Как завоевать авторитет у подчиненных. Выбор стиля управления. Методы правильного позиционирования

Оставив позади проблемы школьных лет, любой молодой человек начинает жизнь с чистого листа в вузе. Одним из серьезных вопросов, который приходится решать в этот период, является проблема: как завоевать авторитет в группе и, как его не растерять на протяжении всего курса обучения. При переходе на новый этап собственного развития новоиспеченный студент понимает, что подростковые принципы лидерства перестают работать. В учебной аудитории недостаточно быть сильным и веселым, здесь начинают играть роль более взрослые категории:

• ответственность
• готовность прийти на помощь
• компетентность в изучаемых дисциплинах
• умение ладить со сверстниками и преподавателями.

Все это довольно сложно, но, если не надеяться на собственную интуицию и просмотреть несколько практически советов, то вопрос, как завоевать авторитет, покажется пустяшным делом.

Студенческая группа является коллективом. Чем отличается коллектив от случайного сборища одновозрастных особей, бесцельно слоняющихся по улице? Наличием стоящей перед ней целью. Можно порассуждать о том, что кто-то стремится к глубоким знаниям и научной карьере, а кому-то нужен документ о высшем образовании исключительно для галочки. Такой человек стремится избегать учебной нагрузки и предпочитает заказывать учебные работы на надежном сайте в интернете. Но любой студент стремится завершить свое обучение и получить диплом установленного образца. Вот это стремление и формирует любую студенческую группу. На него следует опираться, стараясь повысить свой статус. Но исключительно на учебе на замыкается полноценная студенческая жизнь. Не следует забывать о том. что вы все вместе:

• проводите вечеринки и дни рождения
• пытаетесь научится зарабатывать или открыть свое собственное дело
• делитесь личными секретами и постоянно заводите новых друзей.

Тот, кто хочет стать лидером в группе, должен являться авторитетом во всех областях.

Как завоевать авторитет в группе: пять простых и надежных советов

Начинать надо с самого простого.

1. Авторитетный человек — это тот, с кем приятно и полезно общаться по любому поводу. Поэтому вы должны опрятно выглядеть, от вас должно приятно пахнуть. Необходимы элегантные манеры, не отталкивающая мимика и, самое главное — располагающее к себе общение. Говорите внятно, по делу, правильным литературным языком, иногда к месту разбавленным сленговыми словечками.
2. В учебной группе важно, чтобы лидер хорошо разбирался в изучаемых предметах. Отличником быть не обязательно, но обсудить с вами любой сложный предмет должно быть полезно: начиная от прямой помощи по конкретному вопросу и заканчивая способами изготовления шпаргалок и рекомендаций по тому, где можно быстро и недорого заказать готовый реферат или курсовую работу.
3. Старайтесь оказываться в гуще каждого мало-мальски значимого события. принимайте участие в его планировании и реализации. Будьте готовы предложить запасной вариант, если что-то пойдет не так. Не отгораживайтесь ни от чего со словами: «мне это неинтересно», «я в таком не участвую». Даже если запланировано что-то неблаговидное, будьте в гуще происходящего, стараясь минимизировать негативные последствия. Вам потом за это будут благодарны.
4. Имейте много знакомых вне студенческой группы. Человек, у которого всегда есть кому позвонить проконсультироваться, попросить помощи, всегда ценится. Это же касается личного опыта в решении сложных (связанных с госорганами, с юридическими, экономическими вопросами) задач. Постарайтесь стать для группы палочкой-выручалочкой.
5. Будьте в курсе всех новостей: политики, культуры, того куда принято ходить развлекаться, где можно дешево покушать или купить вещи. Знайте что-то интересное про новинки кино и театральные премьеры, про новые стрижки и модные тряпки. Станьте кладезем интересной информации и вокруг вас всегда будет крутиться толпа приятелей.

Казалось бы все просто. Но к получению этого богатства надо прилагать много усилий.

Как завоевать авторитет и быть уверенным, что это именно так

Как понять, что все ваши усилия не потрачены впустую? Если

• к вам обращаются за советом по самым разным поводам;
• большинство группы примолкает, когда вы что-то рассказываете;
• когда ваши однокурсники поглядывают на вас перед тем как начать говорить и сразу после, словно ища одобрения, знайте — вы у цели, вы являетесь авторитетом в своей группе.

Не забывайте, что первый не соответствующий вашему авторитету поступок будет воспринят друзьями с недоумением, второй вызовет раздражение и разочарование. После третьего необдуманного действия или слова от вашего авторитета не останется и следа. Восстановить его в том же коллективе будет намного сложнее, чем завоевать его в первый раз. Берегите его.
Заказывайте у нас готовые контрольные — , курсовые — , рефераты — .

У вас есть карьерные ситуации, в решении которых вам нужна помощь профессионалов? Пишите нам - эксперты ответят на самые интересные вопросы читателей! Сегодня к нам обратился Виктор, руководитель производственного отдела из Москвы.

"Я пришел в новую компанию на должность руководителя производственного отдела. Мне 27 лет, но у меня есть неплохой опыт работы. Проблема в том, что все мои подчиненные старше меня, и раньше мне с такой ситуацией сталкиваться не приходилось - руководил ровесниками или более молодыми специалистами. У меня такое ощущение, что сотрудники пока не воспринимают меня всерьез, мои поручения выполняют нехотя, а к моим предложениям относятся скептически. Как заработать авторитет?"

Консультант кадрового агентства "Визави Консалт" Анна Ананьина уверена, что с подобной ситуацией сталкивается практически каждый молодой руководитель, приходящий в новый "более возрастной" коллектив. И это часто может доставлять дискомфорт и формировать неуверенность в своих силах.

"Сложно говорить о каком-то универсальном совете, поскольку люди и коллективы разные, компании имеют разную корпоративную культуру. Но пути решения все же есть.

Авторитарный путь

Кто-то предпочитает следовать по классическому пути руководителя, пытаясь пробивать "стену непонимания" и навязывать свои идеи и решения. Этот путь опасен, но если будет достигнут важный результат и компания при этом "выиграет", то это не сможет остаться незамеченным, в том числе и командой, которая трудилась над поставленными задачами. В этом случае будет полезен "пряник" после "кнута". Важно не забыть выразить благодарность всем участникам процесса. И тут надо чувствовать грань между надменностью, "звездностью" и стремлением к цели. Руководство ради руководства и самоутверждения за счет других не будет полезно ни Вам, ни коллективу, ни компании.

Демократический путь

Второй путь связан с пониманием, что позиция начальника - это определенный уровень ответственности. Вы ответственны за людей, которые у Вас в подчинении, и за результат работы команды. Поэтому важно создавать отношения с коллегами, основанные на взаимоуважении. Рано или поздно это принесет свои плоды. Вне зависимости от возраста подчиненного, стоит общаться с ним уважительно. При этом не стоит забывать, что люди более старшего возраста ценны, прежде всего, своим опытом. Стоит это учитывать и прислушиваться к их мнениям, но решение, безусловно, оставлять за собой.

Главная причина, по которой возникает дискомфорт в таких ситуациях, связана с так называемым "комплексом молодого начальника". В этом случае человек начинает сомневаться в своих силах и опыте, а также в правильности принятия своих решений. И тогда необходимо понимать, что компания приняла Вас, потому что видит в Вас человека, умеющего принимать правильные решения, обладающего необходимым для этого опытом. А это значит, что Вы способны добиваться результата, выстраивая эффективные коммуникации с подчиненными. Главное - почувствовать свою уверенность и при этом сохранить баланс, выбрать правильный способ взаимодействия с коллективом. Если это авторитарный путь, то нужно будет идти до конца (ошибок и неуверенности в этом случае не прощают). Если же Вам близок демократический путь, то Вы сможете обзавестись дружественной командой, способной сделать даже больше, чем это может потребоваться.

Все в Ваших руках. Искренне желаю успеха!" - говорит Анна Ананьина.

Нашли ошибку - Ctrl+Enter

Недавно одна моя знакомая и бывшая сотрудница написала мне письмо. Сообщила, что ее взяли на руководящую должность в области работы с персоналом. Однако ее подчиненные не «признают» в ней руководителя. Мне очень захотелось поддержать ее и я дал ей несколько советов. Посмотрев на письмо, я отметил, что получилась очень даже неплохая статейка на тему «как завоевать авторитет у подчиненных». Сразу оговорюсь, такие советы подойдут не каждому, т.к. у каждого свой стиль управления и свои ценности. Однако я буду рад, если Вам эти советы тоже помогут!
Итак!

Для того, чтобы с подчиненными было все хорошо, советую:

1. Подчинённые не должны быть Твоими друзьями, равно как и врагами. Они должны Тобой восхищаться. Восхищение (авторитет) можно заработать множеством способов, посоветую самые простые и действенные:

1.1 Будь знающим руководителем. Знай больше чем подчиненные. Читай статьи и книги о персонале, межчеловеческих отношениях и других вещах (экономика, бизнес, право, пр). Глупого (недалекого) руководителя никто не уважает, зато умного - наверняка. Подготовленность в разных вопросах также плюс для Твоего руководителя. Он это оценит наравне с тем, что Ты развиваешься и не стоишь на месте.

1.2 Знай все о работе каждого подчиненного. Если будешь знать все об их работе, они не смогут Тебя “экспертно контролировать”, т.е. делать что хотят, т.к. Ты все равно “не шариш”. Не нужно делать все за них, но они должны знать, что Ты знаешь все детали, все понимаешь, можешь проконтролировать и у них козырей просто нет.

1.3 Что бы ни случилось, Ты и только Ты несешь ответственность за всю работу. Как только Ты переложишь ее на кого-то - уважение к Тебе исчезнет. Если Твой руководитель кричит, то Ты говоришь (даже если виноват кто-то из Твоих подчиненных), что исправишься. Можешь потом лично вставить пистон подчиненному, но НИКОГДА не говори своему руководителю – «Это не я, это он, мой подчиненный, с ним и разбирайтесь». Для подчиненных Ты – опора, защита и надежда. Таких руководителей уважают.
Да, и не забывай им обо всем этом ГОВОРИТЬ. Пусть помнят, что Ты знаешь, умеешь и за Тобой как за стеной!

2. Помни, когда и руководители на Тебя давят и подчиненные, то, как говорил М. Веллер, «Молот бьет по наковальне, а не наоборот!». Ориентируйся на руководителей.

2.1 Ты можешь поддерживать своих подчиненных, можешь их уважать и любить. Но цель Твоей работы – финансовое благополучие КОМПАНИИ и ее владельцев. Даже руководителя, которого любят подчиненные, можно легко выгнать за то, что он не приносит денег. Поэтому: всегда думай, как то, что Ты делаешь, повлияет на компанию, ее доходы.

2.2 Если будут проблемы, то подчиненные Тебя не спасут. Они будут любить, уважать, скучать, но не пойдут к директору с прошением, оставить Тебя на работе или повысить Тебе премию. Хорошие отношения в коллективе – это хорошо, но они не гарантируют карьерного роста и успешности в компании. Думай о том, как то, что Ты сделаешь, будет воспринято руководством!

2.3 Будь стратегом. Думай наперед. Старайся не жить только текущим днем. Сегодняшний проигрыш может быть гамбитом для выигрыша завтра. Думай о своей стратегической цели. Чего Ты хочешь достичь через месяц? Через год? Через три? Если Ты хочешь стать директором, то стоит ли сейчас тратить много времени на мелкие организационные вопросы? Если Ты хочешь родить ребенка и уйти в декрет, то стоит ли начинать строить карьеру? Если хочешь стать финансово независимой, то стоит ли привязываться к этой компании и ее рутине? И т.д. Если ответишь на вопрос, чего Ты хочешь в будущем, то Тебе станет намного проще и понятнее, как себя вести с подчиненными и руководством.

3. Проявляй инициативу. Если сделала что-то, то отстаивай свою точку зрения до последнего. Инициатива не столько наказуема, сколько «инициативщики» не могут оправдать свои труды! Отстаивай свою правоту и ПРИЗНАВАЙ СВОИ ОШИБКИ. Если ошибка ОЧЕВИДНА и нет смысла говорить на черное «белое», то просто признай. Это красиво и благородно сказать «Я подумала, Вы действительно правы. Я признаю свою ошибку и больше не допущу…»

4. Не позволяй подчиненным садиться Тебе на шею! Твой девиз в отношении подчиненных: «Не путайте доброту со слабостью!». «Захочу – помогу, не захочу – не буду. Свою работу делай сам и не думай, что я сделаю ее за тебя!»

Итак, коротко о главном:

1. Читай много, знай бизнес-процессы, бери ответственность за подчиненных.
2. Думай о фирме, о владельцах, о руководстве. Руководители решают Твою судьбу. Думаю наперед.
3. Проявляй инициативу. Отстаивай свою точку зрения в спорных ситуациях. Признавай ошибки в очевидно проигрышных ситуациях.
4. Сделаешь все за подчиненного – ему понравится и он постоянно будет этого от Тебя требовать! Делай СВОЮ работу!

С уважением,

Евгений Богодистов

1. Малик Said,

   Здравствуйте!Прочитал Вашу статью,понравилось,а есть еще другие советы?Мне 45 лет,а истинных друзей так и не нашел,всегда один,многие меня не понимают.Может сменить общество?Спасибо за внимание,жду с нетерпением Вашего ответа!До свидания!

2. Малик Said,

   Как найти истинных друзей?

3. Said,

   Приветствую,

   Мне очень приятно, что Вы ко мне обращаетесь за советом, но я не компетентен в этом вопросе. Скажу свое субъективное мнение:
   1. Советов у меня много, посмотрите другие статьи. Может что и понравится
   2. Менять общество вряд ли имеет смысл. Ищите проблему внутри. Может Вам просто кажется, что у Вас нет друзей? Однажды мне так казалось, а когда потом было тяжко, оказалось, что друзьями были те, от кого я этого не ожидал. Менять общество - это как менять постель при простуде. Ощущения новые, но простуда не проходит.
   3. Совет по поиску друзей: Доверяйте. Открывайтесь. Просто так (без ожидания взаимности). Делайте добро просто так.

   Удачи
   Евгений

4. Gulnara Said,

   Здравтсвуйте! вы советуете делать добро… но.. даже народная пословица гласит -” не делай добра, не будет зла”… я по натуре человек добрый, с недавнего времени работаю в учебном заведении.. конечно, я стараюсь всегда готовиться к занятиям, к классным часам, и на самом деле хочу, чтобы они знали данный мною материал,да и ученики в общем относятся в целом не плохо, но ведь этого не достаточно… как то заметила, что веду себя с учениками слишком по- доброму, т.е я стала для них как бы палочка-выручалочка, ведь это дети - они умеют прощупывать учителей, вот здесь моя доброта не пошла мне на пользу, теперь конечно мне придется менять тактику, но это уже другой вопрос. Хотела бы увидеть ваш комментарий..спасибо

5. Said,

   Приветствую!
   Я бы за такие пословицы строго наказывал! Все наше общество (не зависимо от страны) держиться на помощи друг другу, на умении пожертвовать чем-то ради блага остальных. Не делая добра Вы не создаете ничего, дела зло - Вы разрушаете существующее. Так что я остаюсь верен принципу, что нужно творить добро.
   Вы скорее затрагиваете тему не “делаю добро”, а “допускаю попустительство”. Это вопрос доверия, в конце концов если Вы разрешаете ученикам делать то, что им хочется, то можете и просить от них того, что Вам хочеться: внимания, концентрации на предмете, уважения. Если Вы этого не получаете, значит что-то делаете не так. Возникает одностороннее взаимодействие.
   Вам нужна взаимность. Подумайте, как это сделать. Подумайте, что Вы можете и должны были бы потребовать взамен. Есть учителя, которые ничего не дают, а только требуют. Это тоже неправильно. Таких считают “злыми скрягами”. Просто спросите детей, что они могут дать взамен на то, что Вы даете им. Например “дети, я разрешаю Вам опаздывать на уроки, что я получу взамен? Давайте это будет внимание? Вы опаздываете на 10 мин, но потом сидите тихо и слушаете. Или пусть это будет уважение. Вы опаздываете, но только по важной причине. Назовите причину! Не для меня, для других одноклассников!” Расскажите им одну историю: я был на тренинге и тренер нас попросил не опаздывать. Нас было 80 участников и на второе занятие опоздали 5. Он вывел их на сцену и спросил, почему они опоздали. Двое не успели, т.к. им ехать с пересадкой, один работал, две девочки не смогли назвать причину. Тогда он сказал: “Наш приход вовремя показывает уважение друг к другу. Представьте себе, что Вы узнали, что на этот семинар приедет президент Америки. Вы бы опоздали? Точно нет, некоторые пришли бы на час-два раньше. Потому что все знают, насколько сложно встретиться с президентом, насколько он важный и занятой человек, насколько недопустимо опоздание. Почему сейчас опоздали? Тут в зале треть людей добиралась с пересадками и не с одной. И приехали вовремя. Они уважают меня как тренера, они уважают других участников. Своим приходом позже, равно как и своими разговорами в момент занятий, Вы показываете, что они Вам не важны. Что Вам в Вашей жизни важны только Вы, а все остальные - никто. Давайте будем честными с друг другом, будьте честными сами с собой, просто скажите сейчас в микрофон правду: “Мне наплевать на Вас! Вы - никто! Меня в этой жизни интересую только я!”. Скажите и идите садитесь, мы продолжим наше занятие.”
   Больше никто ниразу не опаздывал. А тренинг шел с перерывами больше 3-х месяцев.
   Попросите уважения, предложите уважение. Кто не хочет, пусть открыто скажет, и не Вам, а всем ученикам, с которыми потом будет есть в одной столовой и играть в футбол!
   Конечно, если у Вас есть авторитет, умение себя подать и умение преподнести интереснейший материал, то дети по-другому будут Вас воспринимать. Не будут опаздывать, будут слушать.
   Отдельно хочу сказать про важность интересного материала, т.к. уважение заставит детей не шуметь, но не заставит интересоваться предметом. Это можете сделать только Вы, как учитель.
   Будьте интересны, будьте открыты, будьте авторитетны в Вашей сфере, решайте оргвопросы для детей и просите от них ответного уважения и внимания.
   Если и это не поможет - то допотопный метод кнута и пряника: власть у Вас и оценки, зачеты и экзамены в Ваших руках, а не детей. Это топорный метод, его я не советую никому. Он примитивен, но напоминает: Вы в сильной позиции, они в слабой. Они нашли способ Вас использовать, но позиция у Вас сохранилась сильная.
   Наверное совпадение, но вчера моя знакомая попросила почти такого же совета: ее не слушаются заочники ПТУ. Я посоветовал ей определить правила игры, т.е. что нужно знать на зачете. А дальше расслабиться и требовать этого, т.к. волшебное слово “зачет” в зачетки пишет она, а не ПТУ-шники. Но она молода и менее опытна, Вы сможете построить долгосрочные взаимоотношения, основанные на доверии и уважении!
   Евгений

6. евгения Said,

   Здравствуйте Евгений.Прочитала вашу статью и сразу захотелось с вами пообщаться.Я работаю парикмахером в собственной парикмахерской,у меня работают еще трое девушек,отношения переросли в приятельские,но пока это не дружба.Скажите пожалуйста как в моем случае вести себя с подчиненными,что нужно чтобы они меня уважали.спасибо.хотелось бы в скором времени увидеть ваш ответ.

7. Said,

   Привет, Евгения,
   Ваш вопрос вроде и прост и, в то же время, крайне сложен. Авторитет и уважение – это сложные поняти и дать простой ответ не получится. Я дам всего два совета, правда очень емких:
   1. Авторитетом пользуются люди, которые в глазах других чем-то сильно выдаются. Ваш жизненный опыт, достижения, способ мышления и многое другое. Посмотрите, что вызывает наибольший отклик у подчиненных. Это и развивайте.
   a. Вы организовали парикмахерскую, а значит, в отличие от них, Вы смелый и решительный предприниматель, Вы не боитесь рисковать. Это уже отличие. Иначе любая из подчиненных открыла бы свое дело.
   b. Вы долго в этом бизнесе? Если да – то у Вас преимущество, Вы больше знаете и можете на одних только «бизнес-байках» выигрывать.
   c. Вы умеет хорошо готовить? У Вас успешне дети? Вы опытный водитель? Вы читаете нетривиальные книги? Вы имеете высшее образование? Вы разбираетесь в… Чтобы быть авторитетным руководителем Вам нужно быть специалистом в чем-то, настоящим специалистом.
   d. Вам также нужно уметь работать и общаться с подчиненными. Это приходит только с опытом. Если у Вас нет времени и желания долго и скрупулезно зарабатывать свой опыт – попроситесь к другим руководителям (в идеале парикмахерских, но сойдут и любые другие) провести несколько дней с ними. Попросите разрешения сопровождать их, поприсутствовать на собраниях, побыть денек-другой в офисе. Впитывайте в себя то, как они управляют, как решают проблемы, как общаются.
   e. Разработайте систему показателей и жестко наказывайте за невыполнение и щедро награждайте за выполнение. Это примитивный совет, основанный на формальной власти. Я такое не люблю, но часто это работает.

   2. Вам необходимо понять концепцию ценностей. У меня три статьи на эту тему на блоге. Может быть Вам подойдет. Дело в том, что у Вас не только проблема с авторитетом. Часто проблема глубже – она в ценностях или том, что для Вас важно. Вы хотите построить бизнес и чтобы этот бизенс был «комфортным» для людей в нем работающих. Я это ценю. Многие не ценят и Вы это поймете, как только попробуете провести пару дней в других фирмах/парикмахерских. Многие руководители считают, что подавление и дискомфорт – обязательные условия работы в фирме. Это я не ценю, хоть это тоже будет работать! Поймите, что то, чего Вы хотите, не совпадает с тем, чего хотят Ваши подчиненные. Особенно в парикмахерских (у меня несколько знакомых в этом бизнесе, это капец!). Подчиненные часто хотят или просто зарабатывать копейку (никчему не стремясь, так в дополнение к ЗП мужа) и/или наработать базу клиентов и потом стричь на дому (кинув хозяина) и/или вырасти и перерасти (в перспективе открыв свое дело). Есть и другие варианты, выше перечислены те, с которыми я чаще всего сталкивался.
   a. Вам нужно понять, каковы ценности каждого сотрудника, что для каждого важно. Это можно и спросить и понять по высказываниям в повседневной жизни. Послушайте что и как говорят подчиненные.
   b. Что важно для Вас, к чему Вы стремитесь? Каким Вы видите Ваше дело в будущем (это называется «Видение» в бизнес-лексиконе, посмотрите статьи в инете, там много интересного)? Какие люди для этого нужны? Последний пункт сложный, т.к. Вам придется или долго искать нужных людей, как поступают самые сильные компании; или подстроить бизнес-модель под существующие реалии и изменить свое видение, как поступают многие более слабые компании.
   На Вашем месте я бы превращал слабые стороны в преимущества: если парикмахеры заранее «мажут салом лыжи», то сказать, чот «моя бизнес-модель: парикмахер работает только год! Вы учитесь, развиваетесь и, если развитие успешно, я повышаю Вам ЗП на 30% и ставлю новые задачи. Иначе – стригите на дому! Через год мы решаем продлять контракт или нет.» Если Вам нравится работать с амбициозными, то заявляете так: «Вы работаете, развиваетесь и учитесь у меня. За год я покажу Вам как наработать клиенсткую базу, как вести бухгалтерию, как составить договор аренды и сделать ремонт. Вы помагаете мне изо всех сил и через год Вы или уходите строить свой бизнес, или остаетесь и мы развиваем нашу парикмахерскую. Можем открыть филиал и Вы будете руководителем на партнерских условиях». Вероятно, это звучит странно, но поймите, что я с этим бизнесом сталкивался лишь «постольку поскольку». Идея, думаю, ясна – собрать коллектив на общих ценностях и дать людям то, чего они хотят. Ведь если Вы хотите, чтоб Вас слушали – наймите «кротких, несчастных и замученных жизнью». Но тогда не лелейте планы по росту, развитию и «правильному» отношению со стороны сотрудников. Ищите таких, которым с Вами по пути. Тогда они просто пойдут за (или с) Вами. Если они хотят тихой жизни, а Вы им предлагаете рост, или если они хотят роста, а Вы им предлагаете тихую жизнь, то даже мегаопыт и мегазнания Вам не помогут.
   Вот статьи по ценностям, рекомендую освоить это ОЧЕНЬ хорошо!
   
   
   
   Удачи,
   Евгений

8. евгения Said,

   Спасибо огромное что ответили.Очень повествовательно.Считаю,что вы заложили начало в мои дальнейшие старания.Буду пробовать,попытаюсь понять какие ценности у девочек.Обязательно зайду по ссылкам.Еще раз спасибо.

9. Анна Said,

   Спасибо! Очень пригодится совет про бизнес-тренера и опоздания. Прочитала с большим интересом!

10. Вероника Said,

    Добрый день! Я работаю в гостинице горничной уже 7 лет, и в этом году руководство меня назначило управляющей персоналом. Нас 8 человек и я за исключением одного со всеми дружу. подскажите как мне разделить дружбу с должностью, ведь они меня все знают за очень добрую и всем помогающую. спасибо!

11. Said,

    Привет, Вероника,

    сразу предупреждаю, советы дело такое - совет может быть хорошим, но применим только для конкретной ситуации.

    Итак, я посоветую две вещи:
    1. Был такой антрополог Алан Фиске (Alan Fiske). Он предположил, что все взаимоотношения людей можно описать четырьмя моделями:
    Communal Sharing - это подобие первобытно-общинного строя, когда каждый делает то, что может и умеет. Собственность общая, работа общая. Сейчас хорошим примером таких взаимоотношений является семья, где вещи принадлежат всем одновременно и где все работают как могут.

    Authortiy Ranking - это более поздие общества, где есть лидер (вождь, руководитель). Здесь работа распределяется руководителем, каждый отвечает за свою функцию. У руководителя больше прав, но и больше ответственности. Например за людей, которыми он руководит. Сейчас примером таких взаимоотношений могут служить армия или компания с жесткой иерархией.

    Equality Matching - равносильный обмен. Собственность у каждого своя и каждый выполняет работу, в которой он лучше. Но действует принцип взаимности. Если я что-то дал Тебе, дай мне что-то подобное взамен. Если я выполнил какую-то работу, то и Ты выполни что-то равноценное по силам или времени. Такие взаимоотношения часто между коллегами и знакомыми.

    Market Pricing - это современный эквивалент рыночных отношений. Всё переводится в стоимость, деньги и сравнивается. Если я Тебе дал что-то ценой 5 евро, то и Ты мне дай на 5 евро. Если я выполнил работу на 10 евро, то или заплати 10 евро, или возмести таким же. ОТ предыдущего пункта отличается точностью измерения и более четким разграничением собственности и работы.
    Это я все рассказываю, так как у Вас может быть конфликт из-за смены модели. На самом деле, конфликт может быть только если Вы не поймете подоплеку этого процесса.
    Оговорюсь:
    а. мы пользуемся ВСЕМИ этими моделями и постоянно перепрыгиваем из одной в другую/ В семье у нас Communal Sharing, на работе Market Pricing, с коллегой одним - Equality Matching, с другим Communal Sharing.
    б. В любых отношениях Вы можете пользоваться любой моделью. Вы можете быть друзьями с подчиненными (Communal Sharing) и можете платить своим детям за каждую пятерку и вынесенное ведро с мусором (Market Pricing).
    А где конфликт, спросите Вы и в чем же проблема Вашего назначения на должность? Проблема в:

    а. Смене модели.
    б. Смешении моделей.

    Смена модели - Вы можете решить (продиктовано это Вашим желанием, должностной инструкцией или пожеланием директора) сменить модель взаимоотношений. Тогда привычные взаимосвязи рухнут и их нужно будет настраивать. То, что было общим, станет собственностью каждого отдельного человека. Там, где у Вас было моральное обязательство выслушивать (Вы же были друзьями, то есть Communal Sharing или Equality Matching), теперь его не станет. Будет недопонимание и перестройка.
    Смешение моделей - еще хуже. Модели хороши тем, что они устоялись и все работает слаженно. Но нельзя жить в модели рыночных отношений и требовать бесплатного выполнения дополнительной работы под эгидой “я теперь руководитель, ты обязан”. В лучшем случае все перейдет в одну из четырех моделей, в худшем “уйдут Вас с работы”, так как “не сошлись с коллективом.
    2. (я же говорил, что у меня два совета ). подумайте об этом? почитайте оригинал статьи, а потом поговорите с Вашими коллегами. Объясните, как выглядит ситуация для Вас (с Вас ведь будут спрашивать результат и Вам этот результат нужно откуда-то брать) и расскажите, как Вы видите Ваши взаимоотношения. Спросите, чего хочет народ - жесткой руки (то есть Вы берете ответственность, но и спрашиваете соответственно) или демократического лидера (все работают как могут и Вы со всеми в хороших отношениях). Можете предложить любую модель взаимоотношений.

    Подготовьтесь, продумайте все варианты, “проживите” в уме каждую модель. Поговорите с людьми или просто внедрите ту модель, которую решите. Доверяйте людям, доверяйте своим чувствам, и у Вас все получится.

    PS. Оригинал статьи: A. P. Fiske. The Four Elementary Forms of Sociality: Framework for a Unified Theory of Social Relations. Psychological Review, 99, 689-723, 1992. Здесь: (http://www.sscnet.ucla.edu/anthro/faculty/fiske/pubs/Fiske_Four_Elementary_Forms_Sociality_1992.pdf)

    PPS. Если Вы хотите поговорить и еще что-то спросить, то можете или писать в комментариях, или связаться со мной в скайпе. Денег не возьму Пишите на e.bogodistov(песик)сайт

12. Said,

    [...] интересный вопрос в комментарии к моему посту “Как завоевать авторитет у подчиненных“. Я написал большой ответ, который, как мне кажется, [...]

13. Александра Said,

    Здравствуйте. Подскажите мне как быть! Мои подчиненные друзья! Я выбилась в лидеры потому что проявляла инициативу, сейчас они не воспринимают меня всерьез

14. Said,

    Привет,
    Это сложный вопрос. Ваши слабые места - инициатива и честолюбие. Инициативных не всегда любят. Инициатива наказуема…выполнением! Теперь у Вас есть шанс достигать лучших результатов, так как Вашу ининциативу заметили и дали власть. С другой стороны власть эта - иллюзорная. Если Ваши друзья раньше не поддерживали Вашу инициативу, то теперь будут ее просто саботировать. Для них Вы теперь - “выскочка”. Я предполагаю, что в этом проявляется зависть - Вы показали, что можете своей инициативой достигать реальных карьерных результатов. Чтобы утвердиться в собственной правоте, им придется потопить Вас. По крайней мере узнаете, кто у Вас действительно друзья - кто поддержит, а кто потопит

    Теперь по делу. В очередной раз оговорюсь, что все советы индивидуальны, и что-то может не заработать, что-то Вы поймете так, как хочется, и примените так, как сможется
    Есть два варианта к этому подойти:
    1. Авторитарно. У Вас есть власть, а значит Вы можете наказать: вставить пистон, лишить премии, наложить штраф. Вас перестанут любить и начнут ненавидеть открыто. Даже друзья этого не поймут.
    2. Демократично. Поговорите с друзьями, объясните ситуацию, честно признайтесь, что хотели стать руководителем и что это тешит самолюбие. Но и скажите, что результат нужно достигать, и спросите, кто что предложит. Объясните, что хотите поступать справедливо и постарайтесь поступать справедливо - без жалости, но и без злости. Объясняйте свои решения, просите говорить критику в глаза. Сильно критикуют улыбайтесь и говорите, что “спасибо, буду работать над сказанным”.

    Вам нужен авторитет, и если у Вас его до сих пор не было, то трудно будет его быстро создать. Но просто начинайте. Развивайтесь, думайте на много шагов вперед, думайте о чувствах других; реагируйте, а не плывите по течению.
    Правильнее сказать - Вам нужен не авторитет, а “легитимизировать” себя среди подчиненных, то есть Вам нужно, чтоб они признали Вашу власть. Подумайте, как этого достичь. Если бы не Вы стали руководителем, а кто-то другой, что бы заставило людей признать власть? Мне помогало просто игнорировать часть критики и достигать реальных результатов. Результатом можно утереть нос любому критикану А без результата Вам утрут нос с легкостью. Так что трудитесь не покладая рук!

    А вообще-то Вы на правильном пути: Вы читаете про это (раз уж зашли на мой сайт) и не боитесь попросить совета, что еще важнее! Продолжайте в том жу духе - читайте, развивайтесь и просите совета. Можете у своего начальства (почему бы и нет? только аккуратно, чтоб не показать свою слабость для руководства и подчиненных), а лучше у других знакомых руководителей! Вам всегда помогут.

    И помните: если Ваши новые подчиненные были Вам близки, то Вы знаете про них более чем достаточно, чтобы управлять. Ниодин (!) внешний руководитель не знает личных проблем, переживаний, целей, и прочего. У Вас самый большой козырь в игре. Воспользуйтесь им с умом!

    Удачи,
    Евгений

15. Александра Said,

    Спасибо огромное. Но у меня поменялся руководитель(мой непосредственный ушла в декрет) теперь пришел новый лидер, который говорит что он принял решение(после общения с моими сотрудниками) что я не эффективный руководитель. Что делать в такой ситуации? Я не считаю себя таковой, но он принял решение меня понизить, аргументируя это тем что два месяца подряд у меня плохие показатели кпе и я не работаю с сотрудниками!

16. Said,

    Александра, я не могу помочь разобраться со всеми проблемами
    Поэтому коротко:
    1. Вы упустили время. Нужно было суетится, когда сотрудники еще не поговорили и не “наговорили”. В данный момент нужно попытаться удержаться. Тут дело не в стратегии, а в тактике.
    2. Если он уже принял решение, то нужно или уходить с работы (скажем прямо, ни мотивации, ни радости, ни дружбы там уже не найти), либо пытаться продавить свое положение и уговорить его Вас оставить и дать еще шанс.
    3. Спросите у этого руководителя лучше совета. “Просить совета” всегда льстит, плюс получите ценную информацию - как он видит решение проблемы. И решите проблему, применив совет.
    4. Вы не думаете, что Ваш новый руководитель Вас просто недолюбливает? Он мог дать Вам время, поговорить с Вами, а не с сотрудниками, поддержать, а не понижать… Выглядит так, что он и рад своему решению, а Ваши умения тут непричем.

    Александра, берите себя в руки, идите к консультанту/знакомому менеджеру, решайте свои проблемы. Без паники, спокойно, уверенно!

    Желаю Вам удачи!
    Евгений

17. Татьяна Said,

    Как быть,если я открываю свое дело и хочу нанять друзей,как мне потом к ним относиться?

18. Said,

    Татьяна, вопрос сложный, так как Ваши взаимоотношения с друзьями изменяться после такого решения. Почитайте мой ответ Веронике (выше), чтобы понять, что именно я имею ввиду. Если у Вас дружеская (равноправная, equality matching) модель взаимоотношений, то она измениться на рыночную (market pricing). Лучшее, что можно в такой ситуации сделать - это открыто все обсудить и предложить механизмы решения проблем, а такие обязательно будут. В первую очередь обсудите, что делать, если возникнет неудовлетворенность. Ваши друщья, а в будущем коллеги, должны знать, о чем с Вами можно говорить (что Вас не обидит, что не будет воспринято, как нападки на Ваш авторитет, и т.п.) Во вторую очередь поговорите о том, стоит ли сохранять дружеские отношения. Ваши друзья должны высказаться и взять на себя ответственность за (не)сохранение дружбы. Возможно Вы сможете договориться о разделении общения на два типа, например, в гостях не говорим о работе, на работе не говорим о домашних делах. Посмотрите, что предложат Вам друзья.
    Думаю, не стоит бояться делать бизнес с друзьями. В конце концов решение делать с ними бизнес связано с доверием - Вы их знаете и это дает Вам уверенность в них. Есть много фирм, где сотрдуники дружат и все проходит гладко. Но стоит помнить и о том, что многое изменится. И стоит не только об этом помнить, но и открыто это коммуницировать. Ваши друзья должны это также хорошо понимать как и Вы.
    Попросите разделять работу и дружбу и предупредите, что Ваша новая роль позволит Вам иногда повышать голос, требовать, увольнять, но и заботиться и помагать. Можете сказать, что это будет “игра” - на работе играем в работу, дома будем друзьями. Избегайте любых попыток “дружественного” решения деловой ситации или “делового” решени дружественной. Это правил игры и они должны соблюдаться.
    Думаю у Вас все получится!
    Евгений

19. Marika Said,

    Здравствуйте. Два месяца назад сменила работу ушла с замов гл.бухгалтера,а пришла в другую фирму гл.бухгалтером и это случилось в начале декабря, если кто понимает меня конец финансового года это просто сумашедшее время. Но не об этом, дело в том, что пока я была занята и разбиралась, сложилось отношение к ко мне, которое мне не нравится. Короче говоря даже секретарь называет меня по имени и иногда может позволить себе не выполнять мои поручения, хотя с прямыми подчиненными бухгалтерами сложились демократичные отношения и они меня слушают. Как мне поставить мой авторитет, так как в начальне в силу своей мягкости непоставила все точки над i, а теперь складывается ситуация, что меня не совсем воспринимают как начальника, хотя старалась всех выслушать и помочь в работе и решить проблему каждому сотруднику. Подскажите как завоевать авторитет, показать, что я главная.Дома все ходят по струнке, а на работе так не могу.

20. Said,

    Приветствую, Marika,
    Действительно жаль, что у Вас не было возможности сразу организовать все так, как нужно. Один мой знакомый профессор, а ранее испольнительный директор в одной крупной немецкой компании, рассказал, как он приступил к должности директора. Он сразу сказал, что полгода будет только наблюдать за процессами. В результате, он успел разобраться в ситуации и начал все организовывать, систематично и так, как хотелось ему. И от него никто ничего не ожидал, так ка кон открыто заявил, что ждать нечего.
    Сразу начинать активно работать было бы ошибкой. В принципе Ваш пример иллюстрирует почему
    - Вы взвалили на себя работу, вероятно и ту, которую могли бы делегировать, но не знали, так как были новенькой на этой работе.
    - Вы выглядели уставшей и измученной, что явно позволило многим в компании относиться к Вам как к “слабой” (хоть, как Вы заметили, непосредственное окружение это и оценило, речь сейчас о других сотрудниках).
    - Далее сформировалась работающая система восприятия, где Вам было уготовано определенное место, и за счет социальных ожиданий Вы были вынуждены себя вести соответственно.

    Ваша задача сейчас - изменить систему. Это со временем становится все более сложным и дорогим процессом (в плане сил и энергии, а не денег). У вас есть два пути - короткий, но непресказуемый, и медленный, но взвешенный.

    1. Быстрый - собрать всех (ключевых) сотрудников, объяснить положение вещей, высказать все возражения. Самое сложное - потом следовать высказанному, то есть если кто-то ослушается распоряжения - выговор или увольнение. Здесь будут важны первые дни и способность удержать дело в новом русле. Сколько у Вас ушло времени на то, чтобы Вас начали неправильно воспринимать? Вот примерно столько же нужно будет гнуть новую линию, пока не сложится новая система восприятия.

    2. Медленный - это рассмотреть схемы, понять кто с кем взаимодействует, найти слабые и сильные звенья, выстроить граммотную политику и придумать детальный план на полгода (примерно). Это кропотливый, но хороший процесс. В отличие от “быстрого” способа, Вы можете им хорошо управлять и менять направление, особо не рискуя. Ведь в “быстром” случае Вы не знаете, к чему это все приведет: не прогнете под себя коллектив - Вас вообще перестанут уважать; перегнете палку - Вас будут ненавидеть; плюс могут вскрыться новые проблемы и на них нужно будет быстро реагировать (а быстрое решение далеко не всегда бывает правильным).

    Молодой специалист, получая руководящий пост, сталкивается с массой проблем. Главная из них - недостаток авторитета. А ежели в подчинение к "молодому и перспективному" попадают люди намного старше него, ситуация усугубляется. Так как же начальнику завоевать уважение у старожилов компании и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.

    Руководитель финансового департамента производственного предприятия Михаил Петренко однажды чуть не ушел с руководящего поста, потому что не мог найти общий язык с подчиненными намного старше него.

    "Это случилось в конце 90-х, мне тогда было чуть больше 30 лет. Я уже добился кое-каких успехов и получил предложение возглавить финансовый отдел одного завода", - вспоминает г-н Петренко. Коллектив состоял из четырех человек, все они были старше начальника минимум на 15 лет и работали на заводе почти всю свою жизнь.

    Естественно, подчиненные восприняли новое руководство насторожено. Главной проблемой стало неприятие новых методов работы, ведь задачей Михаила была компьютеризация рабочего процесса.

    Сотрудники игнорировали компьютеры и продолжали составлять отчеты в бумажной форме. А Михаилу приходилось самостоятельно вводить данные в программу. При этом коллектив, казалось, пытался вставлять палки в колеса начальнику отдела.

    Через три месяца упорного противостояния молодой начальник сдался и отправился писать заявление. Директор выслушал Михаила, но бумагу не подписал. Вместо этого он поставил сотрудникам финансового отдела жесткое условие - либо они выполняют все требования начальника, либо увольняются "по собственному желанию".

    Некоторые действительно ушли - их места заняли молодые сотрудники. Оставшиеся старожилы научились работать на компьютере и смирились с положением вещей.

    Пример Михаила весьма типичен. Ведь основной проблемой молодого руководителя является недостаток авторитета, особенно у подчиненных старше него.

    Бизнес-консультант Core Business School, эксперт по развитию управленческих компетенций Татьяна Громова считает, что избежать этого можно, проведя правильную презентацию молодого руководителя. "Оптимальным является вариант, когда нового руководителя представляет его подчиненным начальник более высокого уровня, кратко излагая его сильные стороны как руководителя и специалиста", - говорит она. Тем самым, объясняет г-жа Громова, вышестоящее руководство словно передает молодому начальнику часть своего авторитета. Кроме того, сотрудники получают объяснение, почему назначен именно этот человек.

    Если бы директор сразу правильно представил сотрудникам их нового начальника, возможно, сложную ситуацию можно было предупредить. А Михаил не "ябедничал" бы ему на подчиненных.

    Без суеты

    Руководитель отдела сбыта предприятия легкой промышленности Валерия Тернопольская была представлена сотрудникам по всем правилам. Руководство возлагало на нее большие надежды. Продукция предприятия - постельное белье - не пользовалась большим спросом, и Валерии предстояло разработать новую концепцию продвижения товара и наладить каналы сбыта.

    "Подчиненные смотрят на меня как на сумасбродку. Тормозят все мои проекты и постоянно находят отговорки, чтобы не выполнять поручения", - возмущается Валерия.

    Классической ошибкой молодых руководителей является то, что они начинают суетиться, имитировать бурную управленческую деятельность и оценивать состояние дел без глубокого изучения ситуации, считает Татьяна Громова. Что, естественно, раздражает подчиненных, особенно если те имеют больше профессионального опыта.

    "Главное - не спешить, быть последовательным и обязательным, принимать обоснованные управленческие решения и быть готовым к диалогу с сотрудниками", - говорит бизнес-консультант.

    Другой аспект проблемы - неприятие старшим поколением новых методов работы, с которым столкнулся Михаил. Ни для кого не секрет, что если человек привык делать нечто так, а не иначе, переучить его сложно.

    Чтобы сотрудники старшего возраста восприняли идеи молодого руководителя всерьез, внедрять новшества следует постепенно, аргументируя каждый шаг. Это уже политика, то есть искусство.

    Яйца курицу не учат

    Главный бухгалтер сети супермаркетов Галина Середа долго завоевывала авторитет подчиненных. "У меня в отделе был бухгалтер намного старше меня. Она - профессионал, я ее очень уважаю. Но отношения у нас не сложились", - рассказывает девушка.

    Бухгалтер считала, что Галина получила свою должность незаслуженно и всячески акцентировала на своем богатом профессиональном опыте. "Она постоянно со мной спорила, все пыталась делать наперекор", - сетует Галина.

    Так продолжалось до тех пор, пока строптивая подчиненная не допустила серьезный промах, из-за чего компания потеряла крупную сумму денег. "Эта ситуация значительно облегчила мне жизнь. После нее моя противница успокоилась и перестала трепать мне нервы, возможно, она чувствовала себя виноватой", - рассказывает г-жа Середа. А через год бухгалтер и вовсе решила уволиться.

    Действительно, сотрудникам старшего поколения очень сложно принимать советы и наставления руководителя, который младше их на десятки лет, особенно если они амбициозны. Играет уязвленное самолюбие - "почему эта пигалица, а не я?!"

    Директор департамента личных видов страхования СК Allianz Оксана Руденко не видит большой проблемы в управлении теми, кто старше нее. Когда она устроилась на предыдущее место работы, во вверенном ей коллективе было немало сотрудников в возрасте. И многие из прежнего коллектива даже перешли за ней в СК Allianz.

    Секрет успеха, считает г-жа Руденко, заключается в уважении к профессионализму старожилов. Ни в коем случае нельзя говорить "Вы этого не знаете" или категорично отстаивать свою точку зрения.

    "В некоторых случаях, если риск небольшой, я готова пойти навстречу коллеге, хотя уверена, что его решение не оптимально. А когда ситуация начнет развиваться по моему сценарию, он сам поймет, что я была права", - делится опытом директор департамента.

    Уважать - не значит бояться

    Некоторым людям психологически некомфортно руководить сотрудниками старше них. Начальник отдела розничных продуктов коммерческого банка Сергей Мельник (27 лет) настолько уважительно относится к своим немолодым подчиненным, что они из него веревки вьют.

    "У меня в отделе есть женщина, которой уже за 50. Она часто отпрашивается с работы, отдает мне отчеты с кучей ошибок, а я ничего не могу ей возразить. Мне неудобно", - жалуется Сергей. Кроме того, сотрудница позволяет себе называть начальника Сереженька:), в то время как для остальных подчиненных он давно Сергей Викторович.

    В таких ситуациях необходимо разделить желания получить профессиональное и личностное уважение, говорит менеджер по развитию и подбору персонала группы предприятий ВВН Украина Анна Улитич.

    Руководитель имеет полное моральное право обратить внимание подчиненного на совершенные ошибки и заставить переделать отчет. Но критика должна быть аргументированной и высказываться в мягкой вежливой форме.

    "Вы можете быть умнее, образованнее и "подкованнее" в современном бизнесе, чем ваши старшие коллеги. Но при этом не забывайте, что они старше!", - предупреждает г-жа Улитич.

    Некоторые молодые управленцы впадают в другую крайность - начинают сразу демонстрировать наличие рычагов власти. "Это тоже неправильно. Политика "я начальник, значит, все будет по-моему" - заведомо проигрышная. Такой подход настроит против руководителя любого подчиненного, независимо от возраста", - предупреждает психолог Ольга Антоненко.

    Озимое поколение

    Руководители "молодеют" с каждым годом, и уже не редкость, когда начальнический пост занимают в 24-25 лет. При этом возраст подчиненных может быть 40, а то и 50 лет.

    Эти люди начинали свою карьеру еще в советское время, когда представления, например, о конкуренции или финансовом учете были совсем другими. Безусловно, старожилы имеют неоценимый опыт в своей сфере. Однако именно молодые специалисты хорошо понимают важность маркетинга, особенностей международных стандартов учета и так далее.

    То есть молодежь и люди в возрасте мыслят по-разному. Поэтому справляться со "стариками" бывает нелегко: у них свое виденье решения рабочих проблем, они не любят нововведений и, что абсолютно понятно, их задевает сам факт подчинения тому, кто младше их по возрасту.

    Но если молодой руководитель выберет правильную тактику поведения, ему удастся не только завоевать авторитет, но и заручиться поддержкой профессионалов.

    ИТОГО: Найти общий язык с подчиненными, которые старше по возрасту, молодому руководителю поможет высказанное вслух уважение к их профессиональному опыту. А заработать авторитет удастся со временем, когда управленческие успехи станут очевидны.

    13.03.2016 03:32

    Вспомните людей, под руководством которых Вам довелось работать. Вероятно, среди них встречались яркие и активные, с ними организация добивалась успехов. Однако наверняка были и другие - с которыми общение было в тягость и работа шла из рук вон плохо. Так почему же одним удается получить признание, а другим нет? Каковы пути и способы завоевания авторитета или власти? Я сознательно использую слова «авторитет» и «власть» как синонимы. Дело в том, что руководителю важно не столько пользоваться уважением подчиненных (иметь авторитет), сколько добиваться, чтобы его слушались, ему подчинялись. Иными словами, важно иметь деятельный авторитет - власть.

    Власть - это всегда принуждение, и, раз уж мы говорим о коллективе, власть - это способность побудить группу людей сделать то, что они не сделали бы по собственной инициативему почину. Изначально право распоряжаться самим собой принадлежит каждому человеку, и он при каких-то обстоятельствах или на каких-то условиях готов передать это право руководителю, то есть Вам. Однако надо понимать, что он может как дать Вам такое право, так и лишить Вас его - последнее будет означать, что Ваша власть над этим человеком закончилась.

    Пять источников власти

    Почему человек готов передать другому право распоряжаться собой? Что служит основанием для власти одного человека над другим? Есть пять причин, назовем их источниками власти.

    Источник 1. Правовая власть

    Эта власть основана на Ваших должностных полномочиях и служебном положении. В любой компании есть иерархия: лица, занимающие высокое положение, обладают властью над теми, кто работает на более низких должностях. Вы, как руководитель, вполне обоснованно ожидаете, что работник будет аккуратно выполнять должностные обязанности, однако на практике все получается иначе. Ведь важно не то, как сформулированы права и обязанности в приказе (или инструкции), а что сотрудники под ними понимают. Уверен, их восприятие ощутимо отличается от Вашего. Если при завоевании авторитета Вы будете опираться лишь на правовую власть, можно столкнуться с так называемой итальянской забастовкой (люди будут исполнять обязанности формально, без вовлеченности в работу). Следовательно, важно не просто сослаться на некую инструкцию, а добиться того, чтобы работники понимали ее смысл. Именно поэтому надо привлекать сотрудников к составлению внутренних нормативных документов.

    Источник 2. Поощрительная власть

    Эта власть основана на вознаграждении. Между Вами и подчиненными заключается гласный (или негласный) договор о своеобразном обмене: Вы мне подчиняетесь, а я вас поощряю. Важно, что вознаграждение в глазах работника должно выглядеть ценным. Например, Вы можете расценивать назначение на новую должность как вознаграждение, а подчиненный увидит в этом обременительную обязанность и дополнительную ответственность. Чем значимее для сотрудника вознаграждение, тем выше его степень подчинения. Бывает, что руководитель определенного уровня не имеет ресурсов для поощрения (например, мастер не в силах решить вопрос о повышении зарплаты), тем не менее, пока окружающие считают, что он может «замолвить словечко» перед вышестоящим начальством, он будет обладать поощрительной властью. Бывает и так: Генеральный Директор не дает руководителю инструментов для поощрения, и тогда тот начинает искать собственные - например, в качестве поощрения дает сотруднику отгул или отпускает его с работы пораньше. Тогда этот нелегальный отгул будет носить партизанский характер и не станет мотивирующим фактором, а значит, сделает систему менее управляемой.

    Источник 3. Принудительная власть

    Основа такой власти - страх. Руководитель может давить на сотрудника, например угрожая снизить ему зарплату, лишить премии, уволить. Хотя наказание может обеспечить должное поведение персонала, все же подобный тип власти слабо стимулирует производительную деятельность. Главная проблема в том, что, если руководитель начинает злоупотреблять угрозами (нередкая для России ситуация), востребованные работники уходят из компании. Остаются те, кому идти некуда, - они приспосабливаются, тратя энергию не на работу, а на соответствие формальным требованиям. Надо ли говорить, что качественный уровень персонала снижается и эффективность труда падает? К сожалению, в российской управленческой практике стремление именно к этому типу власти очень распространено (см. Как Вы яхту назовете… или Почему дети били клоуна), и руководители безотчетно умножают числонегативных тенденций в коллективе. Например, сотрудник, который боится грозного начальника, может дать ему недостоверную, приукрашенную информацию. Более того, специальные исследования (да и житейские наблюдения) показывают, что наказание провоцирует агрессию или чувство неуверенности, незащищенности; его последствия - неспособность управлять ситуацией, так называемый эффект туннельного восприятия (мысли человека сосредоточены только на источнике страха, и это существенно ограничивает выбор вариантов поведения). Приведу пример. На советском заводе было строгое правило: приходить на работу в 9:00. Что делали сотрудники? Пробегали мимо проходной в назначенный час и потом полчаса сидели во внутреннем дворике, отдыхая от утреннего забега (а не работали, как надеялось руководство).

    Как Вы яхту назовете… или Почему дети били клоуна

    Однажды в трех классах младшей школы провели психологический эксперимент. В каждый принесли куклу - надувного клоуна. В первом классе учитель сказал: «Дети, вот вам клоун - играйте с ним». Во втором: «Дети, вот вам клоун, играйте с ним. Только не бейте». И наконец, в последнем произнес: «Вот вам клоун - играйте с ним, только не бейте. А кто будет бить - приду и накажу».

    Затем преподаватель уходил. Что же происходило в классах? В первом классе дети мирно играли с клоуном. Во втором - играли и били, играли и били. А вот в третьем, как только взрослый уходил, дети подкрадывались к двери, убеждались в том, что преподавателя нет, подбегали к клоуну и принимались его яростно колотить. Вам этот пример ни о чем не говорит?

    Источник 4. Компетентная (или экспертная) власть

    Такую власть обеспечивает профессиональная подготовка. Даже на низкой должности работник может обладать сильной компетентной властью (например, знающий бухгалтер - в вопросах финансового учета, а юрист - в вопросах права). Часто вновь назначенные руководители используют лишь этот тип власти. Почему это опасно? Как только начальник поделится с сотрудниками всеми сведениями (уровень их знаний станет аналогичным), руководитель потеряет над ними власть. Не надо стараться быть всезнайкой. Рекомендую ограничиться кругом вопросов, которые Вы действительно знаете лучше всех. Для Генерального Директора это прежде всего понимание тенденций рынка и вопросы стратегии.

    Источник 5. Личная (референтная) власть

    Эта власть основана на харизме руководителя, которая определяется индивидуальными чертами человека, его личностными качествами. Такому руководителю подчиняются, потому что доверяют. Управленец, имеющий референтную власть, лично привлекателен для сотрудников. Сегодня, когда дела в экономике обстоят не лучшим образом, главное, чего подчиненные ждут от руководителя, - уверенность. Харизматичный руководитель может объяснить работникам, куда движется компания и почему выбран именно этот путь.

    Как завоевать и удержать власть: железные правила для хорошего руководителя

    Власть - это не цель, а средство, необходимое для хорошей работы. Авторитет -фундамент успешного руководства. Дам несколько советов, как завоевать власть и удержать ее.

    Правило 1. Чем больше у Вашей власти точек опоры, тем она устойчивее. Люди любят делать то, что у них хорошо получается. Применительно к завоеванию авторитета это означает, что сотрудник, оказавшийся на руководящей должности, начинает (порой неосознанно) утверждать власть на том, что ему легче дается. В результате власть держится на одном-двух основаниях, а потому бывает неустойчива. Если же Вы станете опираться на правовые нормы, будете располагать ресурсами для вознаграждения ценных сотрудников, сможете действенно наказать провинившегося, покажете себя экспертом в той области, в которой руководите, - Ваша власть будет устойчива, а авторитет крепок. Важно всегда помнить, что приобретение и сохранение авторитета - не конечная, а исходная точка работы руководителя.

    Правило 2. Если Вы хотите завоевать личную власть, старайтесь оправдать ожидания подчиненных. На своих семинарах часто предлагаю руководителям назвать харизматичного лидера. Слышу имена совсем разных людей - от Петра I и Наполеона I до Маргарет Тэтчер и Стива Джобса: человек, ставший лидером для одних, совершенно не обязательно будет таковым для других. Качества, определяющие главенствующую роль председателя правления банка, совсем не обязательно позволили бы ему стать успешным руководителем научной лаборатории. Иначе говоря, успешность лидера определяют не его личностные качества сами по себе, а то, насколько они отвечают требованиям ситуации, в которой находится компания, задачам, которые решает коллектив. Хотите стать харизматичным руководителем - думайте о том, чего желают Ваши подчиненные, показывайте, что способны оправдать их ожидания.

    Правило 3. Добивайтесь, чтобы в Вашей компании постоянно что-то менялось к лучшему. Недавно на семинаре в крупном холдинге ко мне обратился только что назначенный директор одного из заводов. Он сказал, что на следующей неделе впервые приедет на предприятие в роли Генерального Директора. С чего начать работу? Мой ответ повеселил участников семинара, хотя и вызвал недоумение. Я порекомендовал покрасить проходную. Почему? Работники должны увидеть, что начались перемены и они позитивные. Сделайте так, чтобы в компании постоянно что-то менялось к лучшему, чтобы эти изменения были связаны с Вашим именем, - и Вы будете пользоваться устойчивым авторитетом у Ваших сотрудников.

    Правило 4. Постоянно анализируйте основания своей власти. Многие, даже опытные руководители забывают важную вещь: власть может как возникнуть, так и исчезнуть. Поэтому Вам важно регулярно проводить своего рода аудит Вашей власти в компании. Постарайтесь понять, на каких основаниях она держится.

    • Закреплены ли Ваши полномочия в каких-то документах?
    • Знают ли сотрудники положения этих документов? Согласны ли с ними?
    • Можете ли Вы вознаградить сотрудников и чем? Ценят ли они эти поощрения?
    • Можете ли наказать их и в каких ситуациях? Считают ли сотрудники это наказание справедливым?
    • Каких знаний не хватает Вашим сотрудникам? Как их получить и передать работникам?
    • Почему Вы считаете, что сотрудники должны Вам верить?

    Ответы на эти вопросы позволят понять, будет ли Ваша власть устойчива и долгосрочна. Но важно помнить, что власть в бизнесе - это не цель, а средство и что ею нужно правильно распорядиться.

    Говорит Генеральный Директор

    Виктория Савкина Генеральный Директор торгового дома «Компаньон», Мытищи (Московская область)

    Я какое-то время работала за границей, где руководители местных компаний, в отличие от их российских коллег, с сотрудниками разных должностей (от топ-менеджеров до уборщиц и курьеров) общаются наравне. Воспользовавшись этим опытом, я практически полностью изменила взаимоотношения с сотрудниками.

    Во-первых, стараюсь общаться с коллективом ежедневно: например, на утренних планерках интересуюсь, что было сделано за прошлый день, что нет и почему. Это держит персонал в тонусе, кроме того, сотрудники начинают чаще общаться друг с другом.

    Во-вторых, большое внимание уделяю корпоративным мероприятиям. Следуя принципу «хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает», стала организовывать для сотрудников больше выездных мероприятий, однако стараюсь, чтобы это не выливалось в обычные «посиделки на природе», а приносило пользу компании (например, провожу командообразовательные тренинги).

    В-третьих, контролирую уровень компетентности сотрудников, некоторым предлагаю пройти дополнительное обучение за счет компании. Например, у перспективного специалиста из отдела по закупкам были трудности в общении на английском языке. Я стала брать его на тематические выставки, предлагала подойти к тем или иным стендам потенциальных поставщиков и завести беседу на определенную тему по-английски, сама внимательно слушала диалог, а потом указывала ему на ошибки.

    Экспертное мнение

    Шесть советов новому директору, как обеспечить стабильность власти

    Юрий Наврузов Бизнес-тренер консалтинговой группы «НАУ», преподаватель бизнес-школы «МИМ-Киев»; кандидат технических наук, Киев

    Как только Вы получаете власть, надо ясно сформулировать свои приоритеты, чтобы смогли определиться и подчиненные. Воспользуйтесь несколькими советами.

    Совет 1. Дайте всем понять, что Вы - Генеральный Директор, а не временщик. Демонстрируйте самостоятельность и автономность. У Вас нет времени на раскачку: в роль директора следует войти быстро - и прежде всего самому увидеть себя в новом качестве. По инерции новые руководители, особенно выдвигаемые снизу, продолжают чувствовать себя исполнителями и в итоге замыкают на себя все мелкие вопросы. Они тонут в деталях, за деревьями не видя леса, а подчиненные воспринимают такого человека не как руководителя, а как временщика (временно исполняющего обязанности).

    Совет 2. Превратите недовольных сотрудников в союзников. Составьте список недовольных, однако не позволяйте им долго оставаться в этой роли, иначе Вы рискуете потерять профессионалов. Приведу пример, как можно привлечь их на Вашу сторону. В одном учебном заведении выбирали ректора. Большинство отдали голоса молодому профессору, перспективному ученому-физику. Однако немало сотрудников предпочли действующего проректора. Чтобы привлечь на свою сторону его союзников, новый руководитель назначил проректора своим первым заместителем и вместе с ним разработал программу реорганизации университета. Это объединило приверженцев и большую часть недовольных молодым ректором.

    Совет 3. Направьте усилия на удовлетворение потребностей клиентов. В то время как подчиненные могут (и должны!) меняться в зависимости от ситуации и актуальности задач, клиенты для директора - величина приоритетная и неизменная. Отсюда вывод: гарантия сохранения власти - Ваша ориентация на потребности клиентов, а не на интересы Вашего окружения.

    Совет 4. Если недовольные остались, скажите, что Вы их прощаете. Не всегда несогласных нужно увольнять. Наверняка среди них есть профессионалы, которые к тому же обладают важной информацией. Один из вариантов - заявить им: «Да, вы не со мной, я это понимаю, однако собираюсь сотрудничать и готов забыть прошлое, если это будет не в ущерб делу, которое составляет смысл и предназначение моей работы». Такое сообщение не может быть воспринято в штыки.

    Совет 5. Благодарите союзников, но делайте это дозированно. Небольшие знаки благодарности приучают подчиненных к мысли о справедливости и искренности директора.

    Совет 6. Держите подчиненных в строгости, но не переходите на личности. Кнут, вожжи, стимул, KPI - за этими и подобными словами стоит одно: страх, и, как известно, ожидание страха всегда сильнее его самого. Поэтому подобные инструменты очень эффективны в руках опытного руководителя. Однако, внушая страх, не перегибайте палку. Приведу пример. Жесткий руководитель окружил себя такими же менеджерами, полагая, что в борьбе выживет сильнейший. Но он ошибся. Желая нагнать страх на самого неуступчивого - коммерческого директора, он перешел на личность, наказывал его прилюдно, без всяких оснований лишил бонуса. В итоге коммерческий директор подготовил пару крупных заказов, замкнул клиентов на себя, предложил надежным помощникам войти в команду - и ушел к конкуренту. За ним потянулись и другие сотрудники.

    Резюме. Помните, менеджмент - это искусство получить нужный Вам результат чужими усилиями. Хотите удержаться в руководящем кресле - сделайте все возможное (и даже больше) для удовлетворения потребностей клиентов и своего коллектива. Покушения на власть руководителя пресекайте решительно, как лев, и хитро, как лиса. Все средства хороши, ведь победителей не судят.

    Говорит Генеральный Директор

    Анета Шильникова Генеральный Директор компании «Еватекс», Санкт-Петербург

    Расставайтесь с теми, кто подрывает Ваш авторитет. В компании всегда найдутся сотрудники, которые будут оспаривать Ваши решения. Таких людей я рекомендую увольнять сразу, какими бы успешными они ни были. Иначе они будут мешать развитию и укреплению Вашего авторитета. У меня был подобный опыт. Однажды я взяла на работу знакомую, это был очень сильный и грамотный специалист. Со временем стала замечать, что она начала противопоставлять себя мне. В частности, пыталась создать какую-то коалицию, регулярно обсуждала мои распоряжения. Я пыталась и не обращать на это внимания, и поговорить с ней по-хорошему, однако сплетни и пересуды продолжались. У меня стало портиться настроение, я поняла, что больше не хочу тратить на это силы, - и предложила ей написать заявление об уходе.

    Интересуйтесь, чем живут Ваши сотрудники. Вам следует знать об этом хотя бы в общих чертах. Старайтесь запоминать их имена, какие-то детали личной жизни. Время от времени я спрашиваю директора по персоналу, как обстоят дела, что у работников новенького. Когда выхожу в цех, общаюсь с людьми. У тех, кого хорошо знаю, могу спросить, например, про внучку, у беременной сотрудницы поинтересоваться состоянием здоровья. Наверное, такой подход в большей степени характеризует женщину-руководителя. Я вообще сторонник дружелюбной, домашней обстановки в коллективе. По опыту знаю, что людям это нравится, они благодарны за такое отношение. И это важно: ведь мы проводим друг с другом на работе очень много времени.