ответственности каждым сотрудником. Профиль должности такого рода конфликты сводит к нулю.
6. Система оплаты. И последняя, но не маловажная деталь, которую делает возможной профиль должности - это введение соответствующей градации заработных плат на основе профиля должности. Ведь при четком описании функциональных должностных обязанностей, объективно сформулированной оценке профессиональных компетенций появляется возможность четкого распределения уровня заработных плат сотрудников.

Составление профиля должности бывает двух видов.

1. Первый - ситуативный. Это формирование профиля должности по потребности. Как правило, это происходит из-за ограничения во времени. Конечный результат будет напоминать его конспект и, в последствии, потребует значительных доработок.
2. Второй способ - это методический. В этом случае к формированию профиля должности подходят объективно и комплексно. Во время этого процесса описывают подробно следующие аспекты: место должности в структуре компании, под какие бизнес-процессы она была создана, функции, которые выполняются сотрудником на этой должности, за что именно он отвечает, набор профессиональных и личностных компетенций, биографические данные. Именно таким способом разработанный профиль должности будет выполнять все ранее перечисленные функции. Для его создания понадобиться рабочая группа, в состав которой войдут менеджер по персоналу, руководитель отдела персонала и руководитель подразделения (в подчинении которого находится специалист, занимающий данную должность). Кроме этого для объективной оценки профессиональных компетенций к созданию профиля следует привлечь сотрудников, которые на высоком уровне справляются с поставленными перед ними заданиями и тех, кто выполняет их на среднем уровне.

Для того чтобы разработать профиль должности нужно:

1. Сделать анализ корпоративной культуры компании. Здесь важно учесть, на каком этапе развития сейчас предприятие, какая у него миссия, какие особенности корпоративной культуры возникают для реализации этой миссии. При таком анализе следует вовлечь и топ руководство для согласования всех тонкостей и моментов.
2. Проанализировать, если нужно разработать и структурировать функциональные обязанности и особенные моменты деятельности сотрудника на этой должности.
3. Разработать модели ключевых профессиональных и личных компетенций.
4. Биографические требования (пол, возраст, образование, опыт работы)
5. Оформление профиля должности и его согласование.

Корпоративная культура.

Корпоративнная культура - это набор тех компетенций, которые являются определяющими в достижении миссии и стратегии развития. Очень часто она выражается в наборе определенных социальных норм и моральных ценностей, которые несет в себе большая часть сотрудников. Есть формальная и неформальная корпоративная культура. Идеальный вариант, когда они совпадают. Для достижения максимального эффекта следует обсудить все аспекты миссии и стратегии развития компании, сформулировать компетенции и убедиться в том, что все участники группы одинаково понимают каждую из них.

Анализ работы.

Этап анализа и структурирования функциональных обязанностей лучше всего проводить следующим образом. Изначально нужно изучить должностные инструкции, кроме этого понять специфику данной должности на конкретном предприятии. Ее можно узнать, опросив сотрудников подразделения. Это можно сделать, как посредством письменного социологического опроса, используя унифицированные бланки, так и просто в форме устных бесед с сотрудниками. После этого с руководителем подразделения согласовать и ранжировать обязанности в соответствии с важностью их исполнения. Их должно быть не больше 10. В этот же пункт следует включить кому подчиняется данный сотрудник, есть ли у него подчиненные. На следующем этапе определяется перечень знаний и навыков, которые необходимы для успешного выполнения перечисленных должностных обязанностей. Можно также добавить размер заработной платы, поскольку именно эта информация на этапе подбора персонала является очень значимой.

Определение компетенций для профиля должности.

Определение профессиональных и личностных компетенций является наиболее трудоемким процессом с точки зрения времени и усилий, затраченного на него. Поскольку нужно не только их выявить, но и достичь одинакового понимания их всеми участниками рабочей группы.

Для определения компетенций можно использовать следующие методы.

1. Выбираются лучшие сотрудники, у которых результаты работы выше средних, средние и те, у которых показатели эффективности работы ниже среднего. Лучше, чтобы они отработали на данной должности не меньше года. Это нужно, чтобы понимать, наличие каких компетенций являются ключевыми для достижения наиболее высоких показателей в работе.
2. С каждым из выбранных сотрудников проводится интервью, на протяжении которого его просят рассказать о критических ситуациях из опыта работы (от 4 до 6). Обычно одно такое опрашивание будет занимать от 40 до 90 минут. Следование следующей структуры поможет сделать его максимально успешным и безболезненным для участников. Сначала нужно объяснить, что данная беседа проводится для получения экспертной оценки опрашиваемого для определения качеств, поведения необходимых для успешного выполнения обязанностей на данной должности. Другими словами он должен понимать, что оценивать будут не его работу, а то, что помогает ему достигать таких результатов. Также следует подчеркнуть, что результаты беседы конфиденциальные и будут использоваться только в качестве экспертной оценки по данному проекту. Хорошо, если сотрудник расскажет не только о позитивных, но и о негативных ситуациях.
3. Обсуждение нужно проводить по очереди, не надо переходить к следующей ситуации, не завершив обсуждение предыдущей, должно появится ощущение законченности. Также важно не давать сотруднику делать домыслы, например: обычно в таких ситуациях я …. Напомните, что обсуждение происходит конкретного действия. Наводящие вопросы лучше не задавать, также использования перефразирования принесет только вред. Сотрудник должен говорить только от своего лица, не использовать местоимения «мы». После того как выбранные сотрудники опрошены нужно ранжировать полученные данные. Для этого нужно сравнить сотрудников по принципу 2 эффективных сотрудников и 1 средний. Сравнение должен делать непосредственный руководитель по парам. Если пара - эффективный и средний, то нужно сравнивать, чем они отличаются друг от друга, если эффективный и эффективный - чем они похожи.
4. Из полученной информации нужно выделить показатели поведения, разнести их по отдельным категориям, эти категории и будут компетенциями. Их нужно просмотреть, при необходимости переформулировать и распределить по значимости. Удобно использовать для определения значимости такие показатели: важно и желательно. Можно выбрать и другой путь, подготовить таблицу с компетенциями и предложить участникам группы оценить каждую, по количеству набранных баллов расставляем компетенции в порядке их значимости. Для того, чтобы убедиться в том, что все участники рабочей группы одинаково понимают значение каждой из них - нужно дать определение.

Биографические данные.

В биографические данные включаются обычно формальные требования к кандидату, его возраст, пол (это желательные показатели), образование, количество опыта и т.д. При анализе этих данных нужно обратить внимание, какое образование будет плюсом, а какое приемлемое, важно ли на этой должности прохождение какого-либо дополнительного обучения, если таковое необходимо, то есть ли возможность обучить сотрудника внутри компании. Относительно опыта работы важно уточнять, сколько лет опыта работы должно быть на старте, в какой сфере, какой опыт будет минимальным и какой желательным. Нужно также обязательно указать, есть ли какие-либо специальные навыки или умения (умение работать в специальных профессиональных программах, требования к дикции и т.д.) Иногда выяснить все эти моменты помогает простой вопрос опытному сотруднику или руководителю подразделения: вы берете меня на работу, то я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?

В конечном результате у вас должен получиться вот такой профиль должности:

Любой профиль должностей - это стандарт. А введение стандарта - это своего рода ограничение, необходимость подчиняться правилу. Некоторые российские компании считают, что введение такого рода стандарта спровоцирует потерю гибкости в общей системе управления. Но что мы подразумеваем под такой компетенцией, как гибкость: возможность делать исключение из правила или же создавать правило по любой случай, который возник.

Не смотря на то, что профиль вводит определенный стандарт на те компетенции, которыми должен обладать успешный сотрудник, по самой своей сути - это инструмент очень гибкий. Ведь ничто не может помешать внести в него нужные изменения, если где-то была допущена неточность или же появились новые детали. Также профиль должности может быть изменен, если поменяла роль или миссия компании на рынке. Главное, чтобы все изменения гармонировали друг с другом. Кроме этого профилирование должности позволяет не просто выполнять отдельные функции по работе с персоналом, а построить полноценную систему управления им.

Анализ по слабым сигналам

3. Метод «SWOT-анализа»

Анализ по слабым сигналам

Организация должна ориентироваться не только на сильные и явные, но и слабые сигналы об изменении состояния среды. Если учитывать только сильные сигналы, то организация будет опаздывать с реагированием на изменения и в результате может либо упустить возможность, либо оказаться под действием угрозы. с реакцией, однако если принимать ответственные решения на основании только слабых сигналов, то они могут быть необоснованными. Впоследствии они могут не подтверждаться, а это может привести к большим потерям.

Решение этой проблемы заключается в том, чтобы принимать ответственные решения на основе уже достаточно явного сигнала, но начинать реагировать с поступления уже слабых сигналов.

По мере усиления сигнала происходит переход от наблюдения к предварительным планам, а затем уже к планам конкретных мероприятий.

Рис. 1. Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем

Метод составления профиля среды

Может использоваться для укрупненного анализа среды орга­низации в целом или для более детального самостоятельного анализа макросреды, контактной среды и внутренней среды. Анализ произво­дится дифференцированно по отдельным факторам среды на основе бальных экспертных оценок с получением затем интегрированной суммарной оценки по всей совокупности факторов среды (табл. 1).

Таблица 1

Определение профиля среды

3. Метод «SWOT-анализа»

Один из основных методов стратегического анализа среды. Ис­пользуется для постановки стратегических задач и выбора стратегии. Исходной основой анализа является выделение во внешней среде воз­можностей и угроз, а во внутренней среде - сильных и слабых сторон. В качестве возможностей, например, могут выделяться ускорение роста рынка или вертикальная интеграция, в качестве угроз - появле­ние новых конкурентов или усиление налогового давления, в качестве сильных сторон - наличие квалифицированных кадров и эффективная технология, а в качестве слабых сторон - устаревшее оборудование и неэффективный маркетинг. Для определения наиболее актуальных возможностей и угроз могут составляться специальные матрицы, от­ражающие как вероятность появления соответствующих явлений, так и степень их влияния на организацию.

На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существен­ных сильных и слабых сторон организации осуществляется построе­ние матрицы «SWOT». На рис. 7 дан пример построения матрицы «SWOT". В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями-угрозами, с одной стороны, и сильны­ми - слабыми сторонами, с другой стороны. Тем самым матрица «SWOT» интегрирует в единое целое факторы внешней и внутренней среды.

Наиболее благоприятная зона - поле «СИВ». Сильные стороны организации способствуют реализации возможностей, которые перед ней открываются. В пределах поля «СИУ» сильные стороны органи­зации позволяют противостоять внешним угрозам.

Поля «СЛВ» и «СЛУ» предполагают корреспонденцию воз­можностей и угроз со слабыми сторонами организации. Ситуация на поле «СЛВ» подчеркивает только затруднение или исключение реали­зации той или иной благоприятной возможности, само по себе это еще не свидетельствует о серьезных стратегических трудностях у органи­зации, но показывает над чем надо работать менеджменту организа­ции.

Иное положение с ситуацией на поле «СЛУ». Здесь отражаются тсе характеристики организации, которые несут для нее опасность серьезных потерь, деградации и катастрофирования. У благополучных организаций поле «СЛУ» должно быть чистым.

Определение факторов стратегической ситуации – исходная основа SWOT-анализа. Его центральный процесс – оценка взаимодействия между уже выделенными внешними и внутренними факторами. Конкретные формы оценки такого взаимодействия устанавливаются в зависимости от того, какая версия SWOT-анализа используется: качественная или количественная.

Качественная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формирования стратегической ситуации. На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существен­ных сильных и слабых сторон организации осуществляется построе­ние матрицы SWOT (рис. 2). В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями / угрозами и сильны­ми / слабыми сторонами. Тем самым интегрируются в единое целое факторы внешней и внутренней среды организации.

Рис. 2. Матрица SWOT (версия качественного анализа)

Тем не менее, следует учитывать, что многие ситуации весьма неоднозначны. Некоторые факторы не настолько благоприятны, чтобы можно было гарантировать реализацию возможности или преодоление угрозы, но и не настолько неблагоприятны, чтобы сделать это невозможным. Тогда существенное значение приобретает эффект взаимокомпенсации: факторы, обладающие большей силой действия способны компенсировать недостаточность действия других более слабых факторов. Очевидно, что в такой ситуации целесообразно использовать именно количественную версию SWOT-анализа. В настоящее время эта версия SWOT-анализа начинает приобретать признание.

Естественно, что аналитический арсенал количественного SWOT-анализа должен быть расширен. Автором разработана оригинальная методика количественного SWOT-анализа. В этой методике помимо суммарных интегральных оценок влияния по всей совокупности внутренних факторов также учитывается достаточность каждого позитивного фактора и допустимость каждого негативного. При этом оценка как возможностей / угроз, так и сильных / слабых сторон дается с учетом их синергизма.

Очевидно, что есть существенные различия в степени влияния каждого из внутренних факторов на внешние факторы. При взаимодействии с одними внешними факторами сила / слабость будут проявляться в полной мере, на другие внешние факторы их влияние будет значительно снижено, а на некоторые из внешних факторов они не будут влиять вообще. Возможно также изменение направленности влияния: смена знака с «плюса» на «минус» и с «минуса» на «плюс».

Для оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию конкретных возможностей и преодоление угроз может использоваться специальный коэффициент, отражающий степень использования их позитивного или негативного потенциала. Данный коэффициент может определяться экспертным путем по шкале от 0 (потенциал сильной / слабой стороны не используется) до 1,0 (потенциал сильной / слабой стороны используется полностью) с шагом 0,1. Специальный коэффициент может также определять возможность корректировки направленности влияния внутренних факторов. Этот коэффициент может иметь два альтернативных значения: +1, если направленность не изменяется, и -1, если направленность изменяется на противоположную.

Таким образом, оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз будет определяться следующим образом:

где FI j i - оценка влияния j- i- ую возможность / угрозу,

FIs j - оценка силы / слабости j- ого внутреннего фактора с учетом синергизма,

Kin j i - коэффициент влияния j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу,

Ko j i - коэффициент корректировки направленности влияния j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу.

Расчет интегральной оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз фиксируются на полях матрицы SWOT (рис. 3).

Основной количественный результат матрицы SWOT - интегральная оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз - имеет положительное значение. Причем по всем рассматриваемым внешним факторам имеется существенное преобладание силы над слабостью. Учитывая аналогичный позитивный результат оценки степени соответствия силы / слабости внутренних факторов установленным нормативным значениям, можно сделать вывод, что все рассматриваемые возможности / угрозы могут быть приняты в качестве основы для формирования соответствующих стратегических альтернатив. Однако все они также требуют развития определенных внутренних факторов. Способность организации обеспечить это развитие подтверждается оценкой синергизма ее сильных / слабых сторон. Поскольку все альтернативы могут быть реализуемы, то их приоритетность должна определяться рангом, установленным по значимости возможностей / угроз. Чем значимее внешний фактор стратегической ситуации, тем приоритетнее должна быть соответствующая стратегическая альтернатива. Таким образом, может быть установлена следующая приоритетность стратегических альтернатив.

Профиль вакансии — это список минимальных требований к кандидату, который указывается в размещенных вакансиях на определенные должности:
a) Анкетные данные и обязательные компетенции, включают в себя: возраст, образование, опыт работы, адекватность ожиданий по уровню заработной платы, знание иностранных языков, наличие водительских прав и автомобиля, уровень владения ПК и т.д.
b) Личные качества (поведенческие навыки): активность, энергичность, коммуникабельность, нацеленность на результат, аналитическое мышление, лидерство и т.д.
c) Профессиональные навыки в зависимости от сферы деятельности и должности: продажи, финансы, логистика, менеджмент, реклама и т.д.
Важно понимать, что при составлении профиля учитываются и особенности корпоративной культуры компании и специфика содержания работы.

Профиль вакансии «Торговый представитель»

Разберем на примере позиции Торговый представитель . Профиль вакансии составляют, используя утвержденный в компании общий профиль должности.

1. Профиль должности
2. Профиль вакансии

1. Образец профиля должности Торгового представителя

Содержание работы:
1.Работа с клиентом
2.Работа с продукцией
3.Представление компании
Функции ТП:
1.Работа с клиентом:
Товарооборот
Обеспечения наличия продукции в точках продаж
Работа с Точками Продаж и клиентами (ассортимент продукции, заказы, контроль за доставкой, платежи клиентов (дебиторская задолженность)
Обеспечение продаж конечным потребителям (мерчендайзинг на полке, консультации в точках продаж)
Создание и поддержание базы клиентов (АБК –активная база клиентов)
Поиск новых клиентов и поддержание рабочей базы клиентов
Сбор и анализ статистики по продажам
Обучение торгового персонала

2. Представление кампании
Обеспечение соответствия корпоративному имиджу
Обеспечение авторитета роста компании
Обеспечение соблюдения стратегии марки
Обеспечение соблюдения политики и имиджа кампании
Обучение и передача опыта новым коллегам

3. Профессиональные Качества Торгового представителя

Коммуникабельность
Предприимчивость
Сила убеждения
Нацеленность на результат
Способность представлять марку

4.Организационные качества Торгового представителя

Дисциплина и самоорганизация
Честность и порядочность
Пунктуальность
Планирование

5.Личностные качества Торгового представителя

Позитивизм (настрой победителя)
Проактивность
Командный дух
Гибкость
Умение слушать
Автономность
Уверенность в себе
Целеустремленность

Вот как выглядит описание вакансии по заданным критериям профиля сотрудника на позицию Торговый представитель:

2. Профиль вакансии Должность: Торговый представитель

Общие задачи позиции:
Выполнение целей по KPI (ключевые показатели эффективности):
Объем продаж
Дистрибьюция продукции
Контроль ценообразования
Увеличение представленности продукции на полке (доли,места размещения продукции, оформление рекламными материалами)

Основные обязанности:
Планирование контроль за продажами у клиентов по каждой торговой точке
Согласование и контроль ассортиментной матрицы и ценообразования
Доли и места выкладки продукции на торговых полках
Размещение рекламного материала на торговых полках

Подчиненность:
Менеджеру по продажам

Требования к кандидату:
Общие:
Опыт в продажах от 2-х лет, опыт в западной компании как преимущество.
Дополнительное образование, тренинги по бизнес навыкам как плюс
Высшее образование
Личный автомобиль в хорошем техническом состоянии
Мобильный телефон с прямым городским номером
Английский язык – как плюс для дальнейшего карьерного роста.
Пользователь КПК, ПК (Power Point, Microsoft Excel, Microsoft Word)

Личностные/Поведенческие
Целеустремленность
Энергичность/Активность
Коммуникабельность
Работа в команде
Ориентация на клиента

Профессиональные навыки
Основы продаж (дистрибьюция, ценообразование, мерчендайзинг)
Семь шагов визита торгового представителя
Правила и принцип проведения переговоров
Навыки презентации

Для чего соискателям нужно знать, что такое профиль вакансии и по каким параметрам его составляют?

Изучение профиля для кандидата является очень важным шагом и содержит ключевые слова , которые необходимо включить в свое резюме и использовать в ответах на собеседовании. Резюме, отправленное на размещенную вакансию должно максимально точно соответствовать указанным критериям, в противном случае ваше резюме даже не будет выходить в результатах поиска и шансы на просмотр минимальны.

В статье вы можете узнать какие общие требования выдвигают компании и что необходимо включить в свое резюме на позицию менеджера по продажам.

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".

«Профиль должности» прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Однако у многих из них свой взгляд на вопрос оценки персонала. Должен ли этот инструмент являться самостоятельным в общей структуре всех HR-процессов или он способен сделать большее для формирования единой системы управления человеческими ресурсами, став основой для их объединения? Какую информацию должен содержать профиль должности для того, чтобы являться практическим инструментом? Как использование профилирования должностей может повлиять на структурирование всех процессов по управлению персоналом и увеличение их эффективности?

Профиль должности как основа HR-системы

На сегодняшний день очень многим HR-специалистам понятно, что в центре системы управления персоналом находится оценка.

Она присутствует в любом HR -процессе, будь то рекрутинг, адаптация, аттестация оценка, обучение, развитие, мотивация.

Посудите сами: чтобы найти людей, нужно оценить должность и кандидатов; чтобы оценивать работающий персонал, необходимы стандарты оценки, а для того, чтобы мотивировать, необходимо оценить и условия работы персонала, и его потребности, и возможности компании для формирования мотивационных программ.

Поиски цементирующей основы для HR-системы привели нас к выбору фундамента, в основе которого находится оценка, а его центральным элементом является профиль должности.

Начнем с того, что до момента появления персонала на любом предприятии определяются его цели и задачи, выстраивается организационно-функциональная структура, формируются бюджеты, выбираются методы и способы организации работы.

И только потом появляются анонсы вакансий в Интернете и соискатели на открытые должности, приходят и работают сотрудники, призванные реализовывать обозначенные цели и выполнять свои задачи каждый день.

Профессионалы приходят выполнять функциональные обязанности на конкретную должность. Сама же штатная единица появляется, исходя из целей предприятия, его задач, специфики сферы деятельности.

Таким образом, для того чтобы превратить HR -систему в слаженно работающий механизм, необходимо провести не только организацию бизнеспроцессов, но и оценить каждую должность, задействованную в нем.

Посмотрим на конкретных примерах, как профиль должности связан со всеми функциональными областями HR-системы.

Профиль должности и рекрутинг

Как часто мы с вами слышим разговоры о том, что всем свойственно ошибаться, особенно подбирая персонал на открытые вакансии.

Мы не будем анализировать подробно причины ошибок, поскольку эта тема достойна отдельной статьи.

Но одной из основных ошибок является не только и не столько отсутствие у менеджеров по подбору персонала «чутья», или шестого чувства. Подбирая сотрудников, безусловно, не нужно умалять значения интуиции. Но наличия способности предвидеть или вовремя увидеть что-то в кандидате недостаточно для правильного выбора.

Нужно понимание должности, ее функционала, условий, в которых он реализовывается, осознание тех эталонов, которым должны соответствовать кандидаты, и в какой степени это соответствие требуется, ибо идеальных кандидатов не бывает. Требуется достаточно большое количество дополнительной информации, которой должен владеть рекрутер, прежде чем он будет готов поместить анонс вакансии в Интернете или печатных СМИ.

Где взять эту информацию? Как правило, она находится в заявке на подбор персонала. Но всегда ли она там есть и какого качества эта информация?

Не секрет, как эта заявка составляется. Руководитель пишет свои пожелания, дальше начинается процесс уточнения этих пожеланий, попытки найти золотую середину в требованиях. Руководителю, безусловно, нужен новый сотрудник, но у него, как это обычно бывает, либо нет четкого портрета данного кандидата, либо он еще думает, какие обязанности ему придется выполнять, либо звучит сакраментальная фраза: «Ищите, Вы и так знаете, какие люди нужны нашей компании, обязанности пришлю». Вслед за тем на электронную почту рекрутера после нескольких напоминаний приходит письмо с очень пространным перечнем обязанностей.

Дальше идет вереница кандидатов, не соответствующих портрету по разным причинам: недостаточно/слишком много знаний, странный/слабый/слишком сильный характер, не сможет выполнять наш функционал, который еще не прописан, но предполагается… Теперь представим себе картину, что собеседуют кандидатов, помимо сотрудников HR-департамента, не один, а два руководителя. Думаю, итог вам известен: «Ищем дальше!»

Лично мне неоднократно приходилось видеть слезы рекрутеров, когда в очередной раз далеко не самый слабый кандидат получал отказ по не самым объективным обоснованиям. Или, что еще хуже, после 3 месяцев поиска руководитель, сделавший заявку, вдруг сообщал, что он принял решение назначить на должность внутреннего кандидата или вообще снимает заявку до тех пор, пока сам не разберется, какой функционал требуется выполнять новому специалисту. Хотелось бы отметить, что в этом случае нервы сдают у менеджеров по подбору еще и потому, что их зарплата может зависеть от количества/качества/сроков выполненных заявок. И три месяца поиска никак не отразятся на состоянии кошелька сотрудника.

Однако стоит признать, что HR -специалисты сами создают такую ситуацию, не формируя профилей должностей, к созданию которых необходимо привлекать дивизиональных руководителей и на основании которых должна составляться заявка и осуществляться поиск и оценка кандидатов.

Второй стороной проблемы неэффективного подбора персонала являются рекрутеры.

Часто, получив заявку, многие начинают отбирать кандидатов по формальным признакам, искать соответствия в резюме требованиям, обозначенным в заявке. При поиске менеджеры по подбору персонала далеко не всегда снабжены оценочными инструментами, не могут выявить хотя бы часть профессиональных компетенций кандидатов. Как следствие – отказы руководителей-заказчиков позиции от кандидатов, которых рекрутеры отнесли к категории «успешных». А это в конечном счете ведет к снижению профессионального статуса внутренней службы подбора персонала в целом, предъявлению обвинений в некомпетентности ее сотрудников. В нашей практике был случай, когда одной из задач нового директора по персоналу было изменение внутреннего статуса службы персонала: от имиджа некомпетентной службы, не способной решить качественно задачу поиска нужных людей, до статуса профессионального участника бизнеса, способного искать, находить и развивать персонал компании. Причиной снижения статуса были частые ошибки в подборе кандидатов, возникающие в связи с отсутствием на предприятии комплексной системы оценки персонала. Для того чтобы решить задачу, поставленную перед директором по персоналу, первое, что необходимо было сделать, это изменить существующую в компании систему поиска и оценки персонала, качество которой вызывало наибольшее количество нареканий со стороны руководителей компании. После введения ряда изменений HR-директор выполнил поставленную задачу, но само решение вопроса потребовало коренного пересмотра всей системы найма персонала, начиная от профилирования должностей и формирования бизнес-процесса поиска и оценки кандидатов и заканчивая обучением менеджеров по персоналу и руководителей подразделений работе по новым правилам.

Возвращаясь к нашей теме, отметим, что менеджер по подбору персонала должен владеть большим объемом информации не только о вакансии, но и о самой должности, ее функционале, профильных компетенциях, необходимых для качественной работы, критериев оценки эффективности работы сотрудника.

Эту информацию он сможет почерпнуть в профиле должности, который в рекрутменте необходим, поскольку:

1. в нем содержится подробное описание должности;
2. он является стандартом должности, согласованным на всех уровнях управленцев, имеющих отношение к этой должности;
3. в случае профессионального подхода к профилированию должностей он включает не только эталонные требования, но и инструмент оценки, принятый и согласованный с участниками бизнес-процесса «Найм персонала».

Получив профиль, рекрутер понимает, кого, куда, на какие условия, с каким уровнем профессиональных знаний и навыков, с какими психологическими и личностными особенностями нужно искать.

Остается прояснить некоторые детали, касающиеся внутренней ситуации в подразделении, особенностей, связанных с проблемой совместимости нового сотрудника с непосредственным руководителем и будущими коллегами.

Профиль должности и адаптация персонала

Мы не будем углубляться в вопросы адаптации и ее реализации в различных условиях. Наша задача – увидеть и понять, как профиль должности связан с адаптацией нового сотрудника. И выясняется, что он имеет самое непосредственное отношение к введению в должность новичка.

Посудите сами: ведь именно в профиле мы отражаем место должности в общей функционально-организационной системе предприятия. А это значит, что менеджеру по персоналу, реализующему процесс адаптации, сразу становится понятно, кто конкретно, в какой степени и с какими задачами помимо самого виновника торжества – нового сотрудника участвует в этом процессе.

Именно профиль содержит четкое и внятное описание функционала, а потому становится ясно, к каким функциям сотрудник должен быть адаптирован.

И, наконец, профиль, содержащий параметры оценки эффективности работы сотрудника, позволяет изначально правильно ставить задачи новичку и готовить его к работе после испытательного срока, сразу адаптируя работника к системе оценки работы персонала, принятой на предприятии.

В итоге и здесь мы приходим к выводу, что профиль должности является объективным источником информации о том, как, в каких и для каких условий нам нужно адаптировать новых сотрудников.

Профиль должности и оценка персонала

Пожалуй, именно оценка персонала как HR -процесс в последнее время становится наиболее развивающимся направлением.

Пришло время не только принимать персонал на работу, но и, во-первых, формировать систему оценки кандидатов, а во-вторых, оценивать персонал, уже работающий на предприятии. Все это делается для одной главной цели – увеличения эффективности работы компаний в целом. Формируя систему оценки, а не используя ее эпизодически, предприятия снижают риски при приеме сотрудников, не соответствующих требованиям должности и компании, а также позволяют производить правильную ротацию персонала, развивать и создавать кадровый резерв, выстраивать систему обучения конкретным навыкам и умениям, основанную на реальных потребностях сотрудников.

Но чем больше мы говорим об оценке персонала, тем больше все мы озадачены вопросом увеличения ее объективности и надежности получаемых результатов.

Уже проходит время повсеместного использования популярных на западе методов оценки. Все чаще HR-специалисты ищут методики, адаптированные к нашему менталитету и специфике российского производства и бизнеса.

Профиль должности и здесь является для нас основным кирпичиком в выстраиваемой и реализуемой системе оценки.

Обращаясь к нему, мы можем получить информацию о требованиях к личностному профилю, который либо позволяет специалисту справляться со своими задачами, либо является ограничением, через которое сложно перешагнуть, потому что наши личностные особенности и свойства познавательной сферы изменить ни за месяц, ни за год невозможно. Они являются сложными внутренними структурами, складывавшимися на протяжении всей нашей жизни. И в этом случае профиль позволяет нам увидеть те ключевые требования к нашим способностям, свойствам и качествам, которые должны быть выражены в сотрудниках в конкретной мере и степени. А это значит, что существует внутренний эталон, по которому мы и принимаем решения относительно готовности наших работников выполнять ту или иную работу на своем рабочем месте.

Именно профиль должности содержит модели профессиональных компетенций, которыми должен обладать наш персонал, и, что самое важное, профиль позволяет нам увидеть допустимые отклонения от эталонных требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудников, поскольку модель компетенций содержит шкалу их выраженности.

Благодаря комплексному профилю должности менеджер, формирующий конкретную оценочную процедуру, выбирает методы, соответствующие компетенциям, закрепленным в профиле, и оценивает каждую методику с точки зрения ее точности, необходимости и достаточности. А это увеличивает объективность оценки в разы. Не далек тот час, когда менеджеры, формирующие пакет оценочных методик, перестанут доверять кейсам, упражнениям и иным методикам, размещенным в разделах из разряда «Делюсь опытом» и не являющимися полноценными методиками оценки. И в первую очередь это произойдет и уже происходит потому, что, применив такие советы в собственной компании, уже не один, а достаточно большое количество HR-специалистов столкнулись с низким уровнем объективности полученных результатов, а в некоторых случаях и с возникающим в связи с этим негативным восприятием результатов оценки ее участниками.

Профиль не позволяет нам экспериментировать, а создает точную программу действий, направленных на получение результатов высокой степени достоверности, и предъявляет к методикам определенные требования, понятные заранее, а не выведенные опытным путем или в ходе эксперимента.

Поскольку профиль содержит количественные и качественные показатели и оценочные критерии, то он позволяет проводить сравнения результатов сотрудников, полученных в ходе оценки, с эталонными требованиями.

Если же оценка является регулярным инструментом, то профиль позволяет видеть динамику изменений и сравнивать результаты, полученные в разное время.

Итак, исходя из приведенных примеров, надеемся, мы смогли прояснить свою позицию относительно профиля должности как центрального элемента HR-системы. Приведенные нами аргументы частично содержали и информацию о структуре профиля.

На сегодняшний день оценка должности проводится несколькими способами. Но только профилирование должностей предоставляет возможность оценить должность комплексно.

Среди всех методов, помимо профиля, существует метод профессиографии, суть которого заключается в формировании профиля профессии, и психографии, на основании которой создается психограмма должности.

Профессиограмма – это описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей специальности, профессии, в котором указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства.

Психограмма – это портрет успешного профессионала, работающего в определенной профессии, включающий описание профессионально важных качеств (ПВК).

Как следует из приведенных определений, оба метода созданы и используются для описания профессии.

Однако в том случае, когда мы говорим об описании должности, данной информации будет явно недостаточно. И в первую очередь это связано с тем, что должность не равна профессии, а зачастую совмещает знания, навыки и умения нескольких профессиональных специализаций. И количество, и качество этих специализированных умений зависит от конкретного предприятия и функционала должности, предусмотренного в рамках бизнес-процессов, реализуемых на предприятии.

Посмотрим на примере должности «менеджер по продажам», как функциональные обязанности должности соотносятся с профессиональными областями знаний (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Глядя на получившуюся картину, становится ясно, что ни профессиограмма, ни психограмма не решают наших задач по полноценному описанию должности.

Наше стойкое убеждение: профиль должности на сегодняшний день – единственный инструмент комплексного ее описания.

Если постараться дать определение профилю должности, то можно сказать, что это инструмент, являющийся не только перечнем требований, предъявляемых должностью к персоналу, ее занимающему. Это стандарт должности, эталон, согласно которому специалисты в области управления персоналом смогут построить все HR-процессы для данной должности в частности и для предприятия в целом: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и развитие.

В текущей практике предприятий, на наш взгляд, имеет смысл говорить о двух подходах к системе профилирования должностей.

Поход первый, ситуативный

В этом случае профиль создается по мере возникновения острой необходимости. Понятно, что в этом случае, как правило, его создатель ограничен во времени, поэтому мы, скорее всего, увидим не профиль должности, а лишь некую заготовку для его создания, конспект. Формируется перечень наиболее общих пунктов, как то: описание рабочего места, функции, обязанности, права, некоторые навыки, формальные требования к сотруднику (пол, возраст, образование, опыт).

Поход второй, методический

В рамках этого подхода профилирование должностей становится самостоятельной задачей службы персонала. Все создатели описания должностей подходят к задаче комплексно, стремясь описать структуру должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, требования к персоналу, выполняющему должностные обязанности, профиль компетенций, требующихся для выполнения рабочих задач с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.

Нужно сразу отметить, что такой подход отнимает гораздо больше времени, заставляет заниматься вопросом профилирования отдельно и специально. Но в этом случае можно говорить о том, что такой профиль создается для всей системы управления персоналом.

Замечательно, если на предприятии существует информационная система, позволяющая создавать и вести профилирование должностей. Но даже если ее нет, эта работа должна выполняться, и ее плоды не заставят себя долго ждать:

• увеличивается скорость обработки внутренних запросов на поиск и подбор персонала;
• снижаются риски при поиске и оценке кандидатов, поскольку создаются стандарты требований к профессиональным ЗУНам, создается личностный профиль и систематизируется оценочный инструментарий;
• становится ясной и прозрачной для всех участников система адаптации персонала;
• формируются стандарты должностей, не позволяющие руководителям своевольничать. Например, руководитель создает дополнительную должность, выводя в нее функционал, с которым по каким-то причинам уже работающие сотрудники не справляются, вместо того, чтобы оценить совместно с HR-службой профессиональную компетентность его подчиненных и создать для них программу обучения. Или более распространенный пример, когда отсутствие профиля должности не позволяет рекрутерам компании найти соответствующего кандидата и решение о приеме нового сотрудника основывается на субъективном мнении руководителя о соискателях;
• система оценки становится регулярной и более объективной.

Словом, появляется главное – управление персоналом становится системой, а не разрозненным набором функций.

Структура профиля должности

На данный момент в HR-практике не существует стандарта профиля должности. Каждый создает его описание в силу собственных представлений о полноте профиля и его необходимости. Наши разработки текущего формата описания должности длились несколько лет. В итоге был выбран формат, отражающий потребности предприятий, с нашей точки зрения, наиболее полно.

Обозначим некоторые составляющие профиля должности:

1. Место в организационной структуре.

Первое, что необходимо сделать, это определить, какое место занимает должность в общей структуре предприятия и как она связана с другими должностями: какова система подчиненности, какие смежные подразделения и должности, включенные в них, наиболее часто взаимодействуют с оцениваемой должностью.

2. Структура функций.

Во вторую очередь требуется подробно описать функционал должности, позволяющий всем его пользователям четко и однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

3. Профиль профессиональных компетенций.

Данный раздел профиля представляет собой систему компетенций, которыми должен обладать сотрудник, выполняя задачи должности. Практически это требования должности к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. Отметим, что все компетенции должны быть описаны с помощью индикаторов и содержать шкалу оценки или градацию по требованиям к уровню выраженности каждой компетенции. Наличие профиля профессиональных компетенций позволит вам увеличить качество оценки кандидатов на должность и уже работающих сотрудников.

4. Личностный профиль сотрудника.

Вся информация этого раздела Профиля содержит требования к уровню выраженности личностных особенностей, свойств и качеств сотрудника. Главное, что вы должны помнить, формируя данный профиль, что в него не нужно включать излишние качества. Основное требование – отразить те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Отдельное внимание стоит уделить когнитивным процессам, таким, как внимание, память, мышление и т.д. Если должность требует освоения постоянно увеличивающегося объема новой информации или обязательного обучения сотрудника новым функциям и операциям, то необходимо оценить уровень обучаемости сотрудника.

5. Формальные требования.

Данный раздел наиболее знаком HR-специалистам и его описание обычно не создает особенных сложностей. В него, как правило, включены требования к полу, возрасту, образованию, опыту специалистов.

Было бы неплохо, если бы вы, создавая профиль, заранее подумали о методах оценки тех или иных параметров, описанных в разделах профиля, и создали раздел, в котором указали бы обязательные методы и методики оценки, которые могут быть использованы в дальнейшей работе менеджерами по персоналу. Такая стандартизация методов оценки персонала позволяет вам сформировать систему сравнения сотрудников между собой и увидеть изменения в выраженности тех или иных свойств и качеств сотрудников на протяжении определенного времени.

Как видите, работа по формированию профиля – довольно трудоемкий процесс.

Поэтому руководителям служб и департаментов по управлению персоналом необходимо заранее планировать работу по профилированию и закладывать ее в свои тайм-планы, согласовывая с руководством данную задачу как обязательную и требующую отдельного внимания.

Безусловно, это задача стратегическая. Многие предприятия пока просто не подошли к системе профилирования. Но придет время, когда профиль должности станет обязательной структурной составляющей системы управления персоналом.

Результаты применения профиля должности

Понимая, сколько сил и времени будет затрачено на профилирование должностей, каждый из нас может задаться вопросом: «А зачем? Все и так работает! Нужно будет – создам описание конкретной должности». Конечно, это тоже позиция.

А между тем давайте посмотрим на результат, который приносит профилирование должностей.

Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

• Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
• Профиль должности определяет эталонные требования к персоналу и формирует систему допусков к этому эталону, позволяет формировать уровни компетентности. Все оценочные процедуры, построенные на основе Профиля должности, выявляют реальный уровень соответствия сотрудников эталону.
• Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
• Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
• Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
• Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.

Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.

Так что главное – это начать работать в данном направлении.

Мы уже не один раз сталкивались со случаями, когда само начало профилирования было достаточно сложным, у некоторых линейных руководителей не встречало поддержки.

Однако по прошествии полугода мы видели, как все руководители компании обращались к профилям и уже не вспоминали о тех временах, когда в каждом конкретном случае им приходилось описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.

Стрыгина В.В. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия»

Чтобы составить профиль должности, сначала сделайте анализ работы по должности и соберите другие данные, которые позволят учесть особенности корпоративной культуры и рабочей среды.

После этого определите место должности в структуре организации и опишите функционал должности. Когда поймете функционал, определите требования к опыту и навыкам и критерии оценки результативности данной должности.

На основании этой информации составьте список профессиональных компетенций, личных характеристик и формальных требований, которые необходимы для эффективной работы по должности. Далее выберите инструменты оценки данных критериев.

На последнем этапе соберите и оформите, в произвольной форме, всю информацию в единый документ – профиль должности.

Что такое профиль должности

Профиль должности – документ, в котором пропишите:

• наименование и место должности в организационной структуре организации;
• профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения работы по должности;
• компетенции должности;
• критерии оценки результативности работы;
• биографические данные сотрудника: возраст, пол, образование, опыт;
• личностные качества, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей;
• инструменты и перечень вопросов для оценки, чтобы в дальнейшем проверить соответствие сотрудников или соискателей профилю должности.

Для чего разрабатывают и используют профиль должности

Профиль должности используют для:

• подбора и оценки кандидатов;
• оценки персонала;
• определения целей и планирования обучения сотрудников;
• формирования кадрового резерва;
• планирования карьеры сотрудников.

В каждом направлении информацию из профиля используют, чтобы понять особенности должности и требования к сотруднику, который сможет максимально эффективно выполнять ее функционал.

Какие учитывать факторы при разработке профиля должности

При составлении профиля должности учитывайте:

• особенности корпоративной культуры, ценности организации и стиль руководства;
• особенности работы и среды, в которой она выполняется;
• компетенции, требуемые на данной должности.

Какие различают подходы разработки профиля

При профилировании должностей используют два похода:

• ситуативный подход. Профиль должности создают по мере необходимости, в ограниченное время. Например, при срочном закрытии новой вакансии. Перечень обязанностей и требований формируют из общих пунктов как заготовку для создания полноценного профиля;
• методический подход. Профиль должности создают комплексно, в него включают полное описание структуры должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, компетенции, необходимые для качественного выполнения рабочих задач, личностные характеристики сотрудника. Этот подход требует гораздо больше времени и внимания. Но такой профиль уже можно использовать для всей системы управления персоналом, например, не только для подбора, но и для оценки сотрудников.

Какие различают этапы формирования профиля должности

Чтобы разработать профиль должности:

• сделайте анализ ситуации и соберите данные;
• определите место должности в общей структуре организации;
• определите функционал должности;
• определите требования к опыту и навыкам;
• составьте перечень профессиональных компетенций;
• опишите личные характеристики;
• опишите формальные требования;
• определите критерии оценки результативности работы;
• определите инструменты оценки;
• документально оформите и утвердите профиль должности.

Учтите, что количество этапов разработки профиля в каждой организации может быть разным. На это влияют подход к разработке профиля, специфика должности и организации в целом, опыт и знания специалистов, которые формируют профиль.

Как собрать информацию для разработки профиля должности

Чтобы разработать профиль, сделайте анализ:

• особенностей работы по должности;
• бизнес-процессов, в которые включен сотрудник, чей профиль составляют;
• стратегических целей и планов развития организации;
• требований профстандарта по должности, если такой утвержден.

Для анализа ситуации:

• изучите нормативные документы организации, в которых описана роль сотрудника и его функционал;
• проведите интервью или опрос с оцениваемым сотрудником, непосредственным руководителем сотрудника и его коллегами, если такие есть;
• понаблюдайте за сотрудником во время его работы;
• попросите сотрудника провести анализ своей работы, ее результата и подготовить письменное заключение об уровне выполнения задач;
• сделайте анализ дневника сотрудника или рабочих журналов, если такие есть.

Сделайте анализ полученной информации. Цель анализа – выделить конкретные стандарты поведения, которые помогают лучшим сотрудникам получать максимальный результат работы, а также разработать требования к должности для соответствия ее целям и задачам организации.

Как определить место должности в структуре организации

Чтобы определить место должности в структуре организации, ответьте на вопросы:

• кому подчиняется сотрудник;
• с кем взаимодействует сотрудник по работе, кто его внутренние и внешние клиенты;
• кто подчиняется сотруднику?

Изучите нормативные документы организации, в которых зафиксирована структура организации и место конкретной должности: должностные инструкции, трудовые договоры, штатное расписание и т. д.

Сделайте анализ информации, результат оформите в виде схемы или, для рядовых должностей, сразу внесите в бланк профиля должности. Бланк составьте в произвольной форме.

Как определить функциональные обязанности сотрудника, чтобы составить его профиль

После анализа собранной информации подробно опишите функционал должности, который позволит четко и однозначно понять, какие обязанности выполняет сотрудник в рамках своей должности и существующих бизнес-процессов.

Сначала опишите шесть-семь основных обязанностей должности, которые сотрудник выполняет более 50 процентов рабочего времени. Затем по убыванию – остальные задачи. Если для должности утвержден профстандарт, используйте формулировки из него.

Как определить требования к опыту и навыкам

Зная функционал должности, требования профстандарта и сложность задач сотрудника, определите, что важнее на этой должности: обладать определенным опытом, навыками, качествами или моделями поведения. Например, для сотрудника на руководящую должность на первом месте стоит требование к опыту руководства группой людей, далее – качества и модели поведения, а для вакансии специалиста, который обслуживает клиентов, наиболее важны качества и модели поведения, при этом соискатель может вообще не обладать опытом работы в данной сфере.

Самостоятельно определите важность и приоритетность опыта перед качествами и моделями поведения. При этом учтите требования профстандарта к опыту и навыкам данной должности. В дальнейшем используйте данные критерии отбора на собеседовании.

Как разработать компетенции должности

Сформируйте для одной должности от 7 до 15 компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективного выполнения поставленных задач. Выделите из них пять-семь наиболее важных компетенций. Для этого перечислите самые сложные рабочие задания данной должности и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий, или проранжируйте компетенции по значимости.

Когда перечень приоритетных компетенций готов, разработайте для каждой индикаторы поведения. Индикаторы описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций. Индикаторы различают по интенсивности и масштабности проявлений. На основании этих различий разработайте шкалу измерения компетенций. Количество уровней шкалы компетенций определите самостоятельно.

Как разработать перечень личных характеристик для профиля должностей

Включите в перечень личностных характеристик только те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Подумайте, какие качества помогают сотруднику быть эффективным на данной должности. Спросите коллег сотрудника, чей профиль составляют, что они больше всего ценят в нем, что мешает ему в работе. Можете сначала составить общий список личностных качеств и далее отметить в нем наиболее важные качества для данной должности. Проранжируйте выделенные.

Алгоритм определения личных характеристик для профиля аналогичен алгоритму при составлении заявки на подбор.

Как определить формальные требования к должности для профиля

Формальные требования к сотрудникам включают в себя информацию о поле, возрасте, образовании и требуемом опыте работы. Чтобы получить эти сведения, сделайте анализ профстандарта по должности, данных успешных сотрудников в должности, для которой делают профиль, и требования, которые заявил непосредственный руководитель оцениваемых, если такой есть.

Учтите требования трудового законодательства (ст. 64 ТК РФ) и не допускайте отказа в работе на основании несоответствия формальным требованиям.

Как определить критерии оценки деятельности сотрудника

На последнем этапе работы с профилем должности определите критерии оценки деятельности сотрудника на данной должности.

Критерии оценки разделяют по разным основаниям, среди которых выделяют группы:

• общеорганизационные критерии – применимые ко всем сотрудникам организации, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и т. д., и специализированные критерии, которые соответствуют определенному рабочему месту, виду деятельности;

• количественные критерии – оценка труда на основе достигнутых результатов, и качественные критерии – индивидуальные характеристики сотрудника и качества его работы;
• объективные критерии – стандарты качества и производительности, и субъективные критерии – показатели, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов;
• интегральные критерии – когда в одном показателе учитывают или сочетают информацию, полученную в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, и простые критерии – когда оценивают отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу.

Как выбрать инструменты оценки соответствия сотрудника профилю должности

Когда определили и описали все требования к должности, а также разработали критерии оценки результата труда, составьте список оптимальных методов и инструментов, с помощью которых вы сможете оценить данные требования и критерии работы. Перечень оптимальных методов оценки выберите в зависимости от целей оценки, знаний и навыков человека, который будет оценивать, специфики деятельности организации и т. д.

Разбейте методы оценки на две группы: для работающего персонала и для кандидатов.

При оценке соискателя на свободную должность по профилю должности используйте, например, анализ резюме, собеседование, профессиональное тестирование, деловые и ролевые игры, рекомендации, практическое задание и т. д.

Чтобы упростить выбор инструмента, определите, какие действия выполняет сотрудник, какими знаниями и опытом он должен обладать для успешного выполнения этих действий. На основании требований к знанию и опыту выберите инструмент, который позволит их выявить. Например, секретарь должен быстро и грамотно составлять документы. Чтобы оценить данный навык, используйте пробное задание – дайте кандидату задание в ограниченное время составить конкретный документ: письмо, приказ, служебную записку и т. д.

Таблица выбора инструментов оценки