Исходный этап процесса стратегического управления. Основные этапы стратегического управления. Анализ окружающей среды

Процесс стратегического управления - это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей организации, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и гибко реагировать на условия динамичной, неопределенной внешней среды.

В настоящее время выделяется пять основных этапов стратегического управления:

1. Определение сферы деятельности и формулирование миссии организации.

2. Постановка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации исходя из миссии.

3. Разработка стратегии достижения целей деятельности организации.

4. Реализация стратегии организации.

5. Контроль за реализацией стратегии, оценка ее эффективности по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этапов стратегического управления изображена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления начинается с определения сферы деятельности организации и формулировки ее миссии. Далее осуществляется постановка стратегических целей по уровням уп­рав­ления в организации.

Этап разработки стратегии состоит из трех подэтапов:

− первый подэтап - анализ внешнего окружения;

− второй подэтап - анализ внутренней среды;

− третий подэтап - формирование стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемого варианта.

Реализация стратегии проходит пять этапов:

− сопоставление выбранной стратегии и среды организации;

− определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии;

− адаптация среды организации к стратегии;

− выбор подхода для реализации стратегии;

− реализация мероприятий стратегии.

Эффективность реализации стратегии оценивается на этапе контроля, и при необходимости в предыдущие этапы вносятся изменения.

Поскольку условия современного бизнеса носят крайне динамичный характер, указанный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями, которые изображены на рис. 4.1 пунктирными линиями.

Стратегические решения никогда не являются окончательными и подлежат постоянной адаптации к происходящим изменениям. Но это не означает, что стратегия чуть ли не ежедневно должна пересматриваться. Такая ситуация была бы верным признаком низкого качества менеджмента и, кроме того, небезопасна, так как неизбежно вызовет организационный беспорядок, дезориентацию персонала и другие негативные факторы.

Однако устойчивость стратегии относительна : управляющие не вправе игнорировать непредвиденные события, новые возможности, неожиданные угрозы, иные принципиальные изменения. Кроме того, управляющие не вправе избегать назревших корректировок, а также ограничивать принятие стратегических решений регламентом формального планирования.

При рассмотрении процесса стратегического управления необходимо учесть, что границы между этапами достаточно условны и наиболее значимо не разделение стадий и формальная последовательность, а их интеграция и взаимосвязи.

Например, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от определенности перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений о месте организации в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр. Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие плана (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

При этом необходимо отметить, что относительная значимость этапов изменяется в зависимости от конкретной организационной ситуации: создание бизнеса или его стабильное развитие. Например, организации, еще только ищущей или же серьезно обновляющей свою стратегию, для получения приемлемого результата может потребоваться интенсивное многократное повторение первых трех фаз, в то время как для организации «дрейфующей в русле» установившегося стратегического плана, более актуальны поиск рациональных приемов его реализации и текущие коррективы.

Вышеуказанные особенности этапов процесса стратегического управления привели к тому, что в литературе возникли различные точки зрения на содержание этапов, каждая из которых имеет право на существование, однако следует помнить, что для того, чтобы стратегическое управление было эффективным, необходимо не только знать суть каждого его этапа, но и помнить об их тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

Итак, на первом этапе стратегического управления, прежде всего, необходимо определить сферу деятельности организации.

Это предполагает:

– определение удовлетворяемой потребности;

– идентификацию потребителей;

– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Другими словами, для того чтобы определить сферу деятельности, необходимо ответить на вопросы: Что? Для кого? Как мы производим?

Современная организация, с одной стороны, имеет свободу в вопросе выбора направлений своей хозяйственной деятельности и их соотношении. С другой стороны, возможны определенные ограничения. Одной из наиболее очевидных закономерностей в выборе направлений своей хозяйственной деятельности, например для крупных компаний, является широкая диверсификация деятельности.

Первоначально промышленное предприятие имело простой и очень понятный профиль: металлургические компании относятся к металлургии, автомобильные - к автомобильной промышленности и т. д. Уже во второй половине ХХ века большинство крупнейших корпораций мира были многоотраслевыми компаниями. Российские компании также имеют сегодня подобные тенденции.

Важным шагом в определении направления деятельности организации является формулировка ее социального предназначения или миссии.

Миссия организации - это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Дословно данный термин означает «ответственное задание, роль», то есть философию бизнеса.

1) удовлетворяемые потребности;

2) характеристику продукции;

3) основные потребители;

4) рынки сбыта;

5) масштабы деятельности,

6) технологию;

7) культуру организации;

8) конкурентные преимущества;

9) перспективы роста бизнеса.

При этом миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

При формулировке миссии необходимо иметь в виду, что она имеет широкое и узкое содержание.

Широкое толкование миссии позволяет раскрыть все преимущества организации, однако оно слишком длинное и трудно воспринимается.

В узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего существует организация. В данном случае формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Анализ российской действительности показывает, что руководители многих предприятий также стремятся определить миссию своего бизнеса.

Например, Челябинская хлебопекарня «Мэри» имеет следующую миссию: «Хлеб для народа в любое время года»; известный всем лозунг-миссия одного из операторов сотовой связи: «TELE2 - всегда дешевле»; миссия Инкомбанка: «Мы экономим ваше время и деньги».

Онэксимбанк: «Стихии не подвластен»; Авиационный комплекс «Сухой»: «Мы стремимся производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа».

Приведем примеры формулировок миссии зарубежных фирм:

Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса: «От копировальной техники к офису будущего».

В середине 70-х компания Polaroid определила свою миссию так: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе».

Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

При анализе и обсуждении перспектив развития организации и ее стратегии, дискуссии по поводу миссии имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность организации «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима.

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия и вне его (рис. 4.2).

С одной стороны, миссия позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, руководителям - иметь долгосрочные ориентиры.

Рис. 4.2. Роль миссии в коммуникационном процессе

Чтобы миссия стала приемлемой для персонала организации и мотивировала его деятельность, необходимо соблюдать следующие условия:

1. Создать преемственность между прежними ценностными уста­новками и новыми.

2. Продумать систему изменения в программах обучения, этапы распространения новых инструкций.

3. Внести изменение в индивидуальные установки членов коллектива. Причем весьма важно, кто первым пойдет на изменение установок. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива - не обязательно формальные лидеры. «Первопроходцы» должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой), способной увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников.

4. От изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении и поведении групп. В новой игре не может быть наблюдателей, могут быть только участники.

5. Объяснить коллективу необходимость нововведений.

С другой стороны, миссия способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков, то есть ближайшего окружения фирмы.

В этом проявляется двоякое предназначение миссии. Выбор
узкой миссии, учитывающей только перспективы производства и сбыта товара, может ограничить горизонт развития организации, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены.

Итак, миссия может быть эффективна лишь при выполнении следующих условий:

– реализация миссии действительно поможет организации стать лучше;

– в ней сконцентрировано истинное видение будущего организации;

– ее разделяют большинство сотрудников организации.

Дела управляются их целями;
то дело называется великим, у которого велика цель.

А. П. Чехов

Если миссия задает общие ориентиры, направления функцио­нирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организа­ция, фиксируются в виде ее целей.

Цель - это выраженное количественно или качественно желаемое состояние объекта стратегического управления.

Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях бази­руется система мотивирования, используемая в организации. Нако­нец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и органи­зации в целом.

Верная постановка цели в условиях ужесточения конкуренции при­обретает ключевое значение, так как в случае форму­лирования ложной цели (без необходимых обоснований) потери на стадии ее реализации могут быть в сотни или даже в тысячи раз больше экономии, полученной ранее.

Процесс постановки целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации.

В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни органи­зации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из ни­жестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видим, для разных подходов к установлению целей харак­терны существенные различия. Однако общим требованием к уста­новлению целей является то, что необходимо найти действенный метод взаимной увязки целей. Эффективным механиз­мом решения этой задачи считается построение так называе­мого дерева целей (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Дерево целей

Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем.

При этом сложные и комплексные долгосрочные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных краткосрочных, ко­торые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи. Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ре­сурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требовани­ям: полноты и непротиворечивости. Описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее содержание и быть однозначным, т. е. не допускать различных толко­ваний. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. Не должно быть циклов на дереве целей, на­личие которых означает противоречивость оказавшихся в цикле целей.

1. Дерево целей строится сверху вниз, с формулированием основ­ной социальной цели организации - миссии.

2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разбиение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей.

3. Цели одного уровня по своей значимости должны быть до­статочно однородными, т. е. играть практически равные роли в до­стижении целей более высоких уровней.

4. Цели верхнего уровня, разбиваемые на более мелкие для низ­ших уровней управления, должны перекодироваться в язык соответствующего подразделения с трансформацией понятий и их зна­ковых обозначений.

5. Число уровней разбиения миссии определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь до тех пор, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий. Цели деятельности предприятия, как правило, имеют четыре уровня разбиения.

6. Исполнители низших уровней целей должны быть ознакомлены со всей их ветвью и миссией.

Дерево целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели), выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне. При постановке целей обязательной является оценка их достижимости, т. е. выработка стратегии достижения этих целей.

Все цели организации можно разделить на общие долгосрочные (3–5 лет и более) и специфические краткосрочные (1–2 года).

Термин «общие долгосрочные цели» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Примеры долгосрочных целей:

− транспортной компании: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»;

− компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».

Краткосрочные цели являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки (1–2 года), направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Краткосрочные цели подробно описывают результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как темпы развития компании, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время.

Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными, когда компания уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Например, если компания поставила перед собой цель непрерывного ежегодного увеличения прибылей на 15 % и на текущий момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные задачи компании совпадают.

Более важна ситуация, когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных. Это возникает в случае, если менеджеры пытаются повысить показатели деятельности компании и не могут только за один год достигнуть запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Здесь краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.

При формулировке целей любого уровня необходимо помнить, что они должны обладать рядом характеристик, которые в совокупности называют SMART-характеристикой .

SMART - это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

− Specific - конкретность, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.

− Measurable - измеримость, то есть всё должно быть выражено количественно, и даже в первую очередь субъективные ожидания, с фиксированием того, каким может быть результат, если цель достигнута.

− Achievable - достижимость. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

− Related - соотносимость: со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой.

− Time-bound - ограниченность по срокам достижения.

Выделяется восемь ключевых направлений , в рамках которых каждая организация определяет свои цели:

1. Положение на рынке . Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение занимаемой доли рынка.

2. Инновации . Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность . Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы . Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность . Эта группа целей может быть выражена количественно. Например, достигнуть определенного уровня прибыли или рентабельности.

6. Управленческие аспекты . Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал . Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, повышения квалификации и т. д.

8. Социальная ответственность . Включает разработку мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, заботу о не нанесении ущерба окружающей среде, обеспечение хороших условий труда работникам организации.

Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов.

Важность определения целей связана с тем, что они:

− являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

− лежат в основе принятия любого управленческого решения;

− являются исходной точкой планирования;

− лежат в основе построения организационных отношений;

− определяют систему мотивации, используемую в организации;

− позволяют контролировать и оценивать результаты труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;

− определяют способы повышения эффективности организации.

Верная постановка целей позволяет решить следующие управленческие задачи:

− преобразовать миссию в выполнимые цели;

− выбрать критерии для установления способа выполнения целей;

− установить реально выполнимые цели, требующие определенного времени;

− сделать деятельность фирмы более инициативной и целенаправленной.

Однако при достижении целей следует остерегаться самоуверенности, пассивности, беспорядка и формализма.

Таким образом, утверждал Л. Зайверт: «Без цели всякий результат труда является одинаково верным и неверным». Поэтому выбор направления деятельности, определение миссии организации и постановка целей являются приоритетными в процессе стратегического управления. Следующим этапом будет разработка стратегии, которая представляет собой путь достижения поставленных целей.

1. Сформулируйте определение понятия «процесс стратегического управления».

2. Почему стратегическое управление предстает в виде процесса? Опишите его этапы.

3. В чем заключается взаимосвязь этапов стратегического управления?

4. Как часто руководству следует пересматривать избранную стратегию?

5. Почему в литературе существуют различные точки зрения на содержание этапов стратегического управления?

6. В чем сущность понятия «миссия организации»?

7. Приведите примеры диверсифицированных зарубежных и российских компаний. Каковы их миссии?

8. Охарактеризуйте цели организации, каковы требования к их формулировке? Чем отличаются краткосрочные цели от долгосрочных?

9. В чем суть метода построения «дерева целей»? Назовите основные правила его построения.

Этапы стратегического менеджмента:

Анализ среды;

Формирование стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль реализации стратегии.

Анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Требования к стратегическому менеджеру

В условиях современной сложной и быстроизменяющейся обстановки, основополагающая роль отводится тем, кто управляет разработкой стратегии, т.е. стратегическим менеджерам. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

Быть хорошо информированными, что предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей;

Уметь управлять своими временем и энергией, а, следовательно, эффективно распределять и знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения;

Быть хорошими политиками, обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не "давить" авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор;

Не должны, как эксперты, "зацикливаться". Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке;

Способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Задачи стратегического менеджера

Стратегический менеджер - личность, которая накладывает отпечаток на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Основная задача стратегического менеджера заключается в обеспечении деятельности организации (сохранении "здоровья" организации) при движении в определенном направлении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Часто стратегических менеджеров называют комплексными менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле.

Функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы. Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 1).

1. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
2. Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
3. Миссия, или общественно-значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

Рис. 1. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия

1. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии является набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
2. Программы и планы - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Этапы стратегического управления . Основными этапами стратегического управления являются:

• анализ среды;
• определение миссии и целей организации;
• формирование и выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
• определение долгосрочных целей;
• определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии.
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 2).

Рис. 2. Модель процесса стратегического управления

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Стратегическое управление фирмой – это один из сложнейших видов управленческой

деятельности. Здесь можно выделить следующие этапы:

Формирование целей

Анализ окружающей среды