Методы определения уровня качества продукции. Технологии решения проблем повышения качества

Методология решения проблем (МРП) качества представляет собой учение о структуре, логической организации, методах и средствах систематического, постепенного, последовательного и компетентного решения проблем управления качеством с использованием командных (бригадных) форм организации работ. Эта методология, которую следует рассматривать как детализацию цикла улучшения PDCA Деминга (см. § В.2.3 введения), может быть представлена (рис. 5.10) в виде следующих этапов:

5.9.1. Определение проблемы (постановки задачи)

Прежде всего необходимо организовать (учредить) команду для улучшения качества и уже в процессе ее работы сформулировать проблему (постановку задачи). Правильное формулирование проблемы весьма важно для поиска истинных причин, которые позволят выработать эффективное решение.

Для ясного описания проблемы команда должна знать:

Какие вопросы и задачи необходимо решить;

Где эти вопросы и задачи возникают или имеют место;

Какие аспекты при этом играют существенную роль.

Поэтому необходимо получить информацию из всех возможных источников по рассматриваемой теме, например, из отчетов:

Об исследовании запросов и ожиданий потребителей;

Об осуществлении процессов;

О семинарах, конференциях и встречах с потребителями.

Рис. 5.10. Методология решения проблем (МРП) и ее связь с циклом улучшения PDCA Деминга.

Правильная постановка проблемы :

Очерчивает свойства и специфику проблемы;

Идентифицирует (устанавливает) следствия и результаты, а не причины;

Фокусирует внимание на различии между тем, как это делается сейчас и как это должно быть;

Включает в себя всестороннее исследование проблемы: что происходит? как часто? как много? когда? в каких случаях?

5.9.2. Определение фактической ситуации

Для правильного и точного решения проблемы необходимо знать, как процесс проводится в настоящее время. Поэтому процесс необходимо наглядно представить в виде поточной диаграммы (блок-схемы последовательности операций), посредством которой проиллюстрировать все стадии процесса от входа до выхода. Следовательно, члены команды, созданной для решения проблемы, должны консультироваться у работников, непосредственно вовлеченных в процесс.

5.9.3. Анализ причин проблемы

Идентифицируйте и проверьте первопричины проблемы.

Основная цель этого этапа - построение диаграмм (например, диаграммы Исикавы), отображающих множество причин возникновения проблемы, и выбор наиболее логичной (корневой, главной) из этого множества. Для этого следует обеспечить систематический и полный сбор данных во всех основных точках процесса. Кроме того, используя «мозговую атаку», постарайтесь рассмотреть (выявить) как можно больше потенциальных причин. Затем выделите наиболее логичные причины проблемы для использования их в дальнейшей работе. После построения диаграммы Исикавы, отображающей причинно-следственную связь вербальной информации, этот этап предусматривает постепенный сбор и анализ статистических данных с помощью иллюстративных методов, например, в виде графиков, диаграмм Парето, контрольных карт, позволяющих идентифицировать имеющие место тренды, или с помощью диаграмм разброса проиллюстрировать имеющиеся взаимозависимости.

5.9.4. Идентификация (генерирование) возможных решений проблемы и выбор лучшего варианта

Исследуйте альтернативные варианты и предложите решения, которые устранят первопричины проблемы и предотвратят их повторное возникновение.

Используйте информацию и данные, накопленные на предыдущих этапах, и с применением «мозговой атаки» составьте обширный список возможных решений проблемы. Оцените эти решения, а затем выберите одно из них, наиболее успешное и самое подходящее для разрешения проблемы.

5.9.5. Планирование действий, направленных на решение проблемы

Этот этап нацелен на разработку проекта осуществления выбранного варианта решения проблемы и на тщательное планирование действий по внедрению предложенного усовершенствования (решения) в малом масштабе с учетом возможных последствий.

На этом этапе важно:

Установить связь со всеми владельцами информации, относящейся к предлагаемому решению;

Сформулировать ясные планы действий;

Спроектировать процедуры (методики) проведения работ;

Идентифицировать потенциальные барьеры (препятствия);

Предусмотреть все необходимые ресурсы, в том числе методы и средства мониторинга и измерения в процессе осуществления запланированных действий;

Идентифицировать потребности в обучении и тренинге персонала.

Рассмотренные выше пять этапов МРП представляют собой первую фазу

(Plan) цикла улучшения PDCA Деминга.

5.9.6. Осуществление запланированного усовершенствования (решения) в малом масштабе

После тщательного планирования и всесторонней подготовки следует осуществить запланированное решение (усовершенствование) первоначально в небольшом масштабе. Если есть необходимость и возможность, то при этом надо осуществлять мониторинг и измерение характеристик и показателей качества процесса.

Этот этап МРП совпадает со второй фазой (Do) цикла улучшения PDCA Деминга.

5.9.7. Оценка и проверка результативности и эффективности действий по улучшению

Этот этап выполняют, чтобы увидеть, устранило ли осуществленное усовершенствование (решение) рассматриваемую проблему полностью или только частично. В том числе проверяют, выполнены ли требования и ожидания потребителя.

В случае, когда требования потребителей еще не выполнены, то возможно, что:

Предложенное усовершенствование (решение) является неправильным;

Проблема была неверно определена;

Были рассмотрены ошибочные причины.

Седьмой этап МРП эквивалентен третьей фазе (Check) цикла улучшения PDCA Деминга.

Если запланированное улучшение достигнуто не в полной мере, то следует вернуться к первому этапу рассматриваемой МРП, произвести уточнение постановки проблемы и причин ее возникновения, запланировать новый вариант усовершенствования (проект решения), осуществить его в малом масштабе, оценить эффективность этого проекта по улучшению.

После получения убедительных свидетельств того что проблема разрешена, надо перейти к следующему этапу.

5.9.8. Стандартизация и полномасштабное внедрение достигнутого улучшения

Цель этого этапа - включить новый процесс в повседневную работу. Это также будет являться превентивной мерой против возвращения к старым приемам (навыкам) работы. На этом этапе надо принять во внимание следующие аспекты:

Удостоверьтесь в том, что введенные в действие процедуры действительно стали частью повседневной работы;

Убедитесь, что все процедуры известны и понятны каждому;

Предоставьте информацию, собранную при оценке, тем, кто ответствен за процесс;

Каждое изменение процесса должно оформляться в виде новой документированной процедуры (если это целесообразно);

Насколько возможно чаще и полнее получайте информацию и поддерживайте связь с работниками, выполняющими измерения и контроль достигнутых результатов;

Предоставляйте возможность и приветствуйте участие операторов в процессах документирования процедур.

После полномасштабного внедрения разработанного командой решения проблемы улучшенный процесс должен выполняться в соответствии с документированной процедурой, изложенной, например, в виде стандарта предприятия или рабочей инструкции. При этом следует руководствоваться рекомендациями цикла обеспечения качества SDCA Деминга , рассмотренными в § В.2.4.

Кроме того, необходимо удостовериться, что все вовлеченные в процесс работники понимают и исполняют установленные требования к выполнению процесса должным образом.

Восьмой этап МРП идентичен четвертой фазе (Act) цикла улучшения PDCA Деминга.

Прежде чем команда по улучшению качества будет расформирована, ее участники должны проанализировать результаты деятельности, с тем чтобы сохранить накопленный опыт. Помимо этого, команда должна обсудить и рассмотреть возможность использования выработанного решения проблемы в других подразделениях организации.

Примечание. Обращаем ваше внимание на следующее. Только что рассмотренная методология решения проблем является наиболее общим инструментом, который может быть использован как при коллективной работе в рамках межфункциональных команд по улучшению качества и кружков качества, так и в процессе индивидуальной работы каждого специалиста. Эта методология может быть полезна при разрешении проблем, которые возникают и рассматриваются в рамках всех методов, комплексных инструментов и методологий улучшения качества, обсужденных в 3, 4 и 5-й главах данного учебного пособия.

Консультант, преподаватель ТЮФ Академии, ведущий авторских семинаров по спец. методам ISO/TS 16949, член Поволжского клуба качества.

В 20-е и 90-е годы прошлого века, когда казалось что страна рухнула окончательно и ничего уже не работает, работали железные дороги. Может, благодаря им не произошло окончательного коллапса, железные дороги оказались именно той стальной нитью, которая связала регионы нашей страны между собой и с центром. Сегодня железнодорожная промышленность, несмотря на кризисы, активно развивается и является привлекательным сектором для инвестиций в экономику РФ. Сейчас в железнодорожной промышленности полным ходом внедряется международный стандарт железнодорожной промышленности (IRIS), который является мощным инструментом повышения эффективности бизнеса, качества железнодорожной техники. Его внедрение позволит снизить издержки на протяжении всего жизненного цикла продукции и повысить конкурентоспособность отечественных товаропроизводителей.

Стандарт имеет четкие требования по:

• внедрению методов быстрого обнаружения и реагирования на несоответствие продукции / процесса производства;
• постоянному улучшению.

Одна из самых интересных методик которую можно использовать для решения проблем и как инструмент для постоянного улучшения - это методика «8D».

Часто на предприятии одни и те же вопросы встают на повестке дня с разной периодичностью. Тут проблемы с качеством, персоналом, производительностью и т.д. Мы боремся с проблемами, а не с причинами, и редко подходим к решению системно, чтобы не просто решить проблему, а исключить появление причины как сейчас, так и в перспективе.

Во всем мире проблемы поставщика - это проблемы поставщика. И только у нас в России очень часто проблемы поставщика - это проблемы потребителя, который должен нести потери из-за некачественных деталей своих поставщиков. В то же время есть совершенно простая и понятная методика по решению проблем. Методика «8D» позволяет не только решить проблему, найти корневые причины, но и предотвратить повторное появление проблем.

Кто-то скажет: зачем городить огород? Если есть брак, то можно усилить контроль, перейти на 100% контроль, добавить дополнительную операцию по доработке деталей… Это конечно может дать эффект, но приведет к дополнительным затратам на качество. Но у нас цель другая, снижая брак, снизить затраты.

Методика «8D» применяется в случаях: наличие проблемы (дефекта) причины которой нам непонятны; требование потребителя; требование производства.

На различных зарубежных, совместных и российских предприятиях методика может иметь свои особенности или стандартизованные «подшаги» или даже «шаги», но суть везде одна — срочные действия, поиск причины проблем и долговременные действия, отражение на системе, верификация решений и внедренных действий, командная работа, удовлетворение потребителя, улучшения плюс накопленный опыт.

Методика на первый взгляд простая, но каждая из «8D» (шагов методики) имеет свои особенности. И все они обязательны к исполнению.

Шаг 0 . Очень важный шаг. Во-первых, мы должны сразу защитить потребителя от проблем. Во-вторых, принять решение о запуске процедуры «8D», если в ней действительно есть потребность или требования потребителя.

Шаг 1. Создание команды по решению проблемы. Обычно этот шаг не вызывает проблем, поскольку все предприятия, которые внедряют современные методы менеджмента, заботятся об обучении и развитии своих сотрудников, внедряют методы командной работы, методы мозгового штурма и элементы проектного менеджмента. Хотя иногда встречаются предприятия, где умудряются «повесить» процедуру на одного специалиста, но тогда ни о каком командном подходе и мозговом штурме говорить не приходится.

Шаг 2. Описание проблемы. От этого шага очень много зависит. Его порой недооценивают. Но от того, как команда соберет предварительные данные, практически зависит вся остальная работа, ее продолжительность, потери от проблемы и потраченные ресурсы.

Шаг 3. Разработка временных действий для ликвидации последствий и оценка их результативности. Для этого шага очень важна как быстрота принятия решений, так и верификация результативности принятых решений.

Шаг 4. Анализ причины проблемы. Это один из самых главных шагов в методике. Конечно, нельзя научить человека думать, если он к 25-30 годам не научился думать. Но научить нормального среднестатистического специалиста методам «5 почему?», «Семи простым» и «Семи новым» японским методам, методологии TRIZ — это не проблема для начала 21 века.

Шаг 5. Определение долговременных корректирующих действий и верификация корректирующих действий. Если предыдущие шаги были сделаны правильно, то при определении действий необходимо четко определять ответственных, сроки и этапы работ. Кроме того, надо всегда понимать, что можно сделать с привлечением средств и что — без привлечения средств. Очень важно наличие спонсора команды. Спонсор - это руководитель, который может выделить дополнительные ресурсы и оказать другую поддержку на более высоком уровне или при наличии «столкновений ведомственных интересов» внутри предприятия.

Шаг 6. Внедрение долговременных корректирующих действий и верификация внедренных долговременных корректирующих действий. Очень важно довести до конца мероприятия. Необходимо отслеживать их выполнение на всем этапе работ.

Шаг 7. Предотвращение повторения проблемы. Один из самых важных шагов процедуры. Если вы правильно отразили решение проблемы на системе, то проблема будет исключена окончательно. Именно этот шаг отличает методику «8D» от «обычного» решения проблемы когда устраняют проблему, но не причину.

Шаг 8. Поощрение участников команды.

Этот шаг часто обходят вниманием: зачем кого-то поощрять, если уже и так все понятно? А зря недооценивают! Потому что если не выполняете последний шаг, то не стоит удивляться что, несмотря на усилия, мероприятия и т.д., сама система по решению проблем перестает работать.

Преимущества методики «8D». Это мощный инструмент по решению проблем, потому что устраняются причины, а не только сами проблемы. Кроме того, методика «8D» учит специалистов работать в команде.

Ошибки при внедрении методики. Иногда считают, что если методика простая, то не требуется обучение специалистов. Требуется! Как командной работе, так и методам принятия решений , сбора и анализа информации. Ошибки при проведении методики, формализм, «двойные стандарты», работа не командой, а отдельно назначенным специалистом — отразятся на результатах самым негативным образом.

Когда применять методику— понятно. А когда не применять? Методика «8D» малоэффективна, когда:

• мы не можем описать проблему и понять в чем ее суть;
• очень хорошо и так понятно, в чем причина проблемы;
• нет ресурсов на решение проблемы;
• проблему может решить один специалист.

Методика «8D» — не единственная для решения проблем. На производстве должна быть внедрена дополнительно методика быстрого решения проблем (QRQC), методика анализа причин и последствий потенциальных несоответствий (FMEA), простые статистические методы в различной комбинации с элементами проектного подхода и командной работы. Но, тем не менее, для предприятий, которые хотят производить качественную продукцию в соответствии с мировым уровнем, актуально не закапывать по-страусиному голову в песок, а изучать и применять лучший мировой опыт, в том числе и по методикам решения проблем. А высшее руководство предприятия должно планировать обучение этой методике своих специалистов, выделять ресурсы и поддерживать мероприятия по решению проблем.

Конечно, именно в СССР родилась известная на весь мир методология TRIZ, именно в России (еще при царе-батюшке) московские статистики обосновали, что решение любой задачи должно начинаться с изучения проблемы, ее причин и систематизации всех необходимых данных. Тем не менее, отдадим должное американцам, они смогли все объединить в одну простую методику, сделать ее понятной и реально работающей.

МЕТОДИКА 8D КАК ИННОВАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ СВЯЗАННЫХ С КАЧЕСТВОМ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРОЦЕССЕ

Валько Евгений Валерьевич 1 , Гетманова Анастасия Владимировна 2
1 Кубанский государственный университет, студент экономического факультета
2 Кубанский государственный университет, студентка экономического факультета

METHODS 8D AS AN INNOVATIVE SOLUTION TO THE PROBLEMS ASSOCIATED WITH THE QUALITY OF THE PRODUCTION PROCESS

Valko Evgeniy Valerievich 1 , Getmanova Anastasiya Vladimirovma 2
1 Kuban State University, student of economic department
2 Kuban State University, student of economic department

Библиографическая ссылка на статью:
Валько Е.В., Гетманова А.В. Методика 8D как инновационное решение проблем связанных с качеством в производственном процессе // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 8 [Электронный ресурс]..02.2019).

8D методика является одним из методов, который позволяет разрешить проблемы связанные с качеством производственных процессов. Суть данной методики заключается в решение проблем качества продукции или процесса.

Важную роль в методике 8D играет командная работа, которая состоит из следующих последовательно реализуемых этапов:

D0 – подготовка и выявление проблем;

D1 – составление команды;

D2 – анализ проблем;

D3 – подготавливаются временные сдерживающие меры;

D4 – выявление возможных причин повлекших к дефекту;

D5 – работа над разработкой и выбором корректирующих мероприятий;

D6 – реализация корректирующих мероприятия;

D7 – разработка и выполнение плана мероприятий;

D8 – закрытие и подведение итогов.

Каждый этап данной методики в своем наименовании имеет букву D, которая означает дисциплину – discipline, в свою очередь в каждой из восьми дисциплин имеются специфические информационные потоки на входе и выходе.

Дисциплина D0. Основной задачей на этом этапе является определение объема проблемы и необходимости проведения действий нацеленных на то чтобы защитить заказчиков и предотвратить поступления низкокачественной продукции.

Дисциплина D1. Команду специалистов работающих по данной методике необходимо составлять из сотрудников разных отделов. Зачастую в такую команду в ходят представители производственного отдела, отдела закупок, отдела качества и представитель от руководства.

Ключевые шаги на этапе данной дисциплины можно определить как:

1. вход процесса – решение использования 8D методики из D0;

2. определение лидера команды;

3. составление команды с учетом знаний и опыта;

4. составление процедур;

5. отбор и распределение участников команды;

6. выход процесса – команда готовая к выполнению 8D.

Дисциплина D2. Определение и описание возникшей проблемы. Важно правильно описать возникшие несоответствия, ведь от того на сколько верно это будет сделано, в дальнейшем будет зависеть то как правильно выявиться коренная причина и корректирующие действия. Вся команда должна осознавать, что нужно решить именно сам корень проблемы, а не ее причины.

Проблему можно описать следующими элементами:

1) объект – изделие, компонент или ситуация;

2) предмет проблемы – сам дефект или проблема;

3) количество – как много изделий, компонентов было идентифицировано как дефектные.

Дисциплина D3. На этом шаге нужно выявить определенные действия, которые необходимы для того чтобы быть четко уверенными в том что дефектной продукции больше не осталось.

Дисциплина D4. Проведения анализа и разного рода исследований корня причины несоответствий. Основная задача на данном этапе понять по какой причине проблема не была выявлена на проектной стадии, стадии производства, сборки и отгрузки. Одним из главных правил на этом этапе является поиск ответа на вопрос “Почему” но не на вопрос “Кто”. Типовые вопросы:

– подвергалось ли оборудование ремонту или изменениям?

– происходили ли изменения в производственном процессе?

– менялись ли используемые материалы?

– были ли кадровые перестановки персонала участвующего в процессе производства?

Дисциплина D5. На данном этапе происходит составление списка нужных корректирующих действий. До того как начать их внедрять необходимо достигнуть однозначной уверенности в том что производимые действия не создадут новых проблем и будут эффективными, так же нужно провести исследования по поводу наличия вероятности возникновения схожих проблем на производстве другой продукции компании. Корректирующие мероприятия разрабатываются как для продукции, так и для системы качества . В форме 8D указывается:

– все возможные решения, предлагающие для устранение корня проблемы;

– обоснование по выбору “наилучшего” решения;

– корректирующие мероприятия для причины.

Дисциплина D6. На этом шаге методики 8D уделяется внимание тому, как будут внедряться корректирующие мероприятия. Принимаются во внимание определенные моменты:

– определение ответственности и полномочий для внедрения;

– информационное взаимодействие всех вовлеченных в процесс внедрения отделов и работников;

– согласование возможных изменений в процессах и системе.

Так же важно четко определить:

– методы определяющие эффективность корректирующих мероприятий (можно пойти путем ответов на вопросы: Кто – Что – Где – Как);

– какие данные будут собираться для валидации корректирующих мероприятий (за какой временной промежуток или в каком объеме).

Дисциплина D7. Здесь необходимо определить мероприятия применимые для похожих процессов с целью предотвратить подобные несоответствия. Кроме того на данном этапе нужно уделить внимание вопросам, поднятым в дисциплинах D2 и D4, которые касаются системных ошибок. Цель данного мероприятия – изменение системы, позволившей возникнуть несоответствию.

Дисциплина D8. Признание вклада каждого из членов и всей 8D команды, является важным моментом в процессе корректирующих действий, нужно подытожить мнение всей команды о результативности 8D.

На этом можно завершить разбор примера по использованию методики 8D. Основными трудностями при реализации данного процесса является необходимость предварительного тренинга участников команды, их желание работать сообща и естественно хорошие знание всех процессов и всей продукции

Методика 8D отражает ожидания клиентов по поводу реакции производителей на бракованную продукцию и позволяет определить четкую последовательность действий, в результате которых восстановится доверие клиентов. Практическое применение данной методики чаще всего связано с обработкой рекламаций корпоративных клиентов, а также с теми случаями, когда до клиентов еще не дошла бракованная продукция, а у производителя отсутствует отчетливое понимание в связи с чем возник брак и что нужно сделать для исключения возможности повторения такого брака в последствии.

На практике 8D не используется при спорадических рекламациях отдельных клиентов-физических лиц, если только за этими рекламациями не прослеживается систематическая (массовая) проблема, тогда используются уже внутренний процесс. Важно отметить, что методика 8D является в первую очередь командным методом, направленным на выявление и устранение причины возникновения брака.

В том случае, когда на предприятии нет культуры коллективного интеллектуального труда или если при возникновение проблемы изначально главным вопросом становится «Кто виноват?», а не «Что делать?», то, скорее всего возникнут сложности с адаптацией . Возможно данный метод даже не приживется. Более того в тех случаях, когда на применение методики 8D настаивает клиент, метод может стать посторонним элементом и превратиться из мощного инструмента учебы на своих ошибках в элементарную формальность.

Одной из самых распространенных ошибок при адаптации новых методик в России остается их неправильное толкование. Как правильно организовать процесс – этот аспект методики остается для многих малопонятным . Иногда предприятия сильно ошибаются при попытке просто собрать нужных людей вместе. Не говоря уже о том, чтобы результативно генерировать идеи.

Преимущества использования методики 8D:

1) эффективный подход для установления главной причины, принятия соответствующих действий и внедрения неизменных корректируемых мер;

2) помогает анализировать систему контроля, которая привела к упущению проблемы. Момент упущения изучается с целью усовершенствовать возможность системы контроля замечать сбой или причину при вторичном появлении;

3) цикл предотвращения изучает системы, которые привели к появлению условий для возникновения сбоя и причинного механизма.

Особенно эффективно использование данных о затратах, связанных с качеством, командами, организуемыми для решения задач повышения качества. Эти данные позволяют оценивать финансовые результаты реализуемых ими проектов и готовить отчеты руководству компании. Приведенный ниже пример, взятый из сферы услуг, иллюстрирует применение подобными командами данных о затратах на качество при решении стоящих перед ними проблем. Такой подход может с равным успехом применяться на промышленных предприятиях.

Шаг 1. Выбор состава и формирование команды из представителей разных подразделений компании

Чтобы завоевать поддержку руководства, надо показать, каким образом команды, применяющие методы управления затратами, связанными с качеством, способны положительно повлиять на основные показатели организации в целом. Измерения величин указанных затрат, формируемых в ходе ключевых производственных процессов, таких как управление заказами, разработка новых видов продукции или услуг, ее изготовление и продажа или предоставление услуг, позволяют реально, а не гипотетически оценивать эффективность работы компании.

Рассмотрим в качестве примера такую проблему, как претензии потребителей, и сформируем команду для ее решения. В ее состав можно включать представителей разных подразделений организации, таких как отделы продаж, обслуживания клиентов, производственный, инженерный и отдел качества. Руководителем следует назначить представителя отдела продаж.

Шаг 2. Приступая к решению проблемы

Чтобы команда могла успешно применять коллективные методы управления качеством, ее члены должны владеть общими приемами решения проблем. Эти приемы включают формулирование проблемы, построение причинно-следственных диаграмм, известных под названиями диаграмм Исикавы и применение методов "мозгового штурма".

Как правило, ключевую роль в команде при выборе методик управления качеством играет специалист по качеству. Обычно он также хорошо владеет методами управления затратами, связанными с качеством, и общими приемами решения возникающих проблем. При необходимости руководитель и исполнители проекта внедрения системы управления затратами на качество должны пройти курс повышения квалификации. Освежение знаний об управлении затратами в этой области полезно для стимулирования изучения проблемы и выдвижения новых идей.

В рассматриваемом примере команда, организованная для изучения претензий потребителей, приняла решение классифицировать поступающие нарекания по типам и частоте. Необходимой для этого информацией обычно располагают отдел обслуживания клиентов или подразделение качества, которые, скорее всего, при отслеживании претензий подразделяют их по типам. Команда проанализировала наиболее часто поступающую претензию потребителей на то, что не включается питание компьютера.

В результате "мозгового штурма", предпринятого командой в поисках возможных причин неисправности, была составлена причинно-следственная диаграмма.

Шаг 3. Расчет стоимости потерь от одного дефекта данного типа

После того как был проведен "мозговой штурм" с целью выявления корневых причин неисправности данного типа и построена соответствующая причинно-следственная диаграмма, следует произвести расчет стоимости единичного проявления дефекта. Для этой цели может использоваться рабочая карта.

Создавая рабочую карту для расчета потерь от дефектов, необходимо максимально ее упрощать. Прежде всего в нее следует включать только основные операции или "задачи", необходимые для выявления и разрешения возникшей проблемы. Значения продолжительности выполнения каждой задачи в колонке "Среднее время выполнения задачи" должны указываться с точностью до десятых долей часа. Эти значения могут быть оценены известными инженерными методами или по опросу исполнителей, участвующих в проведении корректирующих действий. Не следует забывать о том, что эти значения представляют собой осредненные величины, и к ним не должны предъявляться повышенные требования в отношении точности измерений. Поскольку данные о качестве предназначены для докладов руководству, а не для применения в финансовой отчетности, то здесь допустимы округленные оценки.

Решая вопрос, к какой категории затрат отнести стоимость задачи, просто определяют, где был обнаружен дефект, потребовавший исправления. Если дефект указан потребителем, то все соответствующие расходы относят в колонку "Внешние потери от дефектов". Каждая задача может создавать издержки только одной, определенной категории - внешние или внутренние. Затем все вычисленные стоимости выполнения задач переносят в колонку "Суммарные потери от дефектов" и вычисляют суммарные потери от одного дефекта рассматриваемого типа.

Полезно при вычислении издержек, связанных с дефектами, производить кодирование типов дефектов.

Шаг 4. Вычисление суммарных потерь от дефектов за заданный период времени

Когда будет определена величина потерь от одного дефекта данного типа, следует оценить, как часто происходили подобные дефекты за интересующий период времени. Эти данные берут из отчетности по вопросам качества, например, из отчетов отдела обслуживания о поступивших претензиях, из карт проверки продукции или из отчетов аудиторов.

Шаг 5. Ранжирование проблем, связанных с издержками от дефектов, с использованием схемы Парето

Теперь описанная выше процедура может быть применена к различным возникающим проблемам или типам дефектов. При этом должны быть определены величины внутренних и внешних потерь от дефектов каждого типа и частоты их возникновения.

Карта анализа и ранжирования по величине годовых потерь от дефектов разного типа с использованием схемы Парето. Заметим, что наиболее часто возникающие дефекты не всегда приносят наибольшие издержки. Например, устранение дефектов типа "отсутствие питания", выбранных для исследования командой, способно дать наибольший экономический эффект. Таким образом, анализ затрат, связанных с качеством, позволяет устанавливать приоритеты в решении стоящих перед компанией проблем качества. Естественно, что при этом должны учитываться такие факторы, как критичность дефектов, их сложность, трудоемкость и длительность работ по их предупреждению. Но в любом случае, перед тем как тратить время и деньги на решение тех или иных проблем, важно располагать данными о связанных с ними затратах и издержках, чтобы иметь возможность оценить финансовые последствия принимаемых решений.

Шаг 6. Изучение причинно-следственной диаграммы и разработка проекта плана работ по предупреждению дефектов

Теперь можно приступать к разработке плана предупредительных мероприятий по устранению глубинных корней дефектов рассматриваемого типа. Для этого следует изучить составленную ранее скелетную диаграмму и составить план привлечения необходимых ресурсов для устранения возможных причин дефектов.

Шаг 7. Постановка командой задач по снижению частоты возникновения дефектов

Следующей задачей, стоящей перед командой, является оценка ожидаемого снижения частоты дефектов при условии, что будут выделены необходимые средства на их предупреждение. В зависимости от сложности решаемых проблем команды могут ставить перед собой задачу 100%-ного устранения дефектов, то есть перехода к бездефектному производству, или стремиться к менее амбициозным целям. При этом важно избегать невыполнимых задач. При возникновении обстоятельств, вызванных излишне сложной задачей, которыми команда не в состоянии управлять, ее участники могут разочароваться и потерять интерес к работе.

Шаг 8. Расчет прибыли на инвестированный капитал (ROI) и сроков окупаемости инвестиций

После определения цели снижения потерь от дефектов и составления плана предупредительных мероприятий можно приступить к расчету ожидаемой прибыли на вложенный капитал (отношения прибылей к затратам) и сроков окупаемости инвестиций, то есть периода времени, в течение которого суммарная экономия от снижения потерь от дефектов сравняется со средствами, затраченными на их предупреждение.

Оценки величины прибыли на вложенный капитал и сроков окупаемости затрат помогут выбрать те проблемы, которые разрешатся в самые короткие сроки и дадут наибольшую окупаемость затрат. Кроме того, эти оценки могут помочь командам убедить руководство в эффективности соответствующих инвестиций в устранении тех или иных проблем.

Шаг 9. Представление результатов расчетов руководству

Рассчитав величину отношения экономии от сокращения дефектов к размерам требуемых инвестиций и оценив сроки окупаемости этих затрат, команда теперь готова представить полученные результаты руководству и обосновать необходимость выделения дополнительных ресурсов для продолжения работы по предупреждению дефектов. Предлагаемый формат представления результатов руководству особенно полезен в том случае, когда аналогичные расчеты применяют к нескольким типам дефектов или при наличии нескольких команд, которые запрашивают необходимые ресурсы. Имеющиеся в компании средства, которые могут быть выделены на предупреждение дефектов, обычно ограничены, и поэтому одновременное финансирование многих проектов, нацеленных на повышение качества, как правило, маловероятно. Используя представленные карты расчетов, руководство имеет возможность отобрать из числа предлагаемых командами проблем те, решение которых дает наибольший экономический эффект или наиболее быструю окупаемость вкладываемых средств.

Шаг 10. Отслеживание достигнутого прогресса в решении проблемы и повторное применение описанного процесса для решения других проблем

Как и при реализации любых проектов, направленных на повышение качества, необходимо измерять и отслеживать сокращение потерь от дефектов. Предлагаемая методика для этой цели использует самый простой подход - подсчет количества дефектов. Если это число сокращается, то, соответственно, пропорционально снижаются потери от дефектов. Количество дефектов может быть легко подсчитано за любой требующийся период наблюдений - за неделю, месяц и т.д. После внедрения плана работ по предупреждению дефектов и снижению их числа команда может применить эту методику для решения других проблем, задерживающих дальнейшее совершенствование работы компании.

При внедрении предлагаемой методики решения проблем качества командами следует соблюдать следующие рекомендации:

1. Методика основана на выявлении существующих проблем (дефектов) и определении перечня задач, решаемых всякий раз, когда эта проблема (дефект) возникает. Далее оценивают стоимость решения задач с использованием традиционного подразделения на внешние и внутренние потери от дефектов и, суммируя их, определяют потери от одного проявления проблемы или дефекта.
2. Методику применяют существующие или вновь организуемые команды. Не нужно заново изобретать велосипед, каждый раз предлагая "новую или усовершенствованную программу качества". Просто следует включить работы по снижению затрат на качество в существующий процесс еженедельной или ежемесячной отчетности команд.
3. Финансовый отдел должен анализировать и проверять все расчеты и принятые в них допущения. Не следует создавать новые системы учета расходов. Предлагаемая методика решения проблем с помощью команд не должна подменять собой или требовать модификации существующего бухгалтерского учета. Проводимые на ее основе расчеты носят прикидочный характер, подкрепленный логикой и здравым смыслом. Для сбора данных о частоте возникновения дефектов может использоваться существующая система контроля и оценки качества, где эти данные, как правило, имеются и доступны для использования.
4. Некоторые команды испытывают определенные сложности при освоении предлагаемой методики. Поэтому следует предусматривать предварительное обучение ее применению.

Заключение

Предлагаемая методика - это общая схема расчета затрат на качество, используемая командами, формируемыми для решения определенных проблем качества. Она содержит соответствующие указания для специалистов, входящих в их состав, руководителей компаний и других сотрудников, участвующих в работах по повышению качества.

План

8.1. Метод экспертных оценок

8.2. Подбор экспертов

8.3. Опрос экспертов

8.6. Метод Тагути

8.1. Метод экспертных оценок

Возрастающая сложность управления организациями требует тща­тельного анализа целей и задач деятельности, путей и средств их достиже­ния, оценки влияния различных факторов на повышение эффективности и качества работы. Это приводит к необходимости широкого применения экспертных оценок в процессе формирования и выбора решений.

Экспертиза как способ получения информации всегда использова­лась при выработке решений. Однако научные исследования по ее рацио­нальному проведению были начаты всего три десятилетия назад. Результа­ты этих исследований позволяют сделать вывод о том, что в настоящее время экспертные оценки являются в основном сформировавшимся науч­ным методом анализа сложных неформализуемых проблем.

Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы.

В процессе принятия решений эксперты выполняют информацион­ную и аналитическую работу по формированию и оценке решений. Все многообразие решаемых ими задач сводится к трем типам: формирование объектов, оценка характеристик, формирование и оценка характеристик объектов.

Формирование объектов включает определение возможных событий и явлений, построение гипотез, формулировку целей, ограничений, вари­антов решений, определение признаков и показателей для описания свойств объектов и их взаимосвязей и т.п. В задаче оценки характеристик эксперты производят измерения достоверности событий и гипотез, важно­сти целей, значений признаков и показателей, предпочтений решений. В задаче формирования и оценки характеристик объектов осуществляется комплексное решение первых двух типов задач. Таким образом, эксперт выполняет роль генератора объектов (идей, событий, решений и т.п.) и из­мерителя их характеристик.

При решении рассмотренных задач все множество проблем можно разделить на два класса: с достаточным и недостаточным информацион­ным потенциалом. Для проблем первого класса имеется необходимый объем знаний и опыта по их решению. Поэтому по отношению к этим про­блемам эксперты являются качественными источниками и достаточно точ­ными измерителями информации. Для таких проблем обобщенное мнение группы экспертов определяется осреднением их индивидуальных сужде­ний и является близким к истинному.

В отношении проблем второго класса эксперты уже не могут рас­сматриваться как достаточно точные измерители. Мнение одного эксперта может оказаться правильным, хотя оно сильно отличается от мнения всех остальных экспертов. Обработка результатов экспертизы при решении проблем второго класса не может основываться на методах осреднения.

Метод экспертных оценок применяется для решения проблем прогнозирования, планирования и разработки программ деятельности, нормирования труда, выбора перспективной техники, оценки качества продукции и др.

Для применения метода экспертных оценок в процессе принятия решений необходимо рассмотреть вопросы подбора экспертов, проведения опроса и обработки его результатов. Эти вопросы излагаются в следую­щих параграфах.

8.2. Подбор экспертов

В зависимости от масштаба решаемой проблемы организацию экс­пертизы осуществляет ЛПР или назначаемая им группа управления. Под­бор количественного и качественного состава экспертов производится на основе анализа широты проблемы, требуемой достоверности оценок, ха­рактеристик экспертов и затрат ресурсов.

Широта решаемой проблемы определяет необходимость привлече­ния к экспертизе специалистов различного профиля. Следовательно, ми­нимальное число экспертов определяется количеством различных аспек­тов, направлений, которые необходимо учесть при решении проблемы.

Достоверность оценок группы экспертов зависит от уровня знаний отдельных экспертов и количества членов. Если предположить, что экс­перты являются достаточно точными измерителями, то с увеличением чис­ла экспертов достоверность экспертизы всей группы возрастает.

Затраты ресурсов на проведение экспертизы пропорциональны коли­честву экспертов. С увеличением числа экспертов увеличиваются времен­ные и финансовые затраты, связанные с формированием группы, проведе­нием опроса и обработкой его результатов. Таким образом, повышение достоверности экспертизы связано с увеличением затрат. Располагаемые финансовые ресурсы ограничивают максимальное число экспертов в груп­пе. Оценка числа экспертов снизу и сверху позволяет определить границы общего количества экспертов в группе.

Характеристики группы экспертов определяются на основе индиви­дуальных характеристик экспертов: компетентности, креативности, от­ношения к экспертизе, конформизма, конструктивности мышления, кол­лективизма, самокритичности.

В настоящее время перечисленные характеристики в основном оце­ниваются качественно. Для ряда характеристик имеются попытки ввести количественные оценки.

Компетентность - степень квалификации эксперта в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе анали­за плодотворной деятельности специалиста, уровня и широты знакомства с достижениями мировой науки и техники, понимания проблем и перспектив развития.

Для количественной оценки степени компетентности используется коэффициент компетентности, с учетом которого взвешивается мнение эксперта. Коэффициент компетентности определяется по априорным и апостериорным данным. При использовании априорных данных оценка коэффициента компетентности производится до проведения экспертизы на основе самооценки эксперта и взаимной оценки со стороны других экспер­тов. При использовании апостериорных данных оценка коэффициента компетентности производится на основе обработки результатов эксперти­зы.

Существует ряд методик определения коэффициента компетентности по априорным данным. Наиболее простой является методика оценки отно­сительных коэффициентов компетентности по результатам высказывания специалистов о составе экспертной группы. Сущность этой методики за­ключается в следующем. Ряду специалистов предлагается высказать суж­дение о включении лиц в экспертную группу для решения определенной проблемы. Если в этот список попадают лица, не вошедшие в первона­чальный список, то им также предлагается назвать специалистов для уча­стия в экспертизе. Проведя несколько туров такого опроса, можно соста­вить достаточно полный список кандидатов в эксперты. По результатам проведенного опроса составляется матрица, в ячейках которой проставля­ются переменные , равные

Причем каждый эксперт может включать или не включать себя в экспертную группу. По данным матрицы вычисляются коэффициенты компетентности как относительные

где к 1 - коэффициент компетентности 1-го эксперта, т - количество экспертов (размерность матрицы ||хц ||). Коэффициенты компетентности нормированы так, что их сумма равна единице:

Содержательный смысл коэффициентов компетентности, вычислен­ных по данным таблицы || ху ||, состоит в том, что подсчитывается сумма единиц (число “голосов”), поданных за і-го эксперта, и делится на общую сумму всех единиц. Таким образом, коэффициент компетентности опреде­ляется как относительное число экспертов, высказавши хся за включение і- го эксперта в список экспертной группы.

Креативность - это способность решать творческие задачи. В на­стоящее время кроме качественных суждений, основанных на изучении деятельности экспертов, нет каких-либо предложений по оценке этой ха­рактеристики.

Конформизм - это подверженность влиянию авторитетов. Особенно сильно конформизм может проявиться при проведении экспертизы в виде открытых дискуссий. Мнение авторитетов подавляет мнение лиц, обла­дающих высокой степенью конформизма.

Отношение к экспертизе является очень важной характеристикой качества эксперта при решении данной проблемы. Негативное или пассив­ное отношение специалиста к решению проблемы, большая занятость и другие факторы существенно сказываются на выполнении экспертами сво­их функций. Поэтому участие в экспертизе должно рассматриваться как плановая работа. Эксперт должен проявлять интерес к рассматриваемой проблеме.

Конструктивность мышления - это прагматический аспект мыш­ления. Эксперт должен давать решения, обладающие свойством практич­ности. Учет реальных возможностей решения проблемы очень важен при проведении экспертного оценивания.

Коллективизм - должен учитываться при проведении открытых дискуссий. Этика поведения человека в коллективе во многих случаях су­щественно влияет на создание положительного психологического климата и тем самым на успешность решения проблемы.

Самокритичность эксперта проявляется при самооценке степени своей компетентности, а также при учете мнений других экспертов и при­нятии решения по рассматриваемой проблеме.

Перечисленные характеристики эксперта достаточно полно описы­вают необходимые качества, которые влияют на результаты экспертизы. Однако их анализ требует очень кропотливой и трудоемкой работы по сбору информации и ее изучению. Кроме того, как правило, часть характе­ристик эксперта оценивается положительно, а часть - отрицательно. Воз­никает проблема согласования характеристик и выбора экспертов с учетом противоречивости их качеств. Причем, чем больше характеристик прини­мается во внимание, тем труднее принять решение о том, что важнее и что допустимо для эксперта. Для устранения указанной трудности необходимо сформулировать обобщенную характеристику эксперта, учитывающую его важнейшие качества, с одной стороны, и допускающую непосредственное ее измерение, с другой стороны. В качестве такой характеристики можно принять достоверность суждений эксперта, которая определяет его как “измерительный прибор”. Однако применение такой обобщенной характе­ристики требует информации о прошлом опыте участия эксперта в решении проблем.

где N1 - число случаев, когда 1-й эксперт дал решение, приемлемость которого подтвердилась практикой, N - общее число случаев участия 1-го эксперта в решении проблем.

Вклад каждого эксперта в достоверность оценок всей группы опре­деляется по формуле

где т - число экспертов в группе. В знаменателе стоит средняя дос­товерность группы экспертов.

8.3. Опрос экспертов

Опрос экспертов представляет собой заслушивание и фиксацию в содержательной и количественной форме суждений экспертов по решае­мой проблеме. Проведение опроса является основным этапом совместной работы групп управления и экспертов. На этом этапе выполняются сле­дующие процедуры:

организационно-методическое обеспечение опроса; постановка задачи и предъявление вопросов экспертам; информационное обеспечение работы экспертов.

Вид опроса по существу определяет разновидность метода эксперт­ной оценки. Основными видами опроса являются: анкетирование, интер­вьюирование, метод Дельфы, мозговой штурм, дискуссия.

Выбор того или иного вида опроса определяется целями экспертизы, сущностью решаемой проблемы, полнотой и достоверностью исходной информации, располагаемым временем и затратами на проведение опроса. Рассмотрим содержание и технологию проведения перечисленных выше видов опроса.

Анкетирование. Анкетирование представляет собой опрос экспер­тов в письменной форме с помощь ю анкет. В анкете содержатся вопросы, которые можно классифицировать по содержанию и типу. По содержанию вопросы делятся на три группы:

объективные данные об эксперте (возраст, образование, должность, специальность, стаж работы и т.п.);

основные вопросы по сути анализируемой проблемы;

дополнительные вопросы, позволяющие выяснить источники ин­формации, аргументацию ответов, самооценку компетентности эксперта и т. п.

По типу основные вопросы классифицируются на открытые, закры­тые и с веером ответов. Открытые вопросы предполагают ответ в произ­вольной форме. Закрытые вопросы - это такие вопросы, на которые ответ может быть дан в виде “да”, “нет”, “не знаю”. Вопросы с веером ответов предполагают выбор экспертами одного из совокупности предполагаемых ответов.

Открытые вопросы целесообразно применять в случае большой не­определенности проблемы. Этот тип вопросов позволяет широко охватить рассматриваемую проблему, выявить спектр мнений экспертов. Недостат­ком открытых вопросов является возможное большое разнообразие и про­извольная форма ответов, что существенно затрудняет обработку анкет.

Закрытые вопросы применяются в случае рассмотрения четко опре­деленных двух альтернативных вариантов, когда требуется по существу определить степень большинства мнений по этим альтернативам. Обра­ботка закрытых вопросов не вызывает каких-либо трудностей.

Вопросы с веером ответов целесообразно использовать при наличии нескольких достаточно четко определенных альтернативных вариантов. Эти варианты формируют для ориентации экспертов по возможному кругу направлений в решении проблемы. Для получения более детальной ин­формации по каждому вопросу могут быть предложены порядковая и балльная шкалы. Эксперт по каждому ответу выбирает значение порядко­вой и балльной оценок. Например, значениями порядковой шкалы могут быть “очень хорошо”, “хорошо”, “удовлетворительно”, “неудовлетвори­тельно”, или “значительно”, “незначительно”, “не влияет” и т.п. Обработка анкет с вопросами этого типа по сложности занимает промежуточное ме­сто между открытыми и закрытыми вопросами.

Если анкетирование проводится в несколько туров, то целесообразно при большой сложности и неопределенности проблемы вначале использо­вать открытые типы вопросов, а на последующих турах - с веером ответов и закрытые типы.

Кроме анкеты экспертам представляется обращение - пояснительная записка, в которой разъясняются цели и задачи экспертизы, дается необхо­димая эксперту информация, приводятся инструкции по заполнению анкет и необходимые организационные сведения.

Интервьюирование - это устный опрос, проводимый в форме бесе­ды-интервью. При подготовке беседы интервьюер разрабатывает вопросы эксперту. Характерной особенностью этих вопросов является возможность быстрого ответа на них экспертом, поскольку он практически не имеет времени на его обдумывание.

Тематика интервью может сообщаться эксперту заранее, но конкрет­ные вопросы ставятся непосредственно в процессе беседы. Целесообразно в связи с этим готовить последовательность вопросов, начиная от простого и постепенно их углубляя и усложняя, но вместе с тем и конкретизируя.

Достоинством интервью является непрерывный живой контакт ин­тервьюера с экспертом, что позволяет быстро получить необходимую ин­формацию путем прямых и уточняющих вопросов в зависимости от отве­тов эксперта.

Недостатками интервью являются возможность сильного влияния интервьюера на ответы эксперта, отсутствие времени для глубокого про­думывания ответов и большие затраты его на опрос всего состава экспер­тов.

Интервьюер должен хорошо знать анализируемую проблему, уметь четко формулировать вопросы, создавать непринужденную обстановку и уметь слушать.

Метод Дельфы представляет собой многотуровую процедуру анке­тирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспер­там, работающим инкогнито по отношению друг к другу. Метод назван по имени греческого города, в котором в древности жил знаменитый оракул.

Известные примеры применения метода Дельфы связаны с поста­новкой вопросов, требующих в качестве ответов числовой оценки пара­метров.

В первом туре опроса методом Дельфы экспертам предлагаются во­просы, на которые они дают ответы без аргументирования. Полученные от экспертов данные обрабатываются с целью выделения среднего или ме­дианы и крайних значений оценок. Экспертам сообщаются результаты об­работки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого эксперта. Если оценка эксперта сильно отклоняется от среднего значения, то его просят аргументировать свое мнение или изменить оценку.

Во втором туре эксперты аргументируют или изменяют свою оценку с объяснением причин корректировки. Результаты опроса во втором туре обрабатываются и сообщаются экспертам. Если после первого тура произ­водилась корректировка оценок, то результаты обработки второго тура со­держат новые средние и крайние значения оценок экспертов. В случае сильного отклонения индивидуальных оценок от средних эксперты долж­ны аргументировать или изменить свои суждения, пояснив причины кор­ректировки.

Проведение последующих туров осуществляется по аналогичной процедуре. Обычно после третьего или четвертого тура оценки экспертов стабилизируются, что и служит критерием прекращения дальнейшего оп­роса.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки после каждого тура обеспечивает лучшее согласование мнений экспертов, поскольку эксперты, давшие сильно отклоняющиеся оценки, вынуждены критически осмыслить свои суждения и обстоятельно их аргументировать. Необходимость аргументации или корректировки своих оценок не означа­ет, что целью экспертизы является получение полной согласованности мнений экспертов. Конечным результатом может оказаться выявление двух или более групп мнений, отражающих принадлежность экспертов к различным научным школам, ведомствам или категориям лиц. Получение такого результата является также полезным, поскольку позволяет выяснить наличие различных точек зрения и поставить задачу на проведение иссле­дований в данной области.

При проведении опроса в методе Дельфы сохраняется анонимность ответов экспертов по отношению друг к другу. Это обеспечивает исключе­ние влияния конформизма, т. е. подавления мнений за счет “веса” научного авторитета или должностного положения одних экспертов по отношению к другим.

Для повышения эффективности проведения экспертизы по методу Дельфы необходимо автоматизировать процесс фиксации, обработки и со­общения экспертам информации. Это достигается путем использования ЭВМ.

Мозговой штурм представляет собой групповое обсуждение с це­лью получения новых идей, вариантов решения проблемы. Мозговой штурм часто называют также мозговой атакой, методом генерации идей. Характерной особенностью этого вида экспертизы является активный творческий поиск принципиально новых решений в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения оказываются непри­годными. Для поддержания активности и творческой фантазии экспертов категорически запрещается критика их высказываний.

Основные правила организации и методика проведения мозгового штурма заключаются в следующем. Осуществляется подбор экспертов в группу до 20-25 человек, в которую включаются специалисты по решаемой проблеме и люди с широкой эрудицией и богатой фантазией, причем не­обязательно хорошо знающие рассматриваемую проблему. Желательно включение в группу лиц, занимающих одинаковое служебное и общест­венное положение, что обеспечивает большую независимость высказыва­ний и создание атмосферы равноправия.

Для проведения сеанса назначается ведущий, основной задачей ко­торого является управление ходом обсуждения для решения поставленной проблемы. Ведущий в начале сеанса объясняет содержание и актуальность проблемы, правила ее обсуждения и предлагает для рассмотрения одну-две идеи.

Сеанс продолжается примерно 40-45 минут без перерыва. Для вы­ступления предоставляется 2-3 минуты и они могут повторяться. В каждом выступлении эксперты должны стремиться выдвинуть как можно больше новых, может быть, на первый взгляд фантастических идей или развивать ранее высказанные идеи, дополняя и углубляя их. Важным требованием к выступлениям является конструктивный характер идей и предложений. Они должны быть направлены на решение проблемы. Ведущи й и все чле­ны группы должны своими действиями и высказываниями способствовать созданию всеобщей синхронно работающей коллективной мысли, возбуж­дению мыслительных процессов, что существенно влияет на результатив­ность обсуждения.

В процессе генерирования идей и их обсуждения прямая критика за­прещена, однако она имеет место в неявной форме и выражается в степени поддержки и развития высказываний.

Выступления экспертов фиксируются путем стенографирования или магнитофонной записи и после окончания сеанса подвергаются анализу, который заключается в группировке и классификации высказанных идей и решений по различным признакам, оценке степени полезности и возмож­ности реализации. Примерно через сутки - двое после проведения сеанса экспертов просят сообщить, не возникли ли еще какие-нибудь новые идеи и решения. Эксперименты показывают, что если в процессе сеанса была создана хорошая творческая атмосфера с активным участием в работе всех экспертов, то после окончания обсуждения в мозге человека продолжается процесс генерации и анализа своих и других предложений, который проте­кает не только осознанно, но и подсознательно. В результате сопоставле­ния высказываний, проведения аналогий и обобщения часто, примерно че­рез сутки, эксперты формулируют наиболее ценные предложения и идеи. Поэтому сбор информации по возможным новым идеям способствует по­вышению эффективности метода мозгового штурма.

Существует ряд разновидностей мозгового штурма, в которых пред­лагается чередовать пятиминутные штурмы с обдумыванием его результа­тов, чередовать периоды генерации с дискуссиями и групповым принятием решений, применять последовательные этапы выдвижения предложений и их обсуждения, включать в группу экспертов “усилителей” и “подавите­лей” идей и т.п.

Мозговой штурм применяется для решения разнообразных приклад­ных проблем.

Дискуссия. Этот вид экспертизы широко применяется на практике для обсуждения проблем, путей их решения, анализа различных факторов и т.п. Для проведения дискуссии формируется группа экспертов не более 20 человек. Группа управления проводит предварительный анализ проблем дискуссии с целью четкой формулировки задач, определения требований к экспертам, их подбора и методики проведения дискуссии.

Сама дискуссия проводится как открытое коллективное обсуждение рассматриваемой проблемы, основной задачей которого является всесто­ронний анализ всех факторов, положительных и отрицательных последст­вий, выявление позици й и интересов участников.

В ходе дискуссии разрешается критика.

Большую роль в дискуссии играет ведущи й. От его умения создать творческую благожелательную атмосферу, четко выступить с постановкой проблемы, кратко и глубоко резюмировать выступления и, главное, умело направить ход дискуссии на решение проблемы существенно зависит эф­фективность результатов обсуждения.

Дискуссия может проводиться в течение нескольких часов, поэтому необходимо определить регламент работы: время на доклад ведущего и выступления, проведение перерывов. Следует иметь в виду, что во время перерывов дискуссия продолжается, т.е. имеют место кулуарные обсужде­ния. В связи с этим не следует делать перерывы слишком короткими, по­скольку локальные обсуждения дают положительный эффект.

Результаты дискуссии фиксируются в виде стенограмм или магнит­ной записи. После окончания дискуссии проводится анализ этих записей для более четкого представления основных результатов, выявления разли­чий во мнениях. В дискуссиях также примерно через сутки после оконча­ния может собираться дополнительная информация от экспертов.

Рассмотренные виды опроса дополняют друг друга и в определенной степени являются взаимозаменяемыми. Для генерации новых объектов (идей, событий, проблем, решений) целесообразно применять мозговой штурм, дискуссии, анкетирование и метод Дельфы (первые два тура).

Всесторонний критический анализ имеющегося перечня объектов эффективно может быть проведен в форме дискуссии. Для количественной и качественной оценки свойств, параметров, времени и других характери­стик объектов применяются анкетирование и метод Дельфы. Интервьюи­рование целесообразно использовать для уточнения результатов, получен­ных другими видами экспертизы.

8.4. Обработка экспертных оценок

После проведения опроса группы экспертов осуществляется обра­ботка результатов. Исходной информацией для нее являются числовые данные, выражающие предпочтения экспертов, и содержательное обосно­вание этих предпочтений. Целью обработки является получение обобщен­ных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках. На основе результатов обработки формируется решение проблемы.

Наличие как числовых данных, так и содержательных высказываний экспертов приводит к необходимости применения качественных и количе­ственных методов обработки результатов группового экспертного оцени­вания. Удельный вес этих методов существенно зависит от класса про­блем, решаемых экспертным оцениванием. Мы рассмотрим методы обра­ботки проблем первого класса, характеризующихся достаточным инфор­мационным потенциалом. Эти проблемы наиболее распространены в прак­тике принятия решений.

В зависимости от целей экспертного оценивания при обработке ре­зультатов опроса решают следующие основные задачи: определение согласованности мнений экспертов; построение обобщенной оценки объектов; определение зависимости между суждениями экспертов; определение относительных весов объектов;

оценка надежности результатов экспертизы.

Определение согласованности оценок экспертов необходимо для подтверждения правильности гипотезы о том, что эксперты являются дос­таточно точными измерителями, и выявления возможных группировок в экспертной группе. Оценка согласованности мнений экспертов произво­дится путем вычисления количественной меры, характеризующей степень близости индивидуальных мнений. Анализ значений меры согласованно­сти способствует выработке правильного суждения об общем уровне зна­ний по решаемой проблеме и выявлению группировок мнений экспертов, обусловленных различием взглядов, концепций, существованием научных школ, характером профессиональной деятельности и т.п.

Задача построения обобщенной оценки объектов по индивидуаль­ным оценкам экспертов возникает при групповом экспертном оценивании. Если эксперты производили оценку объектов в количественной шкале, то задача построения групповой оценки заключается в определении среднего значения или медианы оценки. При измерении в порядковой шкале мето­дом ранжирования или парного сравнения целью обработки индивидуаль­ных оценок экспертов является построение обобщенного упорядочения объектов на основе осреднения оценок экспертов.

Обработкой результатов экспертного оценивания можно определять зависимости между суждениями различных экспертов. Выявление этих за­висимостей позволяет устанавливать степень близости во мнениях экспер­тов. Важное значение имеет также определение зависимости между оцен­ками объектов, построенными по различным показателям сравнения. Это дает возможность определить связанные между собой показатели сравне­ния и осуществить их группировку по степени взаимосвязи.

При решении многих задач недостаточно осуществить упорядочение объектов по одному или по группе показателей. Желательно также иметь количественные значения относительной важности объектов. Для решения этой задачи можно сразу применить метод непосредственной оценки (см. 3.2). Однако эту же задачу при определенных условиях можно решить пу­тем обработки результатов ранжировок или парных сравнений группы экспертов.

Оценки объектов, получаемые в результате обработки, представляют собой случайные величины, поэтому одной из важных задач является оп­ределение их достоверности, т.е. надежности результатов экспертизы.

Методы решения перечисленных задач рассматриваются в соответ­ствующей литературе.

Обработка результатов экспертизы вручную связана с большими трудовыми затратами (даже в случае решения простых задач упорядоче­ния), поэтому ее целесообразно проводить на базе вычислительной техни­ки. Применение ЭВМ выдвигает проблему разработки машинных про­грамм, реализующих алгоритмы обработки результатов экспертного оце­нивания. При организации обработки результатов опроса следует тщатель­но проанализировать трудоемкости решения задач с учетом разработки математического обеспечения для ЭВМ.

8.5. Определение согласованности экспертов

В качестве иллюстрации методов решения перечисленных выше за­дач рассмотрим задачу определения согласованности мнений экспертов.

При оценке объектов эксперты обычно расходятся во мнениях по решаемой проблеме. В связи с этим возникает необходимость количест­венной оценки степени согласия экспертов. Получение количественной меры согласованности позволяет более обоснованно интерпретировать причины расхождения мнений.

Оценка согласованности суждений экспертов основывается на ис­пользовании понятия компактности, наглядное представление о котором дает геометрическая интерпретация результатов экспертизы. Оценка каж­дого эксперта представляется как точка в некотором пространстве, в кото­ром имеется понятие расстояния. Если точки, характеризующие оценки всех экспертов, расположены на небольшом расстоянии друг от друга, т.е. образуют компактную группу, то, очевидно, можно это интерпретировать как хорошую согласованность мнений экспертов. Если же точки в про­странстве разбросаны на значительные расстояния, то согласованность мнений экспертов невысокая. Возможно, что точки - оценки экспертов - расположены в пространстве так, что образуют две или несколько ком­пактных групп. Это означает, что в экспертной группе существуют две или несколько существенно отличающихся точек зрения на оценку объектов.

Конкретизация изложенной идеи оценки согласованности мнений экспертов производится в зависимости от использования количественных или качественных шкал измерения и выбора меры степени согласованно­сти.

При использовании количественных шкал измерения и оценке всего одного параметра объекта все мнения экспертов можно представить как точки на числовой оси. Эти точки можно рассматривать как реализации случайной величины и поэтому для оценки группировки и разброса точек использовать хорошо разработанные методы математической статистики. Центр группировки точек можно определить как математическое ожида­ние (среднее значение) или как медиану случайной величины, а разброс количественно оценивается дисперсией случайной величины. Мерой со­гласованности оценок экспертов, т.е. компактности расположения точек на числовой оси, может служить отношение среднеквадратического отклоне­ния к математическому ожиданию случайной величины.

Если объект оценивается несколькими числовыми параметрами, то мнение каждого эксперта представляется как точка в пространстве пара­метров. Центр группировки точек опять определяется как математическое ожидание вектора параметров, а разброс точек - дисперсией вектора параметров. Мерой согласованности суждений экспертов служит в этом случае сумма расстояний оценок от среднего значения, отнесенная к расстоянию математического ожидания от начала координат. Мерой согласованности может также служить количество точек, расположенных в радиусе средне­квадратического отклонения от математического ожидания, ко всему ко­личеству точек. Различные методы определения согласованности количе­ственных оценок на основе понятия компактности рассматриваются в тео­рии группировок и распознавания образов.

При измерении объектов в порядковой шкале согласованность оце­нок экспертов в виде ранжировок или парных сравнений объектов также основывается на понятии компактности.

При ранжировке объектов в качестве меры согласованности мнений группы экспертов используется дисперсионный коэффициент конкордации (коэффициент согласия).

Будем рассматривать величины г 1 как реализации случайной величи­ны и найдем оценку дисперсии. Как известно, оптимальная по критерию минимума среднего квадрата ошибки оценка дисперсии определяется формулой:

Дисперсионный коэффициент конкордации определяется как отно­шение оценки дисперсии (7.1) к максимальному значению этой оценки:

Максимальное значение дисперсии равно

Данная формула определяет коэффициент конкордации для случая отсутствия связанных рангов.

Если в ранжировках имеются связанные ранги, то максимальное зна­чение дисперсии в знаменателе формулы становится меньше, чем при отсутствии связанных рангов. Доказано, что при наличии связанных рангов коэффициент конкордации вычисляется по формуле

В формуле Т - показатель связанных рангов в Б-й ранжировке, Н 8 - число групп равных рангов в Б-й ранжировке, И к - число равных ран­гов в к-й группе связанных рангов при ранжировке Б-м экспертом. Если совпадающих рангов нет, то Н 8 = 0, И к = 0 и, следовательно, Т 8 =0. В этом случае формула (7.8) совпадает с формулой (7.7).

Коэффициент конкордации равен 1, если все ранжировки экспертов одинаковы, и равен нулю, если все ранжировки различны. Коэффициент конкордации является оценкой истинного значения коэффициента и, следовательно, представляет собой случайную величину. Для определения значимости оценки коэффициента конкордации необходимо знать распределение частот для различных зна­чений числа экспертов й и количества объектов т. Распределение частот для Ш при различных значениях т и й может быть определено по известным статистическим таблицам. При числе объектов т > 7 оценка значимо­сти коэффициента конкордации может быть произведена по критерию х 2 . Величина d*(m-1) W имеет х = распределение с V = т-1 степенями свобо­ды.

При наличии связанных рангов х 2 = распределение с V = т-1 степе­нями свободы имеет значениеНаряду с дисперсионным коэффициентом конкордации используется в качестве меры согласованности суждений экспертов энтропийный коэф­фициент конкордации.

Метод Тагути

Имя японского ученого Гэнити Тагути в настоящее время в табеле о рангах по популярности не уступает К. Исикаве, Дж. Джурану, А. Фейгенбауму. Это объясняется тем, что его идеи и подходы при обеспечении качества нашли широкое применение в промышленности Японии, а затем и в других странах.

Они характеризуются тем, что забота о качестве начинается на ранних этапах его формирования - при проектировании изделий и технологических процессов.

Основные элементы подхода Г. Тагути заключаются в следующих постулатах.

Важная мера качества изделия - это социальные потери, которые несет из-за него общество.

В конкурентной экономике постоянное улучшение качества и снижение затрат необходимы для выживания в бизнесе.

Программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение разбросов выходных характеристик изделия относительно их заданных значений.

Потери потребителя из-за разбросов выходной характеристики изделия пропорциональны квадрату отклонения этой характеристики от ее заданного значения.

Качество и цена изделия в значительной степени определяются инженерным проектированием изделия и процесса его изготовления.

Разброс выходных характеристик изделия или процесса может быть уменьшен путем использования фактора нелинейности влияния параметров изделия или процесса на эти характеристики.

Чтобы идентифицировать значения параметров изделия или процесса, которые уменьшают разброс выходных характеристик, можно использовать статистически планируемые эксперименты.

Прокомментируем приведенные выше элементы этой философии.

Г. Тагути считает, что качество - это потери, которые несет общество с того момента, как изделие отправлено потребителю. Чем меньше социальные потери из-за недоработок изделия, тем изделие более желательно потребителю. Постоянное улучшение качества и снижение затрат на протяжении жизненного цикла изделий - необходимые условия для выживания в глобальной экономике.

Постоянное улучшение качества невозможно без соответствующего уменьшения выбросов выходных характеристик изделия относительно их заданных значений. Чем меньше вариация выхода относительно заданного значения, тем выше качество. В свою очередь, заданное значение долино быть определено как идеальное значение выходной характеристики.

Эти характеристики измеряются как по непрерывной шкале, так и упорядоченным категориальным распределением (плохой, приемлемый, хороший, отличный). Оценка по непрерывной шкале более эффективна, но выходные данные, требующие субъективной оценки, измерить по ней невозможно.

4. Любые разбросы выходной характеристики изделия относительно ее заданного значения приводят к потерям потребителя. Простейшая квадратичная функция потерь (рис. 7.2) имеет вид:

Где к - константа, у - выходная характеристика, измеренная по непрерывной шкале; г - заданное значение у; l(у) - потери, выраженные в долларах, которые несет потребитель в течение срока службы изделия из-за отклонения y от т. Очевидно, что чем больше отклонение выходной характеристики V от ее заданного значения т, тем больше потери потребителя l(у). Средние потери потребителя из-за вариации выхода получаются статистическим усреднением квадратичной функции потерь, связанной с возможными значениями у. В случае квадратичной функции потерь средние потери из-за вариации выхода пропорциональны средней квадратичной ошибке у относительно заданного значения т.

Концепция квадратичных потерь показывает важность непрерывного уменьшения вариации выхода.

5. В связи с увеличением сложности современных изделий проектирование изделий и процессов производства играет решающую роль (робастное проектирование) . В процессе производства отклонения от номинальных значений неизбежны, и они влияют на вариацию выхода изделий. Уменьшение влияния различных отрицательных факторов наиболее эффективно на стадии проектирования изделия и процессов.

Улучшение проектирования процессов, усиление контроля приведет к уменьшению разброса из-за влияния источников изменчивости.

Начиная с первой стадии цикла разработки изделия, контроль качества должен стать неотъемлемой частью проектирования и сопровождать все последующие стадии. При этом используются такие методы, как проверка чувствительности, испытания прототипа изделия, ускоренные испытания долговечности и испытания на надежность.

Г. Тагути ввел трехстадийный подход к установлению номинальных значений параметров изделия и процесса и допусков на них: системное проектирование, параметрическое проектирование и проектирование допусков. Системное проектирование - процесс применения научных и инженерных знаний к разработке модели изделия. Модель изделия определяет начальные значения параметров изделия или процесса. Системное проектирование включает учет как требований потребителя, так и производственных условий.

Параметрическое проектирование - процесс идентификации таких значений параметров изделия или процесса, которые уменьшают чувствительность конструкции к источникам изменения параметров. Проектирование допусков - процесс определения допусков вблизи номинальных значений, которые идентифицированы с помощью параметрического проектирования.

Для идентификации значений параметров изделия или процесса, которые уменьшают вариацию выхода, могут быть использованы статистически планируемые эксперименты. Г. Тагути разработал новый подход к использованию статистически планируемых экспериментов.

Г. Тагути предлагает использовать критерий, который он назвал «отношение сигнал/шум» (s/n), в качестве выходной статистики.

Он определил три типа отношения s/n для трех типов функции потерь: как можно меньшее, как можно большее или некоторое конечное.

Г. Тагути применяет специальные планы эксперимента с использованием отношения «сигнал/шум». Подробнее о методах Тагути можно прочитать в.

В нашей стране методы Тагути получили известность после публикаций Ю. П. Адлера

Контрольные вопросы к теме 8

1. В чем заключается сущность метода экспертных оценок?

2. Какие типы задач решаются экспертами?

3. Какие классы проблем рассматриваются с использованием метода экспертных оценок?

4. Перечислите этапы реализации метода экспертных оценок.

5. Кто осуществляет организацию экспертизы?

6. На основе каких факторов осуществляется подбор состава экспер­тов?