Необходимость максимальной мобилизации всех ресурсов. Мобилизационные ресурсы. Отрывок, характеризующий Мобилизация ресурсов

Банковская система – это совокупность национальных и коммерческих банков, а также кредитных учреждений небанковского типа. Таким образом, в ее состав, помимо банков Центрального, коммерческих и государственных, также входят НКО.

Классификация типов банковских систем по степени развития

По этому критерию выделяются три типа систем: административно-командные, рыночные и переходного периода.

Административные системы характеризуются:

• государственной формой собственности банковских учреждений;
• монопольным правом государства на открытие новых кредитных учреждений;
• присутствием только одного уровня;
• формированием процентной ставки административным методом;
• контролем над всеми кредитными учреждениями со стороны правительства;
• сосредоточением эмиссионных и кредитных функций в Центральном банке;
• проведением монетарной политики административными методами.

Подобная система была свойственна Советскому Союзу. В настоящее время по его пути пошла КНР, банковская система которой также является административной.

Система рыночного типа свойственна, в основном, развитым странам. Среди ее отличительных черт выделим следующие:

• присутствие преимущественно двух уровней: на первом из них находится главный банк страны; на втором – кредитные организации;
• широкая сеть инфраструктурных учреждений: рейтинговых агентств, бюро кредитных историй, коллекторских организаций;
• проведение монетарной политики преимущественно рыночными методами;
• отсутствие государственной монополии в банковском секторе;
• формирование ставки процента по кредитам на рыночной основе;
• высокий уровень конкуренции;
• разделение кредитных и эмиссионных функций между Центральным банком и кредитными учреждениями.

Некоторые ученые также выделяют систему переходного уровня развития . Она стремится перейти к рыночному типу, но все еще продолжает сохранять некоторые признаки командно-административной системы. По оценкам некоторых специалистов, банковский сектор нашей страны относится к переходному типу. Это объясняется слабым уровнем конкуренции между кредитными учреждениями. Так, более 50% активов сосредоточено в банках с участием государства.

Классификация систем по структурному признаку

Банковские системы можно классифицировать по структурному признаку. По этому критерию они подразделяются на:

• одноуровневые;
• двухуровневые.

Одноуровневые системы присущи странам с тоталитарными режимами. Все операции сосредоточены на одном уровне, на котором находится Центральный банк и кредитные инстанции с участием государства (при их наличии).

На первом уровне двухуровневой системы находится Центральный банк. Он ответственен за выполнение функции эмиссии денег, то есть производит их выпуск в оборот. На втором уровне банковская система включает в себя кредитные организации. Коммерческие банки по обхвату выполняемых операций подразделяются на универсальные и сегментированные . Первые выполняют широкий перечень операций. Их главное преимущество заключается в диверсификации деятельности, что позволяет уменьшить риски. Сегментированные учреждения специализируются на выполнении узкого круга операций. Это позволяет им оказывать услуги более высокого качества. Однако деятельность таких учреждений подвержена большему риску.

Отдельные экономисты выделяют также и трехуровневые системы. Типичным примером является банковская система стран ЕС. Первым звеном является Европейский Центральный банк, вторым – национальные банки государств-членов ЕС (к примеру, Центральный банк Австрии), а роль третьего звена выполняют коммерческие банки.

Цели и функции банковской системы: основная характеристика

Чтобы понять, что такое банковская система, следует изучить ее цели и функции. Ключевая цель банковского сектора любого государства – предоставление кредитов экономике в лице следующих субъектов: государства; бизнеса; населения.

К главным функциям банковской системы относятся:

• обеспечение экономического развития национальной экономики посредством предоставления кредитных средств и регламентации бесперебойной расчётной системы;
• посредничество между лицами, у которых денежные средства имеются в избытке, и субъектами, нуждающимися в них, что приводит к экономии издержек и повышению эффективности функционирования ресурсов в экономике;
• аккумулирование денежных средств и их мобилизация;

Данные функции определяют, как работает банковская система. Степень их проработанности зависит от уровня развития банковской системы того или иного государства. В России ее цель и функции выполняются не в полном объеме. Это объясняется слабым уровнем развития кредитования как бизнеса, так и населения. В частности, высокие ставки процента по кредитам превращают их в малоэффективный способ развития экономики.

Кроме того, коммерческие банки неохотно выдают денежные средства на долгий срок предприятиям, которые представляют реальный сектор экономики. Причиной этого является отсутствие среди их ресурсов «длинных» денег и большой уровень риска проведения указанных операций.

Особенности регулирования банковского сектора

В настоящее время никто уже не сомневается в необходимости регулирования кредитного сектора. Однако так было не всегда. До Великой Депрессии 1929 года, которая поразила сначала США, а потом и многие другие развитые страны, вмешательство государство в функционирование экономики считалось пагубным. В этот период господствовала концепция монетаристов.

Однако кризис показал ошибочность данной теории на тот момент времени. И уже с 30-х годов 20 в. все больше внимания уделяется усилению регулирования банковской системы и созданию специализированных органов. Так, Центральные банки развитых государств больше внимания начинают уделять проведению кредитно-денежного регулирования.

Основным институтом, который регламентирует банковский сектор любого государства, является Центральный банк. Он же является первым звеном двухуровневой системы. Среди основных возможных целей деятельности центральных банков особо выделяются:

• обеспечение стабильности кредитного сектора;
• понижение волатильности национальной валюты;
• обеспечение бесперебойного функционирования системы проведения платежей и т. д.

Эти функции во многом достигаются благодаря проведению Центральным банком взвешенной кредитно-денежной политики. В каждом государстве Центральный банк самостоятельно выбирает ту или иную цель в зависимости от сложившейся экономической ситуации. В частности, его целями могут быть: снижение инфляции, обеспечение сбалансированного роста благосостояния, уменьшение уровня безработицы, укрепление валюты страны…

К основному международному органу регулирования принято относить, прежде всего, Базельский комитет, который расположен в Швейцарии, в городе Базель. В настоящее время вступили в силу стандарты так называемого Базеля III. Они регламентируют и ограничивают риски банковской деятельности, в особенности риски по сделкам, связанным с производными инструментами. Именно последние и послужили главной причиной последнего мирового финансового и экономического кризиса, который поразил развитые страны в 2008 году.

Внедряются стандарты последнего Базельского соглашения и в российских банках. В частности, руководствуясь этими международными требованиями, ЦБ РФ с 2016 года применяет новые нормативные ограничения для банков. Так, изменен минимально допустимый уровень достаточности капитала для банков – он понижен с 10% до 8%.

Особенности и проблемы банковской системы РФ

Банковская система РФ является двухуровневой и относится к рыночному типу. Хотя некоторые экономисты придерживаются мнения, что она все еще находится на переходной стадии. Мегарегулятором финансовых рынков является ЦБ РФ. Это означает, что он контролирует не только банковскую систему страны, но и весь финансовый сектор в целом.

Центробанк проводит независимую денежно-кредитную политику. Хотя формально он и подотчетен Государственной Думе, но цель денежно-кредитной политики он определяет самостоятельно. В настоящее время ею является инфляционное таргетирование. Это означает, что главная цель Банка России состоит в уменьшении инфляции.

Так, целевым ориентиром является ее снижение до 4% уже в 2017 году.

Отметим основные проблемы банковской системы России на современном этапе ее развития:

• Высокий уровень монополизации , в результате чего подавляющая часть активов сосредоточена у четырех крупнейших банков с государственным участием.
• Низкий уровень концентрации банковской деятельности . В частности, большая часть кредитных организаций сосредоточена в Центральном округе, по большей части – в Москве. Вместе с тем, банковское присутствие в Чеченской Республике, Дагестане, удаленных уголках Севера продолжает оставаться незначительным.
• Небольшое количество региональных банков . Вместе с тем, именно эта группа банков обеспечивает развитие регионов, в частности малого бизнеса.
• Направленность денежно-кредитной политики на понижение уровня инфляции . Это игнорирует необходимость обеспечения стабильного экономического роста. Так, невозможно одновременно добиться снижения уровня инфляции и устойчивого уровня экономического развития.
• Неэффективное использование привлеченных банковской системой инвестиционных средств .
• Нестабильность банковской системы РФ . Это проявляется, в частности, в большом числе отозванных у коммерческих банков генеральных лицензий, что негативно сказывается на уровне доверия населения к кредитным организациям.

Текущая политическая и экономическая ситуация не способствовала развитию банковской системы страны. Отечественные банки оказались «отрезанными» от мирового сообщества. Это проявилось, прежде всего, в том, что из-за санкций западные банки перестали предоставлять дешевые кредиты российским кредитным учреждениям. Поэтому последние были вынуждены прибегать к более дорогому рефинансированию на отечественном рынке.

Интересная статистика: ТОП-10 крупнейших банков РФ по размеру активов

Для сравнения: ключевая ставка в ЕС, которая напрямую влияет на процентные ставки в экономике, составляет 0%. А в России уровень данной ставки на настоящий момент времени составляет 10%. Этим и объясняются высокие процентные ставки. Они существенно тормозят экономическое развитие страны.

Таким образом, мы рассмотрели, что собой представляет банковская система кратко. Банковский сектор является «кровеносной системой» экономики любой страны. Любое его расстройство неминуемо приведет к экономическим проблемам.

Я был свидетелем и участником неудавшейся попытки перевести систему управления в нестабильный режим.

Некоторое время назад к руководству Ярославским шинным заводом пришла новая команда управленцев, в частности, я был назначен на должность директора по персоналу и социальным вопросам.

До того система на заводе находилась в стабильном, застойном состоянии, управляемость была потеряна. Рыночная доля снижалась, накопилась пятимесячная задолженность по зарплате, процветало воровство; почти никто на заводе не работал в полную силу.
Новые руководители-«варяги» за короткий срок смогли ввести серьезные элементы мобилизационного, аварийного стиля работы. На заводе начались массовые увольнения управленцев, ужесточились наказания, одна треть структурных подразделений была ликвидирована. Система по многим параметрам становилась нестабильной. Персонал отчаянно искал возможность снова перейти к спокойному, стабильному режиму работы, изобретая самые разные способы «приручения» системы, вследствие чего темпы перемен вскоре стали замедляться.


Поскольку отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) был в моем ведении, я старался всеми силами ужесточить нормирование, чтобы цеховые нормировщики (сотрудники ОТиЗ) постоянно повышали нормы выработки и срезали расценки. Каждый месяц за единицу работы рабочие получали все меньше и меньше, и сделано это было не только для экономии на заработной плате (доля зарплаты в структуре себестоимости шинного производства невелика). Снижение расценок вынуждало рабочих и их низовых руководителей повышать производительность, чтобы сохранить прежний размер зарплаты.


Острая конкуренция на шинном рынке потребовала срочного снижения себестоимости (в первую очередь за счет увеличения объема производства, так как при росте объемов падает сумма условно-постоянных расходов в расчете на одну шину). Пришлось пойти на традиционные для русского управления меры в их крайней, «лагерной» форме. В некоторых сталинских лагерях был так называемый «барак без последнего»: когда надо было заставить заключенных быстро выйти из барака, объявлялось, что покинувший барак последним будет застрелен. В таких случаях заключенные, естественно, бросались к выходу, любой ценой стараясь не опоздать; все правила взаимовыручки сразу же прекращали действовать.
В ОТиЗ был применен аналогичный метод. В каждом из основных цехов было выделено свое бюро труда и заработной платы (БТЗ), где работали нормировщики. Было объявлено, что ежеквартально то бюро, которое за данный конкретный квартал снизит расценки меньше, чем БТЗ других цехов, подвергается наказанию. В этом «отстающем» бюро просто сокращают одну ставку и увольняют одного нормировщика. Тот же самый «барак без последнего», или, как обзывали эту систему, «умри ты сегодня, а я завтра». Внутри каждого бюро нормировщики были повязаны круговой порукой и потому вынуждены сотрудничать в деле повышения норм. А между бюро разворачивалась конкуренция за право не быть уволенным.


Система со скрипом начала работать. Нормировщики со слезами на глазах повышали рабочим нормы выработки и снижали расценки, а ненавидимый и проклинаемый директор по персоналу затравленно огрызался из своего кабинета. За год производительность труда на заводе выросла почти вдвое (на 97,5 %), а производство шин (в штуках) в расчете на одного рабочего - на 28,1 %.
Но раскрыть и использовать удавалось лишь часть скрытых резервов. Сотрудники ОТиЗ сразу же начали лихорадочно искать способы не допустить разрушительной для себя внутренней конкуренции коллектива, сохранить внутреннюю стабильность и спокойный ритм работы. Начали составлять очередь, кого увольнять первым, а кого - вторым, исходя не из результатов работы, а из того, у кого пенсия выработана, у кого муж хорошо получает, кто может относительно легко устроиться в другом месте. И раз в квартал отдел старался «сдавать» мне для увольнения по одному человеку, но не того, кто хуже работает, а того, кто понесет меньший ущерб от увольнения, - наш русский принцип решения сложных социальных и производственных проблем. В общем, ОТиЗ как низовая кластерная ячейка оказывал достойное сопротивление жестокой аварийно-мобилизационной системе управления.


Подобную круговую оборону можно было прорвать лишь изнутри отдела, с помощью ударников-энтузиастов. Такой потенциальный «стахановец» в отделе был - начальник БТЗ 2-го цеха Татьяна Юрьевна Баутина. Она обладала необходимой энергией, большим опытом, высокой квалификацией и отчаянным характером. Она почувствовала, что сейчас может проявить свои лучшие профессиональные качества, реализовать свой потенциал, отбросив опостылевшие уравнительные стереотипы поведения. Татьяна Юрьевна решилась принять предложенные начальством новые правила игры и за один месяц разработала и внедрила новую методику расчета трудоемкости приготовления резиновых смесей, за счет чего сократила 56 ставок. Это был трудовой подвиг, который надо было достойно вознаградить.

Директор по персоналу в моем лице должен был, по существующим правилам, на заседании дирекции выбить ей какое-то серьезное поощрение. Я настаивал на том, чтоб ей была выдана крупная разовая премия - десять месячных окладов. Это должно было быть знаком для всех остальных. Если бы премия была выделена, то событие стало бы переломным. Большинство сотрудников поняли бы, что уже невыгодно и бессмысленно цепляться за старые стереотипы неконкурентного взаимодействия, что безопаснее и выгоднее соблюдать правила «конкуренции администраторов», свойственные нестабильному состоянию системы управления.

Это был решающий момент. Директору по персоналу не хватило административных ресурсов для того, чтоб протащить необходимое решение. Большинство членов дирекции к тому времени уже не были столь рьяными сторонниками аварийно-мобилизационного режима и не поддержали решение о премировании. Сотрудник пошел против существовавших стереотипов, раскрыл резервы, показал, как можно работать, сократил 56 ставок и… не был вознагражден. Фактически он оказался в дураках.


Все в отделе (и не только в отделе) сразу поняли, что произошло. И больше никто и никогда в ОТиЗ не высовывался и не пытался участвовать в мобилизационных и подобных им мероприятиях. Сама Баутина, поняв свою ошибку, - доверилась реформаторам, - уже со следующего квартала стала скрывать цеховые резервы снижения трудоемкости, стараясь накопить в цехе «кадровый жирок», то есть начала работать в застойном режиме. Так не удалась попытка перейти в мобилизационный режим на одном отдельно взятом участке производства; атака на стабильную систему управления захлебнулась.

Изменение организационной структуры

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

Уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

Устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

Формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

Определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

Устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Вопросам стратегии использования человеческого потенциала посвящен раздел IIIучебника, поэтому здесь ограничимся только двумя самыми общими замечаниями. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации делу организации, в частности делу осуществления реализуемой стратегии. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться делать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личною дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во в р е м е н и. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение б ю д ж е т а, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

29) Стили проведения изменений.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении к о н ф л и к т о в, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

Стиль самоустранения , проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

Стиль компромисса , предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

Стиль приспособления , выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

Стиль сотрудничества , характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

30) Стратегический контроль.

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Как уже было сказано в гл. 1, стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками Теллис Джерард

Мобилизация ресурсов

Мобилизация ресурсов

Под мобилизацией понимается захват важнейших источников сырья и лучших путей к потребителям. Входящие первыми получают доступ к лучшим ресурсам, лучшим поставщикам, самым крупным потребительским сегментам и лучшим дистрибьюторам. De Beers заняла доминирующие позиции на алмазном рынке посредством систематической скупки или установления отношений с алмазными копями по всему свету. Coca-Cola располагает гигантской сетью дистрибьюторов и франчайзеров, особенно в сегменте питьевой воды, и Pepsi ничего не может с этим поделать. Пионеры находятся в самой выгодной позиции для быстрого захвата ресурсов и защиты от будущих конкурентов.

29. Упражнение «Мобилизация» Это упражнение выполняйте каждое утро, и, по возможности, несколько раз в течение дня.Представьте, что вы - спортсмен, готовящийся к старту. Попробуйте сымитировать его состояние. Представьте, как вы сосредоточены на цели, ваше тело собрано,