Действия руководителя при делегировании полномочий. Делегирование полномочий и их виды. Какие виды делегирования полномочий применяются на практике

Зачастую руководство компании желает передать исполнение некоторых функций кому-то из своих работников. Иногда, если в организации нет юридической службы, такие вопросы решает кадровик. Как правильно делегировать полномочия, кому, в каком виде, какими документами оформить их передачу, кто будет нести ответственность за выполнение делегированных функций? На эти и некоторые другие вопросы ответим в статье.

Понятие "делегирование полномочий"

Делегирование полномочий - это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. В большинстве случаев используется для улучшения и оптимизации рабочего процесса, ведь работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Использование механизма делегирования полномочий позволит:

Освободить руководителя от оперативного управления процессом;

Повысить мотивированность персонала;

Повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;

Создать устойчивую структуру компании.

Большинство руководителей не спешат передавать определенные функции, так как боятся утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий - это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам.

Понятие "работодатель"

Для начала давайте разберемся, кто же может делегировать определенные полномочия. Для этого нужно определить, кто осуществляет права и обязанности от имени работодателя в трудовых отношениях.

Довольно часто руководителя организации принимают за работодателя. Но это неверно. Руководитель (директор, президент и пр.) - это тоже работник, который является представителем работодателя и может от его имени принимать определенные решения, а также подписывать необходимые для осуществления деятельности организации документы.

Статьей 20 ТК РФ определено, что сторонами трудовых отношений являются работник и работодатель. Под работодателем согласно данной статье понимается физическое либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником.

Работодателями - физическими лицами являются:

Индивидуальные предприниматели без образования юридического лица;

Частные нотариусы, адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты, и иные лица, чья профессиональная деятельность подлежит лицензированию или государственной регистрации;

Граждане, нанимающие работников для личного обслуживания и ведения домашнего хозяйства.

Для определения юридического лица обратимся к ст. 48 ГК РФ, так как в трудовом законодательстве данное понятие не раскрыто: юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету.

Среди работодателей помимо юридических и физических лиц назван иной субъект, наделенный в установленных законодательством случаях правом заключать трудовые договоры. Таким субъектом может быть, например, орган местного самоуправления, если на это указано в федеральном законе. Иногда к таким субъектам причисляют филиалы и представительства организации, но это ошибка, так как ни то, ни другое не являются юридическим лицом (ст. 55 ГК РФ). Даже если руководителю филиала или представительства выдать доверенность на прием и увольнение работников, ни филиал, ни представительство работодателями не будут. Работодателем по отношению к работникам филиала, представительства является юридическое лицо, от имени которого руководитель филиала, представительства осуществляет полномочия по заключению трудового договора и его расторжению. Если руководитель филиала, представительства не уполномочен осуществлять прием на работу, трудовые отношения с работниками возникают на основании трудового договора, заключенного самим юридическим лицом.

Какие полномочия и кто может делегировать?

Правами и обязанностями работодателя в силу ст. 20 ТК РФ в трудовых отношениях обладают:

Физическое лицо, являющееся работодателем;

Органы управления юридического лица (организации) или уполномоченные ими лица в порядке, установленном ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативно-правовыми актами РФ, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.

С работодателем - физическим лицом все более или менее понятно: он действует без представителя, самостоятельно принимает локальные нормативные акты, ведет трудовые книжки, обеспечивает условия труда и т. д. А вот на органах управления организации остановимся подробнее.

Определение органа управления организацией зависит от ее организационно-правовой формы и закона, регламентирующего ее деятельность. Самые распространенные - общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество (открытое или закрытое). Например, в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" исполнительный орган общества (генеральный директор, президент и др.) избирается общим собранием участников общества. При этом в данном Законе достаточно подробно прописаны права и обязанности исполнительных органов по осуществлению трудовых прав и обязанностей. На основании ст. 40 указанного Закона единоличный исполнительный орган общества:

Без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

Выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

Издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

Осуществляет иные полномочия, не отнесенные Законом или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества, совета директоров (наблюдательного совета) общества и коллегиального исполнительного органа общества.

Схожие положения содержатся и в Федеральном законе от 26.12.1995 N 208-ФЗ "Об акционерных обществах".

Некоторые законы иначе определяют исполнительный орган. В частности, в силу Федерального закона от 08.12.1995 N 193-ФЗ "О сельскохозяйственной кооперации" это председатель кооператива, а согласно Федеральному закону от 22.08.1996 N 125-ФЗ "О высшем и послевузовском профессиональном образовании" - ректор. В любом случае это физическое лицо, которое в соответствии с учредительными документами, локальными нормативными актами, законами и ТК РФ осуществляет руководство организацией. Для единообразия будем называть его руководителем.

Примечание. Обычно делегируются специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т. п.).

Какие же права и обязанности имеют руководители в отношении своих работников? Статьей 22 ТК РФ установлено, что работодатель (а равно его представитель) обязан:

Соблюдать трудовое законодательство и иные нормативно-правовые акты, содержащие нормы трудового права, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

Предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

Обеспечивать безопасность и условия труда, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда;

Обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

Обеспечивать работникам равную оплату труда равной ценности;

Выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в установленные сроки;

Знакомить работников под роспись с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью;

Обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей, и пр.

Руководитель вправе подписывать коллективный и трудовые договоры от имени работодателя, принимать решения, действовать от имени работодателя без доверенности, а также совершать иные разрешенные федеральными законами, нормативными актами и трудовым законодательством действия.

Поскольку круг прав и обязанностей руководителя достаточно объемен, некоторые из своих полномочий он может делегировать другим лицам. Однако такая передача должна быть оформлена надлежащим образом.

На практике представительство руководителя по тем или иным вопросам доверяется работникам, относящимся к так называемой администрации. Иногда возможность делегирования прописывается в трудовом договоре с руководителем, иногда предусматривается учредительными документами организации. Например, сделать это можно следующей фразой: "Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками осуществляет генеральный директор, который своим распоряжением (приказом) может делегировать осуществление указанных прав и обязанностей начальнику отдела кадров".

Например, менеджеру по персоналу можно делегировать право:

Заключать договор. При этом руководитель, который имеет право подписывать договор, не читает его и подписывает автоматически;

Подписывать договор. Согласно учредительным документам организации это право принадлежит руководителю, однако некоторые из них приказами по организации делегируют право подписи договоров своим заместителям (для менеджера по персоналу это могут быть договоры на обучение работников);

Распоряжаться деньгами. В некоторых организациях существуют бюджеты подразделений и у руководителей подразделений есть право распоряжаться этим бюджетом самостоятельно;

Выбирать внешнего тренера (организацию) для проведения обучения.

Довольно часто полномочия по приему и увольнению сотрудников, подписанию трудовых договоров и приказов передаются руководителю филиала или представительства организации. В ряде случаев в компании может возникнуть необходимость передачи только части полномочий руководителя, то есть выполнение ответственными лицами лишь отдельных действий. Например, руководитель организации может передать полномочия по утверждению должностных инструкций и положений по мелким структурным подразделениям (сектору, отделу в составе департамента или управления) соответствующим руководителям департаментов или управлений. Лучше всего такие полномочия делегировать в локальном нормативном акте, например правилах внутреннего трудового распорядка.

Возможно ли передать полномочия сторонним лицам, например, по гражданско-правовому договору?

Да, иногда руководство организацией может быть передано сторонним управленцам:

Управляющему - индивидуальному предпринимателю (действуют так же, как и обычные руководители, без доверенности, в пределах компетенции, определенной законом, иными нормативно-правовыми актами, уставом, локальными нормативными актами и заключенным договором);

Управляющей организации (реализовывает переданные ей полномочия по управлению компанией через своих работников, для чего выдает доверенность, в которой и уполномочивает своего работника на представительство интересов работодателя в трудовых и иных непосредственно связанных с ними отношениях);

Арбитражному управляющему (в случае проведения в отношении организации процедур банкротства (Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)").

Правила передачи полномочий подчиненным

Чтобы делегирование было успешным, необходимо составить перечень задач, которые передаются подчиненным. Следует тщательно обдумать, кому и какие права и обязанности будут переданы. При этом нужно стараться, чтобы порученные задания не только успешно выполнялись работником, но и содействовали его карьерному росту.

Кроме этого, ответственному лицу, которому будут переданы определенные функции, нужно:

Объяснить, каких результатов ждет руководитель;

Рассказать, с какими документами исполнитель должен ознакомиться;

Оговорить сроки выполнения поручения и порядок отчетности.

Делегировав полномочия, не стоит исключать контроль за выполнением поручения. Более того, передача полномочий не снимает с руководителя ответственности за результаты работы.

Оформление документов по делегированию полномочий

На практике указание конкретных лиц, которым передаются права и обязанности, в локальных нормативных актах неудобно, так как при их увольнении или принятии решения о делегировании полномочий другому сотруднику придется каждый раз вносить в акт изменения. А указать конкретное лицо, которому осуществляется делегирование, просто необходимо. Наиболее удобным вариантом, по нашему мнению, в данном случае является издание соответствующего приказа.

В некоторых организациях порядок делегирования не фиксируют в локальном нормативном акте, прописывая передачу прав и обязанностей работодателя только в приказе. Однако надо соблюдать и требования ч. 6 ст. 20 ТК РФ, где упоминаются именно локальные нормативные акты, а не приказы.

Если передаваемые полномочия позволяют представлять работодателя во взаимоотношениях с третьими лицами, дополнительно к приказу нужна доверенность. В таком случае в преамбулах договоров будет указываться, что уполномоченное лицо действует на основании доверенности с указанием ее реквизитов - даты и номера.

Механизм передачи полномочий

Итак, чтоб передача полномочий состоялась и была правомочна, до передачи нужно проверить учредительные документы организации. Например, если в уставе определено, что полномочия по подписанию договоров с работниками и изданию приказов относятся к исключительной компетенции генерального директора и не могут быть переданы заместителю директора или иному лицу, без внесения изменений в такой устав делегирование указанных прав невозможно.

Если уставом делегирование полномочий разрешено, его порядок необходимо закрепить в локальном нормативном акте. Кроме этого, следует внести изменения в трудовой договор директора, где необходимо перечислить полномочия, которые могут передаваться иным работникам. Также необходимо внести изменения в трудовой договор и (или) должностную инструкцию работника, которому делегируются определенные права и обязанности (указать их).

Передача полномочий, как мы сказали, должна быть оформлена приказом. С ним нужно ознакомить работника, которому делегируются определенные функции, а также иные лица, кого может касаться данное делегирование. Например, с приказом о делегировании права подписи определенных документов непременно нужно ознакомить бухгалтера, чтобы тот знал, за чьей подписью, кроме подписи директора, можно принимать документы к учету.

Помимо всего прочего, директор выдает уполномоченному лицу доверенность на совершение определенных действий.

Подведем итог

Как видим, процесс делегирования достаточно сложен, так как необходимо учитывать положения законов, нормативных актов, учредительных документов. Кроме того, следует тщательно подготовить документы: приказы, доверенности, изменения в трудовые договоры, а может, и правила внутреннего трудового распорядка. Но каким бы трудным ни казался данный механизм, руководителю стоит его освоить, чтобы избавиться от рутины и уделять время решению стратегических задач.

Подробно о том, что представляет собой делегирование полномочий и для чего оно осуществляется, узнайте из этой статьи.

Вы узнаете:

• Почему делегирование полномочий необходимо.
• Какие бывают виды делегирования полномочий.
• Как осуществить эффективное делегирование полномочий.
• Какие уровни делегирования полномочий существуют.
• Что необходимо учитывать при делегировании полномочий.

Умение грамотно делегировать рабочие задачи приобретает все большую важность в работе руководителей из-за роста конкуренции на рынке, ведь времени на принятие важных решений остается все меньше. Руководители вынуждены делать выбор: либо согласиться с тем, что качество принимаемых ими решений будет снижаться, либо стараться сокращать их количество.

Когда назревает необходимость делегирования полномочий

Многие управляющие убеждены, что никто не сможет выполнить их работу лучше, чем они сами. Таким образом они взваливают на свои плечи множество задач и дел, не прибегая к делегированию полномочий и работая по 12–15 часов в день. Недостатком такого поведения руководителя становится нехватка времени для концентрации усилий на решении существенно важных задач: анализе ключевой информации и стратегическом развитии компании.

Приведем простой пример, который проиллюстрирует понимание важности делегирования полномочий и связанных с ним трудностей. Предположим, что руководитель тратит на формирование отчета в программе Excel около 15 минут. Для того чтобы отобрать сотрудника, поручить ему самостоятельно составлять этот отчет и объяснить, как это делать, потребуется потратить несколько часов. После придется перепроверять сформированные сотрудником отчеты и разъяснять некоторые нюансы. По этим причинам руководителю проще выполнить такой отчет самому, тем более если рабочее расписание настолько плотное, что не позволяет выделить 2–3 свободных часа. Однако стоит все же решиться на делегирование этой задачи одному из своих сотрудников: затраченные на обучение сотрудника часы быстро окупятся, в особенности, если такие расчеты необходимо проводить ежедневно. Через определенное время сотрудник сможет делать эти расчеты также быстро и качественно, как и руководитель, а у руководителя высвободится время для более важных и требующих его участия дел.

Если вы согласны хотя бы с половиной перечисленных ниже утверждений, то вам действительно следует подумать о делегировании полномочий в организации:

1. В вашей приемной вас часто ожидают более двух человек одновременно.
2. Сотрудники вашей компании жалуются, что вас трудно застать на месте, им приходится заранее договариваться о встрече с вами.
3. Стопка с документами, которые требуют рассмотрения и вашей подписи, постоянно растет, хотя вы стараетесь регулярно подписывать и обрабатывать их.
4. Никто из ваших заместителей или подчиненных не уполномочен выполнять какие-либо ваши обязанности.
5. Вы не можете вспомнить о важных договоренностях, о которых вам напоминают другие.
6. Вы почти никогда не можете сказать своим сотрудникам: «Решайте сами».

Можно провести эксперимент: когда вы получаете документ, поставьте на нем красную точку как знак того, что вы просмотрели его. Если этот документ снова оказывается у вас в руках на проверку, ставьте еще одну точку. Продолжайте делать так, пока документ не будет проработан до конца. В конце концов можно подсчитать количество красных точек на документе: так называемая «проверка документа на корь». Чем больше точек, тем вы более нерешительны в принятии решений. Естественно, что бывают такие ситуации, когда снова и снова приходится возвращаться к одному и тому же документу, но все же в большинстве случаев окончательное решение можно принять сразу.

Какие виды делегирования полномочий применяются на практике

Жесткое делегирование. Этот вид делегирования полномочий предполагает четкую формулировку ожидаемого результата и конкретное описание того, как именно его можно достигнуть. Сотрудник, которому делегируется выполнение конкретной задачи, крайне ограничен в принятии самостоятельных решений. К примеру, вы поручаете директору по закупкам провести переговоры с поставщиками с тем, чтобы получить кредитный лимит (хотя можете решить эту задачу своими силами). Вы конкретно описываете результат, который желаете получить: сумму лимита, длительность отсрочки и то, как именно следует вести переговоры с данным партнером.

Мягкое делегирование. Мягкое делегирование полномочий означает бо льшую свободу действий сотрудника при выполнении поставленной перед ним задачи. Этот вид передачи полномочий позволяет начальнику разгрузить свой рабочий день, а сотруднику развить свои профессиональные навыки. При этом важно обозначить диапазон возможных действий для подчиненного. Этот способ делегирования полномочий может применяться руководителями также и в качестве тестирования с целью лучше изучить способности сотрудника.

Делегирование «наоборот». Попробуйте поменяться местами с подчиненным: пусть он сам себе установит круг задач, определит сроки выполнения, сделает запрос на необходимые ресурсы, а также продумает вознаграждение для себя. При таком способе сотрудники могут ставить перед собой порой очень амбициозные задачи, которые вы сами никогда бы не решились поставить перед ними. Как правило, результаты бывают очень хорошими. Для того, чтобы правильно оценить приоритеты работника, можно задать ему вопросы: «Что, по вашему мнению, вы умеете делать лучше всего? Какой вклад вы можете внести в реализацию общих целей компании?» Со стороны такой способ может напоминать интересную игру, но реальная ответственность за результаты все же остается за вами. Постарайтесь вдохновить своего сотрудника эмоционально так, чтобы он сам смог определить для себя важные цели и задачи.

Как еще осуществляется делегирование полномочий

Передача ценной информации. Когда у руководителя возникает необходимость делегирования задачи, для решения которой требуется оперировать ценной информацией, его часто одолевают сомнения в том, насколько он может доверять своему сотруднику важные данные. Выходом в этой ситуации может стать использование информационных технологий, которые позволят свести к минимуму несанкционированное распространение ценной информации. Можно сделать так, чтобы ответственные за определенную задачу работники имели ограниченный доступ к корпоративным программам. Они знают только то, что им необходимо для выполнения своего задания. К примеру, если какая-либо продукция закупается в Китае, то изначальную стоимость этой продукции знают только сотрудники китайского офиса, коллеги в Москве работают с ценами, по которым эта продукция реализуется, а работники склада и вовсе не владеют информацией о стоимости продукции.

Можно применять и делегирование полномочий другого уровня: для тех случаев, когда собственник предприятия желает полностью передать управление компанией доверенному сотруднику и получать только прибыль от оборота компании. В таком случае он вынужден передать все данные одному специалисту, способному взять на себя руководство бизнесом. Для успешного делегирования управленческих полномочий следует продумать мотивацию для нового управляющего и предложить такие условия, при наличии которых у него не возникнет желания делиться ценной и секретной информацией с третьими лицами. Как правило, высокий уровень зарплаты, бонусы и определенный процент акций компании гарантируют высокую заинтересованность управляющего в успешном и ответственном ведении бизнеса.

Нужно отметить, что в делегировании полномочий нет универсальных методов: каждый руководитель может сам определять, какой метод делегирования подходит для той или иной ситуации.

Как делегировать полномочия, чтобы сберечь 25 % рабочего времени

Коммерческий директор регулярно получает задания от высшего руководства компании, планирует работу сотрудников, общается с клиентами. Чтобы справиться с огромным потоком информации и развивать бизнес, важно распоряжаться временем рационально и не растрачивать силы на рутинные дела. Для этого нужно правильно делегировать задачи подчиненным и проконтролировать их выполнение. В противном случае эффективность коммерческого директор сведется к нулю.

Проверьте с помощью чек-листа от электронного журнала «Коммерческий директор», эффективно ли вы распределяете задачи между своими подчиненными.

Как проходит процесс делегирования полномочий

Весь процесс делегирования полномочий состоит из 4 этапов:

• Понимание, ЧТО нужно делегировать.
• Определение, КОМУ из сотрудников можно делегировать.
• Разъяснение сотруднику того, КАК именно следует выполнять задание.
• Контроль того, как выполняется поручение.

Этап 1. ЧТО делегировать

Обозначьте список задач, которые нужно решить, и проанализируйте каждую задачу по двум критериям: важность и срочность. Старайтесь подобрать для анализа задачи, имеющие схожий масштаб и сроки исполнения. Не включайте в один список для делегирования полномочий разноплановые задачи.

Количество задач в списке не должно превышать 50. В случае, если в вашем списке окажется намного больше задач, постарайтесь укрупнить их: объедините несколько задач в одну, уйдя от излишней детализации. Для определения приоритетов в делегировании, разбейте свой список на 4 группы по критериям важности и срочности (см. таблицу).

Определенные задачи, которые решает руководитель, могут быть не очень срочными или важными, однако требующими непосредственного его участия. Такие задачи невозможно делегировать, для их решения обязательно следует отвести время в рабочем расписании. Важно грамотно сочетать планирование дел с делегированием полномочий. Для этого следует обратить внимание на то, как соотносятся «важные и срочные» и «важные, но не срочные» дела. Если вы умеете грамотно планировать, то «важных и срочных» дел у вас будет меньше.

Делегирование функций в зависимости от важности и срочности:

Согласно правилу «трех гвоздей» заниматься несрочными задачами следует в том случае, если вы вспомнили о них как минимум три раза. Допустим, в стену вбито три гвоздя. Когда дело только появляется в поле вашего внимания, вы вешаете его на первый гвоздь, вспоминая о нем повторно - на второй, а когда это дело упоминается в третий раз, вы приступаете к работе над ним.

Руководитель должен оставлять в зоне своей ответственности следующие задачи:

• формулировку целей;
• принятие решений, имеющих большое значение для компании;
• контроль результативности работы компании;
• мотивацию ключевых специалистов;
• работу с ключевыми на данном этапе развития компании участками бизнеса.

Все, что находится за пределами этих задач, следует решать путем делегирования полномочий. Таким образом вы освободите себе время для более значимых и важных задач. Обязательно делегируйте следующее:

• повседневные рутинные занятия: деловую переписку, телефонные переговоры, рядовые встречи;
• работу подготовительного характера: аналитические обзоры, перспективное планирование, бюджетирование и финансирование. Вся эта информация должна доставляться руководителю уже с готовыми выводами и предложениями;
• деятельность узкоспециализированного характера: все, что специалисты могут сделать лучше, чем руководитель.

Этап 2. КОМУ делегировать

Выбирая специалиста для делегирования полномочий, обратите внимание на следующие параметры:

• Личность. Как сотрудник воспринимает новые поручения? Отличается ли трудолюбием? Наблюдается ли стремление к профессиональному росту?
• Загруженность. Располагает ли сотрудник достаточным количеством времени для того, чтобы выполнить поручение максимально качественно?
• Навыки и опыт. Обладает ли специалист необходимыми знаниями? Есть ли у него опыт в решении аналогичных задач?
• Способность выполнить поручение. Сможет ли сотрудник справиться с поручением?

Для начала лучше всего дать сотруднику тестовое задание, которое он сможет выполнить за небольшой отрезок времени. Оно позволит понять, подходит ли данный сотрудник для делегирования ему полномочий или нет. Важно остановить свой выбор именно на том работнике, который сумел выполнить поручение лучше других. Если же сотрудник в данный момент работает над другим важным и срочным заданием, то не стоит давать ему дополнительную нагрузку: в этом случае результата не будет вовсе, или же задание будет выполнено не на 100 % качественно. Не стоит делегировать важное и срочное поручение новичку в коллективе: возможно, он будет чувствовать себя недостаточно уверенно, а также ему может не хватить информации для качественного выполнения порученной работы.

Этап 3. КАК поставить задачу

В процессе делегирования полномочий старайтесь не просто раздавать поручения сотрудникам, а разъясняйте, в чем смысл и ценность каждого задания для общего дела. Очень важно объяснить, в чем заключается задание, дать конкретное описание ожидаемого результата. Также важно указать временной лимит на исполнение задания и обозначить контрольные точки для определения промежуточных результатов, которые также должны быть четко описаны. Помимо этого, сотрудник должен быть в курсе, какие ресурсы и полномочия есть в его распоряжении и каких заведомо проигрышных путей для решения задачи ему стоит избегать. Самым оптимальным подходом будет совместное составление плана работы, в котором будет четко сформулирована цель и описан желаемый результат работы. В процессе разработки плана спрашивайте специалиста о том, какие он видит этапы выполнения задачи, что может вызвать у него трудности в ходе решения поставленной задачи, что для него осталось неясным. Все это поможет определить, насколько четко он понял свою задачу.

Этап 4. Контроль выполнения поручений

Не менее важно обговаривать и результаты, установить с исполнителем «обратную связь» - это может помочь работнику избежать ошибок и позволит повысить эффективность его работы.

При делегировании полномочий руководитель должен быть готов ко множеству вопросов со стороны подчиненных, в особенности на начальных этапах работы. Следует подробно и четко отвечать на вопросы, находить время для встреч и личного общения с сотрудниками, а также для контроля за исполнением делегированных задач. Руководитель должен проявлять инициативу и спрашивать, все ли ясно и понятно в их работе. Далеко не каждый сотрудник осмеливается напрямую обращаться к своему руководителю, особенно с теми вопросами, которые, как ему кажется, не являются важными, однако могут препятствовать качественному выполнению порученной работы.

Уровни делегирования полномочий

Один из самых сложных шагов для руководителя - научиться осуществлять делегирование управленческих полномочий своим заместителям и подчиненным. Именно эта проблема становится препятствием для многих руководителей на их пути к успеху в большом бизнесе. Часто случается так, что руководитель однажды осознает, что не в силах вести свой бизнес самостоятельно, и поэтому нанимает в качестве управляющего квалифицированного и дорогого специалиста, которому назначает высокое жалованье. Другой вариант: руководитель передает всю ответственность за результат работы своим подчиненным: «Все, с этого момента решайте все самостоятельно...». Таким образом он надеется высвободить свое время для занятия действительно важными делами. Естественно, и в первом, и во втором случае руководитель очень быстро понимает, что новый управляющий не совсем правильно руководит компанией, а подчиненные не могут справиться самостоятельно со всем грузом ответственности и по привычке постоянно спрашивают совета у руководителя.

Проблема здесь заключается в том, что многие руководители хотят одним решением изменить парадигму «все вопросы решаю я сам» на парадигму «все вопросы решаются другими», минуя промежуточные этапы. Но это невозможно.

Избежать этой распространенной ошибки вам может помочь управление делегированием полномочий и ответственности. Процесс делегирования полномочий делится на 7 уровней, которые помогают сотрудникам плавно войти в курс дела, не совершая ошибок, которые с высокой долей вероятности были бы сделаны при одномоментном делегировании полномочий.

1. Tell (скажи или прикажи).
2. Sell (продай, объясни).
3. Consult (посоветуйся).
4. Agree (согласуй).
5. Advise (порекомендуй).
6. Inquire (разузнай, поинтересуйся).
7. Delegate (делегируй).

Рассмотрим каждый из этих уровней делегирования полномочий подробнее:

Tell (прикажи) - руководитель принимает решение, которое предстоит воплотить в жизнь его подчиненным, исходя из личных соображений и мотивации. Само решение не обсуждается.

Sell (продай, объясни) - руководитель принимает решение, сообщает о нем своим подчиненным и старается разъяснить, почему принимается именно такое решение, а не другое. В этом случае руководитель открыт к дискуссии со своими подчиненными, они могут задавать любые вопросы касательно принятого решения и высказывать свои опасения. Несмотря на это, решение принято окончательно и бесповоротно. Такими действиями руководитель дает почувствовать своим сотрудникам важность их мнения и позволяет им быть более вовлеченными в работу и жизнь компании.

Consult (посоветуйся) - руководитель сообщает своей команде о том, какое решение он планирует принять и интересуется мнением сотрудников об этом. Таким образом руководитель показывает подчиненным, что относится с уважением к их мнению, вовлекает их в процесс проработки решения. Руководитель на самом деле учитывает мнение подчиненных, прислушиваясь к аргументам сотрудников. Но решение принимает все же самостоятельно.

Agree (согласуй) - руководитель приглашает подчиненных к обсуждению решения, которое необходимо принять. После того, как каждый из сотрудников высказывает свое мнение, руководитель подводит итог всему вышесказанному. Задача руководителя - запустить процесс и обозначить рамки обсуждения. Задача команды - выработать и принять решение. В итоге решение принимается командой под чутким надзором руководителя.

Advise (рекомендуй) - руководитель предлагает сотрудникам принять решение самостоятельно, однако дает им некоторые советы и рекомендации со своей стороны. Найденное решение, является решением, принятым командой, но не руководителем.

Inquire (разузнай) - руководитель просто отдает поручение принять решение, не давая никаких советов и рекомендаций, однако просит сообщить ему о принятом решении.

Delegate (делегируй) - руководитель отдает поручение принять решение. Его не интересует, какое именно решение было принято - у него есть более важные и значимые дела, которыми он должен заниматься в данный момент.

Уровни делегирования полномочий распределены так, чтобы активное участие в решении проблемы со стороны сотрудников постепенно увеличивалось, а контроль со стороны руководителя постепенно уменьшался. Такое постепенное ослабление контроля позволяет руководителю сохранять уверенность в том, что решения, принимаемые сотрудниками самостоятельно, будут верными. Проходя вместе с подчиненными этапы от первого до седьмого, он сможет не раз убедиться в этом. Подчиненным же такая система делегирования полномочий поможет лучше разобраться и понять, что же от них требуется, и позволит научиться самостоятельно разрабатывать и принимать правильные решения.

Что нужно учитывать при делегировании полномочий

Если руководитель является независимой и целеустремленной личностью, то ему, как правило, очень трудно дается решение о делегировании своих полномочий. Он убежден в том, что сам сможет выполнить работу качественно и профессионально, но уверенности в компетентности своих подчиненных у него нет. Поэтому возникает опасение за возможный неудовлетворительный или отрицательный результат работы. С подобными страхами и недоверием знакомы очень многие руководители. В этом случае важно найти в себе силы преодолеть страхи и решиться на делегирование управленческих полномочий через осознание того, что иначе эффективность работы руководителя будет только снижаться.

Чтобы облегчить процесс делегирования полномочий, можно попробовать для начала отдавать в работу несложные и несущественные для стратегического развития компании задачи. После, независимо от результатов, можно поручить еще несколько задач, проведя анализ предыдущей работы и разобрав ошибки, которые были сделаны. Для чистоты эксперимента лучше давать подобные задания не один, а несколько раз. Не забывайте о том, что подчиненные являются зеркалом руководителя. У сильного руководителя и команда помощников сильная, а слабый руководитель опасается брать себе в помощники сильных специалистов, боясь, что они могут занять его место или же что он невыгодно будет смотреться на их фоне. Талантливый руководитель способен адекватно проанализировать ситуацию в своей команде и подобрать действительно подходящих сотрудников, способных справиться с поставленными задачами. Неуверенный в себе и в своих силах руководитель будет пребывать в постоянном страхе за то, что без его контроля все развалится, что будет говорить о том, что он не сумел подобрать для себя действительно хорошую и надежную команду. Если же у руководителя грамотно подобранная команда специалистов, то часть рабочих дел и задач автоматически переходят под ответственность сотрудников, освобождая руководителя от рутинных дел.

Кроме этого, руководителю следует помнить о следующих важных принципах делегирования полномочий:

1. Предоставьте ресурсы. Удостоверьтесь, что вы предоставили сотруднику достаточное количество ресурсов. Очень полезным будет обращаться к сотруднику напрямую с вопросом о том, какие ему необходимы ресурсы (административные в том числе) для выполнения поручения.
2. Не вмешивайтесь в исполнение. Постарайтесь четко решить для себя, в каких случаях вы позволяете себе вмешиваться в процесс решения задачи, а в каких нет. При этом важно понимать, что подчиненные, которым были делегированы полномочия и задачи, должны осознавать свою ответственность за качественное и эффективное исполнение поручений.

Если сотрудник не решил задачу и обращается к вам, добейтесь от него личных предложений по решению проблемы, а не предлагайте свои. Например, вы можете ответить ему: «Представьте, что я умер. Что бы вы предприняли, чтобы решить эту задачу?».

5 высказываний великих и успешных людей о делегировании полномочий

У делегирования полномочий есть и свои опасности: разделяя рабочий процесс на большое количество отдельных мелких задач и делегируя их множеству сотрудников, есть риск зайти слишком далеко и потерять целостное видение процесса, действия сотрудников могут перестать быть эффективными и приносить пользу.

- Билл Гейтс

Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с каким он направляется и прилагается, явились, по-видимому, следствием разделения труда.

- Адам Смит

Если мы решили проводить клиентоориентированную политику в нашей компании, то мы не можем ориентироваться на книжные правила и инструкции из корпоративных офисов. Мы должны возложить ответственность за идеи, решения и действия на людей, которые являются нашей компанией в течение этих 15 секунд. Если им приходится обращаться вверх по цепи инстанций за решением проблем отдельного человека, то эти 15 золотых секунд пролетят без ответа, и мы упустим возможность приобрести преданного клиента.

- Ян Карлзон

Для того чтобы оказать влияние на другого человека, признайте в нем качество, которого у него нет, и он сделает все, чтобы доказать, что вы правы.

- Уинстон Черчиль

Надо осознавать себя и серьезно заниматься только тем, что получается. Для остальных задач следует подыскать талантливого управляющего и платить ему хорошую зарплату. Естественно, всегда могут возникнуть ситуации, требующие обязательного участия руководителя - от этого никуда не денешься, и нужно работать. Однако, если эта работа обещает быть долгой, лучше всего найти того, с кем можно ее разделить. Именно по этой причине я всегда настойчиво советую или насильно заставляю брать помощников менеджерам, когда вижу, что они не справляются с работой своими силами.

- Евгений Чичваркин

Какие проблемы могут возникнуть при делегировании полномочий

Как показывает практика, именно делегирование полномочий является тем навыком, который не очень хорошо развит у большинства управляющих. Это можно объяснить тем, что топ-менеджеры подходят к вопросу слишком упрощенно: «Есть задача и есть подчиненный, нужно просто совместить их и.…» Но так просто все это не работает, и часто возникают трудности. Ниже рассмотрим в общих чертах некоторые из типичных ошибок.

Проблема 1. Неправильно выбран формат делегирования

Формат делегирования полномочий определяется тем, насколько тщательно прорабатывается информация, передаваемая сотрудникам. Можно выделить делегирование полномочий руководителями на уровне идеи, тезиса, цели, задачи и на уровне конкретного мероприятия.

• Делегирование на уровне идеи. Руководитель сообщает подчиненному: «Мне кажется, в Казахстане перспективный рынок. Подумайте, пожалуйста, как мы можем на него выйти». Можно назвать это вбросом идеи. Где гарантии, что задание будет выполнено качественно? Только при условии, что работник проявит свой профессионализм и будет замотивирован на выполнение задания, а также, если ему будет все понятно вплоть до деталей. Давать поручение таким образом - серьезный промах. В качестве причин для оправдания можно сослаться на недостаток времени и (или) нежелание объяснять все очень подробно. Что можно на это ответить? Если вам не хватает времени на управление, занимайтесь каким-нибудь другим делом. Если нет желания подробно разъяснять детали задачи, научите своего сотрудника с полуслова понимать вас и ваши идеи.
• Делегирование на уровне тезиса. Суть делегирования полномочий на этом уровне заключается в том, что руководитель старается дать поручение в более узкой форме: например, поручает провести анализ конкретного аспекта рынка при помощи одной методики. Другими словами, озвучивает не только саму задачу, но и предлагает общие способы ее решения.
• Делегирование на уровне цели. Цель - это то, что можно выразить в цифрах и конкретно описать. Цель обязательно должна быть реально достижимой, а ресурсы, необходимые для ее достижения, рассчитаны. С другой стороны, достижение цели с использованием технологий, которыми располагает компания, действительно представляет некоторую проблему. В конце концов, цель не должна вступать в противоречие с другими целями компании. Из этого следует, что ваша главная задача - определить четкие цели делегирования полномочий, то есть сообщить конкретные параметры, на которые должен будет ориентироваться тот, кому поручено выполнение задания.
• Делегирование на уровне задачи. В этом случае следует разбить цель на более мелкие составляющие. Под задачей понимается то, что нужно решить, чтобы прийти к цели. Для того чтобы грамотно провести делегирование полномочий сотруднику, руководитель обязательно должен уметь планировать и проводить декомпозицию целей.
• Делегирование на уровне мероприятия. Здесь предполагается, что руководитель доносит до подчиненного не только, что должно быть сделано, но и разъясняет, как.

Чтобы выбрать правильный и подходящий формат делегирования полномочий, руководителю необходимо хорошо понимать возможности и уровень мотивации своих подчиненных.

Проблема 2. Сопротивление персонала делегированию

Данная проблема может возникнуть в силу того, что сотрудники опасаются быть оштрафованными за возможные промахи и ошибки. Для того чтобы не сталкиваться с сопротивлением, следует объяснять суть задания сотруднику максимально подробно. Чем более обширно и обобщенно сформулирована задача, тем выше ответственность. И наоборот: чем более подробно и детально разъяснено задание, тем меньше остается неуверенности и страхов перед его выполнением, и тем сильнее уверенность в том, что реально можно добиться необходимого результата. Иногда случается и так, что, чувствуя ответственность как обременение для себя, сотрудник не может хорошо и качественно выполнить свое задание.

Что можно сделать в такой ситуации? Руководитель должен постараться увидеть разницу между проступком и ошибкой.

• Первое - это промах в ситуации, когда алгоритм действий был полностью разъяснен сотруднику.
• Второе - промах в ситуации, когда у подчиненного не было изначальной программы действий по выполнению задания. За проступок несет ответственность сам сотрудник, а за ошибку - руководитель.

Кроме того, нельзя прибегать к наказанию сотрудника, если его действия были неверными, но были осуществлены в рамках его полномочий. Например, руководитель дал задание подчиненному: «Купить шпильки для шпинделя». Сотрудник выполнил задание, но шпильки оказались не те, что нужны. Кто ответственен за промах? Руководитель. Потому что руководитель не убедился в том, что задание было понято правильно, и не проконтролировал процесс покупки. Он мог попросить подчиненного посоветоваться с ним, прежде чем оформить заказ.

Проблема 3. Обратное делегирование

Нередко происходит так, что сотрудник отказывается от задания, которое было ему поручено в процессе делегирования полномочий. Это называют также обратным делегированием (среди управленцев принято выражение «принести обезьяну»). Что руководитель должен предпринять в таком случае? Пригласить подчиненного к беседе и задать ему следующие вопросы:

• В чем именно ваша проблема? Попробуйте четко описать ее. Очень часто сотрудник начинает разговор с общих фраз: «Вы понимаете...», «Вот я пришел...». Конкретный вопрос необходим для того, чтобы побудить сотрудника задуматься над сутью проблемы.
• Что несет за собой возникшая проблема? Какие последствия могут возникнуть?
• Каких ресурсов не хватает, для того чтобы решить проблему? Времени, финансов, кадровых ресурсов?
• Какие есть возможные способы решения этой проблемы? Если у сотрудника есть только один способ решения проблемы, руководитель должен удостовериться, что это действительно единственно возможный подход к решению проблемы. Важен и тот момент, что решения должны предлагаться в соответствии с тем набором ограниченных ресурсов, которыми располагает компания.
• Какое решение является наилучшим, по вашему мнению? Почему вы так считаете?

Установите в компании такое правило: если у сотрудника нет конкретных и четких ответов на данные вопросы, он не может обратиться к руководителю. Можно даже зафиксировать перечень этих вопросов в каком-либо нормативном документе. Может произойти и так, что если сотрудник сможет ответить на все эти вопросы, то у него сама собой отпадет необходимость обращаться к руководителю.

Проблема 4. Неправильная организация встреч с сотрудниками

Для того чтобы реализовать эффективное делегирование полномочий на практике и научиться беречь драгоценный ресурс времени, заведите правило: «Приходите не с проблемой, а с решением». Определите для себя следующее:

• сколько времени вы можете уделить сотруднику;
• какие именно полномочия ему можно передать;
• что, по вашему мнению, подчиненный должен уяснить из вашего с ним общения.

Подчиненный должен подтвердить, что ему понятно поручение, определить, какими способами он будет держать с вами связь и сообщить, имеется ли достаточно ресурсов у него в распоряжении для работы над поручением.

Какие ошибки допускают руководители при делегировании полномочий подчиненным

Желая издать приказ о делегировании полномочий, руководитель часто сталкивается с трудностями, которые могут иметь как психологический характер, так и быть связанными просто с незнанием, кого именно следует выбрать для поручения и как сделать это наилучшим образом. Самые разные причины могут стать препятствием для эффективного делегирования полномочий: отсутствие доверия к подчиненным; опасение, что сотрудники недостаточно компетентны и квалифицированы; нежелание делиться опытом, накопленными знаниями, информацией; уверенность в том, что никто не сможет справиться с задачами лучше самого руководителя; страх потери авторитета.

Отказ в праве на ошибку. Руководитель может рассуждать так: «Этот сотрудник не справится с задачей настолько же хорошо, насколько это могу сделать я». Может быть и так. Но руководитель при всем своем желании не сможет принимать решения за всех своих заместителей одновременно. Следует позволить людям ошибиться (заранее просчитав стоимость и фатальность ошибки). Как правило, сложности в делегировании полномочий испытывают те, кто сам был отличным и ответственным исполнителем и кто не испытывает доверия к своим сотрудникам. В этом случае руководителю стоит потратить время на поиски тех работников, которые заслуживают его доверия. В противном случае следует серьезно подумать о том, есть ли смысл вести бизнес в одиночку.

Мнение эксперта

Пример из практики - как не надо делегировать

Дмитрий Седых ,

заместитель генерального директора ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль», Москва

Мне вспоминается один случай, когда собственник серьезного холдинга принял решение о делегировании управленческих полномочий одному наемному управляющему. При этом он оставил за собой право вето и многократно прибегал к нему, изменяя принятые новым управляющим решения. Сложилась такая ситуация, что топ-менеджеры стали пользоваться этим: если им не нравилось новое решение, принятое главным управляющим, они обращались к собственнику. Осознание ошибки произошло у собственника только после того, как он вынужден был расстаться со вторым по счету генеральным директором.

Схожая история произошла и с владельцем другого холдинга при создании управляющей компании. Владелец самостоятельно принимал решения, которые входили в компетенцию менеджеров. При этом он далеко не всегда ставил их в известность о принятых решениях. Это привело к тому, что многие менеджеры решили уволиться из управляющей компании, а те, кто остался, сосредоточили свои силы на сугубо исполнительских функциях и обслуживании входящих в холдинг бизнес-единиц. Это яркий пример частичного делегирования полномочий.

Неполное делегирование. Некоторые руководители придерживаются такого мнения: «Пусть сотрудник подготовит мне несколько вариантов решения проблемы, из которых я выберу самый оптимальный». Это пример неполного делегирования полномочий, когда сотрудник не несет ответственности за выбранное руководителем решение. Если же вы хотите действительно делегировать задачу своему подчиненному, то нужно это сделать полностью, предоставив сотруднику свободу в выборе необходимых способов решения. Главным здесь должно быть достижение результата.

Нет ответственного за результат. Довольно часто сотрудники, отчитываясь о проведенной ими работе, перечисляют количество проделанных ими действий: провел переговоры, выдвинул предложение, осуществил закупку комплектующих. Но результат работы должен выражаться не в количестве действий, а в полученной прибыли как следствии от этих действий. Если в компании за прибыль несет ответственность только сам генеральный директор, это значит, что он не умеет заниматься эффективным делегированием полномочий и ответственности. Для того чтобы подчиненные ориентировались на результат, необходимо оценивать их работу по финансовому показателю, то есть соотношению доходов и расходов.

Нехватка ресурсов, информации, полномочий. Эта ошибка встречается особенно часто. Сотрудник докладывает своему руководителю о том, что есть проблема и есть способ ее решения, однако недостаточно ресурсов и полномочий для реализации этого решения. Не вникая в суть сказанного, руководитель, находящийся в спешке, дает отмашку: «Так и сделай!», не выделяя при этом необходимых ресурсов и полномочий. Через некоторое время руководитель хочет видеть результат от работы подчиненного. Придет ли сотрудник к руководителю еще раз с проблемой и тем более с ее решением?

Мнение эксперта

Делегировав полномочия, я потерял 8 миллионов рублей

Артем Регарт,

владелец группы компаний «Регарт», Москва

Около трех лет назад я начал заниматься новым направлением - управленческим консалтингом. Обязанности, связанные с управлением производством и продажами световозвращающих материалов, были возложены на директора по логистике путем делегирования полномочий.

В чем ошибка. На тот момент директор по логистике отработал в компании 10 лет. Я не считал, что должен был излишне контролировать его, так как доверял этому сотруднику. В 2015 году произошло сокращение финансирования дорожной отрасли, показатели продаж резко снизились. Я вынужден был сократить зарплату своей команде, в том числе и директору. Он был недоволен этим фактом и решил предпринять действия для дополнительного заработка. Основал компанию на имя своей девушки, далее он взял склад в аренду и стал вывозить нашу продукцию по поддельным документам, используя свое служебное положение. На складе специально создавалась видимость, что хранится нужное количество продукции, но на самом деле некоторое количество тары из-под товара оставалось пустым. Клиентам и непосвященным сотрудникам директор по логистике сообщал легенду о том, что заработал новый филиал нашей компании и открылся новый склад. Спустя полгода я заметил резкое понижение показателей наших продаж. Примерно тогда же ко мне стали обращаться клиенты с вопросами о нашем новом складе и филиале. Служба безопасности по моему распоряжению провела проверку. Расследование показало, что логист организовал целую команду: ему помогали работники склада и даже один клиент. Эти действия нанесли компании ущерб в 8 млн. рублей. Я не подал иск в суд, так как понимал, что данную сумму мне не возместить, а заниматься судебными тяжбами на протяжении долгих лет мне не хотелось. Я уволил преступника и всех сотрудников, которые были с ним в сговоре.

Выводы. Как правило, руководители испытывают недостаточно доверия к новичкам. Однако, как показывает практика, и со стороны старожилов может исходить опасность, ведь они очень хорошо знакомы с внутренними процессами, происходящими в компании. Эта история побудила меня к тому, чтобы создать систему защиты:

• Каждый сотрудник обязан подписать договор о материальной ответственности.
• Раз в неделю проводятся проверки: без предупреждения и выборочно.
• Если в ходе проверки выявляется недостача, сумма убытка разделяется между всеми работниками данного отдела или участка. Они обязаны возместить розничную стоимость недостающего товара без скидок.
• На складе работает электронная система контроля перемещения товара. Благодаря ей, можно увидеть, где произошла недостача: во время отгрузки или при оплате. Во втором случае бухгалтерия несет материальную ответственность за недостачу.

Какие полномочия нельзя делегировать

Есть такие поручения, которые не могут быть делегированы никому из сотрудников. Например, мотивация ключевых и важных сотрудников компании. Этим должен заниматься руководитель лично.

Также важно понимать, что ни в коем случае нельзя перекладывать на своих сотрудников ответственность. По мнению некоторых, делегируя сотруднику поручение, достаточно сказать: «Вы отвечаете за это», - и вся ответственность переходит к сотруднику. Сказать, конечно, можно, однако за результат работы в любом случае несет ответственность руководитель: или перед самим собой, если он является владельцем бизнеса, или перед акционерами, если он выполняет свои обязанности в качестве наемного менеджера.

Информация об экспертах

Дмитрий Седых окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, магистратуру Финансовой академии при Правительстве РФ, получил диплом executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Стажировался в Rotterdam School of Management. До ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» работал в ООО «Винный мир» в должности коммерческого директора и в ООО «Винорум-Сервис» в должности генерального директора.

ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» занимается разработкой, внедрением и обслуживанием автоматизированных систем учета электроэнергии, диспетчерского управления, управления технологическими процессами в проектах любой степени сложности. Основные заказчики компании - крупнейшие российские потребители электроэнергии: ОАО «РЖД», ОАО «Газпром», ОАО «АК «Сибур», ГУП «Московский метрополитен», энергосбытовые и генерирующие предприятия. Численность персонала - 300 человек.

Артем Регарт, владелец группы компаний «Регарт», Москва. Сфера деятельности ГК «Регарт»: производство световозвращающих материалов, управленческий консалтинг. Территория: головной офис и склад - в Москве; филиал - в Санкт-Петербурге; производство - в Китае. Численность персонала: 15. Доля рынка: 70% в отрасли производства материалов для безопасности дорожного движения (на 2014 год).

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средства, при помощи которого рук-во распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи. Если задача не делегирована др. человеку, то руков-ль вынужден будет выполнить ее сам. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другим. С понятием делегирование тесно связано понятие ответственность.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. От индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем кто передаёт ему полномочия. Лицу, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи остаётся ответственным за удовлетворительное совершение работы, даже не выполняя эту работу лично.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Подчинённые имеют право отклонить требования начальника.

Основные концепции делегирования полномочий в менеджменте. В теории менед-та 2 концепции: 1) классическая, согласно ей полномочия перераспред-ся от высших уровней иерархии низшим. Этот процесс можно проследить в рамках об-ва в целом. Применительно к управ-ю орган-цией этот процесс выглядит след.образом: (сверху вниз) Конституция и законы, институт рыночной экономики, акционерный капитал и акционеры, совет директоров, менед-ры высшего звена, менед-ры средн.звена, менед-ры низшего звена, рядовые рабочие. 2) концепция принятия полномочий- Подчиненный всегда может отклонить диллегированные ему задачи. В этом случае действие классич. схемы распадается, поэтому с т.зр. концепции принятия полномочий в процессе диллегирования важна обратная связь, т.е. принятие раб-ов на себя диллегированных ему задач. Обе концепции, несмотря на различия едины в след-м: 1)полномочия всегда яв-ся ограниченными, след-но в теории менед-та сущ-ет понятие как предел полномочий, т.е. их ограничение по тем или иным параметрам. 2) внутри орган-ции полномочия ограничиваются: орг.структурой, процедурными правилами, должностными инструкциями.

Лица, выходившие за пределы полномочий диллегированных им должностей, могут понести за это ответ-ть. Предел полномочий расширяется по мере продвижения по орган-й иерархии, но даже менед-ры высшего звена обладают ограниченными полномочиями.

Полномочия – это то, что сотруд-к имеет право делать в рамках своей должности. Власть- это то, что он реально может сделать.

Виды полномочий: 1)Линейные полномочия – это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления своих подчинённых на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, обычаями. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом . В результате образуется цепь команд, которая называется скалярной цепью . Цепь команд, созданная делегированием полномочий яв-ся характерной чертой всех организаций, кроме самых мелких. Делегирование Л.П. и цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности орг-ции. В современных организациях наблюдается тенденция и увел-ю норм управляемости. Это объясняют развитием и увеличением степени автономности сотрудников.

2) штабные полномочия : создаются спец. штабы (админист.аппарат). Виды админ. аппарата: а) консультативный аппарат – консультируют в обл-ти права, новейших технологий, б)обслеживающий аппарат: PR, маркет. отдел, в)личный аппарат (секретарь,водитель). К основным видам штабных полномочий относят:

Рекомендательные полномочия, когда полномочия сводятся к рекомендательным предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуются знания консультативного аппарата. Однако линейные руководители не обязаны выполнять рекомендации. Консультативный аппарат должен тратить время на то, чтобы убедить руководителя в ценности своих услуг и предложений. Обязательное согласования осуществляется в таких обстоятельствах, когда линейное руководство должно обсудить соответствующую ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или представить предложение высшим у руководству. Примером является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга и производственный отдел должны иметь оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга.Правило компании требует этой оценки до того как высшее рук-во примет к рассмотрению новый продукт.

Параллельные полномочия . Целью является установление системы контроля для уравновешенной власти и предотвращение грубых ошибок. Параллельное полномочие широко используется в правительственных организациях. Н-р. прежде чем высшая палата РФ оформит закон он должен быть принят нижней палатой. Во многих полномочиях применяются П.П. для контроля финансовых расходов.

ФункциональнЫЕ полномочия . Аппарат обладающий Ф.П. может как предложить, так и закрепить какие-то действия в области своей компетентности. Так линейные полномочия руководителя реализуются через аппарат давая ему право действовать в определённых вопросах. Благодаря Ф.П. достигается единообразие в таких отличиях как методы бух.учёта, трудовые отношения, контроль занятости.

В теории мен-та выд-ют 2 осн. принципа распределения полномочий: 1.Единоначалие это концепция формальной цепи команд была применена впервые евреями. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организациях с таким принципом, все формальные коммуникации направляются по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обращаться через голову своего начальника к руководителю высшего ранга. Также и руководитель высшего ранга не может отдать приказ сотруднику низшего уровня минуя руководителей промежуточных уровней. 2. Ограничение нормы управляемости . Т.е. количество работников, которые подчиняются данному руководителю устанавливаются по средствам делегирования линейных полномочий.

• Какие цели преследуют руководители, когда делегируют полномочия.
• Как постепенно и безболезненно внедрить в компанию принципы делегирования.
• Какие существуют правила для успешного делегирования.
• Как делегировать полномочия и на что обратить внимание.

Умение успешно делегировать полномочия позволяет освободиться от рутинной работы и использовать время для решения стратегических задач бизнеса. Чтобы процесс делегирования был эффективным, нужно понимать основные принципы.

Цели делегирования полномочий

Одна из основных целей – освободить время руководителя . Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом.

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

Правила делегирования полномочий

Если до этого вы никогда не делились полномочиями, то вряд ли сотрудники сразу успешно справятся с поставленными задачами. Чтобы процесс внедрения делегирования был безболезненным, нужно претворять задуманное постепенно. Об этом написал автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло из Нидерландов. Он выделяет 7 уровней, которые должен пройти руководитель, чтобы его делегирование было успешным.

Если вы постепенно будете переходить от уровня к уровню, то в итоге вы сэкономите много времени. В вашей команде останутся люди, на которых можно положиться: ответственные и инициативные. В компании будет сформирована система делегирования полномочий, по которой передача задач будет происходить на всех уровнях менеджмента предприятия.

В чем состоят принципы делегирования полномочий

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие

Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.

Круг обязанностей

Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.

Сходство

Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность

Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.

Доверие

Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать - это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.

Корректность

Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал. Ниже мы сделали подборку фраз как правильно и неправильно разговаривать с человеком, которому хотите передать полномочия:

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами.

2 истории топ-менеджеров из разных сфер деятельности, в которых они рассказали, в чем видят преимущества делегирования, какими принципами руководствуются и как контролируют процесс передачи полномочий.

Волошин Дмитрий

директор департамента исследований и образования Mail.Ru Gr

Для многих руководителей делегировать – это, прежде всего, освободить свое время. Я, как директор департамента исследований и образования, смотрю на это как на возможность развития сотрудников, ведь правильно возложенные обязанности являются основополагающим фактором для профессионального роста человека, особенно на начальном этапе его карьеры.

По своему опыту я выделяю сложности, которые возникают в процессе делегирования полномочий.

Прежде всего, это – выбор задачи. Мудрый руководитель не боится конкуренции и заинтересован в том, чтобы персонал повышал свою квалификацию и профессионализм, поэтому я ставлю задачи, которые сложнее тех, что сотрудник уже выполнял и с которыми он успешно справлялся в прошлом. Однако здесь следует обратить внимание вот на что: иногда нужно давать поручения на порядок сложнее. Для этого чаще проводите встречи, чуть больше контролируйте процесс.

Методы контроля у меня разные и они зависят от характера задачи. Долгосрочные проекты лучше проверять раз в месяц или квартал, а вот некоторые краткосрочные дела необходимо контролировать постоянно: даже несколько раз в день. Состояние готовности задачи лучше всего отслеживать во время совещаний, полностью предоставляя инициативу человеку, которому делегированы полномочия.

Важным для меня является и кандидат, которому делегируются полномочия. При выборе доверенного лица руководителя главным фактором является степень доверия. Начальник и подчиненный должны быть честны между собой. Чтобы не было игры в одни ворота, все показатели должны быть конкретно определены. Для руководителя важно установить критерии оценки, которые были бы объективны и не менялись в зависимости от обстоятельств и действующих лиц. В таком случае отношения между начальником и подчиненным укрепятся. Соответственно и компания выиграет от такого делегирования.

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании “СДЭК”

Когда я начинал бизнес, то работал 24 через 7: отвечал на звонки, вел базы клиентов и перевозчиков. Телефон разрывался, времени практически не оставалось. Теперь наша компания - один из крупнейших грузоперевозчиков в России. Делегировать ли полномочия? Мой ответ однозначно утвердительный.

Во время того как я учился доверять людям, а делегирование – это именно доверие, то получил массу неприятностей. Был бухгалтер, который вскрыл мой сейф и обокрал компанию, и курьер, сбежавший с деньгами заказчика, и слитые клиентские базы. Но, несмотря на это, я считаю доверие к людям - основой умения делегировать полномочия. Но оно не должно быть слепым, для оптимизации этого процесса мы ввели системы отчетности и KPI. Таким образом, я нашел команду единомышленников, которым я полностью доверяю, а они – разделяют цели и миссию компании.

Люди – это главный ресурс компании. Не выбирайте сотрудника, которому собираетесь делегировать полномочия, исходя из послужного списка. Смотрите на личностные компетенции человека. У меня был случай, когда коммерческому директору было поручено выполнить сложную задачу по внедрению автоматизации одного процесса. Так она только и говорила, что это невозможно и ничего не получится. Коллектив был демотивирован, выполнение задачи стояло на месте. После этого дело перепоручили молодой амбициозной девушке, которая имела очень скромный послужной список. Она успешно завершила проект за 3 месяца.

В делегировании самое главное – личностная ориентация человека. Он должен быть нацелен на достижение успеха и иметь желание принести пользу компании.

Вывод

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников .

Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут.

Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)).

Каков алгоритм делегирования?

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения:

Процесса;

Взаимодействия;

Полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки.

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов.

Что можно и нужно делегировать:

Рутинную работу;

Специализированную деятельность;

Частные вопросы;

Подготовительную работу.

Что нельзя делегировать:

Ключевые функции руководителя - установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

Руководство сотрудниками, их мотивацию;

Задачи высокой степени риска;

Необычные, исключительные дела;

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

Задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют?

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу?

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина.

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем.

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты.

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать - необходимое качество.

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы.

Елена Любовинкина, психолог и консультант