Управленческая структура предприятия. Линейные и штабные полномочия. Проектная структура управления

Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

Структура должна отражать особенности внешней среды.

Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Функциональная.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

Однопродуктовые предприятия;

Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

Крупные специализированные предприятия;

Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

Узкоспециализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:

Сложность коммуникаций;

Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

Выравнивание загрузки подразделений;

Обеспечение координации функциональных подразделений;

Разработка специальных мотивационных механизмов;

Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Линейно – функциональная.

Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Линейно-штабная структура.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Проектная структура управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

При создании нового предприятия;

При создании нового инновационного продукта;

Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

Проведение масштабных НИОКР;

Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

Специфические требования к подбору руководителей проекта;

Обеспечение единой инновационной политики;

Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Матричная структура .

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

Выделение состава функциональных служб и подразделений;

Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Требования к построению структур управления:

Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

Надёжность.

Оптимальность.

Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

Организационная структура управления (управленческая структура) – этоупорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений и органов управления(должностей, подразделений и служб), обособившихся в процессе разделения труда, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационным каналами. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления (рис.12.8):

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· дивизиональная;

· проектная;

· матричная;

· множественная (конгломератная).

Рис.12.8. Классификация управленческих структур

Линейная структура управления

В линейной структуре преобладает линейная форма связей(рис. 12.9). Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений и подотчетен только вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Линейную структуру управленияиспользуют мелкие и средние фирмы, небольшие подразделения, участки, филиалы предприятий, осуществляющие несложное производство. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении.

Плюсы

1) установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями;

2) непротиворечивые и увязанные между собой распоряжения для подчиненных;

3) оперативность в принятии решений;

4) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

5) единство распорядительства и ответственности сверху донизу;

6) согласованность действий руководителя и исполнителей.

Условные обозначения:

Р1 - линейный руководитель высшего уровня;

Р2 - линейный руководитель среднего уровня;

И - исполнитель

Рис.12.9. Линейная структура управления

Минусы

1) высокие требования к быстроте реакции руководителя, способности перерабатывать большие объемы информации, умению участвовать в многочисленных контактах, компетентности во всех областях деятельности подчиненных, что влечет за собой перегрузку;

2) эффективность управления ограничивается способностями и возможностями руководителя, повышается риск некомпетентности и несвоевременности принятия решений.

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. В функциональном типе структуры (рис.12.10) преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Условные обозначения:

РА, РБ, РВ - функциональные руководители по функциям А, Б, В

Рис.12.10. Функциональная структура управления

При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. В свое время Ф.Тейлор предложил функциональную структуру управления производством, при которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. На практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Возникает борьба за приоритетность указаний.

Может использоваться в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей, например, в научно-исследовательских и проектных организациях.

Плюсы

1) повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;

2) повышение гибкости структуры, которая реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Минусы

1) нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия и, как следствие, снижение ответственности исполнителей за работу;

2) высокий риск нескоординированных решений, конфликтов;

Линейно-функциональная структура управления

Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных . В линейно-функциональном типе структуры у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления). Варианты линейно-функциональных структур управления показаны на рис. 12.11.

Условные обозначения:

Ш1, Ш2 - штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Работники штабного аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции:

Рис.12.11. Линейно-функциональные структуры управления

· основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);

· вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечениеуправленческой деятельности и т. п.);

· личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат - секретари, консультанты и референты).

Функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям.

Например, руководитель территориального подразделения фирмы помимо регионального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п.

Одновременно штабные руководители выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия.

Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование.

Плюсы

1) совмещают достоинства и линейной и функциональной структур;

2) создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности;

3) ослабляют перегрузку линейных руководителей, разгружают их за счет делегирования функциональных полномочий штабным специалистам, позволяющих предписывать способы выполнения действий.

Минусы

1) возможно искусственное расширение аппарата управления;

2) отрыв аппарата управления от производства;

3) бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованиями различного рода решений;

4) при диверсификации и увеличении размеров корпораций не обеспечивается координацию деятельности по внедрению и поддержке новых направлений, продуктов, программ.

Дивизиональная структура управления

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную структуру управления , в соответствии с которой линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки (рис.12.12).

Условные обозначения:

РП1, РП2, РПЗ - руководители производств

Рис.12.12. Линейно-функциональные структуры управления

Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям (рис. 12.13).

Рис.12.12. Типы дивизиональных структур управления

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

♦ главный офис или штаб-квартира фирмы , где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;

♦ производственные или сбытовые отделения , во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности - рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли .

Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование.

Продуктовая структура управления представлена на рис.12.13.

Рис.12.13. Продуктовая дивизиональная структура

Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, полностью ответственные за производство данного продукта и получение прибыли.

Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться функциональные службы. У высшего руководства фирмы остается «большое количество централизованных функциональных служб (четыре-шесть), обеспечивающих принятие решений на высшем уровне.

Рыночная структура управления представлена на рис.12.14.

Рис.12.14. Рыночная дивизиональная структура

Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей ) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).

Региональную структуру управления (рис. 12.15) применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.

Рис.12.15. Региональная дивизиональная структура

Глобальная продуктовая структура (12.16) наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции кото рых имеют большее значение , чем различия между регио нами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Рис.12.16. Глобальная продуктовая дивизиональная структура

Глобальная региональная структура (рис.12.17) создается в фирмах, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции . Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах.

Плюсы

1) позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса;

2) освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

3) сочетает с одной стороны гибкость, оперативность малого бизнеса в адаптации к требованиям рынка и, с другой стороны, финансовую, ресурсную и организационную мощь крупной корпорации;

4) улучшение координации работ, сгруппированных по продукту, региону, потребителю;

Рис.12.16. Глобальная региональная дивизиональная структура

5) внимание и ответственность руководителя отделения ориентированы на конечный результат;

6) продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей;

7) региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон;

8) структура, ориентированная на потребителя дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

Минусы

1) увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов, потребителей;

2) ограничение возможности эффективного использования высокопроизводительного оборудования из-за малого размера отделений.

Проектная структура управления

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения –проектной команды , работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис.12.17).

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

Рис.12.17. Одна из разновидностей проектных структур управления

1) интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

2) комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

3) концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

4) большая гибкость проектных структур;

5) активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

2) от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

3) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

4) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

5) частичное дублирование функций.

Матричная структура управления

Одной из наиболее сложных структур управления признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства (рис.12.18). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей , обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой стороны руководителю бизнес-процесса, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения , базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Условные обозначения:

ПГ - производственная группа; ГИ - группа исследования; ГК - группа конструирования;

ГР - группа разработки; ГС - группа снабжения; БГ - бухгалтерская группа

Рис.12.18. Матричная структура управления

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

1) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

2) эффективная координация различных типов деятельности в рамках одного проекта;

3) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

4) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

5) усиление взаимосвязи между проектными и функциональными ними; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

7) возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

8) формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

1) сложность внедрения и управления, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2) нарушение принципа единоначалия, конфликтность, борьба за власть

3) зависимость от налаживания межличностного общения членов группы;

4) чрезмерные накладные расходы;

5) сложность матричной структуры для практической реализации;

6) структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

7) в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

8) для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

9) наблюдается частичное дублирование функций;

10) как правило, характерно групповое принятие решений, возможен групповой конформизм;

11) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

12) затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

13) структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Конгломератная структура управления

Множественная,конгломератная или смешанная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрио, «Сирс Робак», «Ай Ти Ти», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментизации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже своих возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Соединяетпреимущества, присущие всем структурам

1) Гибкость;

2) Возможность можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей

1) Возможны только для крупных организаций;

12.3.2. Типы управленческих структур по взаимодействию с внешней средой

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяется два типа управления организацией:

1) механистический (бюрократический) тип управления;

2) органический (адаптивный) тип управления.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает opгaнизации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Механистическими по своей сути являются все органы государственного управления. Даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях :

· в организации известны общие цели и задачи;

· работа в организации может делиться на отдельные операции;

· общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

· выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

· денежное вознаграждение мотивирует работника;

· власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Механистический тип управленияорганизацией характеризуется набором следующих характеристик :

· консервативная, негибкая структура;

· четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

· сопротивление изменениям;

· власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

· иерархическая система контроля;

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл.12.3).

Таблица 12.3

Характеристики механистических и органических организации

Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять, всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу ». Так же и при принятии решения: «Вы; эксперт в этом деле, Вам и решать ». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше; движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система материального вознаграждения и формального контроля.

Для органического типа управления организацией характерны :

· гибкая структура;

· динамичные, не жестко определенные задачи;

· готовность к изменениям;

· власть базируется на знании и опыте;

· самоконтроль и контроль коллег;

· многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Реферат

« Управленческая структура организации »

1. Понятие управленческой структуры

Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающих единство их действий в достижении целей.

В менеджменте введено понятие «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующих ее элементов.

Истоками образования современных управленческих структур, несомненно, являются крупное общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда.

Основой управленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения структур управления как, внутри организации, так и с внешней средой. Изменения форм частной собственности, связанной с акционерной формой предприятий, возникновением концернов и конгломератов, привели исследователей к выводу об управленческой революции (см. А. Берли и Г. Минса -- 30-е гг.; Дж. Бернхема -- 40-е гг.; Дж. Гэлбрейта -- 70-е гг.). Эти теоретики делают вывод о том, что управленческая власть собственников капитала перешла в руки технократов и менеджеров.

В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это называют диапазоном контроля, т е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять. Исследования показывают, что есть закономерная взаимосвязь сложности процесса управления, обусловленная сложностью управляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и возможностями, способностями самого руководителя или управляющего органа.

Так, например, в простых видах труда один руководитель может управлять 40--50 людьми; при более сложных работах -- 7-10, а на высших звеньях управления -- только 4-5 подчиненными руководителями высшего звена управления.

Понять сущность и предназначение управленческих структур позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структуры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бюрократизации управления, возникновении промежуточных инстанций, тормозящих процесс согласования управленческих действий и принятие необходимых решений. «Раздутие» управленческого аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения.

Таким образом, в понятие «управленческой» структуры включают: ее сущность, как упорядоченный набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением труда; основы, которыми выступают формы собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор -- наличие специалистов, имеющих профессиональные знания и опыт руководящей работы.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

ь взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

ь надежность управленческих коммуникаций сверху вниз и снизу вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

ь следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

ь определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

ь способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором.

Управленческие структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных заведений, государственных и хозяйственных органов и организаций.

2. Взаимосвязь организационной и управленческой структур

Наиболее четко и явно взаимосвязь организационных и управленческих структур выступает в организациях, построенных по функциональному принципу. Выделение из организации как целого отдельных частей и подразделений, выполняющих свои функции, незамедлительно требует соответствующего управления ими; или количественный рост организаций, выходящий за рамки диапазона контроля, привел к созданию структур управления, которые охватывали бы весь объект управления целиком и каждую ее составную часть в отдельности. Иными словами, если возник объект управления, то должен появиться и соответствующий ему субъект -- руководитель или руководящий орган.

Процесс создания организационных структур может протекать последовательно или параллельно, одновременно с образованием управленческих структур. При дивизиональной организационной структуре управленческая, как правило, формируется в первую очередь. Она организует, планирует и контролирует сам ход построения фирмы.

Адаптивные управленческие структуры являются производными от базовых -- функциональных и дивизиональных. Например, адаптивная управленческая структура как таковая формально не создается, а назначенным специалистам для выполнения необходимого вида работ лишь делегируются необходимые для этого полномочия.

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, суботделений и суперотделений и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления -- группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на функциональную, дивизиональную, продуктовую, программно-целевую, проектную, матричную и др. Соответственно такими же будут и управленческие структуры.

Однако при полном совпадений структур управленческая имеет особенность усложняться по вертикали, образовывать своего рода «этажи» и «надстройки», через которые, как по вертикальным каналам, осуществляется управленческая деятельность.

Чтобы нагляднее представить себе взаимную связь управленческих и исполнительских функций, которых на практике множество, сведем эту деятельность к нескольким функциям: 1) производства продуктов или услуг, 2) поставок и сбыта (сырья, материалов, машин, механизмов, технологий, готовой продукции и т.д.); 3) обеспечения финансами; 4) обеспечения организации кадрами; 5) планирования, контроля, учета и отчетности (анализ хозяйственной деятельности в целом).

Все эти виды деятельности в организации взаимосвязаны между собой. Отсутствие хотя бы одного из этих звеньев или сбой в его работе ведут к нарушению всего хозяйственного механизма. Например, управление производством включает управление рабочими машинами (куда в свою очередь входит управление машиной-двигателем, передаточными устройствами, управляющими устройствами и самой рабочей частью машины). Работа, т.е. непосредственное воздействие человека на предмет и средство труда, требует организации, координации, планирования и т.д. свыше, т.е. управления. И если такого управления нет, то и сама трудовая деятельность может прекратиться.

Управленческая деятельность внутри функциональных структур также нуждается в управлении со стороны высшего звена управления, ибо без согласования действий функциональных подразделений слаженной работы не будет. Подразделения в принципе могут самостоятельно согласовать между собой конкретные виды и сроки работ, но на это понадобится гораздо больше времени и усилий, чем это будет сделано централизованно (до известных пределов и возможностей централизации). Такие типы организационных и управленческих структур относят к жестким, или механистическим. Они малоподвижны, стабильны, системы планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством.

В зависимости от внутренних целей организации и внешних возможностей их осуществления могут быть и иные формы взаимосвязи организационных и управленческих структур. На предприятиях, где тип управления отличается меньшей централизацией, чаще встречается более гибкая, быстро меняющаяся структура организации и управления ею. Такие структуры управления называются органическими.

При всей очевидности взаимосвязи управленческих и организационных структур в менеджменте выделяют необходимость исследования проблем совершенствования и развития управленческих структур как самостоятельного предмета. Это связано с чрезвычайно быстро изменяющимися задачами, которые необходимо решать на всех уровнях управления. В одних случаях требуется совершенствовать управление предприятия, в других -- его развитие, а в третьих -- разрушить старую структуру и создавать все заново.

3. Виды управленческих структур

Видовая классификация управленческих структур, как и организационных, зависит от тех же признаков и оснований.

Функциональная структура управления . Исторически первой структурой управления стала простая бесцеховая. Из простой кооперации ремесленников, занятых однородным трудом или разными видами труда при изготовлении одного продукта (например, группа людей в одном помещении шьет одежду или несколько человек в разных помещениях работают, изготавливая карету или повозку), постоянно выделяется работник, в чьи обязанности входит не только труд портного, столяра или плотника, но еще и руководство совместными делами объединившихся ремесленников. Возникает такая структура управления, при которой один руководитель приходится на 5--7 рядовых исполнителей. Она названа одноуровневой.

Не следует думать, что данная структура канула в глубину веков. Если взять российский мелкооптовый рынок, где один удачливый «челнок» нанял 3--5 продавцов и руководит их действиями, поставляет товары для продажи, то становится ясно, что это та же простая бесцеховая одноуровневая структура управления, пережиток далеких рабовладельческой и феодальной эпох.

Мануфактурный период развития промышленности в XVI-XVII вв. дал человечеству три основные ее формы: рассеянную (предприниматель скупал и продавал продукт самостоятельных ремесленников, снабжая их сырьем, материалами и инструментами); смешанную (когда изготовление отдельных деталей продукции -- товара -- производилось на дому или в отдельном помещении, а сборка в централизованной мастерской); централизованную (наемные рабочие объединялись в одной маетерской, например ткачи, и др.). Управленческая структура мануфактур подготовила условия для перехода и оформления функциональной управленческой структуры.

В XVII-XVIII вв. возникли фабрики, как системы машин и механизмов, основанные уже не на ручном труде, а на работе машин. Структура управления включала управление цехами и участками, стала двух-, а затем и трехуровневой; управляющий фабрикой -- мастер цеха -- начальник участка.

Полностью функциональная структура управления сформировалась тогда, когда завершился определенный этап внутрипроизводственного разделения труда. Так, в начале XIX в. в Англии начала работу первая ткацкая фабрика, насчитывавшая 200 станков. Рост количества произведенного полотна потребовал механизации и выделения в отдельный цех ситцепечатного, красильного и других производств. Возросли объемы поставок сырья, красителей, инструментов и т.д. Выделилась группа работников для транспортировки и продажи готовой продукции, Постепенно обозначились все функции машинного производства: снабжение, производство, сбыт, финансы, кадры и др. В соответствии с ними сформировалась не только управленческая структура по техническим и технологическим операциям, но и функциональная в виде цехов, участков, отделов, служб, управлений, корпусов и т.д.

Корпусная структура управления стала завершающей ступенью функциональной управленческой структуры. Она является четырехуровневой: управляющий заводом -- управляющий корпусом -- начальник цеха -- начальник участка. На каждом уровне управления постепенно возникли структуры, обеспечивающие эффективность работы главных руководителей-единоначальников: заместитель, помощник, секретарь и др.

В современных условиях структура управления базируется на функциональных основах, т.е. предназначается для руководства определенными видами работ.

Функциональная структура управления как базовая на основе многовекового опыта хозяйственной и иной деятельности людей выработала целый ряд положительных свойств и качеств по сравнению с управлением, основанным на рабовладельческом или крепостническом труде. Наемный труд дал формальное равенство управляющих и управляемых, что повлекло за собой закрепление за теми и другими определенных прав и обязанностей, оформленных впоследствии законодательно.

Функциональная структура позволила:

провести четкую централизацию управления сверху донизу, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;

сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление;

ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работниками. Определить нормы и нормативы их деятельности;

сформировать управленческие кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации -- управление производством, поставками и сбытом, финансами, НИОКР и др.;

подготовить условия для дальнейшего развития частного производства в условиях свободной конкуренции в различные формы монополистических объединений в ходе концентрации и централизации производства и капитала и возникновения картелей, трестов, синдикатов и концернов -- сырьевых, промышленных и финансовых монополий.

При всех своих качествах и свойствах функциональная управленческая структура не позволила решить управленческих проблем, возникших в середине XX в. Эволюционный период развития после промышленного переворота сменился невиданно быстрым процессом применения фундаментальных и прикладных открытий и изобретений в промышленном производстве.

Предприятия, построенные по функциональному принципу управления, из-за жесткой централизации и бюрократических процедур прохождения решений о необходимых изменениях в технике и технологии больше не могли отвечать требованиям НТП. Процесс разделения управленческих полномочий в связи с концентрацией и централизацией производства и образованием гигантских промышленных сырьевых и финансовых монополий, начавшийся в конце XIX -- начале XX в., дополнился технической стороной дела.

Количественный рост предприятий и качественные изменения в технике привели к новому виду управленческих структур.

Дивизио н альная управленческая структура . Такая структура управления представляет собой совокупность функциональных структур, где управленческие функции разделились по принципу стратегической и оперативно-тактической деятельности. В высших звеньях управления руководители стали заниматься выработкой политики фирмы в области инвестиций, финансов, планирования, научно-исследовательских работ, координацией действий нижестоящих структур управления и контролем. В нижестоящих звеньях управления -- отделениях, суботделениях и суперотделениях -- управленческая работа охватила текущую и оперативную деятельность.

В различных странах виды дивизиональных управленческих структур создавались в зависимости от форм собственности, достигнутого уровня прогресса в науке и технике, национальных особенностей и других факторов.

В экономике СССР, кроме министерств и ведомств, в центре возникли новые структуры управления -- управление всесоюзными промышленными объединениями, производственными объединениями, управление главками, комбинатами, трестами. Крупные промышленные предприятия, например «АвтоВАЗ», создали обособленный аппарат управления, централизовавший все функциональное обслуживание производства.

Доперестроечный период в нашей стране характеризовался с 60-70-х гг. образованием управления на уровне народнохозяйственных комплексов (топливно-энергетический, машиностроительный, агропромышленный, строительный и др.). Их органы управления получили функции разработки инвестиционной и технической политики, решения вопросов внутриком-плексной кооперации, разработки норм и нормативов для всего комплекса.

Для централизованного управления в масштабах всей огромной страны вопрос о дивизиональной управленческой структуре приобрел особо важное значение во второй половине XX в. Однако все усилия сформировать управленческие структуры, объединяющие централизованное, отраслевое, территориальное и местное управление, не дали желаемого результата. Отсутствие рыночного механизма и чрезмерная централизация затормозили открывшиеся возможности использования НТД. Вся эта громоздкая структура, где безвозвратно тонули технические и технологические открытия и изобретения в тысячах бюрократических увязок и согласований, была разрушена.

Но и сегодня в России новая структура не спешит воссоздаваться на качественно новом уровне. Декларируемые рыночные отношения действуют в этой области пока весьма ограниченно.

В западных странах с развитой рыночной экономикой процесс образования дивизиональных управленческих структур также не был гладким и однозначным. Так, в США после второй мировой войны начался быстрый рост конгломератов, управление которыми основывалось на централизации промышленного капитала в руках финансовых структур. Выросли гиганты промышленного производства в стране и за ее пределами. Управленческая структура в таких объединениях оказалась многоступенчатой, подверженной внешнему влиянию гораздо в большей степени, чем в меньших по размерам, но более гибких структурах управления. Кризис начала 70-х годов XX в. подвел итог гигантомании и в США -- конгломераты развалились.

Наиболее устойчивыми и приспособленными к финансовым потрясениям и другим внешним катаклизмам оказались структуры управления, где оптимально сочетались размеры управляемых предприятий и возможность своевременно обновлять технику и технологию производства, а также структуру управления.

Быстрее всех приспособились к условиям рыночной конкуренции и отраслевым кризисам концерны. Пройдя стадию диверсификации, они образовали дивизиональную управленческую структуру (на базе функциональной), легко воспринимавшую все новейшие разработки НТП.

Дать структуру управления современными корпорациями непросто. Дело не только в ее сложности, но и в том, что она составляет коммерческую тайну и публикации о ней появляются с запозданием на 10--15 лет, когда в действительности эта структура уже значительно изменилась и устарела.

Однако приведем принципиальную схему управленческой структуры крупной корпорации. Она выглядит следующим образом:

ь во главе управления крупных фирм находятся штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных подразделений, разрабатывающих вопросы стратегического планирования и инвестирования. В ней готовятся предложения по финансированию проектов, маркетинга и маркетинговых исследований и др. В офисе главного руководителя сосредоточены управляющие высшего звена -- совет директоров, правление акционеров и т.д. Здесь находят свое окончательное утверждение подготовленные штаб-квартирой и другими подразделениями решения;

ь ниже следуют суперотделения, значительная часть которых занята управленческой деятельностью за рубежом. Управляющие суперотделениями подчиняются высшему звену управления;

ь далее идут суботделения и отделения, которые имеют определенную самостоятельность в решении экономических и технико-технологических вопросов, распоряжении ресурсами и резервами, планировании поставок и сбыта, быстром изменении (исходя из спроса на местах) вида и номенклатуры продукции, проведении издательской и других видов деятельности, обеспечении решения возникающих социальных вопросов и т.д.;

ь и наконец, управление предприятиями среднего и мелкого бизнеса, работающими для удовлетворения производственных потребностей корпорации, например, в узлах и деталях, инструментах и комплектующих изделиях, подсобном, обслуживающем оборудовании, оснастке и др. Потребность в таком виде производства достаточно велика. Так, современный пассажирский лайнер состоит почти из 300 тыс. наименований узлов и деталей, произвести которые какому-либо одному предприятию технологически невозможно и экономически невыгодно.

Такая управленческая структура по сравнению с жесткой, функциональной имеет ряд преимуществ:

ь высшее звено управления освобождено от текущего рутинного управления для решения стратегических задач и проблем, представительства и общего контроля;

ь разработка основных направлений финансовой, производственной, сбытовой и научно-исследовательской деятельности определилась за специализированными отделами, отделениями и научно-исследовательскими организациями;

ь появилась возможность передать управление «на места», ближе к рынкам сбыта или источникам сырья, территориальным, продуктовым, проектным и другим отдельным предприятиям.

Однако вместе с преимуществами дивизиональная управленческая структура имеет и недостатки. Так, в ряде отделений существуют функции, которые дублируются в других отделениях. Имеют место рост и удорожание управленческого аппарата. В ряде случаев руководители отделений и суботделений вынуждены больше заниматься производственными и сбытовыми вопросами и меньше -- вопросами координации научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы.

С начала 60-х гг. некоторые крупные организации под влиянием быстро изменяющихся внутренних и внешних условий (сложность применяемых машин и механизмов, стремительность развития новых технологий, изменение финансовой ситуации, обострение конкуренции и т. д.) начали создавать новые виды организационных, а следовательно, и управленческих структур. Главными оказались вопросы преодоления бюрократизма, ускорения процедуры выработки и принятия решений, гибкости и быстроты управления при изменении условий производства и сбыта продукции. Такие структуры получили название органических, или адаптивных.

В конце 80 -- начале 90-х гг. в нашей стране уделялось значительное внимание созданию организационных форм управления целевыми комплексными программами отраслевого и межотраслевого характера. Они создавались как головные, постоянно действующие организации по различного рода программам, так и временные организации с определенными административными и экономическими полномочиями. Управленческие структуры этими организациями были призваны решить ряд назревших проблем: преодолеть ведомственную разобщенность, изменить бюрократический стиль руководства, отойти от директивного планирования номенклатурных заданий и строго централизованного распределения ресурсов и продукции. Народному хозяйству страны был нужен переход к рыночным отношениям и созданию структур управления, способных на основе управления финансами и кредитом, налогами и ценами распределять ресурсы и резервы так, как это делается в промышленно развитых странах мира.

Однако решить эти проблемы не удалось по целому ряду известных обстоятельств. Финансовые потрясения, экономический кризис, структурные изменения управленческих организаций, ликвидация функциональных органов управления экономикой страны повлекли за собой длительный период застоя в промышленном производстве, подорвали экономическую основу структур управления наукой и техникой и, как следствие, привели к падению объемов производства, разрыву экономических связей, взаимным неплатежам, задержкам в выплате зарплаты и другим негативным последствиям.

Сегодня рыночные отношения требуют новых решений проблем управления, создания эффективных его форм и видов, как в государственном, так и в частном секторах экономики.

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 1999

2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. - М., 2000

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002

Подобные документы

Понятие организационной структуры. Разделение функций, историческое обоснование преимуществ и недостатков функциональной и дивизиональной организационных структур. Принципы построения, применение и развитие проектных и матричных адаптивных структур.

реферат , добавлен 16.10.2009


Характеристика организационной структуры управления: принципы построения, факторы выбора. Основные особенности организационно-управленческой структуры на примере ООО "Хиконикс". Изучение разновидностей типов структур и повышение эффективности управления.

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Принципы и факторы построения управленческих структур. Типы структур управления организациями. Проектирование организационной структуры. Процесс формирования организационной структуры. Определение обязанностей и полномочий.

курсовая работа , добавлен 20.02.2004


Понятие, принципы и условия построения управленческих структур. Факторы, определяющие требования к организационным структурам. Виды и процесс формирования организационных структур, тенденции их развития. Цели и среда функционирования системы управления.

курсовая работа , добавлен 12.03.2011


Смыслы термина "организация", виды структур. Последовательность построения и типология организационной структуры. Характеристика функциональной, дивизиональной, матричной структур управления, множественная организация и ошибки делегирования полномочий.

реферат , добавлен 12.03.2009


Сущность и задачи организационной структуры управления. Особенности построения, преимущества и недостатки линейной, функциональной, дивизиональной, проектной, матричной структур. Экономическая и функциональная стратегии, их типы и факторы выбора.

контрольная работа , добавлен 18.10.2013


Управленческая структура как организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Типы управленческих структур, их преимущества и недостатки. Пирамидальная структура - вертикальная зависимость и подчинение по иерархии.

реферат , добавлен 27.05.2009


Классификация структур управления организацией. Распределение управленческих функций в организационной структуре предприятия. Определение путей и методов повышения гибкости структурных составляющих организации. Механистические и бюрократические структуры.

курсовая работа , добавлен 06.12.2013


дипломная работа , добавлен 24.01.2014


Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.

Видео — пример организационной структуры компании:

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять еди­ную систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много про­блем из-за особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Организационный механизм управления представляет систе­му управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и прак­тику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизаци­онных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование орга­низационных структур, четкое разграничение функций, распре­деление организационных задач, обязанностей, прав и ответст­венности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение ус­тановленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формиро­вания организационных структур.

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, - - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, ра­ботой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих реше­ний), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядочен­ная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечиваю­щих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответст­вующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управ­ления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (зве­нья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят ха­рактер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии не­скольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи от­ражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полно­стью отвечающими за деятельность предприятия или ее структур­ных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распре­деление полномочий делает структуру иерархической. Полномочия

весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организацион­ных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулиро­ваны следующим образом.

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходя­щими в нем изменениями.

Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий ра­ботников управления. Эти полномочия определяются про­цедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

Структура управления должна соответствовать социально­культурной среде предприятия, и при ее построении необхо­димо учитывать условия, в которых ей предстоит функциони­ровать. На практике это означает, что попытки слепо копиро­вать организационные структуры управления, успешно дейст­вующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уров­ни управления - те части предприятия, в рамках которых и в от­ношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположен­ными частями.

Число уровней управления определяется иерархией предприятия - структурой власти. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12, а в непроиз­водственных - 9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управле­ния, руководителей традиционно делят на две категории: руководи­телей низового звена, или операционных управляющих; руководи­телей высшего звена.

Типология организационных структур рассматривает следующие виды структур: традиционную (линейные, линейно-функциональ­ные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления наиболее приемлема для про­стых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительными чертами этой структуры являются пря­мое воздействие на производство и сосредоточение к одних руках всех функций руководства. Отсюда - невозможность выполне­ния противоречивых заданий и распоряжений, полная ответст­венность руководителя за результаты работы, обеспечение прин­ципа единоначалия. Но эта структура имеет ряд недостатков, ос­новной из которых - необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности. чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональная структура управления базируется на иных прин­ципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Функциональная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более ком­петентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток этой структуры - нарушение единства распорядительности и ответствен­ности за работу.

Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководи­телю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответст­вующих решений, программ, планов помогает специальный ап­парат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения прово­дят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до спе­циализированных служб или отдельных исполнителей на ниже­стоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения произ­водственным подразделениям.

Внутри дивизиональной структуры управления деление предпри­ятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам. Дивизионадь- ная структура способствует устранению ряда проблем, возникаю­щих в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущест­ва в различных отраслях промышленности, в особенности гам, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнкту­ры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

В целом дивизиональная структура организации позволяет ей продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление раз­личными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними про­дукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым требуемые каче­ства общего руководства.

Но внутри производственных отделений наблюдается тенден­ция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппа­рата за счет создания отделений увеличиваются накладные рас­ходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организацион­ных конфликтов.

Матричная структура управления - организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Это сложная структура, но эффек­тивная. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосаб­ливается к изменениям во внешней среде.

В матричной структуре наряду с постоянными функциональны­ми отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недос­татки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необхо­димость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнк­турные колебания рынка.

На практике различают структуры двух типов:

Механистическую, характеризующуюся использованием фор­мальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на пред­приятии, централизацией принятия решений. Сюда можно от­нести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, диви­зиональную структуру;

Органическую, характеризующуюся умеренным использовани­ем формальных правил и процедур, децентрализацией, гибко­стью структуры власти, участием в управлении низших уров-

10 Экономика, предприятия

ней. К этому типу относятся проектные, матричные, про­граммно-целевые структуры.

Совершенствование организационной структуры - естест­венный, необходимый и постоянный процесс для всех предпри­ятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, пер­спективами развития, а также опытом и знаниями руководите­лей. Практика изобилует комбинированными структурами, со­единяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Факторы, оказывающие влияние на построение организацион­ных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:

Состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окру­жает предприятие;

Технология работы на предприятии;

Стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в ком­бинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура - это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоот­ношения для решения общих задач. Такая многосторонность ор­ганизационного механизма несовместима с использованием ка­ких-либо однозначных методов - либо формальных, либо нефор­мальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с боль­шой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, докумен­тов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем крупным стадиям.

1. Формирование общей структурной схемы, которое во всех слу­чаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом опреде­ляются главные характеристики предприятия, а также направления,

по которым должно быть осуществлено более углубленное проекти­рование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация орга­низационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри- организационных связей. Под базовыми подразделениями понима­ются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управ­ления, секторы, лаборатории), на которые организационно разде­ляются линейно-функциональные и программно-целевые подсис­темы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру.

3. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

Определение состава внутренних элементов базовых подразде­лений (бюро, групп и должностей);

Определение проектной численности подразделений;

Распределение задач и работ между конкретными исполни­телями;

Установление ответственности за их выполнение;

Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

Расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организа­ционной структуры.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую струк­туру, учитывая такие факторы, как:

Масштабы производства;

Структуру и емкость занимаемого рынка;

Особенности потребительского контингента;

Свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

Тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганиза­ции управленческих структур как в крупных межотраслевых ком­плексах, так и в средних организациях, функционирующих в преде­лах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

Активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;

Развитие предпринимательства, предполагающего конструк­тивное использование творческой инициативы членов кол­лективов предприятий и организаций;

Внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

Усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобра­зование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был эф­фективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организа­ционного проектирования.

Организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (струк­турой, работниками, задачами, системами решений и поощре­ний, а также неформальной организацией и культурой) и ее стра­тегия, которые приводят к успеху. Процесс проектирования пред­приятия не является средством избрания единственного проекта либо однажды принятым решением. Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравни­тельно долгого времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эф­фективно продолжать работу.

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерар­хия предприятия и его звенность; распределение полномочий и от­ветственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предпри­ятия в их развитии и изменении.

В настоящее время при формировании организационных струк­тур управления в России считается целесообразным использовать четыре основных метода. Метод аналогии применяется при разра­ботке на основе анализа передовых типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. Эксперт­ный метод основан на изучении предприятия, определении его наи­более существенных особенностей, «узких мест» в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе мнений экспертов, а также на обобщении результатов передовой практики в области организа­ции управления. Метод структуризации целей - разработка систе­мы целей предприятия и ее последующее совмещение с разрабаты­ваемой структурой. Следовательно, структура базируется на основе системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построе­ния и функционирования.

Актуален также метод организационного моделирования, в рамках которого осуществляется разработка формализованных математиче­ских, графических и машинных описаний распределения полномо­чий и ответственности на предприятии, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности разных вариантов организационных решений.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро ставят проблему выживания, устойчивости предприятия. В целях повыше­ния стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнк­туре создаются новые организационные формы: холдинги (много­функциональные организации, уставный капитал которых состав­ляют контрольные пакеты акций других предприятий) и финансо­во-промышленные группы (вертикально интегрированные техноло­гические структуры).

На современном этапе идет формирование таких организацион­ных структур управления, которые наиболее полно отвечают сло­жившимся принципам и функциям управления, соответствуют об­стоятельствам и условиям, существующим на данном предприятии и в его внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подхо­дящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), техноло­гические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

Современное информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые выявили тен­денцию к переходу от структур иерархического типа к органиче­ским, обладающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерар­хией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганиза­цией персонала, инновационностью.

Среди новых типов предприятий, успешно действующих в ин­формационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и ори­ентированные на рынок, а также новый тип структур - сетевые.

Эдхократическиех предприятия характеризуются высокой степе­нью свободы в действиях работников, их компетентностью и уме­нием самостоятельно решать возникающие проблемы.

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразде­ления (рабочие группы) самостоятельно и одновременно выполня­ют три функции: управление снабжением, управление производст­вом и управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли.

Партисипативные предприятия ориентированы на участие ра­ботников в процессе управления (в постановке целей; в принятии решений; в решении тактических и оперативных задач). При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формиру­ется чувство собственника.

К предпринимательским предприятиям относятся такие, кото­рые базируются на принципах предпринимательства (саморегу­лировании деятельности, приоритетности потребителя, конку­рентности и др.).

Предприятия, ориентированные на рынок, интегрируют свойст­ва всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести раз­личные предприятия, придерживающиеся органического подхода, в которых все функции группируются вокруг конкретного рынка (или рынков).

Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки), информатизация бизнес-деятельности вызвали к жизни сетевые структуры. В рамках этих структур в системе управления формируется один из основных компонентов ресурсно­го потенциала предприятия - управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий других типов по ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, использующие традиционные формы организации, предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресур­сы, то многие сетевые предприятия используют коллективные ак­тивы нескольких предприятий, расположенные в различных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В - т р е т ь и х, многие со­временные сети предполагают более действенную и заинтересован-

ную роль их участников. В-четвертых, в растущем множест­ве отраслей (включая производство компьютеров, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение предприятий, основан­ное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричного предприятия.

В последнее время среди общепринятых методов проектирова­ния организационных структур управления появилось понятие «се- тизация», означающее способы форматирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кад­ров и повышении их квалификации, послепродажном обслужива­нии продукции одной отрасли или группы компаний.

Наиболее ярким примером сетевого предприятия может слу­жить сеть магазинов («Седьмой континент», «Пятерочка» и т.д.).