Межличностные коммуникации в менеджменте кратко. Коммуникация в менеджменте это. Эффективность и качество коммуникационной связи

Виды организационных структур В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно - функциональную (штабную) и матричную. Линейная организационная структура управления Это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из рис.1.1, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из Приложения №2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейно-штабная организационная структура управления . При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Как видно из рис. 1.3, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура управления так же имеет свои преимущества и недостатки. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Применяются матричные структуры в следующих областях: - Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; -Холдинговые предприятия. Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются: 1) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; 2) Выделение состава функциональных служб и подразделений; 3) Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях; 4) Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию; 5) Обеспечение централизованного управления по объектам. Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты. При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка. Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость. Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления: - Многопрофильные предприятия; -Предприятия, расположенные в различных регионах; - Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы. Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями. Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне. В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение. Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр. Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления: 1) Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп; 2) Тщательный подбор руководителей подразделений; 3) Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; 4) Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами; 5) Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп; 6) Приоритет линейных руководителей над специалистами.Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Понятие и виды организационных структур

Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Организационная структура – это совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности. Ее главная функция – обеспечение контроля и координация деятельности.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

– на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

– изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

– пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

– распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

– приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

– обязательное распределение ответственности;

– короткие пути управления;

– баланс стабильности и гибкости;

– способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

– стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

– размеры предприятия;

– применяемая технология;

– окружающая среда.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

– линейные (административное подчинение);

– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

– линейная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– дивизиональная;

– матричная;

– множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей (рисунок 31).

Рисунок 31 – Линейная структура управления

Функциональная организационная структура – связь административного управления с функциональным управлением (рисунок 32).

Рисунок 32 – Функциональная структура управления

На рисунке 32 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 - И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рисунок 33).

Рисунок 33 – Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП – основные подразделения

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 33 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рисунок 34. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Рисунок 34 – Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рисунки 35 и 36) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Рисунок 35 – Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 36 – Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления . Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

– высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

– организацией директивных связей по однолинейному принципу;

– преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

– обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

– позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

– способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

– образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

– структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

– относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

– организация директивных связей по линейному принципу;

– относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

– быстрая реакция на изменения рынка;

– освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

– снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

– относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

– при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

– лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

– организация директивных связей по многолинейному принципу;

– большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:

– в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

– больших затратах на координацию;

– возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рисунок 36). Их проблемы состоят:

– в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

– неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления:

– конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

– преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три аспекта:

– "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);

– "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

– "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

Требования к организационной структуре:

1 Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2 Оперативность. Суть данного требования состоит в том, что чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3 Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечить бесперебойность связи в системе управления;

4 Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5 Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6 Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Организационная структура управления (управленческая структура) – этоупорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений и органов управления(должностей, подразделений и служб), обособившихся в процессе разделения труда, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационным каналами. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления (рис.12.8):

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· дивизиональная;

· проектная;

· матричная;

· множественная (конгломератная).

Рис.12.8. Классификация управленческих структур

Линейная структура управления

В линейной структуре преобладает линейная форма связей(рис. 12.9). Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений и подотчетен только вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Линейную структуру управленияиспользуют мелкие и средние фирмы, небольшие подразделения, участки, филиалы предприятий, осуществляющие несложное производство. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении.

Плюсы

1) установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями;

2) непротиворечивые и увязанные между собой распоряжения для подчиненных;

3) оперативность в принятии решений;

4) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

5) единство распорядительства и ответственности сверху донизу;

6) согласованность действий руководителя и исполнителей.

Условные обозначения:

Р1 - линейный руководитель высшего уровня;

Р2 - линейный руководитель среднего уровня;

И - исполнитель

Рис.12.9. Линейная структура управления

Минусы

1) высокие требования к быстроте реакции руководителя, способности перерабатывать большие объемы информации, умению участвовать в многочисленных контактах, компетентности во всех областях деятельности подчиненных, что влечет за собой перегрузку;

2) эффективность управления ограничивается способностями и возможностями руководителя, повышается риск некомпетентности и несвоевременности принятия решений.

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. В функциональном типе структуры (рис.12.10) преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Условные обозначения:

РА, РБ, РВ - функциональные руководители по функциям А, Б, В

Рис.12.10. Функциональная структура управления

При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. В свое время Ф.Тейлор предложил функциональную структуру управления производством, при которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. На практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Возникает борьба за приоритетность указаний.

Может использоваться в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей, например, в научно-исследовательских и проектных организациях.

Плюсы

1) повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;

2) повышение гибкости структуры, которая реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Минусы

1) нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия и, как следствие, снижение ответственности исполнителей за работу;

2) высокий риск нескоординированных решений, конфликтов;

Линейно-функциональная структура управления

Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных . В линейно-функциональном типе структуры у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления). Варианты линейно-функциональных структур управления показаны на рис. 12.11.

Условные обозначения:

Ш1, Ш2 - штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Работники штабного аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции:

Рис.12.11. Линейно-функциональные структуры управления

· основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);

· вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечениеуправленческой деятельности и т. п.);

· личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат - секретари, консультанты и референты).

Функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям.

Например, руководитель территориального подразделения фирмы помимо регионального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п.

Одновременно штабные руководители выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия.

Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование.

Плюсы

1) совмещают достоинства и линейной и функциональной структур;

2) создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности;

3) ослабляют перегрузку линейных руководителей, разгружают их за счет делегирования функциональных полномочий штабным специалистам, позволяющих предписывать способы выполнения действий.

Минусы

1) возможно искусственное расширение аппарата управления;

2) отрыв аппарата управления от производства;

3) бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованиями различного рода решений;

4) при диверсификации и увеличении размеров корпораций не обеспечивается координацию деятельности по внедрению и поддержке новых направлений, продуктов, программ.

Дивизиональная структура управления

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную структуру управления , в соответствии с которой линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки (рис.12.12).

Условные обозначения:

РП1, РП2, РПЗ - руководители производств

Рис.12.12. Линейно-функциональные структуры управления

Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям (рис. 12.13).

Рис.12.12. Типы дивизиональных структур управления

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

♦ главный офис или штаб-квартира фирмы , где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;

♦ производственные или сбытовые отделения , во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности - рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли .

Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование.

Продуктовая структура управления представлена на рис.12.13.

Рис.12.13. Продуктовая дивизиональная структура

Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, полностью ответственные за производство данного продукта и получение прибыли.

Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться функциональные службы. У высшего руководства фирмы остается «большое количество централизованных функциональных служб (четыре-шесть), обеспечивающих принятие решений на высшем уровне.

Рыночная структура управления представлена на рис.12.14.

Рис.12.14. Рыночная дивизиональная структура

Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей ) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).

Региональную структуру управления (рис. 12.15) применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.

Рис.12.15. Региональная дивизиональная структура

Глобальная продуктовая структура (12.16) наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции кото рых имеют большее значение , чем различия между регио нами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Рис.12.16. Глобальная продуктовая дивизиональная структура

Глобальная региональная структура (рис.12.17) создается в фирмах, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции . Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах.

Плюсы

1) позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса;

2) освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

3) сочетает с одной стороны гибкость, оперативность малого бизнеса в адаптации к требованиям рынка и, с другой стороны, финансовую, ресурсную и организационную мощь крупной корпорации;

4) улучшение координации работ, сгруппированных по продукту, региону, потребителю;

Рис.12.16. Глобальная региональная дивизиональная структура

5) внимание и ответственность руководителя отделения ориентированы на конечный результат;

6) продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей;

7) региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон;

8) структура, ориентированная на потребителя дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

Минусы

1) увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов, потребителей;

2) ограничение возможности эффективного использования высокопроизводительного оборудования из-за малого размера отделений.

Проектная структура управления

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения –проектной команды , работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис.12.17).

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

Рис.12.17. Одна из разновидностей проектных структур управления

1) интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

2) комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

3) концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

4) большая гибкость проектных структур;

5) активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

2) от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

3) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

4) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

5) частичное дублирование функций.

Матричная структура управления

Одной из наиболее сложных структур управления признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства (рис.12.18). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей , обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой стороны руководителю бизнес-процесса, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения , базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Условные обозначения:

ПГ - производственная группа; ГИ - группа исследования; ГК - группа конструирования;

ГР - группа разработки; ГС - группа снабжения; БГ - бухгалтерская группа

Рис.12.18. Матричная структура управления

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

1) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

2) эффективная координация различных типов деятельности в рамках одного проекта;

3) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

4) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

5) усиление взаимосвязи между проектными и функциональными ними; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

7) возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

8) формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

1) сложность внедрения и управления, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2) нарушение принципа единоначалия, конфликтность, борьба за власть

3) зависимость от налаживания межличностного общения членов группы;

4) чрезмерные накладные расходы;

5) сложность матричной структуры для практической реализации;

6) структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

7) в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

8) для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

9) наблюдается частичное дублирование функций;

10) как правило, характерно групповое принятие решений, возможен групповой конформизм;

11) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

12) затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

13) структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Конгломератная структура управления

Множественная,конгломератная или смешанная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрио, «Сирс Робак», «Ай Ти Ти», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментизации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже своих возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Соединяетпреимущества, присущие всем структурам

1) Гибкость;

2) Возможность можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей

1) Возможны только для крупных организаций;

12.3.2. Типы управленческих структур по взаимодействию с внешней средой

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяется два типа управления организацией:

1) механистический (бюрократический) тип управления;

2) органический (адаптивный) тип управления.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает opгaнизации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Механистическими по своей сути являются все органы государственного управления. Даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях :

· в организации известны общие цели и задачи;

· работа в организации может делиться на отдельные операции;

· общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

· выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

· денежное вознаграждение мотивирует работника;

· власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Механистический тип управленияорганизацией характеризуется набором следующих характеристик :

· консервативная, негибкая структура;

· четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

· сопротивление изменениям;

· власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

· иерархическая система контроля;

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл.12.3).

Таблица 12.3

Характеристики механистических и органических организации

Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять, всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу ». Так же и при принятии решения: «Вы; эксперт в этом деле, Вам и решать ». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше; движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система материального вознаграждения и формального контроля.

Для органического типа управления организацией характерны :

· гибкая структура;

· динамичные, не жестко определенные задачи;

· готовность к изменениям;

· власть базируется на знании и опыте;

· самоконтроль и контроль коллег;

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.

а) Жесткие организационные структуры

1. Линейная

Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)

Достоинства и недостатки линейной структуры:

Четкие уровни управления и подчинения и связи

Оперативность и точность управленческих реакций

Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий

Чрезмерные информационные перегрузки руководителя

Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов

2. Функциональная

Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

Достоинства и недостатки функциональной структуры

Эффективная организация горизонтальных связей

Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям

Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей

Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах

От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний

3. Линейно-штабная

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:

Согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

Параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)

– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)

– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)

Достоинства и недостатки штабной структуры:

Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур

Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности

Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации

Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав

Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям

4. Линейно-функциональная

Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции

Хорошо подходят для управления небольшими организациями

Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством

Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы

Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций

Высокая централизация оперативного управления

Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)

Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)

Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)

5. Дивизиональная

В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:

– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)

– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)

– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:

А) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)

Б) административных связей (координация и контроль)

В) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

Тесная связь с рынком, потребителем

Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды

Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление

1. Проектная

В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).

2. Матричная

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

3. Программно-целевая

Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.

4. Адхократическая (специальная)

Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.

Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

5. Фрагментарная

Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.

6. Бригадная

Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:

– автономная работа

– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали

– смена жестких связей гибкими

– привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:

Распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)

Назначение руководителя исходя из характера работы

Организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности

Приведение персонала к состоянию универсальности

Организация сочетания коллективной и общей ответственности

Стимулирование экономически выгодного сотрудничества

Организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами