Бизнес модель инновационного развития предприятия. Маркетинг в инновационной сфере. Традиционный и новаторский подход к бизнесу

Если бы десять лет назад кто-то сказал вам, что покупатели будут платить по €80 за килограмм кофейных капсул Nespresso от Nestlé и более 10% населения земного шара станут охотно выставлять подробности своей жизни на сайте, ежедневно посещаемом миллионами человек, как в случае с Facebook, вы бы, скорее всего, подумали, у него не все в порядке с головой. А поверили бы вы в возможность бесплатных звонков в любую точку мира или авиаперелетов стоимостью всего несколько евро, фунтов или долларов? Менее двух десятков лет назад кто бы мог представить, что поисковый алгоритм, разработанный стартапом Google в 1998 г., принесет больше прибыли, чем такие международные гиганты, как Daimler или General Electric, со всеми их продуктами, инженерами, международными филиалами и брендами вместе взятыми?

Процесс, давший толчок упомянутым неординарным явлениям, можно найти практически в любой сфере. Речь, конечно же, идет о таком факторе, как создание инновационных бизнес-моделей. Едва ли что-либо еще может так подорвать «бизнес по старинке», как инновационное преобразование бизнес-модели, и ни один другой вопрос не является столь часто темой передовиц в деловой прессе. Но чем именно обусловлена важность создания инновационных бизнес-моделей?

Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентоспособности в бизнесе. В прошлом для успеха было достаточно выдающихся технологических решений или появления необычного продукта. Как следствие, многие технологические компании с головой погрузились в «улучшательство», выпуская на рынок огромную массу продуктов с самыми передовыми функциональными характеристиками. Но в современных условиях уже нельзя ограничиться инновационным продуктом или процессом, поскольку усиливающееся конкурентное давление, непрерывная глобализация, появление огромного числа конкурентов на Востоке и превращение любых продуктов в товары широкого спроса - и это далеко не полный перечень движущих факторов - подрывают лидирующие позиции. Новые технологии, размытые границы отраслей, меняющиеся рынки, новые конкурентные игроки и изменение правил - все вместе это приводит к устареванию продуктов и процессов. Нравится нам это или нет, но в большинстве отраслей на смену старым приходят новые правила игры.

Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инновационной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе (рис. 1). Исследование BCG показало, что за пятилетний период те, кто использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6% больше прибыли, чем те, кто ограничивается усовершенствованием продуктов или процессов. Аналогично, 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-модели. Данные выводы согласуются с исследованием, проведенным IBM в 2012 г. Оно показывает, что лидеры в той или иной сфере обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании. Более того, исследование, проведенное в 2013 г. BCG и Школой менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, установило, что инновационная бизнес-модель - это ключ к инновациям, способствующим успешному устойчивому развитию. Более 60% компаний, осуществивших подобные перемены, сообщали об увеличении прибыли.

Разумеется, качественные продукты и процессы сохраняют, как и прежде, большую значимость, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться среди посредственных конкурентов.

Завтрашнее конкурентное преимущество компаний будет основываться не на инновационных продуктах или процессах, а на инновационных бизнес-моделях.

По сути, многие известные истории успеха начинались именно с появления именно инновационной бизнес-модели, а не превосходного продукта.

· Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не принадлежит ни один традиционный магазин.

· Apple является крупнейшим розничным продавцом музыки, хотя и не продает компакт-диски.

· За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии, хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры.

· Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим магазином.

· Skype - крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, невзирая на отсутствие сетевой инфраструктуры.

· Starbucks - крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.

Будьте параноиком

Гонка инноваций имела далеко идущие последствия. Сегодня старая мудрость Boston Consulting Group о том, как «доить дойных коров», утратила былую актуальность. Несмотря на достигнутый успех, компании в обязательном порядке должны регулярно испытывать свою бизнес-модель на эффективность. Неболь­шая паранойя не повредит, и, как говаривал Стив Джобс, жизненно важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас она на пике популярности. Мы живем в эпоху кратковременных конкурентных преимуществ: сохранить за собой успех можно лишь в том случае, если его первопричины постоянно пересматриваются и анализируются.

Элементы бизнес-модели

Слово «бизнес-модель» чаще всего звучит в залах для заседаний. Этот термин используется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам, например, «Нам предстоит сменить бизнес-модель, если мы хотим оставаться успешными». Вам придется сильно постараться, чтобы найти руководителя, который бы в тот или иной момент не произносил подобные слова. Однако до сих пор данный термин истолковывается по-разному даже внутри одной компании. Другими словами, люди, обсуждающие бизнес-модель, могут иметь совершенно несхожие представления о предмете дискуссии. Нет нужды говорить, что такие дебаты редко оказываются плодотворными.

В этой книге мы предлагаем простое, но исчерпывающее определение, сформулированное нами для описания бизнес-моделей. Упрощенную систему гораздо рациональнее использовать как рабочий инструмент, а не средство систематизации.

Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):

1. Клиент - кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!

2. Ценностное предложение - что мы предлагаем клиентам? Это измерение включает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.

3. Цепочка создания стоимости - как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.

4. Механизм извлечения прибыли - почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

Цель данной схемы - помочь составить максимально четкое представление о потребительских сегментах, ценностном предложении, цепочке создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес-модель, и в то же время заложить основу для будущих инноваций. Эту комбинацию мы называем «волшебным треугольником», потому что корректировка в одном углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других углах.

Кто-что-как-почему

Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) - к внутренним измерениям.

Инновационное преобразование бизнес-модели требует изменения по меньшей мере двух из четырех измерений. Обновление одного лишь ценностного предложения, к примеру, приведет только к появлению инновационного продукта. Представленные три примера наглядно демонстрируют, каким образом компании осуществили инновационные преобразования двух или более элементов своей бизнес-модели, перестроив при этом доминирующую отраслевую логику либо свою прошлую бизнес-модель:

· Dell: этот производитель компьютеров сосредоточился на прямых продажах с 1984 г. В противоположность таким конкурентам, как Hewlett-Packard или Acer, компания работает без посредников (как). Таким образом, Dell имеет возможность предлагать индивидуальные продукты по более низким ценам (что). Получая заказы непосредственно от покупателей, Dell собирает ценную информацию о фактическом спросе, которая помогает более эффективно управлять складскими запасами и формировать сеть партнеров (как). Компания также генерирует дополнительную прибыль с помощью бизнес-модели «Дополнительные возможности» (шаблон модели «Дополнительные возможности» описан во второй части книги), согласно которой клиенты могут выбирать дополнительные компоненты к основному продукту и таким образом осуществить конфигурирование собственного персонального компьютера (почему). Таким образом, Dell модифицировала все углы «треугольника» и вывела новую логику создания и получения стоимости.

· Rolls-Royce: британская компания - производитель авиадвигателей внедрила инновационную бизнес-модель «Оплата за летный час», или Power by the hour (соответствующий шаблон - шаблон бизнес-модели «Контракты, основанные на показателях» - описан во второй части книги), при которой авиакомпании приобретали летные часы, а не выкупали непосредственно двигатель (что, почему). Существовавшая до того времени традиция предполагала единовременные платежи в соответствии со схемой ценообразования на основе затрат. Rolls-Royce, напротив, оставляет за собой право владения двигателями и несет ответственность за их обслуживание и ремонт (как). Таким образом, компания генерирует постоянный поток доходов, сократив издержки за счет повышения эффективности техобслуживания. Учитывая главную цель компании - производство неприхотливых в обслуживании двигателей, - бизнес-модель «Контракты, основанные на показателях» изменила и ментальность сотрудников.

· Zopa: основанная в 2005 г., эта компания-новатор, которая работает в сфере финансовых услуг, является первой в мире платформой социального кредитования (бизнес-модель «Ты - мне, я - тебе» описана во второй части книги). Она позволяет частным лицам ссужать друг другу деньги (что). Компания сводит кредиторов, готовых предоставить ссуду, и потенциальных заемщиков, которые заранее оговаривают желаемый размер кредита и приемлемые сроки (как). Благодаря подобной системе кредиты предоставляются без участия банков - несомненное преимущество для кредиторов и заемщиков, поскольку обе стороны получают более приемлемые процентные ставки. Выручка Zopa складывается из сборов, взимаемых только с заемщиков, но не с кредиторов (почему). Помимо создания новых ценностных предложений (например, физические лица выполняют функции банков, предлагая более привлекательные процентные ставки), Zopa удалось изменить механизмы извлечения прибыли и структуры цепочки создания стоимости в сравнении с традиционным банковским и финансовым сектором.

На примере этих компаний в дальнейшем мы убедимся в том, что инновационное преобразование бизнес-модели всегда сопровождается изменением по крайней мере двух из четырех измерений.

Как правило, инновационное преобразование бизнес-модели отличается от модификации продукта или процесса в том, что первое затрагивает по меньшей мере два из четырех измерений кто-что-как-почему.

Цель любой бизнес-модели - «создавать и получать стоимость». Но что интересно: тогда как большинству из тех, кто использует инновационные бизнес-модели, удается создавать стоимость для своих клиентов, многие не в состоянии получить ее для себя. Возьмите, к примеру, веб-сайт YouTube, предоставляющий пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать видеоролики. Он спонсируется рекламой. С момента запуска своей инновационной модели YouTube создает значительную стоимость: каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала. Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила стоимость самому YouTube.

Социальная сеть Facebook также реализовала весьма успешную бинес-модель. Несмотря на стабильный рост, во время первичного публичного размещения акций в 2012 г. курс акций быстро пошел вниз. Частично столь стремительное падение объясняется тем, что Facebook была не в состоянии получать прежнюю стоимость: возросшая благодаря смартфонам мобильность пользователей лишила рекламный бизнес былой привлекательности, поскольку отображаемая на экранах мобильных телефонов реклама менее эффективна, чем на больших экранах стационарных компьютеров. Приобретение в 2014 г. WhatsApp за $19 млрд должно было повысить получение стоимости от текущих операций и тем самым гарантировать возврат в компанию достаточно большой доли стоимости, которую она создает для клиентов.

Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимоссть для клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией. Многие бизнес-модели не позволяют получать достаточную стоимость.

Похожая информация.

Понятие бизнес-модели в сфере БИ считается одним из базовых. Во многом именно возможность создания и работы с бизнес-моделями позволяет экспертам в данной области так эффективно управлять предприятием или создавать прикладные ИТ-решения, с помощью которых уменьшаются издержки компании и оптимизируются разного рода бизнес-процессы.

Тема инноваций в области бизнес-моделей в последние годы получает все большее распространение как среди исследователей, так и среди практиков. Вклад инноваций в бизнес-моделях в успех бизнеса огромен, достаточно только вспомнить об Apple, Google, Amazon, eBay. Согласно различным данным, именно смена бизнес-модели позволяет достичь гораздо более впечатляющих результатов, нежели изменения в сферах продуктов и услуг. Не случайно одним из основных центров исследования инноваций в бизнес-моделях стал швейцарский университет Сенкт-Галлена с группой под руководством профессора Оливера Гассманна (в рамках деятельности Института технологических инноваций). Именно технологическая направленность позволяет взглянуть на традиционные концепции менеджмента с новой стороны и обозначить потенциальные бизнес-возможности.

Однако прежде чем переходить к более детальным аспектам, следует дать определение понятию бизнес-модели. Чаще всего под ним понимается способ получения прибыли от основной деятельности проекта или предприятия. Модель бизнеса компании как таковая теснее всего связана с экономическими составляющими: доходами, издержками, расходами, прибылью. Фактически, бизнес-модель демонстрирует эффективность экономической составляющей стратегии компании в обеспечении жизнеспособности всего предприятия. При этом бизнес-модель меняется и эволюционирует на протяжении всего периода деятельности компании. Но пока она не продемонстрировала положительные экономические результаты, не обеспечила стабильность работы предприятия, о жизнеспособности и перспективности бизнес-модели конкретной организации говорить не приходится.

Рассматривая бизнес-модели, можно выделить два основных подхода, которые достаточно существенно различаются в трактовке понятия «бизнес-модель». Первый из них - ориентация на ценность, на потребителя: «Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость - экономическую, социальную и другие формы стоимости». Второй подход - ориентация на внутренние процессы компании: «Бизнес-модель - совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структура, продукция, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии».

Специалисты университета Сенкт-Галлена также предложили собственное видение бизнес-модели, которая в их трактовке содержит четыре основных измерения, каждому из которых соответствует определенный вопрос:

• 1) потребитель - «Кто является целевой аудиторией компании?». Нс существует исключений, когда знание потребителя и понимание его потребностей не являлось бы критически важным для успеха кокнурент- ного бизнеса;
• 2) ценностное предложение - « Что мы предлагаем потребителям ?». Второе измерение бизнес-модели определяет и описывает, каким образом компания удовлетворяет потребности клиента;
• 3) цепочка создания ценности - «Как мы производим паше ценностное предложение ?». Измерение описывает способы производства конечного продукта или услуги;
• 4) получение прибыли - «Почему бизнес-модель приносит прибыль?». Четвертое измерение предполагает, что менеджеры могут объяснить, как и почему их бизнес-модель приносит выгоду. Во внимание принимаются сильные стороны, наличие уникального продукта и т.п.

В наиболее общих чертах данное описание бизнес-модели помогает понять, кем являются клиенты компании, что компания продает, как она это производит и почему бизнес является (или будет являться) прибыльным. При этом два измерения (вопросы «Что?» и «Как?») рассматриваются в качестве внутренних, а два другие (вопросы «Кто?» и «Почему?») - в качестве внешних (рис. 4.1).

Инновации бизнес-модели - это описание, логическое обоснование и реализация того, как компания может создать, доставить и получить добавленную стоимость, в отличие от того, чтобы описывать, как компания создаст товар или услугу. В наиболее общем виде можно выделить три типа инновационных бизнес-моделей: интеграцию, дирижирование и лицензирование.

Модель интеграции предполагает, что компания стремится взять под полный контроль все факторы, связанные с производством, транспортировкой и продажей своей продукции или предоставлением услуг. Такая модель требует высокой точности еще на стадии моделирования и больших финансовых затрат, но в перспективе позволяет сократить издержки и обойти конкурентов за счет низкой стоимости. Модель дирижирования, напротив, фокусируется на передаче функций другим компаниям, близком взаимодействии с партнерами и потребителями. Такая модель требует меньше инвестиций и также позволяет сэкономить средства, но является гораздо более рискованной. Наконец, существует модель лицензирования, которая основана на коммерциализации какой-либо идеи или бренда.

Интеграция бизнес-моделей и производственной модели - практическое направление деятельности в БИ, которое направлено на осуществление всесторонней интеграции всех элементов бизнес-модели компании и ее производственной модели. Бизнес-модель как таковая - краткое описание того, что и как создает компания и как она поставляет это потребителям. В свою очередь, производственная модель фокусируется на абстрактном представлении, описании и определении структуры, процессов, информации и ресурсов компании. При интеграции двух данных моделей можно получить исчерпывающее представление о компании и, соответственно, выявить возможности для ее развития.

Рис. 4.1.

Галлена 1

Полное описание производства уже не отвечает современным представлениям бизнеса, поскольку такая модель будет не слишком гибкой. Важно, что любой продукт компании также описывается и в бизнес- модели, поскольку вслед за этапом производства начинается его «продвижение» по каналам сбыта. Тем не менее нередко компаниям приходится прибегать к реорганизации собственной производственной модели. За счет этого удается добиться соответствия производственной и бизнес-моделей, а также создания единой модели предприятия.

Нередко компании приходится прибегать к методам интеграции бизнес- и производственной модели в связи с новыми условиями. Современным компаниям требуется прилагать серьезные усилия для поддержания высокого уровня лояльности своих клиентов, что в ряде случаев требует

значительных изменений даже в производственном процессе. Точно так же мощным фактором, влияющим на потребность в подобных изменениях, становится сокращение ЖЦ конечных продуктов, которое сегодня наблюдается во многих рыночных сегментах. Наконец, в настоящее время к производству предъявляются высокие требования касательно гибкости и управляемости цепочек добавленной стоимости. Еще один тренд, который имеет большое влияние в этом направлении, - это переход на КЖЦ.

Взаимодействие между инновациями бизнес-модели и сервисными инновациями. Инновации бизнес-модели - это инновации, касающиеся внутренних процессов компании, за счет которых предприятие получает добавленную стоимость. Сюда относятся улучшение производственных процессов, сокращение цикла производства продукта и т.п. Сервисные инновации - это те инновации, которые связаны с коммуникацией с конечными потребителями компании. Соответственно, данное направление БИ нацелено на поиск оптимальных вариантов для одновременного внедрения как инноваций в бизнес-модель, так и сервисных инноваций.

Точно так же следует понимать, что изменение бизнес-модели может затронуть и деятельность сервисов, которые предоставляет компания конечным потребителям. В ряде случаев изменение бизнес-модели позволяет создать сервисную инновацию за счет как ускорения предоставления сервисных услуг, так и возможности предоставления новых услуг, что обеспечивается применением новых ИТ или реинжинирингом бизнес-процессов.

Общий вид новой бизнес-модели

Маркетинг в инновационной сфере призван осветить проблемы развития рынка инноваций и продвижения на этот рынок инновационных продуктов, используя средства и приемы маркетинга как науки и комплекс маркетинга в целом.

Традиционный и новаторский подход к бизнесу

Решение задач построения эффективных моделей получения прибыли в бизнесе и правильных моделей самого бизнеса возможно лишь при формировании базы знаний по всем видам деятельности.

Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса.

Традиционный подход заключался в следующем:

• - получение рыночной доли;
• - достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли.

Новаторский подход другой:

• - определение того, что важно для потребителя, т.е. у кого можно получить прибыль;
• - выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли;
• - определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении;
• - поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли.

Схема модели инновационного бизнеса по Сливотски-Моррисону

Идею самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала изданная в 2004 г. работа А. Сливотски и Д. Моррисона "Маркетинг со скоростью мысли (инновационные модели бизнеса)". В модели Сливотски-Моррисона, отражающей основные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые компоненты (рис. 69):

• 1) выбор потребителей;
• 2) получение вознаграждения - получение прибыли;
• 3) дифференциация продукции/стратегический контроль - стратегическая защита зоны прибыли за счет стратегических контрольных точек;
• 4) выбор масштабов деятельности.

Рис. 69.

Несколько лет спустя А. Сливотски уточнил порядок элементов бизнес-модели. Она представлена на рис. 70.

• 1. Выбор потребителей. Каких потребителей я буду обслуживать и кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?
• 2. Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги я хочу продавать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компании, какие - отдавать на субподряд или аутсорсинг?

Рис. 70.

• 3. Дифференциация и конкуренция. Каково мое основное отличие, мое уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно мой продукт? Как мне его позиционировать? Кто мои основные конкуренты? Насколько убедительна моя уникальность по сравнению с другими?
• 4. Вознаграждение удержание созданной ценности. Как потребитель платит за ту пользу, которую я ему приношу? Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую я создаю для потребителя?

Развернутая бизнес-модель

В развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусматривается решение следующих восьми задач: новое мышление и бизнес-идеи - вознаграждение (получение прибыли) - дифференциация продукции - потоки ресурсов и результатов - коммуникация - защита-деятельность: виды, масштабы, исполнители - знания по компонентам модели (рис. 71).

1. Новое мышление и бизнес-идеи: предпринимательская задача - поиск и разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея.

Рис. 71.

• 2. Вознаграждение- получение прибыли: маркетинговая задача - создание модели получения прибыли. Механизм получения прибыли будет изложен детально, а сейчас приведем лишь некоторые шаги по его созданию. Исследуется рынок и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей. Создается новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбирается метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения прибыли.
• 3. Дифференциация продукции: конструкторско-маркетинговая задача - проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, инновационность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позиционирования и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.
• 4. Логистика потоков ресурсов и результатов: логистическая задача - организация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибьюция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации функционирования логистических систем.
• 5. Логистика каналов и коммуникации: вторая (после организации потоков) логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов.
• 6. Стратегическая защита бизнеса: задача стратегического управления - создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, создавшая модель прибыли, должна защитить ее от конкурентов. Если компания проектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.
• 7. Виды и масштабы деятельности, исполнители: задача инновационного развития бизнес-процесса компании - установление видов и масштаба деятельности. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эффективно, надо прежде установить современный принцип - каждая бизнес-операция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась самым лучшим исполнителем в отрасли, а точнее - в мире.

Преобразование экономической системы и переход к инновационной экономике предполагают коренное изменение принципов функционирования предприятий, трансформацию их бизнес-моделей в соответствии с требованиями мирового конкурентного рынка. Как обеспечить развитие отечественных предприятий, базирующееся на инновациях и эффективных бизнес-моделях?

«НЕОПРЕДЕЛЕННЫЙ» СТАТУС ИННОВАЦИЙ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

По мнению депутатов Государственной Думы РФ, инновация — это одно из немногих понятий, которому так и не удалось дать определение на законодательном уровне. Причина во множественности трактовок понятия. Однако отсутствие определения, даваемого термину в нормативных актах, безусловно, не означает отсутствие самих инноваций на практике.

В любом государстве, существующем по законам рыночной экономики, инновации возникают и развиваются в двух сегментах:

1. отрасли, обеспечивающие национальную безопасность, технологическую и экономическую независимость страны в целом; основным инвестором, заказчиком и покупателем на этом рынке является государство;
2. отрасли, поставляющие продукты и услуги для конечных покупателей — физических лиц и компаний; в роли инвесторов, заказчиков и покупателей выступают соответственно компании и физические лица.

Исторически сложилось, что первый сегмент (назовем его условно «государственным») существовал и активно развивался в нашей стране до середины 1980-х гг. благодаря конкуренции с США и другими странами НАТО в области вооружений, космических технологий и атомной энергетики. Затем, после развала Советского Союза, государственное финансирование резко сократилось и процесс появления инноваций в указанных областях пошел на спад. Второй сегмент (назовем его условно «рыночным») возник в нашей стране в результате политической модернизации в середине 1980-х — начале 1990-х гг. и перехода к рыночной экономике. Таким образом, данный сегмент развивается на протяжении всего двух десятилетий.

Содержание и характер инноваций в обозначенных сегментах принципиально различаются. В рамках «государственного» сегмента под инновациями традиционно понимают новые или улучшенные готовые продукты, компоненты продуктов, материалы, технологии и методы, разработку которых заказывает и оплачивает государство. В данном формате фактически отсутствуют такие измерения, как отдача на вложения в инновации и коммерциализация инноваций, и преобладают оценка по затратам («не выше запланированных») и подтверждение самих затрат в формально установленном виде (отчеты, прототипы, опытные образцы и т.п.). В качестве примеров инноваций такого рода можно упомянуть скоростной поезд «Сокол» 1 , беспилотные летательные аппараты для армии и т.п. — на разработку данных продуктов потрачены миллиарды рублей из госбюджета, но в результате государство отказалось от их производства.

Диапазон инноваций во втором сегменте существенно шире. Помимо новых продуктов, компонентов и технологий он включает в себя инновации в области услуг, процессов и бизнес-моделей компаний, при создании новых или улучшении существующих продуктов разработчики используют опыт потребителей.

Именно в этом сегменте за последние двадцать лет в нашей стране были совершены основные инновационные прорывы, выразившиеся в создании новых отраслей: ретейла, информационных и телекоммуникационных технологий, логистики и некоторых других 2 .

Традиционный взгляд на инновации, который достаточно часто выражают в своих выступлениях представители государственных структур и академической науки, сильно ограничен в плане понимания самой сути инноваций. Придерживаясь традиционной точки зрения, вероятно, сложно понять, что основные достижения компании Toyota — это не автомобили и не технологии. Феноменального успеха на мировом автомобильном рынке Toyota достигла прежде всего благодаря инновациям в процессах проектирования, производства, сбыта и обслуживания автомобилей, а также благодаря созданию самой эффективной бизнес-модели в автомобильной отрасли. Основатели ведущих отечественных розничных сетей (X5 Retail Group, «Магнит») разработали и внедрили инновационные бизнес- модели ретейла, ориентируясь на мировых лидеров данной отрасли — компании Wal Mart и Aldi. Благодаря эффективности выбранных бизнес-моделей они не только удерживают свои позиции на рынке, но и конкурируют на равных с грандами европейского ретейла, работающими в России.

ПРИРОДА ИННОВАЦИЙ И ПРИЧИНЫ ПРОВАЛОВ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Многие революционные инновации рождались и стремительно становились частью нашей повседневной жизни буквально у нас на глазах. Вот лишь несколько примеров:

• телефон — радиотелефон — спутниковый телефон — мобильный телефон — коммуникатор;
• виниловые пластинки — магнитофонные кассеты — CD-диски — DVD-диски — Blu-ray- диски;
• книжный магазин — книжный интернет- магазин — книжный интернет-гипермаркет.

Что общего у этих инновационных цепочек?

Во-первых, лидеры и руководители с особым типом мышления и готовностью рисковать в новых областях бизнеса, разработавшие и распространившие данные инновации по всему миру. Следует указать на особенности мышления людей, добившихся столь выдающихся результатов при разработке и внедрении инноваций на конкурентных рынках: их мышление было клиенто-центрированным, творческим и исследовательским, междисциплинарным, целостным, направленным на структурирование.

Полагаем, что подобным мышлением обладали и руководители компании Nokia, начинавшие свой бизнес в XIX в. с фабрики-мельницы, выпускавшей бумагу и картон, а в конце XX в. превратившие ее в одного из лидеров рынка мобильных телефонов. То же самое можно сказать о руководителях компании Sony, разработавшей новую технологию записи цифрового контента в формате Blu-ray. Можно вспомнить о Джеффри Безо- се, основавшем компанию Amazon.com — книжный интернет гипермаркет, являющуюся одной из самых эффективных частных компаний в мире.

Во-вторых, все перечисленные компании превзошли своих конкурентов за счет создания новых, более эффективных бизнес-моделей:

• Amazon.com — бизнес-модель интернет- гипермаркета, с которой не могли конкурировать ведущие розничные книготорговые сети США;
• Apple — бизнес-модель для iPod, а затем для iPhone, которая обеспечила рост продаж и прибыли даже в ситуации глобального кризиса;
• Nokia — бизнес-модель, основанная на комбинации оригинальной технологической платформы для мобильного телефона и сетей, поддерживающих новый стандарт мобильной связи — GSM, которые Nokia первой стала строить в Европе совместно с партнерами;
• Sony — бизнес-модель, основанная на эффективных формах сотрудничества с ведущими американскими киностудиями, выбравшими формат Blu-ray для записи своих фильмов на диски; при этом основной конкурент Sony в борьбе форматов — компания Toshiba, отказавшись от формата HD-DVD в пользу Blu-ray, приняла предложение о партнерстве с Sony в рамках совместного предприятия по производству микросхем.

Попробуем разобраться, почему российские компании не представлены в этом инновационном ряду.

3 декабря 2001 г. Владимир Путин на встрече с членами президиума Российской академии наук впервые заявил о необходимости перехода от сырьевой экономики к инновационной.

В декабре 2009 г. Президент РФ Дмитрий Медведев, общаясь с руководством Российской академии наук и представителями научного сообщества, отметил, что «в сфере внедрения инноваций в России ничего существенного не происходит, успехов нет», «остается разрыв между стадией исследовательских работ, коммерциализацией и внедрением».

В январе 2010 г. на конференции в Академии народного хозяйства, посвященной модернизации экономики, ректор академии Владимир Мау заявил, что «во втором десятилетии XXI в. у России есть простой выбор: инновация или деградация».

Для того чтобы понять, что происходит с инновациями в России, необходимо сначала разобраться с тем, как их оценивают. Выделяют два уровня оценки инноваций — политический и уровень организаций. На политическом уровне дается оценка конкурентных преимуществ

страны в части инноваций в целом, а также по отдельным регионам и отраслям. Для этого используют соответствующие индексы, оценивающие результаты инноваций и факторы, способствующие их развитию в конкретной стране.

Одна из ведущих европейских школ бизнеса INSEAD с 2007 г. разрабатывает глобальный индекс инноваций (Global Innovation Index). В соответствии с данным индексом в 20082009 гг. Россия занимала 68-е место в рейтинге 130 стран — между Панамой и Румынией. В индексе инноваций (Innovation Index) от Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение The Economist Group) за 2004-2008 гг. Россия заняла 39-е место среди 82 стран, включенных в рейтинг, — между Литвой и ОАЭ.

Наибольший интерес в рамках данной статьи представляет глобальный индекс конкурентоспособности (The Global Competitiveness Index), предложенный Всемирным экономическим форумом (World Economic Forum). В составе общего индекса присутствует субиндекс по инновациям и соответствию бизнеса страны современным требованиям. По результатам оценки с помощью данного субиндекса на 2009-2010 гг. Россия занимает 73-е место среди 130 стран. Если по собственно инновациям Россия получила 51-е место в рейтинге, то по соответствию бизнеса современным требованиям она достигла лишь 95-го места, едва-едва опередив такие страны, как Македония, Танзания и Гана.

Соответствие бизнеса страны современным требованиям — один из двенадцати «столпов», на которых строится конкурентоспособность любой страны, согласно подходу Всемирного экономического форума. Повышая уровень бизнеса в стране за счет инноваций, в первую очередь в сфере производства товаров и оказания услуг, возможно обеспечить рост производительности труда. Это, в свою очередь, приведет к увеличению конкурентоспособности страны на международных рынках. Соответствие российского бизнеса современным требованиям оценивают по следующим критериям:

• уровень сетевого бизнеса и поддерживающих отраслей;
• количество местных поставщиков и качество их работы;
• наличие кластеров, позволяющих значительно повысить эффективность входящих в них компаний, получить больше возможностей для совместных инноваций и снизить барьеры для формирования новых компаний в рамках кластеров.

На уровне отдельных компаний особое внимание уделяется их стратегиям и модернизации бизнес-процессов, включая существующие цепочки создания ценности, брендинг, маркетинг, производство современных и уникальных продуктов.

Где же возникают основные «разрывы» инновационного процесса, в который государство пытается вовлечь бизнес? В чем причины этих разрывов?

Традиционная модель инновационного процесса в укрупненном виде включает в себя четыре стадии (рис. 1).

Разрывы могут возникнуть между любыми из стадий данного процесса, но наиболее критичным является разрыв между третьей и четвертой стадиями. Практически никто специально не занимается подготовкой к выводу инновационного продукта на рынок с учетом уже существующих бизнес-процессов компании. В редких случаях разработка и внедрение инноваций происходят в форме проекта, целью которого является успешная коммерциализация инновации.
Анализ практики, результатов исследований, сведений, содержащихся в публикациях на данную тему, позволяет обозначить семь причин неудач инновационных проектов (ИП) (рис. 2).

Каждая из обозначенных причин вносит свой «вклад» в провал инновации. Таким образом, при разработке эффективной модели инновационного процесса (рис. 3) необходимо учесть каждую из них.

Одной из наиболее значимых причин неудач отечественных инновационных проектов с точки зрения коммерциализации их результатов является отрыв инновации от существующей бизнес- модели или отсутствие новой бизнес-модели, пригодной для коммерциализации инновации. Именно поэтому в перспективной модели инновационного процесса оптимизация существующей / разработка новой бизнес-модели выделена в отдельную стадию проекта, которая выполняется параллельно с разработкой самого продукта.

Формула успеха инновационного проекта (ИП) может быть представлена следующим образом:

ЭФФЕКТИВНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК КЛЮЧ К УСПЕШНОЙ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ
Прежде всего определим, что мы понимаем под бизнес-моделью. Бизнес-модель — это способ, которым компания создает ценность для клиентов и получает от этого прибыль. Исходя из данного определения можно утверждать, что эффективная бизнес-модель должна отвечать на три ключевых вопроса:

1. как компания создает ценность для внешних клиентов;
2. как компания зарабатывает деньги;
3. как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности?

Важнейшим моментом процесса оптимизации существующей / разработки новой бизнес- модели в рамках ИП является определение формы, которая будет использована для визуализации и представления бизнес-модели участникам проекта.

Концептуальная схема для описания бизнес- модели (рис. 4) была апробирована на практике в ходе реализации различных консалтинговых проектов и представляется достаточно удобной и полной.

Бизнес-модель состоит из четырех базовых блоков, имеющих определенные ключевые элементы:

1. клиенты:

• целевые группы клиентов (для новых продуктов / услуг / решений);
• каналы продвижения и продаж;
• механизм взаимодействия с целевыми группами клиентов;

1. предложение ценности:

• новые продукты;
• новые услуги;
• новые решения;

1. система создания ценности:

• цепочки создания ценности (для новых продуктов / услуг / решений);
• инфраструктура, необходимая для создания ценности;
• модель кооперации или сотрудничества с партнерами / поставщиками;
• технологическая платформа;

1. финансовая модель:

• структура затрат;
• структура доходов;
• схема финансовых потоков.

Предлагаемая методика разработки бизнес-
модели для новых продуктов базируется на алгоритме, представленном на рис. 5.

На рис. 6 представлена оптимизированная бизнес-модель компании, занимающейся оптовыми и розничными продажами автозапчастей, разработанная с использованием предлагаемой методики. Необходимость в оптимизации бизнес- модели компании возникла в связи с решением ее собственников о запуске производства автозапчастей под собственной торговой маркой (СТМ) и последующей их продаже. В рамках данного проекта компании пришлось оптимизировать / разработать и внедрить ключевые элементы бизнес- модели, связанные с новыми продуктами СТМ.

Для того чтобы перейти к более эффективному подходу к управлению инновациями,
руководителям российских компаний стоит начать со следующих шагов:

1. расширить диапазон инноваций компании, включив в него помимо продуктов, услуг, технологий, материалов, компонентов бизнес-модели и бизнес-процессы, а также опыт своих клиентов;
2. описать существующую бизнес-модель компании и проанализировать ее соответствие разрабатываемым и внедряемым инновациям.

Применительно ко второму пункту можно упомянуть о недавней инициативе президента Сбербанка России Германа Грефа: в январе 2010 г. была организована поездка российской делегации на семинар в один из ведущих мировых центров инноваций — Массачусетский технологический институт (MIT). В целях ознакомления с опытом MIT в разработке и продвижении инноваций на студенческую скамью сели первый вице-премьер Игорь Шувалов, вице-премьер Сергей Собянин, министр экономического развития Эльвира Набиуллина, первый заместитель главы администрации президента Владислав Сурков, помощник президента Аркадий Дворко- вич, президент Сбербанка Герман Греф, глава ГК «РОСНАНО» Анатолий Чубайс, ректор Академии народного хозяйства Владимир Мау и гендиректор Российской венчурной компании Игорь Ага- мирзян.

Один из «студентов» — министр финансов Алексей Кудрин, в частности, отметил: «Хотелось понять, почему у них получается, а у большинства других стран (и в России тоже) — нет».

ЛИТЕРАТУРА

1. Давила Т., Эпштейн М., Шелтон Р. Работающая инновация: как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.
2. Друкер П.Ф. Бизнес и инновации. — М.: Вильямс, 2009.
3. Материалы конференции «Россия и мир: вызовы нового десятилетия». Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, 21-23 января 2010 г., Москва. — http://www.ane.ru.
4. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. — М.: Поколение, 2008.
5. A New Ranking of the World"s Most Innovative Countries. Economist Intelligence Unit, 2009. — http://www.eiu.com.
6. Global Innovation Index 08/09 report. INSEAD, 2009. — http://www.insead.edu.
7. The Global Competitiveness Report 2009-2010. World Economic Forum, 2009. — www.weforum.org.

— генеральный директор , осуществлял руководство и консультирование более 50 проектов в области описания, анализа, оптимизации и регламентации бизнес-процессов, реорганизации компаний, разработки систем показателей на основе BSC, аудита систем управления и отдельных процессов (г. Москва)

Усиление системных глобализационных процессов на региональном, национальном и мировом уровнях, разворачивается на фоне радикальных инновационных преобразований во всех областях экономики и общественной жизни, смены технологических укладов, перехода к постиндустриальному обществу сопровождается обострением международной конкуренции и формирования новых моделей бизнеса.

В общем трактовке бизнес-модель - это метод устойчивого ведения бизнеса. Огромную роль в построении современных моделей бизнеса играют инновации. Современная бизнес-модель такова конструкцию, трансформирует инновационные технологии в экономические выгоды для предприятия и высокую потребительскую ценность для клиентов .

Инновационные бизнес-модели - это интегрирующая инновация, которая объединяет инновации процессов (технологий), продуктов и способов ведения бизнеса .

Инновационной концепцией ведения бизнеса можно считать использование радикальных инноваций, которые открывают совершенно новые возможности на рынке. Можно утверждать, что идентификация и применение различных форм инноваций составляет в определенной степени императив структуры стратегии, как и операционной деятельности предприятия XXI века.

Технология построения инновационной модели бизнеса достигается благодаря детальному разработке и планированию таких ключевых элементов, как :

Предложения ценности для потребителя;

Цепи создания ценности;

Модели создания прибыли;

Ключевых ресурсов, бизнес-процессов, компетенций, необходимых для обеспечения прибыльности предложения ценности для потребителя.

Изменении традиционных и появлению инновационных моделей бизнеса особенно способствует развитие Интернета. Интернет позволяет компаниям формировать свою конкурентную стратегию на базе системы партнерства с потребителями, вести с ними диалог, обсуждать новые товары и услуги и тому подобное.

В рамках одинаковых бизнес-моделей в компании могут формироваться различные общие и конкурентные стратегии (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Взаимосвязь бизнес-модели и стратегии компании

Развитие отраслевых бизнес-систем способствует стремлению ведущих компаний во всем мире к изменению имеющихся бизнес-моделей и появления гибридных конкурентных стратегий.

Гибридные конкурентные стратегии ориентированы на потребителя и основываются на уходе или смене формы конкуренции приводит к расширению границ рынка. Они выдвигают на первое место процесс формирования уникальной ценности товара для потребителя как основного фактора успеха предложения предприятия на рынке .

Говоря о бизнес-модели, чаще всего имеют в виду три аспекта: элементы бизнес-модели, распространенные примеры операционных бизнес-моделей и механизм изменения бизнес-модели в рыночных условиях. В общем понимании бизнес-модель описывает, как компания позиционирует себя в цепи создания ценности в пределах своей области и какую модель создания прибыли и генерирования дохода она выбрала. Итак, в общем трактовке бизнес-модель - это метод устойчивого ведения бизнеса.

В современной рыночной среде, характерными чертами которого являются быстрые изменения и гиперконкуренция, перед каждым предприятием стоит сложная задача формирования доходной и устойчивой модели бизнеса. В динамических условиях внешнего рынка текущая бизнес-модель фирмы постоянно является объектом атак со стороны новых бизнес-моделей конкурентов. Поэтому все более очевидным становится факт, что продолжительность жизненного цикла бизнес-модели сокращается. Предприятие должно постоянно контролировать стратегические точки изменений в отрасли и обновлять свою бизнес-модель для обеспечения устойчивого и эффективного развития.

Как показывает опыт функционирования зарубежных и некоторых отечественных компаний, стабильный рост и успех в бизнесе зависит от умения создавать и непрерывно совершенствовать свою бизнес-модель. Предприятиям необходимо применять венчурную рыночную технологию ведения бизнеса, в литературе принято называть концепцией "интеллектуального лидерства". Таким образом, современная бизнес-модель такова конструкцию, трансформирует инновационные технологии в экономические выгоды для предприятия и высокую потребительскую ценность для клиентов.

В бизнес-модели должны гармонично связываться следующие основные компоненты: предложение потребительской ценности, сегмент рынка, структуру цепочки создания ценности, модель получения доходов и прибыли, стратегия развития бизнеса.

Экономическая сущность бизнес-модели проявляется через такие ее функции :

Исследование приоритетов потребителей для определения перспективного уровня потребительской ценности продуктов (услуг);

Определение рыночного сегмента, то есть потребителей, для которых создана и на которых нацелена инновационная технология создания потребительской ценности;

Формулирование стратегии, определение ключевых компетенций, стратегических ресурсов и конкурентных преимуществ, которыми обладает компания;

Исследование цепи создания ценности;

Оценка структуры стоимости и модели генерирования дохода и прибыли от размещения предложения продуктов и услуг с инновационной потребительской ценностью.

В последние годы среди подходов к формированию бизнес-модели популярной стала концепция "голубого океана", суть которой выражается в выходе из традиционного конкурентного пространства и создания новой рыночной ниши. Развитием этих идей в последний период стала концепция создания "белого пространства" (автор М. Джонсон 2010 г.) - Технология построения инновационной модели бизнеса достигается благодаря детальному разработке, планированию и усилению четырех главных факторов: основных ресурсов и бизнес-процессов предприятия, предложения потребительской ценности и модели получения прибыли.

При условии, что рынок меняется, предприятие сталкивается с необходимостью разработки и внедрения новой бизнес-модели. Модели развития и расширения бизнеса могут иметь прямую и обратную интеграцию. Компании сознательно и целенаправленно движутся к новой операционной модели и никогда не возвращаются к старому образца или шаблона.

Бизнес-модель является современным прогрессивным инструментом реализации стратегии предприятия в условиях динамического и непредсказуемого рыночной среды. Использование технологии бизнес-моделирования в условиях отечественного бизнеса является сегодня перспективным аспектом научных исследований и практической апробации.

Гибридные конкурентные стратегии направлены на формирование будущих потребностей потребителей и формирования будущих рынков, на которых можно будет уклониться от конкурентной борьбы. Г. Хамел и К. Прахалад определяют несформированные необходимости - как важнейшую сферу деятельности радикальных инноваций .

Создание инновационных бизнес-моделей, которые используют гибридные конкурентные стратегии, - это важный фактор конкурентоспособности компании на современных рынках.