Финансовая мотивации для управляющего бутиком. Методы и способы мотивации персонала. Льготы сотрудникам: инновационный подход

Р аботая 15 лет в должности финансового директора, я сталкивалась с разными способами стимулирования персонала: процентное отношение к окладу, корпоративные показатели, грейдирование, коэффициенты или индикаторы эффективности и т. д. Каждый подход имел свои плюсы и минусы и в той или иной степени позволял добиваться поставленных результатов. Около семи лет назад в управляющей компании группы «Юнако-инвест» я встретила комплексную систему управления целями и вознаграждением. Она охватывала все особенности рабочего процесса и позволяла оценить не только качество исполнения обязанностей сотрудника, но и его отношение к работе, коллективу, к вам как руководителю. Изначально система была разработана как специализированное программное обеспечение. Постепенно я ее полностью переделала и упростила до возможного использования в таблицах Excel. И сейчас любому желающему не составит труда научиться делегировать полномочия, самостоятельно определять показатели оценки задач сотрудников, составлять из них матрицу расчета премиального вознаграждения, а также дорабатывать и развивать ее в зависимости от ситуации.

Шаг 1. Определить критерии оценки сотрудников

На примере распространенной функциональной обязанности бухгалтера-оператора «Обработка документов и их внесение в бухгалтерскую базу данных» разберемся, как мотивировать сотрудников, чья работа требует четкого исполнения инструкций, скрупулезного отношения, внимания, но в то же время творческого, вдумчивого подхода.

Задача 1. Оценить эффективность работы сотрудника. Результаты его работы должны быть следующие:

документы, введенные вовремя и без ошибок - каждой проводке в базе должен соответствовать документ, удовлетворяющий требованиям всех видов проверяющих;
определенная сформированная аналитика, необходимая для принятия управленческих решений.

Итак, мы получили осязаемые критерии, которые можно оценить.

1. Критерий оценки «дата». В данном случае критична дата сдачи в налоговую инспекцию декларации по НДС (20-е число месяца, следующего за отчетным). Кто может достоверно оценить подобный показатель? Непосредственный руководитель - главный бухгалтер.

Бухгалтер-оператор ведет журнал поступления документов (помогает навсегда забыть о спорах вроде «мы вам передали, а вы потеряли»). Но ведь документы могут не принести вовремя, поэтому важно мотивировать сотрудника инициировать различными способами их своевременное поступление. Сделать это можно так:

установить срок сдачи документов для ответственных лиц, который отсекает и переносит поток документов в следующий месяц;
предусмотреть санкции для представителей смежных подразделений и построить их системы мотивации так, чтобы у них была заинтересованность в пунктуальности и оптимизации процесса;
организовать (силами того же бухгалтера-оператора) рассылку ответственным лицам с напоминанием о задолженностях по предоставлению документов за несколько дней до истечения срока;
дать возможность работнику оценить сотрудников других отделов, нарушающих или соблюдающих установленный порядок.

Перечисленное выше можно отразить в виде KPI. Если же сотрудник ввел документы раньше, это надо поощрить, то есть за исполненную ранее срока задачу с показателем «дата» ввести дополнительное вознаграждение.

2. Критерий оценки «аналитика». К основным обязанностям «аналитику» не отнесешь, поскольку для исполнения своей непосредственной работы сотруднику она не нужна, но важна потребителям информации. Значит, именно им нужно поручить оценивать качество, полноту и своевременность аналитических данных. Какой критерий установить, чтобы бухгалтер-оператор мог оценить представляющих документы сотрудников, а пользователи управленческой аналитики могли оценить бухгалтера? Главное - показатель должен быть простым и понятным. Например, балльная система «от 1 до 5» или «от -2 до 2», где нижняя планка оценивается как «из рук вон плохо, последствия неисправимы»; следующая ступень - «плохо», затем «все в порядке»; последующий балл означает «молодец, очень старался»; высший балл - «совершил трудовой подвиг».

Критерии, которые оценивают работу сотрудника таким образом (ОВК, оценка внутреннего клиента), характеризуют удовлетворенность смежных функциональных направлений и вышестоящего руководства. Например, генеральный директор может оценить работу или обозначить неудовлетворенность непосредственно, без вашего участия, вашим подчиненным (например, главным бухгалтером одного из предприятий группы).

Балльную систему можно преобразовать в оценку внешнего клиента. Например, вы внедряете систему менеджмента качества или элементы бережливого производства, вам необходима оценка сотрудников, работающих с поставщиками и заказчиками. Особенно удобен критерий ОВК для сервисных подразделений, контактирующих непосредственно с клиентами: call-центр, выполняющие шеф-монтаж, гарантийное обслуживание и т. д. К примеру, в концерне «Высоковольтный союз» менеджмент периодически собирал отзывы клиентов, в ООО «Металлургический комплекс „Уралхиммаш“» оценка ставилась в зависимости от претензий к внешнему браку.

3. Критерий оценки «разовые поручения». Это задачи, выбивающиеся из обычного круга обязанностей. У бухгалтера-оператора могут быть следующие поручения:

формирование аналитических справок;
составление проектов служебных записок для непосредственного руководителя;
обкатка бета-версий и выявление несоответствий в дополнительно внедряемых управленческих отчетах;
подготовка пакета документов по запросу налоговой инспекции и т. д.

Все эти задачи связаны с основной работой, но носят разовый характер. Чаще всего для них важно исполнение четко в срок, по истечении которого результат уже не имеет смысла - «нельзя перепрыгнуть пропасть на 98 процентов». Такие задачи в нашей системе мотивации называются SMART* и оцениваются «сделано/не сделано».

* За основу взята технология S.M.A.R.T. (от англ. self-monitoring, analysis and reporting technology) - технология самоконтроля, анализа и отчетности. В данном случае оно сведено до нарицательного, ближе к слову smart (англ. - умный). В бизнесе технология S.M.A.R.T задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании. Срок или точный период выполнения - одна из главных составляющих цели.

Шаг 2. Определить цели и поставить задачи

Бывает ли, что вам как финансовому директору ставят задачи нечетко, стараясь только направить работу в нужное русло? Обычно это сопровождается фразами «нам надо сократить затраты» или «надо сделать такой отчет, чтобы он был маленьким, но в нем должно быть все видно» и т. д. Такие высказывания способны ориентировать на процесс, а не на результат. Цель должна содержать конкретные, четкие формулировки, а слова подобраны так, чтобы не было сомнений в ее достижении. Например, фраза «Нужно срочно сделать анализ» не даст должного эффекта и стимула к работе. Почему? Нет конкретных сроков, не указана причина. А вот фраза «Коллеги, собственник выразил желание увидеть отчетность на неделю раньше срока, 15 декабря. Сотрудники, которые сдадут полный отчет до этой даты, будут премированы мной за авральную работу - 5 процентов от оклада дополнительно» запомнится и заставит работать на указанный результат. Четкая мотивация - четкий результат. Руководствуясь этим, вам необходимо определить и вписать в матрицу KPI, ОВК и SMART-задачи.

KPI и ОВК вы сможете определить после «инвентаризации» функциональных обязанностей своих подчиненных и разделения их зон ответственности. Если вы не расширяете функционал подчиненного, KPI в. матрице остаются неизменными. ОВК оценивается клиентами в конце месяца.

SMART-задачи необходимо написать к началу месяца. Чтобы их определить, сначала оцените свой список задач на следующий месяц. Не бойтесь делегировать и назначать за каждый вопрос ответственных из числа подчиненных. Начните с простого - доверьте другим делать техническую работу по вашим глобальным задачам:

собрать информацию;
изложить письменно идеи, которые вы сформулируете крупными мазками;
написать формулы или хотя бы презентабельно оформить сделанное вами.

Когда вы поймете, кому из сотрудников какую часть работы можно доверить, станет намного проще ставить задачи, а свободное время достанется вам в награду за проявленное при обучении терпение.

Матрицу сверх описанных трех разделов можно дополнить критериями, которые отнесены собственником к корпоративным, распространенным в обязательном порядке на каждого сотрудника. Например, показатель чистой управленческой прибыли или рентабельности, исполнение установленных бюджетных показателей «выручка», «выпуск» и т. д. Заранее обсудите с руководством такие критерии, поскольку, по моему личному опыту, работники финансово-экономических служб, как сервисное подразделение, только косвенно могут влиять на корпоративные показатели. Общий итог матрицы при этом все равно должен быть 100 процентов, поскольку складывается из весов KPI, ОВК и SMART-задач. Распределение взвешивания между ними должно остаться прежним.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ

Не стоит устанавливать показатель «чистая управленческая прибыль» сотруднику, в основные обязанности которого входит формирование отчетности. Тем самым вы провоцируете работника на предоставление недостоверного результата.

Шаг 3. Сделать матрицу рабочим инструментом

1. В начале месяца каждый сотрудник должен подписать сформированную матрицу - так он подтверждает, что задачи им приняты к исполнению. Желательно иметь этот документ с подписью на бумажном носителе, но если вы построили доверительные отношения с подчиненными, делать это не обязательно. SMART-задачи можно ставить по электронной почте, ICQ, Skype при условии, что работник самостоятельно и незамедлительно отразит их в матрице.

2. В конце месяца каждый сотрудник должен прислать вам в электронном виде заполненную матрицу. Вы сверяете список задач, сроки исполнения, оцениваете свою удовлетворенность, запрашиваете оценки внутренних клиентов. Когда все строки матрицы оцифрованы, сумма вознаграждения рассчитывается автоматически.

3. Для спонтанных поручений, которые невозможно предугадать и учесть в начале месяца, оставляйте в разделе SMART-задач матрицы блок «аварийные и незапланированные задачи». При постановке срочных поручений старайтесь сразу определить их вес в матрице. Если же во время подведения итогов (закрытия матрицы) вы понимаете, что авральные задания помешали исполнению запланированных, вынесите их из общего веса раздела SMART-задач. Сотруднику, который не смог выполнить плановые задачи, придется поставить 0 (не сделано), однако выплата за выделенные авральные цели компенсирует недополученный бонус или даже повысит общий итог.

Шаг 4. Взвесить цели

Первоначально оценивать значимость каждой цели/задачи в матрице придется субъективно, определив тем самым приоритеты в деятельности подчиненного. Как это сделать, рассмотрим на примере матрицы расчета премиального вознаграждения одного из главных бухгалтеров ГК «ЯВА».

Корпоративные показатели. Непосредственный руководитель работника - генеральный директор одного из предприятий (оно входит в зону ответственности УК промышленного дивизиона холдинга) поставил обязательное условие: в системе мотивации финансово-экономических служб корпоративные показатели должны обладать весом 50 процентов. Потому часть матрицы отдана на откуп данному управленческому решению (см. рисунок, выделено желтым), вторая часть - сфера влияния финансового директора ГК (светло-зеленый), третья (ярко-зеленый) содержит ключевые показатели эффективности, а четвертая (сиреневый) - оценка внутреннего клиента. Рассмотрим, как работает матрица.

рисунок. Корпоративные показатели

Ключевые показатели эффективности. Ключевая задача главного бухгалтера состоит в том, чтобы основная работа - управление бухгалтерией - исполнялась качественно. Потому в разделе KPI ей установлен самый высокий вес - 30 процентов (у сотрудников, которым не установлены корпоративные показатели, обычно вес составляет 50%). Раздел декомпозирован на цели - своевременное предоставление отчетности по необходимым направлениям.

Цель «Оперативная точность налоговой отчетности для фискальных органов» можно при необходимости детализировать по отдельным видам налогов, поскольку сроки подачи у каждой декларации разные. На рисунке дата отчета по НДС - 20-е число, поскольку планированию этого налога я, как финансовый директор группы юрлиц, уделяю повышенное внимание. Несколько раз отчетность в органы статистики и налоговую инспекцию сдавалась несвоевременно, поэтому пришлось внедрить показатели, отвечающие за исполнение этих функций с критерием «дата». Также стоит отметить, что главный бухгалтер поощряется дополнительно, если проявил инициативу и прислал мне свои предложения по законной оптимизации НДС (KPI «Налоговое планирование - предоставление прогнозного анализа по налогу на прибыль в УК» в матрице).

Для сотрудников, отвечающих за формирование управленческой отчетности, важно, чтобы все данные отчетного месяца были своевременно разнесены в бухгалтерскую базу данных и сформировалась необходимая аналитика. Поэтому используется критерий «дата» - по нему оценивается своевременность передачи информации смежному функционалу. Формулы построены таким образом, что если задача исполнена досрочно, происходит расчет дополнительной премиальной суммы.

Оценка внутреннего клиента. В ОВК стоит только оценка финансового директора УК - это оценка за сотрудничество, то есть скорость реагирования на запросы, исполнение установленных правил взаимодействия, инициативность и так далее, вплоть до общего впечатления, ощущения лояльности. Вес этот невелик, сделано так специально, чтобы предотвратить предвзятое отношение. Иными словами, руководитель при всем желании не сможет через материальную составляющую прессинговать подчиненных, которые ему не нравятся в силу своих личностных качеств, либо, наоборот, «подкупать любимчиков».

Разовые поручения. В разделе SMART перечень задач не расписан подробно (задачи ведутся в отдельном журнале). Если же объем выполненной незапланированной задачи был явно несоразмерен зарезервированному весу, можно обойти правило и присвоить ей, к примеру, 200 процентов.

Шаг 5. Увеличить доход сотрудника или вообще не выплатить ему премию

В матрицу можно включить еще одну интересную деталь - мишень премирования (см. «Дополнительный материал» на www.fd.ru). Он позволяет сотруднику увеличить свой доход или вообще не получить премию.

Принципы, заложенные в основу мишени, таковы.

Премия сотруднику выплачивается, если его общая эффективность (результат) составляет минимум 70 процентов.
Результаты в диапазоне от 70 до 100 процентов премируются 1: 1 в соответствии с установленной шкалой.
Результаты выше 100 процентов вознаграждаются дополнительным коэффициентом премирования (диапазон 100–110% - 1,05; 110–120% - 1,10 и т. д.).
Максимальный коэффициент премирования - 1,25.

Иными словами, какими бы ни были достижения сотрудника в отдельных направлениях, если его общий результат работы ниже 70 процентов, премию он не получит, поскольку такой результат в целом не удовлетворяет руководство. Зато при самоотверженном выполнении поставленных задач у работника есть возможность получить дополнительный доход, обоснованный и формально задокументированный, но растущий не прямо пропорционально, а прогрессивно, и в то же время ограниченный верхней планкой.

Я применяю описанный подход уже в третьем холдинге на протяжении семи лет и не раз убеждалась в его эффективности. Но хочу особо отметить: как и любое дело, система требует, чтобы ею занимались, то есть неформального отношения, мониторинга, контроля над исполнением правил, актуализации. Например, после отмены обязательного предоставления бухгалтерской отчетности в налоговую инспекцию ежеквартально пункт «операционная точность бухгалтерской отчетности для фискальных органов» можно убрать и заменить каким-либо иным целевым показателем или оставить только четыре, изменив веса в разделе KPI

Применяемая в организациях система оплаты труда направлена на то, чтобы каждый сотрудник получил достойное вознаграждение за свою работу. Однако привычной заработной платы для вдохновения работника на трудовые подвиги недостаточно. Поэтому руководство компаний применяет разнообразные методы материального стимулирования персонала. Чтобы использовать их более эффективно, необходимо изучить все виды дополнительного поощрения и выяснить, как каждый из них повышает мотивацию работника к труду.

Материальное стимулирование работника

Основная цель финансового стимулирования - повысить заинтересованность сотрудника в выполнении порученных работ. Оплата труда, несомненно, является мощным рычагом для оптимизации деятельности персонала. Она - главный мотивирующий фактор, побуждающий людей к труду.

Основная идея труда подразумевается по умолчанию - это хорошо делать порученную работу. А интерес выполнять должностные обязанности лучше коллег подогревается с помощью внешнего воздействия - материального стимулирования.

Основные виды финансовой мотивации персонала

Система экономических поощрений складывается из прямых и косвенных методов. К первым относятся все денежные выплаты, ко вторым -компенсация различных затрат работника.

Денежное и неденежное стимулирование

С финансовыми методами поощрения персонала всё понятно. К ним относятся знакомые всем с советских времён дополнительные выплаты:

зарплата;
различные премии;
дивиденды сотрудникам при распределении прибыли компании;
доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду или льготный кредит.

К неденежным методам стимулирования относят перечисленные ниже преференции:

Все подробности о методах нематериальной мотивации сотрудников:

медобслуживание, профессиональное страхование, получение путёвок для оздоровления;
организованное питание;
компенсация части расходов работника, например, транспортных, на услуги связи, аренду жилья, переезд и прочее;
качественная организация труда;
улучшение условий труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Внедрение руководством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В результате использования таких методов:

возникает эффект соревнования;
улучшается самореализация сотрудников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые профессиональные подвиги;
успешные в профессиональном плане сотрудники изо всех сил поддерживают свою репутацию, на личном примере показывают отстающим, что есть к чему стремиться.

Но и без недостатков тут не обошлось, например, виды деятельности, напрямую связанные с творчеством - не лучшая сфера для использования материальной мотивации. Кроме того, неравные условия для сотрудников предпенсионного возраста и молодых специалистов. Первые не успевают за карьеристами в силу своей старой закалки, вторые - из-за недостатка должного опыта. Из-за этого часто возникают разногласия между коллегами.

Характеристика способов экономической мотивации в организациях

Заработная плата рассматривается как основной способ на выполнение работ. Зачастую это основной доход сотрудника. В интересах каждого работника, чтобы размер этого дохода был как можно выше.

На размер оплаты труда прямое влияние оказывает соотношение «затраченное время - производительность труда». Основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты складывается из того, какой объём работы выполнен. Повременная - сколько времени затрачено на выполнение работ. Эти две формы комбинируются, в результате чего появляется множество подходов к оплате труда.

Главное, чтобы система оплаты труда на предприятии была логична и понятна каждому работнику. Все сотрудники должны понимать, каким образом они смогут заработать больше, избегая при этом запрещённых приёмов.

Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость, а люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать её росту.
Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM»

Формы премирования: плюсы и минусы

Начисление премии зависит от длительности трудового стажа или личного рейтинга сотрудника. Система премирования применяется в тех случаях, когда оценка результативности работы неясна, или же на конечный результат деятельности оказывают влияние множество факторов.

Плюсы премий очевидны:

повышаются производственные показатели;
сплачивается рабочий коллектив.

Минусы системы премирования сразу назовёт любой работник:

методика премирования рассчитана на однородные (типовые) производственные заслуги;
существует риск субъективного подхода к оценке заслуг;
отсутствие премиального вознаграждения снижает заинтересованность сотрудников в выполнении общих задач.

Бонусы как вид материального поощрения

Отличие бонуса от премии: премия выплачивается периодически, выплата бонуса носит разовый характер.

Для начисления бонусов используется шкала профессиональных достижений. Максимальный размер бонуса имеет свой предел, его выплата обычно не привязана к результатам финансовой деятельности организации. В локальном нормативном документе чётко указываются виды бонусов, положенные сотрудникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и прочее). В некоторых организациях величина бонуса равна 20% заработной платы за календарный год. Такую выплату часто называют «тринадцатой зарплатой».

Положительное влияние бонусов:

повышается личная заинтересованность каждого работника в прибыльности компании;
стимулируется снижение текучести кадров в организации.

Отрицательная сторона использования бонусов:

нередко успешные сотрудники лишаются бонусов, поскольку проработали в организации меньше положенного срока;
не всегда финансовое благосостояние компании зависит от вклада работников в общее дело;
личный вклад каждого сотрудника оценивается через определённый интервал времени (чаще всего бонусы выплачиваются раз в квартал, полугодие, год);
нестабильная ситуация на рынке не гарантирует своевременного получения бонусов сотрудниками компании, поэтому сроки выплат бонусов лучше сократить до ежеквартальных;
найти «золотую середину» размера бонусных выплат: слишком большой или, наоборот, низкий размер бонуса значительно снижает мотивацию.

Подарки сотрудникам

Вручение подарков сотрудникам поднимает престиж организации. К денежной оплате сотрудники быстро привыкают, а неденежное вознаграждение поощряет личность морально. Отличной идеей считается отметка сотрудника на доске почёта, выдача грамот за заслуги, вручение сертификатов на продукцию.

Особое внимание уделяется значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет и прочее). По случаю важных дат ценный подарок нелишним будет подкрепить материальной выплатой. Как вариант коллективного подарка - корпоратив по случаю праздника. Очень сплачивает коллектив, между прочим.

Плюсы вручения подарков очевидны:

у работника возникает чувство коллективного признания его как профессионала;
стремление доказать руководству, что подарок получен не зря;
сотрудники понимают, что начальство о них помнит;
получать подарки всегда приятно.

К минусам можно отнести то, что слишком частое вручение подарков или дарение ненужных вещей воспринимается персоналом безразлично.

Штрафы: метод управления коллективом или желание сократить расходы?

При руководстве коллективом, как никогда, актуален метод «кнута и пряника». В роли кнута в этом случае выступает штраф. Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Главное - чтобы оно было законным и справедливым.

Перечислим проступки, за которые можно оштрафовать виновного:

неуважительная причина отсутствия на рабочем месте или прогул;
игнорирование служебных обязанностей;
небрежное отношение к имуществу компании;
игнорирование профессиональной этики и дресс-кода;
умышленное нанесение ущерба компании (кражи).

Плюсы штрафных мер существуют только для работодателя. Одним махом он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы штрафов ясны любому:

несправедливые, по мнению работника, штрафные меры, могут привлечь внимание контролирующих органов (по жалобе оштрафованных);
наложение штрафа может стать причиной расставания с ценным сотрудником.

Льготы сотрудникам: инновационный подход

Льготы представляют собой вид материального стимулирования. Представляются в неденежной форме. Каждая организация в зависимости от своих финансовых возможностей вводит льготы для стимулирования сотрудников. К ним относятся:

общеколлективные - оплата питания, организация транспортных услуг, представление скидок на приобретение собственной продукции;
должностные - проведение профилактических медицинских осмотров, возмещение телефонных и транспортных расходов, обучение сотрудников и повышение их квалификации;
результативные - по итогам работы организуются, например, туристические туры.

Организации, которым небезразличен уровень жизни сотрудников, внедряют дополнительные социальные льготы:

оплата страховки работнику и на членов его семьи;
применение частной системы пенсионного обеспечения (при этом сотрудник платит небольшой процент взносов, остальное компенсирует компания);
оплата детских садов;
организация семейного отдыха;
оплата специальной одежды (особенно это актуально, если в организации принят дресс-код).
предоставление служебного жилья.

Плюсы представления льгот понятны:

привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;
стимулирование профессиональных успехов;
поддержание благоприятного микроклимата в отношениях между сотрудниками;
помощь в повышении реальных доходов сотрудников;
компания получает выигрыш от внедрения системы социальных льгот в компании, которые не облагаются налогами. Сэкономленные финансы используются для развития.

Минусы льготирования менее очевидны, но они присутствуют. Не всегда удаётся достигнуть сочетания интересов сотрудников с возможностями представления льгот компанией. Набирают популярность так называемые гибкие пакеты льгот. Благодаря им каждый сотрудник выберет то, что для него актуально.

Система выбора вознаграждения по принципу «кафетерия» имеет явные достоинства, она несвободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечёт за собой снижение скидок провайдеров услуг (сложно предположить, что все сотрудники компании выберут одну и туже льготу в качестве необходимой, в то время как по классической системе льгота, востребованная абсолютным большинством, предоставлялась всем) и дополнительные административные накладные расходы на администрирование системы, построенной по принципу «кафетерия».

Помимо этого, требуется ввести каждого сотрудника в суть всех видов льгот, рассказать об их значимости в настоящем и будущем. Важно, что существуют дополнительные затраты на осуществление контроля за применением льгот.

Как правильно ввести положение о материальной мотивации

Положение о материальной мотивации - локальный нормативный документ компании. Каждая организация разрабатывает своё положение исходя из запросов и возможностей (статья 8 ТК РФ). Дальновидные менеджеры по персоналу рассматривают систему стимулирования как своего рода инвестиции в благополучие компании.

Как правильно составить положение о премировании сотрудников:

Суть положения о стимулировании сотрудников: документально зафиксировать условия мотивации для эффективной работы коллектива.

Что должно быть указано в положении:

где действует положение о стимулировании;
применяемые виды стимулирования сотрудников;
по какому принципу осуществляется поощрение каждого работника;
цели и задачи индивидуальной системы материальной мотивации;
определение (расшифровка) основных понятий положения (для избежания двусмысленности толкования).

Положение разрабатывается с участием руководителя, юридической и бухгалтерской служб организации. Для начала оформляется приказ о введении в действие разработанного положения о материальном стимулировании. В приказе обязательно указываются ответственные лица за реализацию норм документа. Подписи об ознакомлении с приказом обязательны.

Дополнительно разрабатывается приказ об ознакомлении коллектива с внедрением в организации положения о материальном стимулировании. Если штат сотрудников довольно большой, то к приказу оформляется приложение со списочным составом компании. Каждый сотрудник обязан быть ознакомлен (под подпись) с принятым документом.

В соответствии с законодательством РФ, документы должны храниться на предприятии в течение определённого времени после того, как утратили силу. В соответствии с Приказом Минкультуры №558 от 2010 года срок хранения положения по мотивации составляет 5 лет (п.575).
Приказ Министерства культуры РФ от 25 августа 2010 г. N 558

Успешная материальная мотивация: примеры

Успешная мотивация - залог процветания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.

Известный российский холдинг «Пронто Медиа»

Способ распределения заработной платы, окладов и премий по должностям используется для того, чтобы мотивировать работников каждой категории сообразно особенностям выполняемых ими обязанностей.

Таблица: пример бонусирования работников холдинга

Это процентное соотношение индивидуально для нашей компании, оно было выработано в процессе практики и зависит от степени воздействия на результат.

Работа с новыми сотрудниками в «Пронто Медиа» холдинге базируется на том, что новичок не может поначалу демонстрировать 100% эффективности. Поэтому кардинально иной.

Мы пришли к выводу, что на этапе адаптации у новичка уходит больше времени на решение административных вопросов, ему нужно время для понимания бизнес-процессов и, конечно же, для наработки клиентской базы. Поэтому на испытательном сроке основными KPI, за которые сотрудник получает ежемесячный бонус, является степень овладения программным обеспечением, количество звонков клиентам и только потом процент от продаж.
Как только сотрудник нарабатывает базу и начинает делать реальные продажи, основным ключевым показателем становится процент от продаж.
Эта система позволяет нам быстро адаптировать новичков в компании, а сотрудникам - получать хорошие бонусы даже на испытательном сроке, когда продаж как таковых практически нет.

Вначале системы премирования как таковой в компании не было, но со временем руководители пришли к пониманию её необходимости для обеспечения эффективной работы.

Оклад не мотивировал сотрудников работать на сверхрезультат. Люди выкладывались максимум на 70%, а перед нами стояла задача использовать их минимум на 90%, поэтому были введены KPI и системы премирования в регионах.

О бонусах в компании также велись жаркие споры. В те времена, когда она выплачивалась в качестве тринадцатой зарплаты, работники просто не понимали, за что её, собственно, получают. Мотивационной нагрузки такие бонусы не несли.

Эта система не мотивирует, а демотивирует, так как сотрудники не знают, за что им платят премию и просто привыкли её получать. Если же премия оказывается меньше прошлогодней или её не выплачивают, люди не понимают, отчего такая несправедливость, и перестают эффективно работать.
Мы создали прозрачную систему KPI, когда в начале года каждому сотруднику ставят цели и задачи на год, каждая задача получает свой вес и стоимость. Таким образом, сотрудник легко может подсчитать размер своего бонуса и знает, что именно ему необходимо сделать для получения 100% бонуса.

Мнение сотрудников о работе в компании Apple

Общее мнение об условиях работы в Apple сводится к тому, что все минусы (стрессовая обстановка, колоссальная ответственность, высокие риски) с лихвой компенсируются плюсами.

Кредо компании: работать в коллективе очень, очень умных людей. Поэтому им прощаются неидеальные манеры, противоречивые характеры и прочие недостатки.

Это было одним из кредо Стива Джобса, правило, положенное в основу корпоративной культуры Apple. Те, кто приходят сюда, будут трудиться в компании интеллектуалов, образованных, сообразительных и креативных личностей, имеющих своё мнение и не настолько скромных, чтобы его не отстаивать.

О роли компании в жизни сотрудников написано много. Все работавшие в ней когда-либо люди сходятся на том, что это были прекрасные годы их жизни.

В Купертино заботятся не только о высокой отдаче своих работников, но и о поддержании условий, при которых она возможна. Многие стали друзьями и поддерживают связи, даже если обстоятельства разлучают их. Впрочем, в Силиконовой долине подобное - не редкость, а шикарные интерьеры, модные диванчики и джакузи есть во многих офисах IT-гигантов.

Об уровне заработной платы в компании ходят легенды. Совершенствование методов материального стимулирования персонала привело к тому, что доходы сотрудников Apple сегодня - больше всех в отрасли.

В случае с Apple это 100 000 долларов и выше - данные озвучены на условиях анонимности. Действующие сотрудники компании используют термин «большая зарплата», а бывшие в качестве одного из факторов, о потере которых сожалеют, указывают «солидные надбавки».

Работа на 1/2 ставки также возможна, и такой труд неплохо оплачивается. Даже к неквалифицированным работникам в Apple относятся с уважением, и они получают достойную зарплату.

Обычно в США труд на 1/2 ставки означает жёстоко урезанную зарплату, отсутствие льгот и много рутины, но Apple выгодно выделяется на общем фоне.

О корпоративных мероприятиях работники корпорации отзываются с восторгом.

Руководство даёт добро на проведение пивной вечеринки. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают центнеры закуски и кеги с пивом, приглашают музыкальные группы - все за счёт компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы - сотрудники обожают такие вечеринки.

Транспортные расходы и повышение квалификации - за счёт фирмы. Для начинающих сотрудников и работников низового звена такие льготы становятся весомым дополнением к зарплате.

Помимо расходов на командировки, по условиям контракта может быть предусмотрен ряд компенсаций расходов на проезд для тех, кому это принципиально.
Новичков в компании ждёт познавательный и продуктивный тренировочный процесс.

Успешный рейтинг компании на рынке напрямую зависит от целеустремлённости сотрудников, их слаженного труда для блага общего дела. Грамотный подход к мотивации играет решающую роль в стремлении работников достичь персонального успеха. А личный успех каждого - гарант отличных результатов компании в целом.

По мере увеличения размеров фирмы все более очевидной становится проблема разделения функций собственника и менеджера, что не может не влиять на достижимость целей корпоративного управления. Делегирование собственниками управленческих и контрольных функций наемным менеджерам лежит в основе так называемой агентской теории , предметом которой является анализ возникающего при этом конфликта интересов и сопутствующих ему издержек. Принято выделять следующие основные типы потенциальных конфликтов:

Менеджеры могут использовать ресурсы своих предприятий для нерегламентированного потребления дополнительных благ (tunneling, perks consumption).

Менеджеры ориентированы на неограниченный рост масштабов компаний, отнюдь не продиктованный интересами собственников, так как в результате этого повышается уровень личной власти и влияния менеджеров (empire building).

Интересы собственников и менеджеров характеризуются различными временными горизонтами: менеджеры более склонны принимать краткосрочные проекты, характеризующиеся быстрой отдачей, в противоположность более долгосрочным проектам, максимизирующим достояние собственников.

Оценка репутационной составляющей при принятии тех или иных решений менеджерами и акционерами может не совпадать.

Наконец, оценка финансового и операционного риска и реакция на риск со стороны менеджеров и собственников могут также отличаться.

Практика функционирования крупных компаний в условиях развитых рынков показывает наличие ряда факторов, как объективной, так и субъективной природы, ограничивающих последствия описанного конфликта интересов. К объективным факторам относится, прежде всего, всегда существующая угроза "враждебного захвата" компании, который, в свою очередь, практически всегда сопровождается заменой топ-менеджеров. К субъективным факторам следует, прежде всего, отнести меры, принимаемые собственниками для того, чтобы "сблизить" интересы наемных менеджеров со своими собственными. Если компания котирует свои долевые ценные бумаги на финансовых рынках, то наиболее распространенным приемом является привязка вознаграждения менеджеров (например, при помощи опционов на покупку акций) к достижению основной цели управления финансами – максимизации рыночной оценки собственного капитала фирмы. При отсутствии такого объективного критерия, как рыночные котировки обыкновенных акций, возникает необходимость в разработке системы экономических индикаторов, отражающих специфические цели собственников. Достижение определенных значений таких показателей и является, как правило, основным критерием эффективности деятельности менеджеров.

1.3. Внешняя среда управления финансами

Говоря о внешней среде управления финансами, имеют в виду, прежде всего, правовую и налоговую среду, в которой функционирует субъект хозяйствования. Соответствующие вопросы рассматриваются в курсах гражданского и хозяйственного права, налогообложения и др. В настоящем курсе следует лишь отметить, что в условиях отечественной правовой системы требуется законодательное либо нормативного закрепление используемых в управлении финансами терминов, понятий и процедур. Отсутствие действующего законодательного или нормативного акта 13 может существенно осложнить оперативное проведение в жизнь финансовых решений. Формы осуществления бизнеса и признаваемые государством финансовые инструменты также должны вводиться законодательными актами, которые часто не успевают за стремительно развивающейся экономической действительностью. В странах с прецедентным правом (например, США) такой проблемы в большинстве случаев не возникает: источником права в этом случае служат вступившие в силу судебные решения.

Среди основных нормативных актов, регулирующих финансово-хозяйственную деятельность предприятий, следует выделить Гражданский кодекс РФ, федеральные законы об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью, о рынке ценных бумаг, о бухгалтерском учете, о несостоятельности и банкротстве предприятий и др. законодательные акты, а также многочисленные нормативные акты органов исполнительной власти.

В продвинутых курсах корпоративных финансов и корпоративного управления достаточно подробно рассматриваются основные формы осуществления бизнеса, допускаемые национальным законодательством конкретных стран, их преимущества и недостатки с точки зрения управления. В базовом курсе финансового менеджмента предполагается, что бизнес осуществляется в форме образования с ограниченной ответственностью учредителей и, в большинстве случаев, в условиях разделения функций владения и управления бизнесом. В рамках используемых для анализа моделей также предполагается, что ценные бумаги фирмы (долевые и долговые) либо котируются на финансовых рынках, либо могут быть достаточно достоверно оценены тем или иным способом. При этом даже если предприятие в принципе не выпускает и не размещает ценных бумаг, предполагается существование достаточно эффективного в информационном отношении рынка, позволяющего оценить как стоимость фирмы, так и стоимость (ценность) ее собственного капитала.

Налоговая среда также играет существенную роль в принятии управленческих решений на уровне субъектов хозяйствования. Налоговая система современной России находится в процессе постоянного совершенствования; тем не менее, уже можно выделить наиболее существенные с точки зрения управления финансами предприятий налоговые факторы. Речь, в первую очередь, идет о прямых налогах: уровне реального налогообложения прибыли организаций (предприятий) и доходов физических лиц, рассматриваемых в роли инвесторов. Косвенные налоги, при всей их важности с точки зрения государственного бюджета, существенной роли в принятии финансовых решений на уровне предприятий не играют и, как следствие, в финансовом менеджменте практически не рассматриваются.

Информационное обеспечение финансового менеджмента

Основой информационного обеспечения системы управления финансами являются данные бухгалтерского учета (как финансового, так и управленческого). При этом используются как отчетные данные, так и данные, носящие текущий, оперативный характер. Как следствие, существенно повышаются требования к достоверности данных бухгалтерского учета: использование искаженных данных в целях управления будет очевидно контрпродуктивным. Этим обусловлено большое внимание, которое должно уделяться соблюдению принципов и стандартов в учете, в целях, в частности, достижения сопоставимости оценок. Несмотря на часто звучащую критику в адрес официальных финансовых отчетов публичных компаний 14 , стандартизированная и подтвержденная независимыми аудиторами финансовая отчетность остается единственным доступным стороннему инвестору (не инсайдеру ) источником информации о финансовом и имущественном положении и результативности финансово-хозяйственной деятельности субъектов хозяйствования. При этом консерватизм и стандартизированность являются главными достоинствами финансовой отчетности именно с точки зрения массового инвестора и кредитора.

В число других информационных ресурсов, необходимых для обеспечения процесса управления финансами субъекта хозяйствования, входят нормативно-правовые акты; блок финансовой информации справочного характера, включая информацию фондовых, валютных, товарных рынков; кредитные рейтинги и т.п.; статистические данные; а также сведения, которые принято относить к "несистемным". Помимо всего перечисленного, информационное обеспечение финансового менеджмента включает и систему (способы) организации необходимых информационных ресурсов.

Финансовые рынки и их роль в управлении финансами

В основе принятия управленческих решений должно лежать хорошее понимание финансовым менеджером основ и механизма функционирования финансовых рынков и институтов, равно как и умение работать с многочисленными финансовыми инструментами, на этих рынках обращающимися. Для рыночной экономики любого типа, как развитой, так и переходной, характерно сочетание трех видов финансирования хозяйствующих субъектов: бюджетного, банковского (в форме кредитов) и основанного на механизме рынка капиталов. При этом в развитой рыночной экономике североамериканского типа именно последний обеспечивает основной канал перелива финансовых ресурсов из менее эффективных (производительных 15) отраслей в более производительные, и из непроизводительной формы (сбережения) в производительную – в реальный сектор. Однако эффективное функционирование механизма такого перераспределения возможно лишь в условиях существования развитых и эффективных финансовых рынков при наличии надежной системы защиты интересов всех их участников: как инвесторов, так и финансовых посредников и институтов. Особое внимание при этом должно уделяться в первую очередь долгосрочным инструментам, как наиболее важному элементу финансового рынка.

Кроме описанной выше функции перераспределения финансовых ресурсов, финансовые рынки выполняют и еще одну важную с точки зрения финансового менеджмента функцию – при условии информационной эффективности именно рынок обеспечивает объективную оценку стоимости фирмы.

Процентные ставки и их роль в управлении финансами. Факторы, определяющие величину процентных ставок

Среди факторов, существенным образом влияющих на процесс перераспределения финансовых ресурсов в рыночной экономике, следует особо отметить общий уровень процентных ставок. Как и любой другой вид ресурсов, финансовые ресурсы распределяются на основе взаимодействия спроса и предложения. Процентная ставка (полная доходность) и представляет собой цену (для потребителя капитала – стоимость) привлекаемых средств. Очевидно, что выраженная в виде процентной ставки (ставки полной доходности по тому или иному финансовому инструменту) стоимость финансовых ресурсов оказывает непосредственное влияние на все аспекты управления финансами субъектов хозяйствования, включая все принимаемые финансовые решения.

Установление общего уровня процентных ставок представляет собой весьма сложный процесс, протекающий как под влиянием объективных, так и субъективных факторов, причем первые являются определяющими.

Если отвлечься от таких присущих реальности факторов, как риск и инфляция, то процентная ставка будет определяться взаимодействием двух фундаментальных сил: спроса на капитал, зависящего от возможностей бизнеса инвестировать средства с выгодой, и предложения, зависящего от готовности, в первую очередь физических лиц, отказываться от потребления сегодня в пользу сбережений.

Очевидно, что настроения инвесторов представляют собой один из наиболее существенных факторов, определяющих уровень процентных ставок. Если физические лица оказываются более склонными к сбережению, то логично предположить снижение равновесной процентной ставки. Удешевление финансирования позволяет реальному сектору экономики увеличить инвестиции за счет проектов, неэффективных экономически при более высоких процентных ставках. Естественно, возможен и обратный процесс.

Если вернуться к более реалистичной ситуации, когда в экономике присутствует инфляция, то приведенные выше рассуждения оказываются справедливыми лишь для реальных (в противоположность номинальным ) процентных ставок. При этом связь между реальными и номинальными процентными ставками имеет вид

где i - уровень инфляции; r real и r nom - соответственно реальная и номинальная процентные ставки.

Необходимо, однако, иметь в виду, что зависимость между ожидаемой инфляцией и номинальными процентными ставками носит более сложный, чем соотношение (1.1), характер. Высокие инфляционные ожидания подрывают готовность инвесторов к сбережению при существующих процентных ставках и, как следствие, ведут к росту последних до уровня, соответствующего текущим инфляционным ожиданиям.

Можно утверждать, что увеличение денежной массы влияет на уровень процентных ставок как прямо, так и косвенно. Прямое влияние заключается в снижении равновесной процентной ставки за счет увеличения предложения денег. Косвенное же заключается в увеличении процентных ставок в результате роста инфляционных ожиданий, спровоцированного, в свою очередь, ростом денежной массы.

Немаловажное значение имеют и факторы риска (более подробно они будут проанализированы ниже). Здесь лишь отметим, что, чем долгосрочнее инструмент кредитования (например, облигация), тем выше уровень процентного риска. Как следствие, инвестор обязательно заложит в ожидаемую ставку доходности риск изменения общего уровня процентных ставок.

Очевидно, что кредитные риски (риски невозврата инвестированных средств) также возрастают с ростом срочности долгового инструмента, что, соответственно, находит свое отражение в росте ожидаемых ставок доходности.

Временная структура процентных ставок. Кривые доходности

Как следует из изложенного выше, среди факторов риска, влияющих на величину процентных ставок, следует в первую очередь выделить кредитные и процентные риски. Именно анализ их влияния позволил определить так называемую временную структуру процентных ставок, а именно взаимосвязь между срочностью долгового инструмента (откладывается по горизонтальной оси) и процентной доходностью. Графическое изображение временной структуры носит название кривой доходности . Условно "нормальный" вид кривой доходности представляет собой выпуклую, монотонно возрастающую линию (соответствующие иллюстрации можно найти в книгах по корпоративным финансам). Такой вид кривой доходности основан на предположении о предпочтении инвесторами ликвидности, которое было выдвинуто еще Джоном Мейнардом Кейнсом. Однако на практике зависимость между срочностью долгового инструмента и процентной доходностью носит более сложный характер, и в отдельные периоды доходность краткосрочных инструментов может превышать долгосрочную доходность (кривая доходности является убывающей). Объяснить это можно и большей изменчивостью краткосрочных ставок, и ожиданиями инвесторов относительно будущей динамики величины процентных ставок.

Наиболее распространенной методикой повышения эффективности труда отдельных работников и кадровой политики предприятия в целом является материальная мотивация персонала. Она является наиболее универсальной системой – материальная мотивация сотрудников эффективна для всех без исключения категорий работников. О том, как правильно использовать материальную мотивацию персонала, какие существуют методы и насколько они эффективны, следует знать каждому работодателю, и ознакомиться с особенностями её применения лучше всего на практических примерах.

Что такое материальная мотивация персонала

В первую очередь материальная мотивация персонала – это методика воздействия на сотрудников, напрямую затрагивающая размеры их фактического денежного или иного материального вознаграждения. При этом конкретных способов реализации данной методики существует достаточно много, и далеко не всегда работодатели и сотрудники знают о возможностях и особенностях их применения в трудовых взаимоотношениях. При этом материальная мотивация персонала часто имеет определенное отражение и в нормативах законодательства – в некоторых случаях определенные компенсационные и дополнительные платежи обязательны для работников, например, при труде во вредных или опасных условиях.

В целом, материальная мотивация, хоть чаще всего подразумевает прямую денежную мотивацию работников, но не ограничивается ей. В частности, к материальной мотивации часто могут относить и неденежные способы вознаграждения, имеющие прямое материальное отражение, например – предоставление путевок на отдых, продукции предприятия или иных товаров первой необходимости сотрудникам и иные льготы.

Законодательно право работодателя на использование методов материальной мотивации практически никак не ограничивается, за исключением методик отрицательного воздействия, с которыми следует быть максимально осторожными. Более подробно основные виды материальной мотивации будут рассмотрены далее.

Цели и задачи материальной мотивации персонала

Основные задачи любых методов мотивации персонала заключаются в повышении общей эффективности работы предприятия за счет его кадровой сферы. Хорошо мотивированные и заинтересованные работники демонстрируют более высокую эффективность труда. Однако общие задачи и цели материальной мотивации персонала являются куда более комплексными. Так, они включают в себя:

Каждый работодатель может самостоятельно определять цели и задачи системы материальной мотивации работников исходя из потребностей и возможностей конкретно его организации.

3. Виды материальной мотивации работников

По своему выражению, материальная мотивация подразделяется на:

Прямую денежную. В данном случае подразумевают прямые методы стимулирования, затрагивающие общий доход работника и имеющие четкое денежное выражение, повышающее его.
Непрямую или неденежную. Таковые методы материальной мотивации предусматривают предоставление работникам материальных благ или наоборот – лишение возможности их получения в том или ином виде без прямого воздействия на его доходы.

По механизму мотивирования, методики материальной мотивации можно разделить на:

Позитивные . К данным способам мотивации относятся любые варианты материальной мотивации, предоставляющие работникам определенные блага. То есть – улучшающие их фактическое материальное положение тем или иным образом в качестве вознаграждения за доброкачественное исполнение должностных обязанностей и отсутствие нареканий.
Негативные . К негативным способам мотивации относятся инструменты наказания сотрудников за нарушение установленных правил внутреннего распорядка, пренебрежение дисциплиной на предприятии, невыполнение принятых нормативов выработки и иные проступки трудового или дисциплинарного характера.

Непосредственно же способы и виды материальной мотивации персонала, применяемые наиболее часто, могут выглядеть следующим образом:

Заработная плата. Оклад сотрудников, системы оплаты труда, тарифные ставки – все это является основной составляющей частью механизмов материальной мотивации персонала. Соответственно, так как любая организация принимает решения об установлении заработной платы для различных должностей, можно сказать о том, что материальная мотивация используется всеми без исключения работодателями. Однако непосредственно зарплата далеко не всегда является самым эффективным мотивационным инструментом, так как её изменение требует задействования достаточно большого количества процессуальных процедур, а её выплата также сопрягается со множеством нюансов и тонкостей, которые следует учитывать как работникам, так и работодателям.
Премии. Наиболее распространенным дополнительным механизмом мотивирования работников является предоставление денежных премий. При этом премирование может предусматривать как выдачу по итогам года, так и отдельные вознаграждения, назначаемые в соответствии с ключевыми показателями эффективности или другими методиками воздействия на работников. Следует помнить, что все денежные премии входят в заработную плату работников и влияют на её исчисление, что важно при решении множества вопросов, связанных с социальным обеспечением и гарантиями трудящихся, предусмотренных законодательством.
Подарки. Работодатели вправе делать сотрудникам отдельные подарки в качестве мотивирующего инструмента. Они могут иметь самый разнообразный характер и предоставляться как в виде непосредственной продукции или услуг предприятия, так и в формате различных других товаров или иных ценностей. Примерами подарков могут служить в том числе путевки, ваучеры на посещение различных заведений, билеты на культурно-массовые мероприятия.
. Непосредственно оштрафовать работника за нарушение трудовой дисциплины работодатель не имеет права ни в коем случае – применение штрафов в отношении работников строго запрещено трудовым законодательством. Однако законодательство допускает возможность лишения работников премии при наличии у них дисциплинарных взысканий, а в некоторых государственных структурах – и понижения в должности с соответствующим уменьшением заработной платы. При этом все дисциплинарные взыскания и механизмы их воздействия на работников должны быть учтены во внутренних локальных актах организации.
Льготы и компенсации. Работодатель может предоставлять дополнительную материальную помощь нуждающимся работникам, компенсации за аренду жилья, использование транспорта, мобильной связи или проезда на общественном транспорте. Все эти методики могут быть отнесены как непосредственно к материальной мотивации, так и к способам мотивации нематериального характера.

Работодатель не обязан применять отдельные виды материальной мотивации в целом – в большинстве ситуаций принятие решений о целесообразности тех или иных методик мотивации сотрудников возлагается исключительно на работодателя. При этом определенные виды и способы материальной мотивации могут быть как чрезвычайно эффективными и актуальными на одних предприятиях, так и являться практически полностью бесполезными или даже фактически вредными в условиях деятельности иных организаций и должностей.

Преимущества и недостатки материальной мотивации сотрудников

Как и любая методика организации труда на предприятии, материальная мотивация сотрудников имеет свои особенности и характерные для нее негативные и позитивные черты. Так, к преимуществам материальной мотивации персонала можно отнести:

Однако имеются у системы материальной мотивации работников и определенные, присущие ей недостатки. К ним можно отнести:

Повышение затрат предприятия . В большинстве случаев использование материальной мотивации сотрудников обходится дороже, чем применение разработанных в индивидуальном порядке способов нематериальной мотивации, которые в некоторых случаях могут не предполагать никаких расходов в принципе.
Недостаточное количество инструментов. Несмотря на то, что материальная мотивация имеет множество видов и способов реализации, инструментарий кадровых специалистов, руководителей и работодателей в данном случае значительно ниже в сравнении со спектром возможностей, предоставляемых нематериальными способами мотивации работников.
Повышение налоговой нагрузки. В вопросах премирования и повышения заработной платы, материальная мотивация персонала обеспечивает повышение налоговой нагрузки на предприятие и увеличение отчислений от работника, в отличие от нематериальных или неденежных методов дополнительного вознаграждения трудящихся. При этом следует также помнить, что все премии и надбавки к зарплате должны учитываться при расчете среднего заработка работников.

Порядок внедрения систем материальной мотивации персонала – пошаговое руководство

Следует отметить, что работодателям необходимо обосновывать применение методов материальной мотивации работников. Сделать это достаточно легко – необходимо закрепить положение о материальной мотивации работников в качестве локального нормативного акта. Также, возможность применения методов материальной мотивации может присутствовать в тексте индивидуального трудового договора или же принятого коллективного договора. При этом работодатель вправе использовать несколько положений о материальной мотивации, принимая и фиксируя отдельные документы для разных должностей работников, разных видах мотивации и иных особенностях начисления.

Практически всегда непосредственная материальная мотивация путем предоставления премий, льгот, компенсаций и подарков должна сопровождаться соответствующим приказом руководителя структурного подразделения организации, кадрового работника или непосредственного работодателя. Данный приказ должен быть зафиксирован в документообороте организации.

В случае, если на предприятии действуют локальные нормативные акты, строго определяющие ситуации, способы и порядок мотивирования работников материальными вознаграждениями, нарушение предусмотренного порядка может повлечь за собой привлечение работодателя к ответственности. Поэтому рекомендуется, чтобы локальные нормативы предполагали обязательное принятие окончательного решения работодателем по каждому случаю предоставления дополнительных вознаграждений сотрудникам с возможностью отказать в их выдаче с объяснением причин или без такового.

Примеры материальной мотивации персонала

Реалии российского бизнеса содержат большое количество эффективных примеров мотивации персонала. При этом наиболее оригинальные и эффективные методики внедряются, в первую очередь, на современных предприятиях в сфере информационных технологий. В частности, примерами материальной мотивации работников в IT может служить практика таких компаний как Google или Яндекс, предусматривающая наличие множества льгот и преференций в зависимости от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Важный факт – хорошим примером материальной мотивации персонала может служить практика многих крупных корпораций, входящих в общие партнерские сети. Данная материальная мотивация заключается в возможности получения продукции и услуг компаний-партнеров по льготным ценам или даже бесплатно на условиях взаимного их предоставления. При этом в некоторых ситуациях таковое партнерство может обеспечивать минимальные затраты для каждого предприятия.

Массачусетская компания «Quadrant Software», которая занимается программным обеспечением, сократила продолжительность рабочего дня для сотрудников в летнее время. Немецкий отель «Schindlerhof» посылает сотрудников на программы повышения квалификации в различные страны мира. «Procter&Gamble» позволяет персоналу самим выбирать льготы, которые наиболее важны им в текущем году, в рамках фиксированной суммы.

Это может быть медицинская страховка, спортзал, дополнительное обучение и т.д. А на территории такой фабрики, как «Филипп Морис Ижора» расположен спортивный центр, в который входит тренажерный зал, фитнес-класс и многое другое. Занятия проводят профессиональные тренера. В общем, каждая компания придумывает свои «фишки» и «крючки» для мотивации персонала. А вот что и как работает мы сейчас и будем разбираться.

Шкала мотивации

Для начала рассмотрим, какая мотивация в принципе может быть у персонала. Мы выделяем четыре вида мотивации, а именно: деньги, личная выгода, личная убежденность и долг. Из них долг является самой высокой мотивацией, а деньги самой низкой. Теперь все по порядку и подробно.

Самый низкий уровень мотивации – деньги . Человек с такой мотивацией, придя на собеседование, будет спрашивать: «Какая у меня будет зарплата?», «Какие возможны премии в вашей компании?» и т.д по списку всего, что напрямую или косвенно касается денег. Конечно, деньги – это здорово, но деньги – это результат деятельности, проделанной работы. Люди с таким уровнем мотивации – самые нестабильные люди, на них не стоит полагаться. Если, например, такому «денежному» сотруднику предложат более высокую зарплату в другой фирме – он не задумываясь, уйдет.

Следующая мотивация – это личная выгода . При устройстве на работу человек с такой мотивацией будет задавать вопросы типа: «Есть ли у вас социальный пакет?», «Оплачиваемый ли у вас отпуск, дорога, обучение, больничные дни и т.д.?». Человек с уровнем мотивации "личная выгода", а так же "деньги" ориентирован на входящий поток, то есть больше на получение чего-либо, нежели отдачу. Не ждите от такого инициативы и принятия ответственности.

Также есть такая мотивация, как личная убежденность . В этой категории находится большинство людей, работающих, например, в Америке. Там человек рассуждает так: я могу это делать; я убежден, что я могу делать это; мне нравится то, чем я занимаюсь; я хочу этим заниматься, потому что это самое лучшее. Если же на собеседовании приходит человек с подобной мотивацией, то он будет задавать соответствующие вопросы: «В чем будет состоять моя деятельность?», «Какой у меня будет круг обязанностей?». У такого человека, конечно, больше исходящего потока, потому что ему нравится его работа, или, по крайней мере, он убежден, что такую работу он делать может, и что она для него подходит. . В этой категории находится большинство людей, работающих, например, в Америке. Там человек рассуждает так: я могу это делать; я убежден, что я могу делать это; мне нравится то, чем я занимаюсь; я хочу этим заниматься, потому что это самое лучшее. Если же на собеседовании приходит человек с подобной мотивацией, то он будет задавать соответствующие вопросы: «В чем будет состоять моя деятельность?», «Какой у меня будет круг обязанностей?». У такого человека, конечно, больше исходящего потока, потому что ему нравится его работа, или, по крайней мере, он убежден, что такую работу он делать может, и что она для него подходит. . В этой категории находится большинство людей, работающих, например, в Америке. Там человек рассуждает так: я могу это делать; я убежден, что я могу делать это; мне нравится то, чем я занимаюсь; я хочу этим заниматься, потому что это самое лучшее. Если же на собеседовании приходит человек с подобной мотивацией, то он будет задавать соответствующие вопросы: «В чем будет состоять моя деятельность?», «Какой у меня будет круг обязанностей?». У такого человека, конечно, больше исходящего потока, потому что ему нравится его работа, или, по крайней мере, он убежден, что такую работу он делать может, и что она для него подходит.

И последняя мотивация – это долг . Человек с такой мотивацией не ждет ничего взамен. Это не значит, что он не должен ничего получить, просто он заведомо не ждет чего-либо от сделанного. Долг – это внутреннее ощущение обязанности перед кем-либо, чем-либо. Например, отец обеспечивает своей семье хорошие условия, покупает продукты для семьи, отдает детей в хорошую школу, ходит на родительские собрания и т.д. – все это из чувства долга и ответственности.

В бизнесе такое ощущение часто присутствует у учредителей, руководителей высшего звена и владельцев бизнеса. Такого типа руководители понимают, что они ответственны за сотрудников, за их успехи и благополучие и стараются сделать все возможное для этого.

Люди с уровнем мотивации ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ и ДОЛГ ориентированы больше отдавать, чем получать. Они готовы делать больше, чем ожидается. Мотивация, по сути, это то, на что человек ориентирован, на что в определенных ситуациях и условиях он обращает внимание в первую очередь. В целом, мотивация сотрудника зависит всего от двух параметров: во-первых, от склада характера, психологии и т.д., а во-вторых, от того, как руководитель мотивировал людей на ту или иную деятельность. Об этом и пойдет речь дальше.

Мотивируем, мотивируем и еще раз мотивируем!

У любой компании должна быть цель. Она должна быть понятной и, главное «зажигающей», чтобы сотрудникам нравилось к ней идти. Потому, что если мы возьмем определение организации, то организация – это совокупность людей, объединенных общей целью. Это, все из чего она состоит. Но для того, чтобы люди были объединены и чувствовали себя командой, цель должна им постоянно напоминаться и проясняться. У них должно быть желание идти к этой цели. Вот пример неправильной цели - заработать как можно больше денег. Сотрудники будут расценивать это так: «Я прихожу в компанию, чтобы заработать денег для нашего учредителя, чтобы он хорошо жил, ел и пил». Эта цель неинтересна, к ней не хочется стремиться и ради нее работать.

Правильный же замысел, если взять в пример небольшой салон красоты, будет звучать так: сделать жителей нашего района самыми красивыми, эстетичными, довольными собой и нашей работой. Вот это уже другое дело. Согласитесь, к этой цели идти интересней, нежели к «денег заработать».

Деньги – это само собой разумеющаяся вещь за выполненную работу. И чем лучше и качественней сделана работа, тем их больше. Также хорошим способом мотивации являются, если можно так сказать, частные цели сотрудникам и всей команде. При этом их важно совмещать с квотами. Квота – это количество чего-либо произведенного. Все в том же салоне красоты: «Давайте в следующем месяце обслужим 300 клиентов (это квота) и поедем всей командой за город кататься на лодках, есть шашлыки, рыбачить и веселиться». Соответственно, с выполнением большей квоты в следующий раз это может быть не загород, а заграница.

Но самое важное, что такие маленькие, правильно сформулированные цели, вызывают состояние ИГРЫ. Тогда человек приходит на работу не тянуть лямку и существовать от перерыва к перерыву, а получать удовольствие и играть. Ведь игра – это развлечение, досуг, отдых. А кому не понравиться ходить на работу, как на отдых? Хороший пример с Томом Сойером. Помните, когда его тетя дала ему задание выкрасить забор. И что он сделал? Он превратил это «нудное занятие» в увлекательную игру, всего лишь перефразировав цель, перевернув ее с ног на голову. И люди начали выстраиваться в очередь, чтобы включиться в эту игру «кто быстрее». Можно сказать, что у Тома Сойера были задатки хорошего руководителя. И в конечном итоге результат был достигнут, но более быстро, более качественно и главное, с удовольствием. Это действительно мотивирует гораздо больше, чем деньги.

Спросите своих сотрудников, хотели бы они учиться? Скорее всего, в ответ вы услышите всевозможные «отмазки» и аргументы типа: «да все это для школьников и студентов». Тем не менее, при правильном преподнесении обучения, оно превращается в еще один инструмент мотивации. Ведь, обучение - это своего рода взаимовыгодное сотрудничество между компанией и сотрудниками. В выигрыше обе стороны, и компания, в которой обученные, компетентные сотрудники, и персонал, который имеет возможность расти и развиваться за счет компании и вместе с ней.

Наиболее важным является то, что обучение должно быть специально подобранным для различных постов и должностей в компании. То есть для руководителей – свое определенное обучение, для продавцов-консультантов – другое. Неправильно подобранное обучение и направление туда человека, отнюдь не способствует повышению мотивации, а наоборот только ее понижает.

Кнут и пряник

Неотъемлемая часть системы мотивации и стимулирования сотрудников – это поощрение или вознаграждение и непоощрение. Для того чтобы эффективно использовать это в компании необходимо, чтобы в ней была определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить».

Главные параметры для поощрений и непоощрений - это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Наиболее эффективно измеряют эти показатели графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Существует целая система управления на основе статистик, которую разработал классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард в рамках Административной Технологии Управления. Так вот, если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания. Вознаграждать и взыскивать сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и неденежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме.

Есть очень важный закон: «если вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» (из работ Л. Рона Хаббарда). Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство. Вот, например, все тот же салон красоты. Там работает два мастера, где у одного постоянный поток довольных его работой клиентов, а у второго, наоборот, мало клиентов возвращается и отзывы отрицательные. То есть, у одного растущие статистики, а у другого падающие. В организации предусмотрен фонд беспроцентного кредитования, как форма поощрения. Продуктивный сотрудник обратился за кредитом, но его просьбу отклонили на месяц, так как ранее обратился непродуктивный сотрудник и ему выдали максимальный кредит. Вот это и будет поощрение низких статистик.

Правильно было бы отказать непродуктивному сотруднику в кредите и рассмотреть заявку продуктивного. Никогда не поощряйте низкие статистики, иначе они так и останутся низкими. Правильно поощрять высокие показатели: хвалить, выдавать благодарности, премии сотрудникам. Важно это делать ПРИЛЮДНО, чтобы остальные понимали, что им этого не видать, как собственных ушей, пока они не добьются определенных показателей.

Или такой пример: отдел маркетинга выполнил свою квоту, но далеко не все сотрудники отдела выполнили свою личную квоту. В качестве вознаграждения обещалась премия. Правильным в этой ситуации будет прилюдно выдать премии и благодарности продуктивным сотрудникам и не выдать непродуктивным, которые не достигли своей квоты. Результатом таких непоощрений будет повышение ответственности за свою деятельность и знание на будущее, что без определенных показателей они не смогут получать различные бонусы.

Многие компании активно используют такие виды наказаний, как выговоры и предупреждения. С точки зрения мотивации это неработающий способ. Результатом таких методов может быть только озлобленность сотрудников, понижение мотивации и лояльности к компании. Цель непоощрений не в том, чтобы обвинить человека или сделать его неправым, а в том, чтобы создать в нем желание быть более компетентным, вызывать интерес и желание достигать большего. Система мотивации должна преследовать именно эти цели, только тогда она будет работать, развивать и приносить результат.

Мотивирующий руководитель

И, наконец, что должен и не должен делать руководитель для стимулирования и мотивирования персонала. В первую очередь он не должен только требовать и говорить сотрудникам: «Вы должны» и «Вы обязаны». Во-вторых, недопустимо использование исключительно «кнута» или наказания. Это не вызывает интерес к работе, это запугивает и отталкивает. Работа на позитиве, состояние игры в организации, заинтересованность руководства в том, чтобы сотрудники были успешными и компетентными профессионалами – вот что однозначно мотивирует и стимулирует людей.

Тогда коллектив будет видеть, что не только они работают для компании, но и компания для них. Конечно, руководитель должен требовать результата и выполнения работы. Но в тоже время он - это некий импульс, лидер, который зажигает и вдохновляет на победы. Руководитель – это вождь, он ведет за собой команду к поставленной цели. Но известный факт, что вождем должны восхищаться, ему должны доверять, ценить его, любить и уважать. Только тогда за ним пойдут. И только он – главный источник мотивации и стимуляции, который может, как повысить мотивацию правильными и продуманными действиями, так и понизить ее.

Галина Смолякова